Analisis Kebutuhan Pegawai PT Garuda Medan

ANALISA JUMLAH KEBUTUHAN PEGAWAI BERDASARKAN PENGUKURAN
BEBAN KERJA PADA PT. GARUDA INDONESIA CABANG MEDAN
TESIS
Oleh:
ACHMAD ALLAM RAFLI

187007060
MAGISTER MANAJEMEN
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2020
Universitas Sumatera Utara

Telah diuji pada
Tanggal: 30 Juli 2020
PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE
Anggota : 1. Dr. Yeni Absah, SE, MSi
2. Prof. Dr. Isfenti Sadalia, ME
3. Dr. Ir. Nazaruddin, MT
4. Dr. dr. Linda T Maas, MPH

LEMBAR PERNYATAAN
Judul Tesis
“ANALISA JUMLAH KEBUTUHAN PEGAWAI BERDASARKAN PENGKURAN
BEBAN KERJA PADA PT GARUDA INDONESIA CABANG MEDAN”
Dengan ini penulis menyatakan tesis ini disusun dan diajukan sebagai syarat untuk
memperoleh gelar Magister Manajemen dalam Program Studi Magister Manajemen pada
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara adalah benar merupakan hasil karya
penulis sendiri.
Adapun pengutipan yang penulis lakukan pada bagian-bagian tertentu dari hasil karya
orang lain dalam penulisan tesis ini telah penulis cantumkan sumbernya secara jelas dengan
norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.
Apabila dikemudian hari ternyata ditemukan sebagian atau keseluruhan tesis ini
bukan hasil karya penulis sendiri atau adanya plagiat dalam bagian-bagian tertentu, penulis
bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Medan, 30 Juli 2020

Penulis,
ACHMAD ALLAM RAFLI

DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I. Data Pribadi
a. Nama (Lengkap dengan gelar) : Achmad Allam Rafli, B.IT
b. NIM : 187007060
c. Tempat, Tangal Lahir : Palembang, 7 Juni 1988
d. Jenis Kelamin : Laki-Laki
e. Alamat : Taman Alamanda Indah Blok D No.34A
f. No. HP : 0852-68949092
g. Email : allam.rafli@gmail.com
II. Riwayat Pendidikan Formal
1994-2000 SD Negeri 2 Palembang
2000-2003 SLTP Negeri 6 Palembang
2003-2006 SLTA Negeri 15 Palembang
2007-2010 S1 Teknik Informatika major Manajemen Informasi
III. Riwayat Pekerjaan
2011- Sekarang PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk

ANALISA JUMLAH KEBUTUHAN PEGAWAI BERDASARKAN PENGUKURAN
BEBAN KERJA PADA PT. GARUDA INDONESIA CABANG MEDAN
ABSTRAK
Persaingan dunia usaha menjadi semakin ketat dalam era globalisasi dan pasar bebas
sekarang ini. Perusahaan harus berkonsentrasi pada rangkaian proses penciptaan produk dan
jasa yang terkait dengan kompetensi utamanya untuk meningkatkan kinerjanya secara efektif.
Permasalahan yang seringkali muncul pada perusahaan yang besar adalah bentuk organisasi
yang cenderung lebar dengan jumlah pegwai yang terlalu besar. Hal ini berimplikasi pada
peran dan kinerja individu yang kurang maksimal dan pengeluaran untuk kebutuhan pegawai
menjadi besar. Terdapat fenomena yang menarik di PT. Garuda Indonesia Cabang Medan
bahwa pendistribusian pegawai saat ini masih belum mengacu pada beban kerja yang ada.
Diketahui pula jumlah lembur yang dibayarkan oleh perusahaan cukup besar, sehingga perlu
dikaji kembali. Mengingat banyak pegawai yang merasa beban kerjanya masih bisa ditambah.
Tujuan penelitian ini adalah menganalisis waktu kerja efektif pegawai back office non
operasional menggunakan metode Work Sampling dan menganalisis jumlah kebutuhan
pegawai yang ideal berdasarkan pengukuran beban kerja menggunakan metode Full Time
Equivalent. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hari kerja efektif pegawai sebanyak 235 hari
selama setahun dan waktu kerja efektif yang dimiliki oleh pegawai adalah 1.400 jam setahun
dengan lima hari kerja per minggu. Secara umun total waktu produktif yang dimiliki pegawai
adalah 65%, masih dibawah standar waktu produktif yang ditetapkan yaitu 70% dengan waktu
allowance sebanyak 30%. Berdasarkan hasil pengukuran beban kerja, beban kerja yang
diterima pegawai masih belum merata. Dimana terdapat 22 pegawai (66%) kategori
underload, 7 pegawai (22%) kategori inload dan 4 pegawai (13%) kategori overload.
Sementara hasil perhitungan jumlah kebutuhan pegawai yang ideal setelah dilakukan
pengukuran beban kerja adalah sebanyak 28 pegawai. Saat ini jumlah pegawai yang ada
sebanyak 32 pegawai, terdapat kelebihan pegawai sebanyak 4 pegawai.
Kata kunci: Kebutuhan pegawai, Beban kerja, Work sampling, Full time equivalent

ANALYSIS OF TOTAL EMPLOYEE NEEDS BASED ON MEASUREMENT OF
WORKLOADS AT PT. GARUDA INDONESIA BRANCH OFFICE MEDAN
ABSTRACT
Business competition becoming more stringent in the current era of globalization and
free markets. Companies must concentrate on the process of creating products and services
related to the main competencies to improve its performance effectively. The problem that
often arises in large companies is the form of organization that tends to be wide with an
oversized number of employees. This has implications for roles and individual performance
is less than the maximum and expenditure for employee needs become large. There is an
interesting phenomenon in PT. Garuda Indonesia Branch Office Medan that the current
employee distribution still not referring to the existing workload. Also known that the amount
of overtime paid by the company is large enough, so it needs to be reviewed again.
Considering that many employees feel the workload can be added. The purpose of this study
is to analyze the effective working time of non-operational back office employees using the
work sampling method and analyze the ideal number of employee needs based on workload
measurement using the fulltime equivalent method. The results showed that the effective
working days of employees are 235 days during the year and the effective working time owned
by employees is 1.400 hours a year with five working days. In general, the total productive
time done by employees is 65%, still below the set productive time standard of 70% with an
allowance time of 30%. Based on the results of workload measurements, the workload
received by employees is still uneven. Where there are 22 employees (66%) underload
category, 7 employees (22%) inload category and 4 employees (13%) overload category.
While the ideal number of employee needs after measuring workload is 28 employees.
Currently the number of employees is 32, there is an advantage of 4 employees.
Keywords: Employee needs, Workload, Work sampling, Full time equivalent
ii

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, atas segala nikmat sehat, rezeki,
rahmat dan hidayahNya sehingga tesis ini dapat diselesaikan dengan judul Analisa jumlah
kebutuhan pegawai berdasarkan pengukuran beban kerja pada PT. Garuda Indonesia Cabang
Medan.
Selama melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, penulis banyak memperoleh
bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan
ucapan terima kasih yang tulus kepada:
1. Prof. Dr. Runtung Sitepu, SH., M.Hum, selaku Rektor Universitas Sumatera Utara;
2. Prof. Dr. Robert Sibarani, MS, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas
Sumatera Utara
3. Prof. Dr. Isfenti Sadalia, ME, selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen
4. Prof. Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE, selaku ketua pembimbing dan Ibu Dr. Yeni Absah,
SE, M.Si, selaku anggota pembimbing, yang telah sangat banyak membantu penulis dalam
memberikan dorongan, ide, saran, petunjuk dan bimbingan sehingga tesis ini dapat
diselesaikan
5. Seluruh tim Dosen dan pegawai yang telah banyak berjasa memberikan ilmu pengetahuan
dan pengalaman berharga selama perkuliahan penulis
6. Bapak Berthon Hutapea, selaku Regional CEO Sumatera Region, yang sudah memberikan
ijin untuk melakukan penelitian
7. Bapak dan Ibu sturktural PT. Garuda Indonesia Cabang Medan beserta seluruh staff yang
telah berpartisipasi dalam penelitian ini
8. Kepada ayahanda Isa Ansori dan M. Taisier Mahdi, Ibu Masayu Sofiah dan Bunda
Nurmaliah Djamil serta kakak-kakak dan adik-adiku atas segala doa dan dukungannya
9. Kepada Istri tercinta Talia Yudrieka dan buah hati tersayang Myesha Insyirah Rafandrie
dan Mehrunisa Banafsha Rafandrie yang selalu mendoakan dan menjadi penyemangat
penulis selama mengikuti hingga menyelesaikan Pendidikan
10. Keluarga besar MM Angkatan 44-2 atas segala suka cita dan kenangannya selama masa
perkuliahan
11. Teman-teman konsentrasi SDM yang sudah membuat suasana kuliah menjadi
menyenangkan
12. Semua pihak yang sudah mendukung penulis dalam menyelesaikan tesis ini
Penulis berharap tesis ini dapat bermanfaat bagi pengembangan perusahaan dan ilmu
pengetahuan. Tesis ini masih jauh dari kesempurnaan karena masih dapat kelemahan dan
kekurangan dari berbagai sisi, oleh karena itu saran dan kritikan yang bersifat membangun
sangat diharapkan guna menyempurnakan tesis ini. Semoga tesis ini bermanfaat bagi kita
semua.
iii

DAFTAR ISI
Hal
COVER
LEMBAR PENGESAHAAN
LEMBAR PERNYATAAN
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
ABSTRAK i
ABSTRACT ii
KATA PENGANTAR iii
DAFTAR ISI iv
DAFTAR TABEL vi
DAFTAR GAMBAR vii
BAB I. PENDAHULUAN……………………………………………………………… 1
1.1 Latar belakang masalah……………………………………………............ 1
1.2 Rumusan masalah…………………………………………………………. 8
1.3 Tujuan……………………………………………………………………... 8
1.4 Manfaat / kegunaan penelitian……………………………………………. 9
BAB II. LANDASAN TEORI…………………………………………………………. 10

2.1 Manajemen sumber daya manusia………………………………………… 10
2.2 Perencanaan sumber daya manusia……………………………………….. 11
2.3 Beban kerja………………………………………………………………... 13
2.4 Analisis pengukuran beban kerja………………………………………….. 15
2.4.1 Work sampling……………………………………………………………... 16
2.4.2 Full time equivalent……………………………………………………….. 17
2.4.2 Time motion study…………………………………………………………. 18
2.5 Perhitungan kebutuhan pegawai…………………………………………... 18
2.6 Penelitian terdahulu……………………………………………………….. 20
2.7 Kerangka konseptual……………………………………………………… 26
BAB III. METODE PENELITIAN…………………………………………………….. 27

3.1 Jenis penelitian……………………………………………………………. 27
3.2 Tempat dan waktu penelitian……………………………………………… 27
3.3 Data dan sumber data……………………………………………………... 27
3.3.1 Data primer………………………………………………………….. 27
3.3.2 Data sekunder……………………………………………………….. 28
3.4 Operasionalisasi variable………………………………………………….. 28
3.5 Populasi dan Sampel………………………………………………………. 29
3.6 Teknik pengumpulan data………………………………………………… 30
3.7 Teknik analisis data……………………………………………………….. 30
BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN……………………………………………..…. 34

4.1 Hasil penelitian……………………………………………………………. 34
4.1.1 Gambaran umum PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk...…………… 34
4.1.2 Visi dan misi….……………………………………………………... 36
4.1.3 Struktur organisasi PT. Garuda Indonesia Medan….……………….. 37
4.1.4 Unit kerja dan deskripsi pekerjaan………………………………….. 38
4.2 Karakteristik responden………………………………………..………….. 43
iv

4.2.1 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin…...……………. 44
4.2.2 Karakteristik responden berdasarkan usia…………………………... 44
4.2.3 Karakteristik responden berdasarkan masa kerja…………………… 46
4.2.4 Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan…………... 47
4.3 Analisis beban kerja………………………….…………………………… 48
4.3.1 Perhitungan waktu produktif unit corporate sales, marketing and
business development……………………………………………….. 50
4.3.2 Perhitungan waktu produktif unit service quality management…….. 51
4.3.3 Perhitungan waktu produktif unit finance controller……………….. 52
4.3.4 Perhitungan waktu produktif unit sales and service………………... 53
4.3.5 Perhitungan waktu produktif unit HR and general affairs…………. 54
4.3.6 Perhitungan waktu produktif unit cargo……………………………. 54
4.4 Analisa jumlah kebutuhan pegawai………………………………………. 55
4.5 Pembahasan……………………………………………………………….. 59
4.5.1 Menghitung waktu produktif berdasarkan work sampling………….. 59
4.5.2 Menghitung beban kerja berdasarkan full time equivalent………….. 60
4.5.3 Perbandingan kebutuhan pegawai terhadap kondisi aktual…………. 64
4.6 Implikasi manajerial………………………………………………………. 65
4.7 Keterbatasan penelitian…...………………………………………………. 67
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN…….………………………………………..…. 68

5.1 Kesimpulan…..……………………………………………………………. 68
5.2 Saran……………………….……………………………………………… 69
DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………………. 71
LAMPIRAN……………………………………………………………………………… 73

DAFTAR TABEL
No. Judul Hal
1.1 Data kinerja perusahaan tahun 2019…………...……………………………… 2

1.2 Data jumlah pegawai PT Garuda Indonesia Medan…………………………… 3
1.3 Hasil data pra survei…………………………………………………………… 5
1.4 Data lembur pegawai tahun 2019……………………………………………… 6
1.5 Data pegawai pensiun …………………………………………………………. 7
2.1 Penelitian terdahulu……………………………………………………………. 23
3.1 Definisi operasional……………………………………………………………. 28
3.2 Data rincian populasi…………………………………………………………... 29
3.3 Formulir perhitungan waktu penyelesaian tugas.……………………………… 32
4.1 Jumlah hari efektif pegawai tahun 2019………………………………………. 48
4.2 Jumlah penggunaan waktu pegawai unit corporate sales, marketing and
service…………………………………………………………………………. 50
4.3 Jumlah penggunaan waktu pegawai unit service quality management……….. 51
4.4 Jumlah penggunaan waktu pegawai unit finance controller………………….. 52
4.5 Jumlah penggunaan waktu pegawai unit sales and service…………………… 53
4.6 Jumlah penggunaan waktu pegawai unit HR and general affairs…………….. 54
4.7 Jumlah penggunaan waktu pegawai unit cargo……………………………….. 55
4.8 Jumlah kebutuhan pegawai……………………………………………………. 58
4.9 Summary jumlah penggunaan waktu kerja pegawai…………………………... 59
4.10 Hasil perhitungan metode full time equivalent………………………………… 61
4.11 Summary beban kerja unit dengan metode FTE……………………………….. 63
4.12 Jumlah kebutuhan pegawai dengan aktual pegawai…………………………… 64
4.13 Perhitungan kebutuhan pegawai dengan metode FTE………………………… 65
vi

DAFTAR GAMBAR
No. Judul Hal
2.1 Kerangka konseptual…………………………………………………………... 26

4.1 Struktur organisasi……………………………………………………………... 37
4.2 Jumlah pegawai berdasarkan unit kerja………………………………………... 43
4.3 Jumlah responden berdasarkan jenis kelamin…………………………………. 44
4.4 Jumlah responden berdasarkan usia…………………………………………… 45
4.5 Jumlah responden berdasarkan masa kerja……………………………………. 46
4.6 Jumlah responden berdasarkan tingkat pendidikan…………………………… 47
vii

LAMPIRAN
No. Judul Hal
1 Formulir Work Sampling……………………………………………………..... 73

2 Perhitungan kebutuhan unit corporate sales, marketing and business
development……………………………………………………………………. 75
3 Perhitungan kebutuhan unit finance controller………………………………... 77
4 Perhitungan kebutuhan unit service quality management……………………... 79
5 Perhitungan kebutuhan unit HR and general affairs…………………………... 80
6 Perhitungan kebutuhan unit sales and services………………………………... 82
7 Perhitungan kebutuhan unit cargo…………………………………………….. 84
viii

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah

Persaingan dalam dunia usaha akan semakin erat pada era globalisasi dan
pasar bebas saat ini. Perusahaan harus fokus pada serangkaian proses atau kegiatan
untuk menciptakan produk dan jasa yang berhubungan dengan kompetensi utamanya
untuk meningkatkan kinerjanya secara efektif. Perusahaan maupun organisasi baik
yang bertujuan mencari laba maupun nirlaba dituntut agar dapat berperan serta dalam
meningkatkan pembangunan, terutama yang bertujuan untuk mensejahterakan
masyarakat.
Dalam rangka mengimplementasikan administrasi perusahaan yang baik
(good governance) reformasi birokrasi perlu dikerjakan. Salah satu sektor
perubahaan dalam reformasi birokrasi adalah peningkatan mutu sumber daya
manusianya. Hasil yang diharapkan dari perubahan ini adalah pegawai yang
mempunyai integritas, tidak memihak, kompeten, capable, professional, sejahtera
dan berkinerja tinggi (Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025).
Hal tersebut diatas seyogianya dapat dilakukan dengan cara membuat
manajemen perencanaan pegawai yang baik. Perencanaan pegawai merupakan suatu
cara penyediaan pegawai yang dibutuhkan oleh suatu perusahaan dalam kualitas dan
kuantitas pada waktu yang tepat agar tujuan dapat terlaksana secara daya guna
(Manullang, 2011). Pegawai memiliki perasaan, pikiran, latar belakang pendidikan,
jenis kelamin dan usia yang heterogeny untuk dibawa ke dalam sebuah perusahaan.
Sumber daya manusia dipandang semakin besar peranannya bagi kesuksesan
suatu organisasi, maka banyak organisasi kini menyadari bahwa unsur “manusia”
dalam organisasi dapat memberikan keunggulan bersaing (Gratton, 1999). Salah satu

2
upaya untuk mencapai target atau tujuan yang diinginkan perusahaannya itu dengan
meminimalisasi tingkat perputaran pegawai dengan memperhatikan segala faktor
termasuk mengukur beban kerja yang sudah diberikan ke pegawainya.
Permasalahan yang seringkali muncul pada perusahaan yang besar adalah
bentuk organisasi yang cenderung lebar dengan jumlah pegawai yang terlalu besar.
Tuntutan efisiensi dan demi meminimalkan cost, perusahaan harus bijak dalam
mengelola sumber daya yang ada. Usaha yang efektif dan efisien mengandung arti
bahwa output yang dihasilkan oleh setiap pegawai memenuhi apa yang ditargetkan
oleh perusahaan.
Tabel 1.1 Data kinerja perusahaan tahun 2019
No KPI Point Actual Target Achv (%)

1 Passenger Revenue Regular from PID (in USD) 15 15,826,449 28,674,945 55.2 ⚫
2 Passenger Sales Regular from PID (in USD) 15 15,899,034 30,033,632 52.9 ⚫
3 Revenue from Corporate Account 10 4,864,250 7,492,633 64.9 ⚫
4 Total SLF - In/Out Route 10 79.3% 78.7% 100.8 ⚫
5 Total Pax Revenue in USD - In/Out Route 15 137,492,138 134,189,336 102.5 ⚫
6 Total Route Result (RR1) in USD - In/Out Route 15 2,871,420 (3,659,777) 278.5 ⚫
7 Revenue from Cargo and Ancillary 5 4,178,219 6,629,033 63.0 ⚫
8 Ratio overhead cost vs operating revenue region 10 19.4% 5.3% 27.5 ⚫
9 On Time Performance 5 90.1% 91.0% 99.1 ⚫
Sumber: Data development PT Garuda Indonesia Medan
Berdasarkan Tabel 1.1, diketahui terdapat beberapa masalah target kinerja
belum tercapai. Jumlah output atau hasil kerja yang mampu dihasilkan oleh setiap
pegawai, dapat diketahui berapa jumlah pegawai yang sesungguhnya diperlukan oleh
perusahaan untuk mencapai target. Hal ini berimplikasi pada peran dan kinerja
individu yang kurang maksimal dan pengeluaran untuk kebutuhan pegawai menjadi
besar. Oleh karena itu perusahaan mengharuskan setiap unit kerja untuk dapat
melakukan perhitungan terhadap beban kerja yang diterima oleh masing-masing unit,
sehingga pegawai dapat bekerja optimal sesuai kemampuannya.

3
Secara empiris, banyak fenomena yang tampak pada penerapan pengelolaan
tugas pokok dan fungsi, seperti mendapat kepercayaan dari atasan untuk melakukan
banyak tugas, beban kerja yang diberikan cukup banyak sehingga pegawai terus
bekerja melebihi batas waktu kerja yang wajar (lembur). Langkah awal untuk
mengoptimalkan kinerja tiap pegawai dan perusahaan, analisis jabatan dan analisis
beban kerja (ABK) adalah suatu hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan karena
sangat berkaitan dengan penyusunan kebutuhan pegawai.
Riset ini dilaksanakan pada PT Garuda Indonesia Cabang Medan yang
merupakan sebuah perusahaan maskapai penerbangan nasional Indonesia.
Mempekerjakan total pegawai sebanyak 89 orang dengan status 37 pegawai tetap
(41.6%) dan 52 pegawai kerja waktu tertentu (PKWT) (58.4%). PT Garuda Indonesia
menjalin kerjasama dengan dua anak perusahaan dari Garuda Grup untuk memenuhi
kebutuhan (PKWT) tersebut, yaitu PT Aero Globe Indonesia (AGI) untuk pegawai
front liner dan reservasi dan PT Garuda Daya Pratama Sejahtera (GDPS) untuk
mensupport pegawai back office dan operasional.
Tabel 1.2 Data jumlah pegawai PT. Garuda Indonesia Cabang Medan
Pegawai Pegawai Total

No Unit/Bagian Tetap PKWT Pegawai
1 Regional CEO Sumatera Region 1 - 1
2 Corporate Sales, Marketing & 4 3 7
Business Development
3 Finance Controller 5 5 10
4 Service Quality Management 3 1 4
5 HR & General Affairs 4 2 6
6 Sales & Services 10 23 33
7 Cargo 3 7 10
8 Station & Service 7 11 18
Jumlah 37 52 89
Sumber: Data kepegawaian PT Garuda Indonesia Medan Tahun 2019

4
Berdasarkan data pada Tabel 1.2, diketahui bahwa terdapat perbedaan jumlah
pegawai di tiap-tiap unit yang mengerjakan jenis pekerjaan yang berbeda. Perbedaan
tersebut disebabkan belum adanya ketetapan standar jumlah pegawai untuk suatu
unit tertentu. Oleh karenanya perlu dilakukan kembali perhitungan beban kerja untuk
dapat mendapatkan jumlah pegawai yang ideal dalam suatu unit.
Hasil wawancara penulis dengan Senior Manager HR and General Affairs,
Pak Kamal Rufiadi yang dilakukan pada tanggal 11 Maret 2020, didapatkan hasil
bahwa penyebaran pegawai saat ini di masing-masing unit kerja, masih belum
mengacu pada beban kerja. Kenyataan yang jumpai ialah profesionalisme pegawai
saat ini belum semuanya terpenuhi, salah satu penyebabnya karena masih terdapat
ketidaksesuaian antara kompetensi pegawai dengan jabatan yang diembannya.
Menurut pengamatan Pak Kamal selama ini yang disampaikan kepada
penulis, terlihat bahwa permasalahan yang ada juga disebabkan oleh keterampilan
pegawai yang belum proporsional. Penumpukan pegawai di satu unit tanpa pekerjaan
yang jelas dan kurangnya pegawai di unit lain merupakan kenyataan dari
permasalahan tersebut. Beliau juga menyampaikan bahwa Pak Berthon Hutapea
selaku Kepala Cabang atau Regional CEO Sumatera Region memberikan perhatian
yang cukup serius terhadap masalah ini, sehingga diharapkan proses analisa beban
kerja dapat dilaksanakan dengan baik sesuai dengan program perusahaan terkait
manpower planning.
Berdasarkan (Ilyas, 2011) dalam (Radhian, 2016) terdapat tiga kondisi beban
kerja yang dapat dibebankan kepada pegawai. Pertama beban kerja yang terlalu
rendah (under capacity). Kedua, beban kerja yang ideal dan Ketiga, beban kerja yang
terlalu tinggi (over capacity). Menurut (Mangkuprawira, 2003) Beban kerja
seseorang sudah ditentukan dalam bentuk standar kerja perusahaan menurut jenis

5
pekerjaannya. Beban kerja yang terlalu berat akan berdampak terjadinya inefisiensi
kerja. Beban kerja yang terlalu ringan berarti terjadi kelebihan pegawai, sehingga
membuat biaya pengeluaran perusahaan menjadi tidak efisien.
Menurut (Anisa, dkk. 2017) beberapa faktor yang mempengaruhi beban kerja
pada individu pegawai antara lain: tugas yang bersifat fisik, tanggung jawab
pekerjaan, lama waktu pekerjaan, lembur, sistem pengupahan, lingkungan kerja, alat
bantu kerja dan sebagainya. Oleh karena itu, untuk mendapatkan informasi lebih
lanjut penulis melakukan pengambilan data pra survei kepada 32 pegawai yang
menghasilkan informasi sebagai berikut:
Tabel 1.3 Hasil data pra survei
No Pertanyaan Ya Tidak
1 Saya merasa beban kerja saat ini masih bisa ditambah 43.8% 56.3%
2 Saya merasa puas dengan pembagian tugas yang dibebankan 84.4% 15.6%
kepada saya
3 Kondisi lingungan kerja yang ada memungkinkan semua 87.5% 12.5%
pekerjaan diselesaikan dengan tepat waktu
4 Alat bantu kerja yang ada memudahkan saya untuk 87.5% 12.5%
meyelesaikan tugas sesuai dengan waktunya
Gaji yang saya terima sesuai dengan beban kerja yang
5 62.5% 37.5%
diberikan
Sumber: Data primer
Berdasarkan Tabel 1.3 diketahui sebanyak 14 pegawai (43,8%) yang merasa
beban kerja saat ini masih bisa ditambah, sementara sebanyak 18 pegawai (56,3%)
yang merasa beban kerjanya sudah cukup atau sudah berlebih sehingga tidak perlu
untuk ditambah. Sebanyak 27 pegawai (84,4%) puas dengan pembagian tugas yang
sudah diberikan dan sebanyak 5 pegawai (15,6%) merasa tidak puas dengan
pembagian tugas tersebut. Disamping itu, sebanyak 20 pegawai (62,5%)
mengganggap gaji yang diterima sudah sesuai dengan dengan beban kerja yang
diberikan, sementara 12 pegawai (37,5%) menggagap gaji yang diterima tidak
sesuai.

6
Kondisi lingkungan dan alat bantu kerja yang sudah diberikan oleh
perusahaan untuk mempermudah pegawainya dapat menyelesaikan pekerjaan
dengan tepat waktu mendapat dukungan dari 28 pegawai (87,5%) dan hanya 4
pegawai (12,5%) yang menjawab tidak bisa menyelesaikan pekerjaannya dengan
tepat waktu sehingga diperlukan waktu lembur. Hal yang berbeda jika melihat dari
data lembur yang tersaji dibawah ini:
Tabel 1.4 Data lembur pegawai tahun 2019
Office Tahun Jam Lembur Biaya Lembur

Medan 2018 1,130 52,464,900
Medan 2019 3,599 155,452,756
Sumber: Data kepegawaian PT Garuda Indonesia Medan tahun 2019
Dapat diketahui dari Tabel 1.4, untuk biaya lembur yang dikeluarkan oleh
perusahaan pada tahun 2019 cukup besar jika dibanding dari tahun sebelumnya, rata-
rata perusahaan mengeluarkan biaya lembur sebesar hampir 13 juta rupiah per bulan.
Hal ini perlu dikaji kembali dan dilakukan fungsi pengawasan akibat biaya lembur
yang timbul terhadap pegawai yang akan melaksanakan lembur, mengingat banyak
pegawai yang merasa beban kerjanya masih bisa ditambah sehingga dapat
meminimalisir pengeluaran perusahaan.
Penulis juga menyampaikan kalau nanti penelitiannya akan menggunakan
metode work sampling untuk mengukur penggunaan waktu kerja pegawai yang
terbagi dalam tiga kategori yaitu, kegiatan produktif, kegiatan pribadi dan kegiatan
tidak produktif. Selanjutnya penulis akan mengukur beban kerja dengan metode full
time equivalent, sehingga dapat dilihat kategori beban kerja pegawai yang akan
diteliti dibagi menjadi 3 kategori yaitu, underload, inload/normal dan overload.
Disamping itu, penulis juga akan menghitung kebutuhan pegawai tiap-tiap
unit dengan metode yang terdapat dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara No: KEP/75/M.PAN/7/2004 tentang pedoman kebutuhan pegawai

7
berdasarkan pendekatan tugas per jabatan. Metode ini merupakan uraian tugas
beserta jumlahnya untuk setiap tugas yang diberikan, wktu penyelesaiannya dan
jumlah waktu kerja efektif per hari, sehingga nantinya akan diketahui jumlah
pegawai yang dibutuhkan.
Salah satu faktor terjadinya perubahan kebutuhan SDM adalah faktor tenaga
kerja yang timbul akibat adanya pegawai yang di PHK, pensiun, berhenti dan
meinggal dunia (Nasution, 2008).
Tabel 1.5 Data pegawai pensiun tahun 2020 - 2023
Pensiun
No Unit/Bagian
2020 2021 2022 2023
1 Finance Controller 1
2 Service Quality Management 1
3 HR & General Affairs 1 1
4 Sales & Services 1
5 Station & Service 1 1
Jumlah 7
Sumber: Data kepegawaian PT Garuda Indonesia Medan
Merujuk data pada Tabel 1.5, diketahui bahwa terdapat 7 pegawai tetap dari
lima unit kerja PT Garuda Indonesia Medan yang akan pensiun dalam periode empat
tahun kedepan. Oleh karena itu, manajemen yang baik sudah semestinya mempunyai
fungsi kontrol internal. Hal ini dilakukan untuk perbaikan didalam pelaksanaan
manajemen kepegawaian yang jelas, memiliki pola yang terarah, berkesinambungan
dan menjamin penggunaan pegawai yang ada saat ini secara lebih efektif dan efisien.
Berdasarkan tambahan informasi dari hasil wawancara penulis dengan Pak
Kamal. Beliau mengatakan bahwa belum pernah dilakukan analisa beban kerja
sebelumnya dan belum ada model untuk menghitung kebutuhan pegawai yang ideal
untuk setiap unit kerja, sehingga perencanaan SDM saat ini belum maksimal.

8
Berdasarkan permasalahan yang sudah diuraikan diatas, diketahui bahwa
beban kerja yang diberikan belum merata, sehingga dapat menimbulkan
ketidaknyamanan karena sebagian pegawai juga merasa beban kerja yang
diterimanya terlalu berlebih dan sebagian pegawai lainnya merasa beban kerja yang
diberikan masih perlu ditambah. Disamping itu, alasan mengaplikasikan beban kerja
juga dapat mendukung perusahaan untuk mengharmonikan Kembali antara jumlah
pegawai yang ada degan beban kerjanya.
Hal inilah kemudian yang melatarbelakangi penulis untuk membuat kajian
analisa jumlah kebutuhan pegawai berdasarkan pengukuran beban kerja pada PT
Garuda Indonesia Cabang Medan guna mendukung strategi perusahaan agar
terciptanya efisiensi dan efektifitas dari sumber daya manusia.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana gambaran penggunaan waktu kerja oleh pegawai PT Garuda
Indonesia cabang Medan?
2. Berapakah jumlah kebutuhan pegawai ideal berdasarkan pengukuran beban kerja
di PT Garuda Indonesia cabang Medan?
3. Bagaimana solusi alternatif atau implikasi manajerial yang ditawarkan kepada
PT Garuda Indonesia cabang Medan?
1.3 Tujuan
1. Menghitung penggunaan waktu kerja oleh pegawai di tiap-tiap unit PT Garuda
Indonesia cabang Medan
2. Menganalisa jumlah kebutuhan pegawai ideal di tiap-tiap unit PT Garuda
3. Mengidentifikasi alternatif solusi atau implikasi manajerial untuk PT Garuda

9
1.4 Manfaat / Kegunaan Penelitian

1. Secara umum semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat dan nilai
kontribusi positif bagi pihak akademisi, khususnya mengenai kebutuhan jumlah
pegawai berdasarkan pengukuran beban kerja.
2. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan bukti empiris yang
menunjukkan kebutuhan ideal jumlah pegawai di tiap-tiap unit berdasarkan
pengukuran beban kerja, yang dapat memberikan masukan kepada manajemen
PT Garuda Indonesia dalam mengelola pegawainya.

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia terdiri dari empat suku kata, yaitu
manajemen, sumber, daya dan manusia. Keempat suku kata tersebut terbukti mudah
untuk dipahami artinya. Dengan kata lain Manajemen SDM adalah proses
pengendalian berdasarkan fungsi manajemen terhadap daya yang bersumber dari
manusia (Fathoni, 2006). Sedangkan menurut (Rivai, 2009), manajemen SDM
merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat
dalam fungsi atau bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian.
Berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara
sistematis dalam suatu manajemen sumber daya manusia.
Manajemen sumber daya manusia (human resources management) berbeda
dengan manajemen personalia (personnel management). Manajemen sumber daya
manusia menganggap bahwa pegawai adalah kekayaan (asset) utama organisasi
yang harus dikelola dengan baik, jadi MSDM sifatnya lebih strategis bagi organisasi
dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan manajemen
personalia menganggap pegawai sebagai salah satu faktor produksi yang harus
dimanfaatkan secara produktif, atau manajemen personalia lebih menekankan pada
sistem dan prosedur.
Sama halnya revolusi yang terjadi pada dunia industri, perkembangan
pengelolaan SDM juga mengalami perubahan. Diawali dengan era manajemen
personalia, lalu manajemen sumber daya manusia, dilanjutkan sumber daya
10

11
berdasarkan kompetensi hingga pengelolaan sumber daya manusia sebagai modal
(Human Capital).
Human Capital atau biasa disebut juga modal manusia merupakan sebuah
system untuk memperbaiki kinerja pegawai dan perusahaan. Sedangkan menurut
Davenport (2003) dalam (Nasution, 2015) modal manusia didefinisikan sebagai
seluruh usaha yang dibawa pekerja untuk diinvestasikan kedalam perusahaan untuk
mewujudkan perusahaan yang dapat diandalkan dan memiliki pelayanan terbaik.
Setiap investasi yang dikeluarkan tentunya diperlukan jumlah tenaga yang sesuai
dan tepat.
Sumber daya manusia adalah merupakan elemen yang sangat penting demi
investasi yang dilakukan oleh perusahaan agar semua sub sistem dalam perusahaan
dapat bergerak secara terukur. Dibutuhkan suatu alat manajerial untuk
merencanakan, mengelola dan mengendalikan sumber daya manusia yaitu
manajemen sumber daya manusia (Priyono, 2010).
2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan SDM harus dilakukan secara sistematis dan strategis yang
berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja dimasa yang akan datang dalam
suatu perusahaan dengan menggunakan sumber informasi yang tepat dengan tujuan
penyediaan SDM dalam kuantitas dan kompetensi sesuai yang dibutuhkan. Sasaran
dari perencanaan ini yaitu mendapatkan dan mempertahankan kuantitas dan kualitas
SDM yang diperlukan serta mampu mengantisipasi masaah-masalah yang muncul
dari potensi kelebihan atau kekurangan SDM (Manullang, 2011).
Apabila berbicara tentang perencanaan sumber daya manusia, yang menjadi
fokus perhatian ialah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna

12
lebih menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat guna menduduki
berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat pula
(Siagian, 2013). Sedangkan menurut (Mangkuprawira, 2003), perencanaan SDM
merupakan proses pengambilan keputusan dalam menyewa dan menempatkan staf
dalam perusahaan.
Perencanaan SDM memastikan bahwa organisasi dapat mengetahui dan
mendapatkan orang yang dibutuhkannya untuk menjalankan kegiatan usaha
sekarang dan dimasa yang akan datang. Perencanaan ini menjadi dasar penerimaan
pegawai dan untuk rencana pengembangan sumber daya manusia (Amstrong, 1994)
dalam (Manullang, 2011).
Untuk mencapai tujuan perencanaan SDM, yaitu tersedia pegawai yang
berkemampuan, terampil, loyal dan tepat sesuai dengan perkembangan perusahaan.
Adapun tahapan yang akan dilakukan menurut (Nasution, 2008), adalah sebagai
berikut:
1. Analisis ketersediaan SDM
Untuk mempertimbangkan kondisi komposisi pegawai yang dimiliki
perusahaan saat ini dan dimasa yang akan dating. Data ketersediaan SDM
dapat dianalisis secara berkala sesuai dengan periode perencanaan
2. Analisis permintaan SDM
Untuk meramalkan kebutuhan pegawai pada satuan waktu tertentu yang
terkait dengan stretegi perusahaan apakah akan melakukan diversifikasi,
restrukturisasi ataupun perluasan perusahaan sesuai dengan visi dan
misinya

13
3. Analisis kesenjangan
Kesenjangan dibagi menjadi dua aspek, yaitu:
a. Aspek kesenjangan kualitas
Untuk menentukan ada atau tidaknya kesenjangan dalam hal kualitas
pegawai, diperlukan adanya standar kompetensi tenaga kerja sebagai
pembanding. Dapat dilakukan evaluasi dengan melakukan mutasi
pegawai ataupun dengan pelatihan
b. Aspek kesenjangan jumlah
Sangat ditentukan oleh ketersediaan pegawai saat ini dan beban kerja
yang akan timbul dimasa yang akan datang. Kesenjangan jumlah dapat
diatas dengan penambahan jam kerja (lembur), pensiun dini, PHK,
system magang atau outsourching.
Perencanaan SDM merupakan sebuah Langkah awal untuk mempersiapkan
tenaga kerja yang kompeten sesuai dengan bidangnya masing-masing, sehingga
efektifitas dan efisiensi kerja dapat diwujudkan dan tujuan perusahaan dapat
tercapai. Sementara manfaat yang dapat kita peroleh adalah sebagai dasar untuk
rekrutmen, seleksi, penempatan, orientasi, pendidikan, perencanaan karir, serta
sebagai dasar dalam menilai keseimbangan kerja.
2.3 Beban Kerja
Beban kerja merupakan aspek pokok yang menjadi dasar untuk perhitungan
formasi pegawai. Menurut (Yasmin, dkk. 2018), beban kerja adalah sejumlah
aktifitas yang harus diselesaikan oleh pegawai atau sebuah perusahaan dalam suatu
periode tertentu dengan keaadan kerja normal. Apabila sebagian besar pegawai
bekerja sesuai dengan standar perusahaan, maka tidak menjadi masalah. Sebaliknya, jika
pegawai bekerja di bawah standar maka beban kerja yang diemban akan berlebih.

14
Beban kerja juga merupakan target hasil atau target kerja yang harus dicapai
dalam suatu rata-rata pekerjaan pegawai.
Berdasarkan Permendagri No. 12/2008, beban kerja adalah besaran pekerjaan
yang harus dipikul oleh suatu jabatan atau unit organisasi dan merupakan hasil kali
antara volume kerja dan norma waktu. Ada dua faktor yang mempengaruhi beban
kerja pada individu pegawai (Anisa, dkk. 2017). Faktor-faktor tersebut antara lain:
1. Faktor Eksternal
Merupakan beban yang berasal dari luar tubuh pegawai, seperti:
a. Tugas-tugas yang bersifat fisik, tata ruang, tempat kerja alat dan
sarana kerja. Tugas-tugas yang bersifat psikologis, kompleksitas
pekerjaan tingkat kesulitan, tanggung jawab pekerjaan
b. Organisasi kerja, lamanya waktu bekerja, waktu istirahat, shift
kerja, lembur, sistem pengupahan, model struktur organisasi,
pelimpahan tugas dan wewenang
c. Lingkungan kerja, lingkungan kimiawi, lingkungan kerja biologis
dan lingkungan kerja psikologis yang termasuk dalam lingkungan
kerja fisik berdasarkan kegiatannya
2. Faktor Internal
Merupakan faktor yang berasal dari dalam tubuh pegawai. Faktor internal
meliputi faktor somatis (jenis kelamin, umur, ukuran tubuh, status gizi dan
kondisi kesehatan) dan faktor psikis (motivasi, presepsi, kepercayaan,
keinginan dan kepuasan).
Beban kerja seseorang sudah ditentukan dalam bentuk standar kerja
perusahaan menurut jenis pekerjaannya. Apabila sebagian pegawai bekerja sesuai
standar perusahaan, maka tidak akan terjadi masalah. Sebaliknya jika pegawai

15
bekerja dibawah standar, maka beban kerja yang diemban menjadi berlebih. Untuk
mendapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan maka dibutuhkan
pengukuran beban kerja sehingga pegawai dapat optimal dalam menjalankan
pekerjaannya.
2.4 Analisis Pengukuran Beban Kerja
Analisis beban kerja dilaksanakan untuk mengukur dan menghitung beban
kerja setiap jabatan/unit kerja dalam rangka efisiensi dan efektivitas pelaksanaan
tugas dan meningkatkan kapasitas organisasi yang profesional, transparan,
proporsional dan rasional.
Analisis beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja-orang
(manhours) yang dibutuhkan untuk merampungkan beban kerja dalam waktu
tertentu. Menurut (Anisa, dkk. 2017) telah menggolongkan dua kategori pengukuran
beban kerja, yaitu;
1. Pengukuran subjektif, yaitu pengukuran yang didasarkan oleh penilaian dan
pelaporan oleh pegawai terhadap beban kerja yang dirasakannya untuk
menyelesaikan suatu tugas. Pada umumnya pengukuran ini menggunakan
skala penilaian
2. Pengukuran kinerja, yaitu pengukuran yang didapat melalui pengamatan
terhadap aspek perilaku/ aktiftas yang ditampilkan oleh pegawai. Salah satu
pengukuran dalam jenis ini adalah pengukuran yang di ukur berdasarkan
waktu kerja yang diselesaikan oleh pegawai dalam menyelesaikan suatu
pekerjaan tertentu
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan analisa beban kerja merupakan
suatu proses menghitung beban kerja setiap jabatan untuk mencapai efisiensi dan
efektivitas dalam melaksanakan tugasnya.

16
2.4.1 Work sampling
Metode work sampling merupakan suatu Teknik menghitung beban kerja
untuk mengadakan sejumlah besar pengamatan terhadap aktifitas kerja dari mesin,
proses atau pegawai. Pada awalnya metode ini dikembangkan di Inggris oleh seorang
bernama L.H.C Trippet di pabrik-pabrik tekstil di Inggris, tetapi karena
kegunaannya, metode ini kemudian digunakan juga di negara-negara lain secara
lebih luas (Hodson, 1992).
Metode ini dikembangkan berdasarkan hukum probabilitas, karena itu
pengamatan suatu objek tidak perlu dilakukan secara menyeluruh melainkan cukup
menggunakan sample yang diambil secara acak menurut Wignjosoebroto, 2003
dalam (Auliyufliha, dkk. 2019).
Seperti yang sudah dikemukakan diatas, work sampling memiliki beberapa
kegunaan untuk menghitung waktu penyelesaian. Menurut (Sutalaksana, 2006),
kegunaan tersebut antara lain:
a. Untuk mengetahui distribusi pemakaian waktu sepanjang waktu kerja oleh
pegawai atau kelompok kerja
b. Untuk mengetahui tingkat pemanfaatan mesin-mesin atau alat-alat di
pabrik
c. Untuk menentukan waktu baku bagi pegawai-pegawai tidak langsung
d. Untuk memperkirakan kelonggaran bagi suatu pekerjaan
Sebelum melakukan sampling, langkah yang perlu dilakukan adalah
pemisahan kegiatan atau aktifitas. Bentuk pemisahan kegiatan yang paling sederhana
adalah pemisahan antara kegiatan produktif dan non produktif. Kegiatan produktif
merupakan semua kegiatan yang dikerjakan pegawai untuk menyelesaikan suatu

17
pekerjaan, sedangkan kegiatan non produktif merupakan kegiatan tidak
berhubungan dengan penyelesaian suatu pekerjaan.
Metode ini diklasifikasikan sebagai pengukuran kerja yang diamati secara
langsung. Ditetapkan berapa banyak waktu yang diperlukan sebuah kegiatan dan
jumlah pekerja yang dibutuhkan dengan memberi persiapan tambahan untuk
istirahat, kelelahan, absensi dan waktu menganggur (Manullang, 2011).
Pelaksanaannya juga harus dilakukan secara langsung ditempat kerja yang diteliti
sehingga validitas data yang diamati juga dapat dipercaya.
2.4.2 Full time equivalent
Metode Full Time Equivalent (FTE) merupakan metode dimana waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan berbagai aktifitas atau pekerjaan dibandingkan
waktu kerja efektif yang ada (Anisa, dkk. 2017). Menurut (Fetrina, 2017) FTE adalah
basis waktu yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan dan kemudian
dikoversikan kedalam bentuk indeks nilai.
Berdasarkan pedoman analisa beban kerja yang dikeluarkan oleh Badan
Kepegawaian Negara 2010, nilai indeks FTE dibagi menjadi 3 kategori yaitu:
underload, normal dan overload. Masing-masing range nilai dalam indeks tersebut,
sebagai berikut:
1. Underload (beban kerja masih kurang) = nilai indeks FTE antara 0 – 0.99
2. Normal (beban kerja sudah sesuai) = nilai indeks FTE antara 1 – 1.28
3. Overload (beban kerja terlalu banyak) = nilai indeks FTE lebih besar dari
1.28
Tujuan dari metode ini adalah untuk menyederhanakan pekerjaan yang sudah
diukur dengan cara mengonversikan jam beban kerja menjadi kuantitas pegawai
yang dibutuhkan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu.

18
2.4.3 Time and motion study
Teknik ini kita lebih dapat mengamati dan mengikuti dengan seksama tentang
kegiatan yang dilakukan oleh pegawai yang sedang kita amati. Hal tersebut bertujuan
untuk dapat mendapatkan beban kerja dari pegawai dan juga untuk mengetahui
kualitas kerjanya. Adapun langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah:
a. Menentukan sampel jumlah pegawai yang dapat diamati bisa disesuaikan
selama itu dapat mewakili populasi
b. Membuat daftar formulir kegiatan yang dapat mengklasifikasikan tugas
pokok dan juga tugas penunjang serta waktu dalam melaksanakan
kegiatan tersebut. Hal ini bertujuan untuk dapat melihat beban kerja
pegawai dan juga dapat mengamati kegiatan langsung dan tidak langsung
c. Pelaksanaan pengamatan data pada Teknik ini harus orang yang
mengetahui dengan benar kompetensi dan fungsi pegawai yang diamati
d. Pengamatan ini dilakukan selama jam kerja pegawai. Hal ini bertujuan
untuk mengetahui dan mendeteksi kualitas kegiatan yang dilakukan oleh
pegawai yang sedang diamati
2.5 Perhitungan Kebutuhan Pegawai
Perhitungan kebutuhan pegawai suatu perusahaan mutlak diperlukan dalam
rangka memenuhi kebutuhan pegawai yang sudah direncanakan secara tepat baik
dari sisi jumlah, waktu dan kualitas. Kebutuhan pegawai dapat dihitung dengan cara
menentukan standar kemampuan rata-rata pencapaian waktu untuk menyelesaikan
pekerjaan pokok serta kuantitas beban kerja dalam satu tahun, sehingga didapat
beban kerja untuk setiap pekerjaan (Muchrasyah, dkk. 2016).
Penentuan jumlah pegawai dapat dilakukan dengan menambahkan jumlah
pegawai yang sudah dihitung dengan persentase kelonggaran tertentu. Metode lain

19
untuk menghitung kebutuhan pegawai dapat menggunakan seperti apa yang terdapat
dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor:
KEP/75/M.PAN/7/2004 tentang pedoman kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja.
Kebutuhan pegawai dapat dihitung melalui motode umum yaitu perhitungan
jabatan fungsional umum dan jabatan fungsional tertentu yang belum ditetapkan standar
kebutuhannya oleh perusahaan. Oleh karena itu, alat pokok yang dapat digunakan untuk
menghitung kebutuhan pegawai adalah uraian jabatan yang tersusun secara baik.
Beberapa pendekatan yang dapat dilakukan untuk menghitung kebutuhan pegawai
adalah mengidentifikasi beban kerja melalui empat pendekatan, yaitu:
1. Pendekatan hasil kerja
Metode dengan pendekatan hasil kerja adalah menghitung formasi dengan
mengidentifikasi beban kerja dari hasil kerja jabatan. Informasi yang
diperlukan dalam metode ini adalah wujud hasil kerja dan satuannya,
jumlah beban kerja yang tercermin dari terget hasil kerja yang harus
dicapai dan standar kemampuan rata-rata untuk memperoleh hasil kerja
2. Pendekatan objek kerja
Metode ini digunakan untuk yang beban kerjanya bergantung dari jumlah
objek yang harus dilayani. Seperti resepsionis dengan objek kerjanya
adalah tamu. Informasi yang diperlukan dalam metode ini adalah bentuk
kerja objek itu sendiri dan juga standar kemampuan rata-rata untuk
melayani objek kerja
3. Pendekatan peralatan kerja
Metode ini digunakan untuk menghitung kebutuhan pegawai pada jabatan
yang beban kerjanya bergantung pada peralatan kerjanya. Sebagai contoh,
beban kerja seorang pengemudi bergantung pada kebutuhan opersional
kendaraan yang harus dikemudikan. Informasi yang diperlukan dalam

20
metode ini adalah satuan alat kerja, jabatan yang diperlukan untuk
pengoperasian alat kerja, jumlah alat kerja yang dioperasikan, dan rasio
jumlah pegawai per jabatan per alat kerja (RPK)
4. Pendekatan tugas per tugas jabatan
Metode ini digunakan untuk menghitung kebutuhan pegawai pada jabatan
yang hasil kerjanya beragam. Hasil yang beragam maksudnya adalah hasil
kerja dalam jabatan banyak jenisnya, seperti yang terdapat pada
pekerjaaan admistrasi umum. Informasi yang diperlukan dalam metode ini
adalah uraian tugas beserta jumlah beban untuk setiap tugas, waktu
penyelesaian tugas dan jumlah waktu kerja efektif per hari rata-rata
2.6 Penelitian Terdahulu

Muchrasyah, dkk (2016) melakukan penelitian tentang Analisis Beban Kerja
dan Kebutuhan Pegawai di Pusat Perpustakaan dan Penyebaran Teknologi Pertanian
(PUSTAKA). Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis waktu kerja efektif
dan menganalisa jumlah pegawai yang dibutuhkan pada tingkat staf yang ideal di
PUSTAKA dengan menggunakan keputusan Menteri Pemberdayaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi no 75 tahun 2004. Permasalahan yang dihadapi
adalah profesionalisme pegawai masih belum sepenuhnya terpenuhi, karena banyak
terjadi ketidaksesuaian antara kompetensi pegawai dengan jabatan yang
didudukinya, sehingga perlu dilakukan perhitungan jumlah pegawai yang ideal
berdasarkan analisis beban kerja pada unit kerja PUSTAKA. Berdasarkan hasil
penelitian dari sembilan sub bagian di unit kerja PUSTAKA, hanya sub bagian
bidang publikasi yang ideal, sedangkan untuk sub bagian kepegawaian, bagian RTP,
bagian evaluasi dan pelaporan serta bagian tata kelola teknologi informasi terdapat
kelebihan satu - dua pegawai dan empat sub bagian lainnya kekurangan satu pegawai
dengan 237 hari kerja efektif selama setahun.

21
Penelitian tentang analisis beban kerja juga dilakukan oleh Yasmin, dkk
(2018) pada maintenance BD-check dengan metode full time equivalent. Salah satu
faktor pendukung yang mempengaruhi kinerja adalah bagaimana beban kerja yang
diterima oleh seorang pegawai. Sebagai unit baru, unit TF belum pernah dilakukan
perhitungan tersebut, sehingga perlu dilakukan perhitungan beban kerja untuk
mengetahui kategori dari beban kerja tersebut. Hasil penelitian yang sudah
dilakukan, dapat disimpulkan terdapat perbedaan kategori beban kerja yang diterima
oleh pegawai. Tiga pekerjaan maintenance BD-check memiliki beban kerja yang
normal, sedangkan tiga pekerjaan lainnya memiliki beban kerja underload.
Kurangnya beban kerja tersebut disebabkan oleh kurangnya kemampuan pegawai
dalam melakukan inspeksi, kurangnya ketersediaan tools, dan pengerjaan inspeksi
yang dikejar oleh waktu dengan banykanya load pesawat. Usulan perbaikan kepada
perusahaan adalah berupa training dan pengadaan tools pada unit TF perlu
dilakukan.
Auliyufliha, dkk (2019) dalam penelitiannya berjudul Rancangan Jumlah
Kebutuhan Pegawai Logistik di PT. XYZ Berdasarkan Pengukuran Beban Kerja
Menggunakan Metode Work Sampling dan NASA-TLX. Tujuan penelitian ini
digunakan untuk menganalisa beban kerja dan kebutuhan pegawai yang diperlukan
untuk memastikan pendistribusian obat berjalan dengan baik, karena selama
sembilan bulan pertama tahun 2018, divisi logistik belum berhasil memenuhi target
obat dan alat kesehatan sesuai jadwal dikarenakan beban kerja pegawai unit tersebut
yang terlalu berat dan kurangnya jumlah pegawai yang ada. Hasil penelitian yang
diukur dengan metode work sampling, terdapat dua kategori overload: Petugas
Gudang dengan nilai sebesar 133.86% dan Kepala Gudang dengan nilai sebesar
134.04%, sedangkan untuk Kepala Seksi Logistik dengan nilai sebesar 120.52% dan

22
Admin Logistik dengan nilai sebesar 110.09% masuk dalam kategori underload.
Berdsarakan hasil dari pengkuran tersebut, untuk jumlah kebutuhan pegawai
terdapat kekurangan tiga orang untuk petugas gudang dan masing - masing satu
pegawai untuk kepala gudang, kepala seksi logistik dan administrasi logistik.
Menurut (Fetrina, 2017) dalam penelitiannya tentang alanisis kebutuhan
pegawai berdasarkan perhitungan beban kerja pegawai di fakultas sains dan
teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Permasalahan yang muncul dikarenakan
pegawai kurang responsif dalam menaggapi mahasiswa dikarenakan beban kerja
yang cukup besar, sehingga dibutuhkan pengukuran beban kerja yang dimiliki oleh
setiap sekretaris prodi FST. Hasil penelitian berdasarkan perhitungan FTE
menunjukkan semua sekretaris prodi overload dengan pekerjaan dan tugas non
akademiknya, sehingga untuk memberikan pelayanan yang baik kepada mahasiswa
dan dosen diperlukan penambahan pegawai bagi sekretaris prodi tersebut.
Penelitian tentang analisis beban kerja pegawai dengan metode full time
equivalent juga dilakukan oleh Anisa, dkk (2017) pada PT. PLN (Persero) distribusi
Jateng dan DIY. Tujuan penelitian ini untuk mengetehui jumlah pegawai yang sesuai
untuk bidang SDMO pada perusahaan tersebut. Berdasarkan hasil dari penelitian,
jumlah pegawai pada unit SDMO untuk saat ini masih diperlukan penambahan enam
orang pegawai dan pada bidang SDMO juga diketahui 15 jabatan dengan kategori
inload, 4 jabatan underload dan 9 jabatan dengan kategori overload.
Harahap, dkk (2019) dalam penelitiannya tentang analisis kebutuhan tenaga
kerja mandor panen di PT. Salim Ivovas Pratama Sungai Dua Estate melalui analisis
beban kerja. Diketahui permasalahan yang ada adalah karena belum tercapainya
target produksi panen sehingga perlunya dilakukan penelitian jumlah kebutuhan
mandor sebagai upaya mendukung keberhasilan pencapaian target produksi yang

23
sudah ditetapkan. Berdasarkan hasil dari penelitian dapat disimpulkan secara
keseluruhan kebutuhan mandor sebanyak 15 orang sementara saat ini jumalh mandor
yang ada sejumlah 18 orang, sehingga terdapat kelebihan 4 orang mandor.
Tabel 2.1 Penelitian terdahulu
Nama
Peneliti dan Judul Variabel yang Hasil dan
No Tujuan Metode Analisis
Tahun Penelitian digunakan Kesimpulan
Penelitian
1 Muhammad Analisis Beban Untuk  Analisis  Full Time  Waktu kerja
Hasrialdy Kerja dan menganalisis beban kerja Equivalent efektif yang
Qamalpasha Kebutuhan waktu kerja dan dimiliki
Muchransyah Pegawai di efektif kebutuhan pegawai
dan Siti Pusat pegawai pada pegawai adalah
Rahmawati Perpustakaan tingkat staf 90.652,5
(2016) dan PUSTAKA menit dan 237
Penyebaran dan hari kerja
Teknologi menganalisis efektif
Pertanian jumlah  Jumlah
(PUSTAKA) kebutuhan kebutuhan
pegawai yang pegawai setiap
ideal sub bagian
pada
umumnya
masih belum
sesuai dengan
kebutuhan
pegawai yang
ideal
2 Zaskia Azhar Analisis Beban Untuk  Analisis  Full Time  Perhitungan
Yasmin dan Kerja pada menghitung beban kerja Equivalent beban kerja
Silvi Ariyanti Maintenance beban kerja  Failure Mode pada unit TF
(2018) BD-Check yang selama and Effects dengan beban
dengan ini diterima Analysis kerja yang
Metode Full oleh pegawai (FMEA) dihasilkan
Time dan adalah normal
Equivalent mengetahui dan underload
kategori dari
beban kerja
tersebut

24
Nama
Variabel
Peneliti dan Judul Metode Hasil dan
No Tujuan yang
Tahun Penelitian Analisis Kesimpulan
digunakan
Penelitian
 Faktor terbesar
yang
menyebabkan
kondisi beban
kerja
underload
adalah
kurangnya
skill dan
pengetahuan
pegawai serta
masih
terbatasnya
ketersediaan
tools yang
dimiliki oleh
unit TF
3 Muhammad Manpower Analysis of  Jumlah  Work  Berdasarkan
Fadli Need Design workload and kebutuhan Sampling analisis beban
Auliyufliha, Based on employee pegawai  NASA-TLX kerja dari
Atya Nur Workload needs is ringan ke yang
Aisha dan Measurement needed to paling berat
LItasari Using Work ensure the Administrasi
Widyastuti Sampling and distribution gudang
(2019) Nasa-TLX of drugs is (64.85% -
Methods on going well underload) –
Logistic Kepala seksi
Division of logistic (71% -
PT. XYZ underload) –
Petugas
Gudang
(78.86% -
overload) –
Kepala
Gudang
(78.96% -
overload)
 Berdasarkan
NASA-TLX
adalah
Administrasi
logistic (58.33
– tinggi) –
Kepala seksi
logistic
(61.67% -
tinggi) –
Kepala
Gudang (68.33
– tinggi) –
Petugas
gudang (75% -
tinggi)

25
Nama
Variabel
No Tujuan yang
digunakan
Penelitian
 Kesimpulanny
a perusahaan
masih
membutuhkan
enam orang
pegawai untuk
divisi logistik
4 Elvi Fetrina Analisis Untuk  Analisis  Full Time  Berdasarkan
(2017) Kebutuhan mengetahui kebutuhan Equivalent perhitungan
Pegawai beban kerja pegawai FTE, bahwa
Berdasarkan yang dimiliki  Perhitungan masing-
Perhitungan oleh setiap beban kerja masing
Beban Kerja pegawai sekretaris
Pegawai sekretaris prodi overload
prodi FST dengan
dalam pekerjaan dan
melayani tugas non
mahasiswa akademiknya
 Dibutuhkan
penambahan
pegawai untuk
sekretaris
prodi sehingga
dapat
memberikan
pelayanan
yang
maksimal
kepada
mahasiswa
dan dosen
5 Herdiana Nur Analisis Beban Untuk  Analisis  Full Time  Diketahui
Anisa dan Kerja Pegawai mengetahui Beban Equivalent bahwa pada
Heru Dengan jumlah Kerja bidang SDMO
Prastawa Metode Full pegawai yang terdapat 15
(2017) Time fit dan sesuai jabatan
Equivalent untuk bidang kategori beban
SDMO pada kerja inload, 4
PT.PLN jabatan
Distribusi kategori
Jateng dan underload dan
DIY 9 jabatan
kategori
overload
 Dari
perhitungan
FTE juga
diketahui
bahwa bidang
SDMO
mengalami
kekurangan
pegawai
sebanyak 6
orang

26
Nama
Variabel
No Tujuan yang
digunakan
Penelitian
6 Raly Anugrah Analysis of the This study  Analysis of  Observation  Division III
Harahap, Needs and aims to the needs  Interview and V need
Harmein Workload of calculate the and  Questionnaire addition one
Nasution dan Harvest number of workload sampling person
Nazaruddin Foreman at PT harvested  Division IV
(2019) Salim Ivomas foreman and VI excess
Pratama, one person.
Sungai Dua
Estate, Riau,
Indonesia
2.7 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual adalah suatu model konseptual yang menunjukkan
hubungan logis antara faktor atau variabel yang telah diidentifikasi penting untuk
menganalisis masalah penelitian (Sinulingga, 2016). Berdasarkan uraian-uraian
yang ada pada latar belakang masalah dan tinjauan pustaka diatas dalam penelitian
ini, maka dapat dikembangkan sebuah kerangka pemikirian konseptual yang
disajikan pada gambar dibawah ini;
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif. Menurut (Sinulingga, 2016)
dalam (Harahap, 2019), penelitian deskriptif merupakan metode penelitian yang
ditujukan untuk menggambarkan secara sistematik, faktual dan akurat tentang fakta-
fakta dan sifat-sifat suatu objek atau populasi tertentu. Penelitian ini bertujuan untuk
menyelidiki secara terperinci aktivitas dan pekerjaan manusia untuk menemukan
fakta yang diperoleh dari hasil wawancara dan observasi, tetapi tidak melakukan
pengujian hipotesa.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian adalah PT Garuda Indonesia cabang Medan, Jalan
Mongonsidi No 34A, Medan. Waktu penelitian dilaksanakan pada bulan Maret
sampai dengan Mei 2020.
3.3 Data dan Sumber
Data dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data
primer dan data sekunder.
3.3.1 Data primer
Data primer adalah data yang diperoleh melalui pengamatan langsung,
wawancara dan penyebaran formulir. Data primer yang diambil bersifat kualitatif
dan kuantitatif. Data kualitatif berupa informasi mengenai tugas-tugas pokok
pekerjaan pegawai, sedangkan data kuantitatif berupa angka penggunaan waktu
kerja produktif dan tidak produktif, rata-rata waktu penyelesaian suatu tugas pokok
27

28
(standar kemampuan rata-rata) dan beban tugas pokok atau beban kerja selama
setahun.
3.3.2 Data sekunder
Data sekunder mengacu pada informasi yang dikumpulkan dari sumber yang
telah ada. Data ini dapat diperoleh melalui literatur, jurnal dan sumber-sumber yang
mendukung penelitian ini. Selain itu data sekunder yang diperoleh dalam penelitian
ini adalah data tentang gambaran umum PT Garuda Indonesia Medan.
3.4 Operasionalisasi Variabel
Definisi operasional variable adalah petunjuk untuk bagaimana mengukur
sebuah konsep guna untuk mengetahui baik buruknya pengukuran tersebut. Adapun
definisi operasional dalam penelitian ini adalah:
Tabel 3.1 Definisi operasional
Variabel Definisi Operasional Dimensi Indikator Sumber Data
Perencanaan Serangkaian kegiatan Analisis Jumlah pegawai saat ini, 1) Telaah

SDM yang dilakukan secara Ketersediaan jumlah pegawai yang Dokumen
sistematis dan strategis SDM akan pensiun atau 2) Focus Group
untuk meramalkan mutasi Discussion
kebutuhan pegawai (FGD)
dimasa yang akan
datang dalam suatu
perusahaan dengan Analisis Jumlah aktifitas
menggunakan sumber Permintaan pekerjaan yang
informasi yang tepat SDM dihasilkan saat ini dan
perkiraan jumlah untuk
1 tahun mendatang
Analisis Selisih antara
Kesenjangan ketersediaan dan
(jumlah dan permintaan SDM
kualitas)

29
Variabel Definisi Operasional Dimensi Indikator Sumber Data
Beban Kerja Sejumlah kegiatan Pengukuran Jam kerja efektif dalam 1) Telaah
yang mesti subjektif 1 tahun Dokumen
diselesaikan oleh 2) FGD
Tugas pokok dan
pegawai atau suatu 3) Kuesioner
penunjang pegawai Work Sampling
perusahaan dalam
Pengukuran Rata-rata waktu yang
suatu periode tertentu
kinerja dibutuhkan pegawai
dengan keaadan kerja
untuk melakukan
normal
tugasnya
Volume beban kerja
selama 1 tahun
3.5 Populasi dan Sample
Populasi adalah keseluruhan elemen yang hendak diduga karakteristiknya
(Suliyanto, 2018). Dalam penelitian ini target populasinya adalah pegawai back
office non operasional di PT Garuda Indonesia Medan. Jumlah populasi sebanyak 32
pegawai tidak termasuk pejabat fungsional setingkat level manager keatas dengan
rincian, sbb:
Tabel 3.2 Data rincian populasi
No Unit/Bagian Populasi
1 Corporate Sales, Marketing & Business Development 6
2 Finance Controller 9
3 Service Quality Management 3
4 HR & General Affairs 6
5 Sales & Services 6
6 Cargo 2
Jumlah 32
Sedangkan sampel merupakan bagian dari jumlah dan karakteristik yang
dimiliki oleh populasi (Sugiyono, 2012). Pengambilan sampel dalam penelitian ini
dengan mengambil semua aktifitas pokok atau tugas pokok yang dilakukan oleh
pegawai back office yang akan diteliti.
Ukuran sampel merupakan banyaknya sampel yang akan diambil dari suatu
populasi. Menurut (Sugiyono, 2012) jika jumlah populasi relatif kecil. Maka

30
penentuan sampel menggunakan metode sensus atau yang biasa disebut sampel
jenuh yaitu semua populasi dijadikan sampel untuk diteliti.
3.6 Teknik Pengumpulan Data
Tahapan pengambilan datanya adalah menyebarkan formulir, observasi dan
wawancara secara mendalam kepada seluruh pegawai yang akan di teliti. Data
dikumpulkan dengan menggunakan metode observasi, kuesioner analisis beban
kerja dan work sampling. Observasi digunakan untuk menentukan norma waktu
yang diperlukan pegawai dalam melaksanakan tugas pokok dan penunjang kerja
pada saat memulai tugasnya dan waktu berakhirnya.
Kuesioner work sampling bertujuan mengamati aktivitas pegawai yang
dikelompokkan menjadi tiga kategori, yaitu: kegiatan produktif, tidak produktif, dan
pribadi. Pengamatan dilakukan selama sembilan jam kerja dengan jarak waktu
pengamatan setiap sepuluh menit yang dilakukan selama dua hari untuk masing-
masing pegawai dan hasil perhitungan tersebut akan dijumlahkan kemudian diambil
nilai rata-ratanya. Hasil pengamatan akan dicatat dalam formulir work sampling
yang dilihat pada Lampiran 1.
3.7 Teknik Analisis Data
Langkah awal yang dilakukan dalam pengolahan data yaitu melakukan
pemeriksaan terhadap data yang telah diperoleh pada lembar pengamatan work
sampling. Pemeriksaan ditinjau dari segi kelengkapan atau jika ada kesalahan
maupun inkonsistensi data pengamatan. Kegiatan atau waktu kerja yang telah
dikelompokkan berdasarkan kategori kegiatan produktif, tidak produktif dan pribadi
masing-masing kemudian dihitung jumlahnya.
Melalui pengelompokkan kegiatan-kegiatan selama pengamatan, dapat
diketahui berapa persentase waktu kerja yang digunakan oleh pegawai untuk

31
melakukan kegiatan yang produktif, tidak produktif maupun pribadi. Dengan
demikian gambaran penggunaan waktu kerja dapat dijelaskan
Langkah selanjutnya adalah memasukkan data tentang frekuensi rata-rata
tugas pokok yang dilakukan dan standar kemampuan rata-rata waktu penyelesaian
tugas-tugas pokok pekerjaan pegawai setiap unit ke dalam rumus perhitungan
kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja. Beban kerja yang diperoleh kemudian
menjadi dasar untuk melakukan perhitungan terhadap jumlah kebutuhan pegawai.
Metode analisis beban kerja adalah suatu metode perhitungan kebutuhan
SDM berdasarkan pada beban kerja yang dilaksanakan oleh setiap pegawai pada unit
kerja sesuai dengas tugas pokok dan fungsinya. Untuk menghitung kebutuhan
jumlah pegawai back office dengan pendekatan tugas per jabatan dapat dilakukan
langkah-langkah sebagai berikut:
1. Menetapkan waktu kerja tersedia (WKT)
Waktu kerja yang dimaksud adalah waktu kerja yang secara efektif
digunakan untuk melaksanakan tugas dan kegiatannya dalam kurun waktu
satu tahun. Waktu kerja efektif terdiri dari hari kerja efektif dan jam kerja
efektif.
a. Hari kerja efektif adalah jumlah hari dalam setahun kalender dikurangi
hari libur dan cuti. Perhitungannya adalah sebagai berikut:
Hari kerja efektif = (A - (B + C))
Keterangan:
A = Jumlah hari menurut kalender
B = Jumlah hari Sabtu, Minggu dan libur nasional dalam setahun
C = Jumlah cuti tahunan

32
b. Jam kerja efektif adalah jam kerja yang harus dipergunakan untuk
menjalankan tugas dalam satu hari, yaitu jam kerja kantor dikurangi
waktu kerja yang hilang karena tidak bekerja (allowance) seperti
istirahat, sholat, makan, buang air dan sebagainya.
2. Menyusun waktu penyelesaian tugas (WPT)
Waktu penyelesaian tugas merupakan hasil perkalian dari jumlah beban
suatu tugas pokok dengan standar kemampuan rata-rata waktu
penyelesaian tugas tersebut. Rumus perhitungan waktu penyelesaian tugas
dapat dilihat pada table dibawah ini
Tabel 3.3 Formulir perhitungan waktu penyelesaian tugas (WPT)
No. Uraian Tugas Pokok BT SKR WPT (BT x SKR)
Dst
∑WPT
Keterangan:
BT = Jumlah beban tugas dalam waktu tertentu
SKR = Standar kemampuan rata-rata waktu penyelesaian tugas
WPT= Waktu penyelesaian tugas
Berdasarkan Tabel 3.3, perkalian antara beban tugas dengan standar
kemampuan rata-rata waktu penyelesaian tugas dilakukan per tugas
pokok. Hasil perkalian dari seluruh tugas pokok yang ada kemudian
dijumlahkan sehingga menghasilkan total waktu penyelesaian tugas.

33
3. Menghitung kebutuhan jumlah pegawai
Kebutuhan pegawai dengan demikian dapat dihitung setelah waktu
penyelesaian tugas ditentukan. Rumus perhitungan jumlah kebutuhan
pegawai yaitu:
∑ 𝑊𝑃𝑇
𝐾𝑃 = 𝑥 1 𝑜𝑟𝑎𝑛𝑔
∑ 𝑊𝐾𝐸
Keterangan:
KP = Kebutuhan pegawai
WPT = Waktu penyeleasian tugas
WKE = Waktu kerja efektif

BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Hasil Penelitian
4.1.1 Gambaran umum PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk
Awal mula penerbangan sipil Indonesia pertama kali atas inisiatif Angkatan
Darat Republik Indonesia (AURI) dengan menyewakan pesawat yang diberi nama
“Indonesian Airways” kepada pemerintah Burma pada 26 Januari 1949. Sehari
setelah pengakuan kedaulatan Republik Indonesia (RI) oleh Belanda tanggal 28
Desember 1949, dua buah pesawat Dakota (DC-3) berangkat dari Kemayoran
menuju Yogyakarta untuk menjemput Soekarno dan dibawa kembali ke Jakarta.
Sejak saat itulah Garuda Indonesia Airways terus berkembang hingga dikenal
sekarang sebagai Garuda Indonesia.
Nama Garuda diberikan oleh presiden Ir. Soekarno, dimana nama tersebut
merupakan sajak dari Belanda yang ditulis oleh penyair yang terkenal pada saat itu,
Noto Soeroto “Ik ben Garuda, Vishno’s vogel, die zijn vleugels uitslaat hoog bovine
uw einladen” yang berarti “Saya Garuda, burung Vishnu yang melebarkan sayapnya
tinggi di atas kepulauan anda”.
Pada tahun 1950, Garuda Indonesia menjadi perusahaan negara. Periode
tersebut, Garuda Indonesia mengoperasikan armada dengan jumlah pesawat
sebanyak 38 buah yang terdiri dari 22 DC-3, 8 Catalina kapal terbang dan 8 Convair
240. Armada pesawat terus bertambah dan berhasil melaksanakan penerbangan haji
pertama dengan membawa jamaah haji dari Indonesia tahun 1956. Pada periode
tahun 1980-1990an Garuda Indonesia melakukan revitaliasi dan restrukturisasi
berskala besar untuk operasi dan armadanya. Perusahaan juga mengembangkan
34

35
program pelatihan yang komprehensif untuk semua pegawainya baik yang awak
kabin maupun awak darat dengan mendirikan fasilitas pelatihan khusus dengan nama
Garuda Indonesia Training Center.
Upaya pengembangan usaha terus dilakukan oleh perusahaan di awal tahun
2005, Garuda Indonesia memiliki manajemen tim manajemen baru yang kemudian
membuat perencanaan bagi masa depan perusahaan. Manajemen melakukan
evaluasi ulang secara menyeluruh dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensi
kegiatan operasional, membangun kembali kekuatan keuangan dan membangkitkan
semangat pegawai Garuda Indonesia dalam memahami pelanggan. Penyelesaian
seluruh restrukturisasi hutang mengantarkan perusahaan siap untuk mencatatkan
sahamnya ke publik pada 11 Februari 2011 dan dicatatkan pada Bursa Efek
Indonesia dengan kode GIAA. Mengutip (Raharjo, 2012) struktur kepemilikan
saham Garuda Indonesia sebagai perusahaan publik pada akhir Desember 2011
adalah:
1. 69,14% dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia
2. 1,1% dimiliki oleh PT. Angkasa Pura I
3. 1,78% dimiliki oleh PT. Angkasa Pura II
4. 0,44% dimiliki oleh pegawai
5. 23,94% dimiliki oleh investor domestik
6. 3,6% dimiliki oleh investor internasional
Garuda Indonesia merupakan penerbangan yang berkonsep sebagai full
services airlines dan juga sebagai maskapai pembawa bendera bangsa, saat ini
melayani 90 destinasi di seluruh dunia dan berbagai lokasi eksotis di penjuru
Indonesia. Maskapai ini juga menerima sertifikasi IATA Operasional Safety Audit
(IOSA) yang menunjukkan Garuda Indonesia telah memenuhi standar keselamatan

36
penerbangan International. Dengan jumlah penerbangan lebih dari 600 penerbangan
per hari dan jumlah armada sebanyak 144 pesawat, Garuda Indonesia memberikan
pelayanan terbaik yang mengedepankan keramatamahan dan kekayaan budaya khas
Indonesia.
Program transformasi terus dilakukan oleh manajemen secara berkelanjutan.
Hasilnya, kini Garuda Indonesia merupakan maskapai bintang lima dan
mendapatkan pengakuan serta apresiasi berskala internasional. Diantaranya
pencapaian The World’s Best Cabin Crew selama empat tahun berturut-turut dari
tahun 2014-2017, The World’s Best Economy Class tahun 2013 dan The World’s
Most Loved Airline di tahun 2016 dari Skytrax.
4.1.2 Visi dan misi
Setiap perusahaan mempunyai visi dan misi sebagai koridor untuk
menentukan arah langkah yang akan diambil dan strategi perusahaan. Disamping itu,
dalam pelaksanaan kegiatan sehari-hari terdapat nilai-nilai yang tertanam di dalam
perusahaan dan akan menjadi cerminan perilaku setiap insan didalam perusahaan itu
sendiri. Garuda Indonesia sendiri mempunyai visi dan misi dalam menjalankan
kegiatan bisnisnya, yaitu:
1. Visi
Value-Driven Aviation Group, Bringing Indonesian Hospitality to the
world
2. Misi
a) Shareholder: Maximize group value for better shareholder return
among regional airlines
b) Customer: By delivering excellent Indonesian hospitality and world
best experiences to customers

37
c) Process: While implementing cost leadership and synergy within
group
d) Employee: And by engaging passionate and proud employee in one of
the most admired company to work in Indonesia
4.1.3 Struktur organisasi PT. Garuda Indonesia Medan
Struktur organisasi merupakan gambaran organisasi dimana pimpinan
melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian
kerja dan sumber daya yang dimiliki (Harahap, 2019). Secara fisik struktur
organisasi dapat dinyatakan dalam bentuk gambaran grafik (bagan) yang
memperlihatkan hubungan antara unit-unit organisasi dan garis-garis wewenang
yang ada. Struktur organisasi PT. Garuda Indonesia Cabang Medan, sebagai berikut:
Gambar 4.1 Struktur organisasi

38
4.1.4 Unit kerja dan deskripsi pekerjaan
PT. Garuda Indoensia Cabang Medan saat ini dipimpin oleh satu orang
Regional CEO Sumatera Region atau setingkat Vice President yang membawahi
tujuh unit kerja. Setiap masing-masing unit dipimpin oleh seorang manager ataupun
seorang senior manager. Adapun nama-nama unit tersebut kerja tersebut, yaitu:
1. Regional CEO Sumatera Region (AM)
2. Corporate Sales, Marketing and Business Development (AMB)
3. Service Quality Management (AMQ)
4. Finance Controller (FL)
5. Sales and Services (SS)
6. Station and Services (KK)
7. HR and General Affairs (AMU)
8. Cargo (BC)
Penulis saat ini khusus membahas mengenai kebutuhan jumah pegawai back
office berdasarkan pengukuran beban kerja. Hasil pemilihan sampel menghasilkan
sebanyak 32 pegawai dari enam unit kerja, yaitu 6 pegawai dari unit Corporate Sales,
Marketing and Business Development, 3 pegawai dari unit Service Quaity
Management, 9 pegawai dari unit Finance Controller, 6 pegawai dari unit Sales and
Services, 5 pegawai dari unit HR and General Affairs dan 2 pegawai dari unit Cargo.
Deskprisi pekerjaan pada setiap unit kerja sudah tersusun dengan jelas
berdasarkan surat keputusan direktur human capital No: JKTDI/SKEP/50060/2019
tentang penjabaran organisasi induk untuk Sumatera region PT. Garuda Indonesia
(Persero) Tbk. Pada setiap unit dibantu oleh beberapa jabatan fungsional. Deskripsi
pekerjaan atau job mission pada setiap unit yang akan di teliti dapat dilihat pada
uraian dibawah ini:

39
1. Unit corporate sales, marketing and business development
Memastikan tersedianya konsep dan strategi pengembangan bisnis dan
pemasaran di Sumatera Region, memastikan konsep dan strategi tersebut
melalui program business relations, marketing & sales, customer
relations, marketing communication, memastikan pencapaian penjualan
dan trafik penumpang dan cargo sesuai strategi, serta mampu
berkompetensi dalam bisnis penerbangan berdasarkan peraturan
perundang-undangan yang berlaku, peraturan perusahaan dan prinsip tata
kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance (GCG)).
2. Unit service quality management
Memastikasn tersedianya konsep dan strategi pengembangan service di
Sumatera Region melalui implementasi fungsi customer affair dan aspek
layanan lainnya serta control and monitoring terhadap standar dan
prosedur layanan yang telah ditetapkan oleh perusahaan, berdasarkan
peraturan perundang-undangan yang berlaku, peraturan perusahaan dan
prinsip tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance
(GCG)).
3. Unit finance controller
Memastikan perencanaan, pengelolaan fungsi dan aktifitas keuangan
(financial accounting, managerial accounting, financial analysis,
treasury and asset management) di Sumatera Region telah dilaksanakan
melalui koordinasi dengan seluruh fungsi finance di kantor cabang, serta
memberikan financial support kepada VP Sumatera Region dan unit-unit
di Sumatera Region berdasarkan peraturan perundang-undangan yang

40
berlaku, peraturan perusahaan dan prinsip tata kelola perusahaan yang
baik (Good Corporate Governance (GCG)).
Untuk level jabatan di unit ini adalah senior manager dengan dibantu tiga
jabatan fungsional supervisor.
a. Supervisor sales accounting
Memastikan berjalannya operasional bisnis perusahaan di kantor
cabang yang menjadi tanggung jawabnya melalui pengelolaan fungsi
sales accounting kantor cabang guna memastikan tercapainya operasi
perusahaan yang efektif dan efisien sesuai dengan peraturan akuntansi
yang berlaku, berdasarkan peraturan perundang-undangan yang
berlaku, peraturan perusahaan dan prinsip tata kelola perusahaan yang
baik (Good Corporate Governance (GCG)).
b. Supervisor treasury
Melaksanakan fungsi financial accounting melalui pengelolaan
fungsi-fungsi perencanaan dan penyediaan dana guna mendukung
kegiatan treasury kantor cabang sesuai dengan kebutuhannya,
berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku, peraturan
perusahaan dan prinsip tata kelola perusahaan yang baik (Good
Corporate Governance (GCG)).
c. Supervisor expense/asset accounting
Melaksanakan fungsi financial accounting melalui pengelolaan
fungsi-fungsi expense and asset accounting kantor cabang secara
akurat, tepat dan efektif guna mendukung kebijakan financial
accounting sesuai dengan kebutuhan perusahaan, berdasarkan
peraturan perundang-undangan yang berlaku, peraturan perusahaan

41
dan prinsip tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate
Governance (GCG)).
4. Unit sales and services
Memastikan berjalannya operasional bisnis perusahaan di kantor cabang
melalui pengelolaan dan pengendalian fungsi pemasaran, penjualan dan
layanan pada kantor-kantor penjualan di cabang guna mengoptimalkan
pencapaian sales and revenue (pax and cargo) kantor cabang berdasarkan
peraturan perundang-undangan yang berlaku, peraturan perusahaan dan
prinsip tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance
(GCG)).
Untuk level jabatan di unit ini dipimpin oleh seorang manager dengan
dibantu seorang supervisor sales executive.
a. Sales executive
Melaksanakan kegiatan penjualan yang konsisten untuk mencapai
target penjualan (pax and cargo) pada kantor cabang melalui
pengelolaan dan pengendalian kinerja sales di seluruh kantor cabang
guna mengoptimalkan pencapaian sales and revenue berdasarkan
Governance (GCG)).
5. Unit HR and general affairs
Memastikan perencanaan, pengendalian dan evaluasi kegiatan
pengelolaan SDM, kesekretariatan, kerumahtanggaan atau pemeliharaan
asset, pengadaan local terbatas (Local Line Replenishment), hokum,
protokoler dan pengelolaan administrasi kepegawaian serta memastikan

42
adanya koordinasi dalam pengelolaan HR and general affairs di Region
berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku, peraturan
perusahaan dan prinsip tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate
Governance (GCG)).
Untuk level jabatan di unit ini dipimpin oleh seorang senior manager
dengan dibantu dua jabatan fungsional supervisor.
a. Supervisor HCM
Melaksanakan perencanaan, koordinasi, pengendalian dan evaluasi
seluruh kegiatan pengelolaan administrasi kepegawaian berdasarkan
Governance (GCG)).
b. Supervisor general affairs
Melaksanakan perencanaan, koordinasi, pengendalian dan evaluasi
seluruh kegiatan pengelolaan kesekretariatan, kerumahtanggaan atau
pemeliharaan asset, pengadaan local terbatas (local line
replenishment), hokum dan protokoler berdasarkan peraturan
perundang-undangan yang berlaku, peraturan perusahaan dan prinsip
tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance
(GCG)).
6. Unit cargo
Memastikan pencapaian kontribusi sales and revenue pada kantor cabang
yang menjadi tanggung jawabnya melalui implementasi layanan yang
berkualitas berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku,

43
peraturan perusahaan dan prinsip tata kelola perusahaan yang baik (Good
Corporate Governance (GCG)).
Untuk level jabatan di unit ini dipimpin oleh seorang manager dengan
dibantu seorang supervisor cargo sales and services.
a. Supervisor cargo sales and services
Mengelola pencapaian kontribusi sales and revenue untuk cargo di
kantor cabang yang menjadi tanggung jawabnya melalui implementasi
layanan yang berkualitas sesuai dengan SOP yang memenuhi standar
keselamatan dan keamanan penerbangan berdasarkan peraturan
perundang-undangan yang berlaku, peraturan perusahaan dan prinsip
tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance
(GCG)).
4.2 Karakteristik Responden
Responden dalam penelitian ini sebanyak 32 orang pegawai back office yang
mewakili enam unit kerja dimana karakteristik responden meliputi jenis kelamin,
usia, masa kerja dan tingkat pendidikan. Aspek demografi pegawai merupakan aspek
yang penting digunakan untuk mengidentifikasi kinerja pegawai. Jumlah pegawai
pada setiap bagian tersaji pada Gambar 4.2 berikut ini.
Gambar 4.2 Jumlah pegawai berdasarkan unit kerja

44
4.2.1 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Gambar
4.3 berikut:
Gambar 4.3 Jumlah responden berdasarkan jenis kelamin
Hasil analisa dalam penelitian ini melihatkan bahwa pegawai wanita sebesar
62,5 persen, sementara pegawai pria sebesar 37,5 persen. Wanita merupakan sosok
yang lebih rajin dan ulet dibanding pria. Dalam zaman emansipasi sekarang, maka
terbuka pintu lowongan kerja yang luas bagi kaum wanita (Manullang, 2011).
Dominasi jumlah pegawai wanita disebabkan sifat pekerjaan yang dilakukan perlu
ketelitian karena terkait penjualan dan pengolahan data keuangan.
Sebagai contoh pada unit keuangan dan layanan dimana hampir semua
pegawainya wanita, lalu pada unit sales juga lebih banyak wanita dikarenakan
pekerjaannya yang selalu bertemu dengan pihak eksternal. Sementara pada unit
lainnya, komposisi wanita dan pria lebih berimbang karena jenis pekerjaan yang
berupa konsep perumusan kebijakan-kebijakan yang akan membantu strategi
perusahaan maupun yang berhubungan dengan kepegawaian.
4.2.2 Karakteristik responden berdasarkan usia
Karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 4.4
berikut:

45
Gambar 4.4 Jumlah koresponden berdasarkan usia
Usia pegawai penting untuk dipahami karena dapat mencerminkan
kemampuan terhadap bentuk pekerjaan yang berbeda. Pada penelitian ini, tingkat
usia dibagi dalam empat rentang usia yaitu 18-25 tahun, 26-30 tahun, 31-40 tahun
dan usia diatas 40 tahun. Berdasarkan Gambar 4.4 diketahui bahwa responden yang
paling banyak yang berusia diatas 40 tahun yaitu sebanyak 11 pegawai (34,4%).
Urutan responden selanjutnya berusia 26-30 tahun sebanyak 10 pegawai (31,3%),
kemudian usia 31-40 tahun sebanyak 7 pegawai (21,9%) dan terakhir usia 18-25 tahu
sebanyak 4 orang (12,5%).
Besarnya persentase dari kelompok usia 26-30 tahun dan kelompok usia 31-
40 tahun, berkaitan dengan karakter setiap pegawai dalam menyelesaikan
pekerjaannya mengingat kelompok usia tersebut merupakan kategori usia yang
sangat produktif. Menurut (Nitisemito, 2000) dalam (Radhian, 2016) pegawai yang
usia lebih muda cenderung mempunyai fisik yang kuat, sehingga diharapkan dapat
bekerja secara maksimal.
Perlu menjadi perhatian perusahaan adalah cukup besarnya kelompok usia
diatas 40 tahun, sehingga perusahan juga harus lebih bijak dalam penempatan
pegawai di tiap-tiap unit dikarenakan produktifitas pegawai akan menurun seiring
dengan meningkatnya usia. Disamping itu, perusahaan juga harus mempersiapkan
rekrutmen pegawai yang lebih terencana dan sistematis agar tidak terjadi
kekosongan pegawai pada saat ada pegawai yang akan pensiun.

46
4.2.3 Karakteristik responden berdasarkan masa kerja
Karakteristik responden berdasarkan masa kerja bisa dilihat pada Gambar 4.5
berikut:
Gambar 4.5 Jumlah responden berdasarkan masa kerja
Berdasarkan Gambar 4.5 diketahui lebih dari setengah responden atau
sebanyak 18 pegawai (56,3%) memiliki masa kerja 1-10 tahun, sementara sebanyak
8 pegawai memiliki masa kerja 21-30 tahun, diikuti oleh masa kerja 11-20 tahun dan
diatas 30 tahun masing-masing 3 pegawai. Pegawai akan mampu bekerja dengan
baik disuatu unit apabila pekerjaan sesuai dengan keahlian yang dimilikinya.
Masa kerja pegawai yang banyak mencerminkan semakin banyak pengalaman
yang didapatkannya akan membuatnya semakin terlatih dan terampil dalam
melaksanakan pekerjaannya (Sari, 2014). Namun pegawai yang belum mempunyai
pengalaman, tetapi mempunyai intelijensia yang baik juga akan mampu
menyelesaikan tugasnya.
Kesanggupan untuk dapat menyelesaikan tugas tertentu dengan berhasil tidak
saja ditentukan oleh pengalaman, tetapi lebih banyak dipengaruhi oleh intelijensia
seseorang. Mempertimbangkan cukup banyak pegawai yang masa kerjanya 1-10
tahun, perlu dilakukan perputaran pegawai antar unit kerja sehingga pegawai tidak
jenuh karena melakukan pekerjaan yang sama selama bertahun-tahun.

47
4.2.4 Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan
Karakteristik responden berdasarkan tingkat Pendidikan tersaji pada Gambar
4.6 berikut:
Gambar 4.6 Jumlah responden berdasarkan tingkat pendidikan
Pada prinsipnya tingkat Pendidikan akan mempengaruhi cara pandang dan
persepsi seseorang terhadap suatu persoalan. Berdasarkan Tabel 4.6 menunjukkan
bahwa mayoritas pegawai sebanyak 25 pegawai (78,1%) yang memiliki latar
belakang sarjana, 6 pegawai (18,8%) lulusan diploma dan hanya 1 pegawai (3,1%)
yang mempunyai latar belakang pasca sarjana.
Pemahaman tingkat Pendidikan pegawai selanjutnya dapat dijadikan landasan
pertimbangan dalam menerapkan strategi analisa beban kerja yang akan dilakukan
dalam penelitian ini. Pegawai dengan tingkat pendidikan diploma dan sarjana
memiliki pekerjaan yang memerlukan pemahaman konsep yang global dan
sistematis, seperti pengolahan dan analisa data, konsep produk penjualan dan
penelaahan konsep strategi perusahaan sehingga mengandalkan pemikirian bukan
kemampuan fisik. Dengan melakukan pendidikan, maka pegawai tersebut akan
mampu melakukan inovasi dan perbaikan sistem kerja untuk menigkatkan
produktivitas perusahaan (Nasution, 2015).

48
4.3 Analisis Beban Kerja
Analisis beban kerja merupakan deskriptif dari beban kerja yang dibutuhkan
dalam suatu unit perusahaan untuk mengukur dan menghitung beban kerja setiap
jabatan/unit kerja dalam rangka efisiensi dan efektivitas pelaksanaan tugas dan
meningkatkan kapasitas organisasi yang profesional, transparan, proporsional dan
rasional. Metode ini merupakan suatu proses dalam memberikan informasi
berkenaan dengan pengalokasian sumber daya pegawai untuk menyelesaikan beban
kerja dalam waktu tertentu.
Waktu kerja efektif sesuai dengan ketentuan yang berlaku di PT. Garuda
Indonesia Medan ditetapkan dalam 1 minggu ada 5 hari kerja mulai hari Senin –
Jumat dan jumlah jam kerja efektif adalah 40 jam dengan ketentutan sebagai berikut:
a) Hari Senin – Kamis, jam 07.30-16.30 WIB (Waktu istirahat jam 12.00-
13.00)
b) Hari Jumat, jam 07.30-17.00 WIB (Waktu istirahat jam 12.00-13.30)
Perhitungan waktu kerja efektif dilakukan selama satu tahun. Aktifitas yang
diamati dibagi menjadi tiga kategori: produktif, non-produktif dan pribadi
(Auliyufliha, 2019). Pengamatan dilakukan selama jam kerja dengan jarak waktu
yang diamati setiap sepuluh menit yang diakukan selama 8 jam waktu kerja untuk
masing-masing unit kerja.
Hari kerja efektif pegawai dapat dilihat dan dihitung pada Tabel 4.1 berikut:
Tabel 4.1 Jumlah hari kerja efektif pegawai tahun 2019

Libur
Libur Hari
No Jumlah Nasional & Cuti
Bulan Sabtu & Kerja
Hari Cuti Tahunan
Minggu Efektif
Bersama
1 Januari 31 8 1 22
2 Februari 28 8 1 19
3 Maret 31 10 1 20

49
Libur
Libur Hari
Jumlah Nasional & Cuti
No Bulan Sabtu & Kerja
Hari Cuti Tahunan
Minggu Efektif
Bersama
4 April 30 8 3 19
5 Mei 31 7 4 20
6 Juni 30 8 7 15
7 Juli 31 8 0 23
8 Agustus 31 7 2 12 22
9 September 30 8 1 21
10 Oktober 31 8 0 23
11 November 30 8 1 21
12 Desember 31 7 2 22
TOTAL 365 95 23 12 235
Hasil perhitungan menunjukkan bahwa total hari dalam satu tahun sebanyak
365 hari, lalu jumlah hari dikurangi dengan libur hari Sabtu dan Minggu sebanyak
95 hari dan libur Nasional dan cuti Bersama sebanyak 23 hari dan cuti tahunan
sebanyak 12 hari sehingga diperoleh jumlah hari kerja efektif pegawai yaitu
sebanyak 235 hari.
Pengamatan penggunaan waktu kerja pegawai dilakukan selama dua hari
berturut sesuai hari kerja dan waktu kerja perusahaan dengan menggunakan work
sampling yang dilakukan untuk memudahkan perhitungan waktu aktifitas pegawai
yang digunakan, kemudian disajikan dalam bentuk presentase (Sari, 2014). Hal-hal
yang dilakukan pada saat penerapan work sampling selama penelitian adalah sebagai
berikut:
1. Membuat formulir work sampling yang dapat dilihat pada Lampiran 1,
dengan menentukan perkiraan waktu per pengamatan, yaitu setiap sepuluh
menit
2. Mengelompokkan aktifitas pegawai yang sudah dilakukan kedalam
kategori produktif, tidak produktif maupun kegiatan pribadi

50
3. Setelah dikelompokkan sudah dilaksanakan, maka seluruh waktu dalam
ketiga kategori dijumlahkan dan dicari rata-ratanya
4. Jumlah pengamatan yang sudah diperoleh kemudian dikalikan dengan
sepuluh karena menyesuaikan dengan waktu per pengamatan, sehingga
diperoleh jumlah waktu kerja dalam menit untuk setiap kategori aktifitas
Aktifitas yang termasuk ke dalam kategori produktif adalah semua kegiatan
yang berhubungan dengan tugas-tugas pokok tiap pegawai. Sementara untuk
kegiatan yang tidak produktif adalah membaca koran, mengerjakan tugas pribadi,
mengobrol, terlambat datang dan pulang lebih awal. Sedangkan untuk kegiatan
pribadi adalah makan, minum, shalat dan ke kamar kecil.
4.3.1 Perhitungan waktu produktif unit corporate sales, marketing and business
development
Hasil pengamatan waktu kerja dengan metode work sampling untuk unit
corporate sales, marketing and business development tersaji dibawah ini.
Tabel 4.2 Jumlah penggunaan waktu kerja pegawai unit corporate sales,
marketing and business development
Total Waktu (menit) Persentase (%) Total

AMB Jumlah
1 2 3 1 2 3 Persentase
Pegawai 1 380 90 70 540 70.37% 16.67% 12.96% 100%
Pegawai 2 400 60 80 540 74.07% 11.11% 14.81% 100%
Pegawai 3 370 60 110 540 68.52% 11.11% 20.37% 100%
Pegawai 4 320 110 110 540 59.26% 20.37% 20.37% 100%
Pegawai 5 280 60 200 540 51.85% 11.11% 37.04% 100%
Pegawai 6 390 80 70 540 72.22% 14.81% 12.96% 100%
Jumlah 2141 462 643 3240
66% 14% 20% 100%
Rata-rata 357 77 107 540
Keterangan:
1. Kegiatan produktif
2. Kegiatan pribadi
3. Kegiatan tidak produktif

51
Berdasarkan Tabel 4.2 jumlah penggunaan waktu untuk masing-masing
aktifitas pegawai diketahui bahwa jumlah waktu untuk kegiatan produktif adalah
berkisar 280 menit atau 51,85 persen hingga 400 menit atau 74,07 persen, sementara
kegiatan pribadi berkisar 60 menit atau 11,11 persen hingga 110 menit atau 20,37
persen, lalu untuk kegiatan tidak produktif berkisar 70 menit atau 12,96 persen
hingga 200 menit atau 37,04 persen.
Secara keseluruhan unit ini, rata-rata penggunaan waktu produktif setiap
pegawai dari unit ini sebesar 357 menit per hari atau sebesar 66 persen, sedangkan
untuk waktu tidak produktif dan pribadi sebesar 184 menit atau sebesar 34 persen.
4.3.2 Perhitungan waktu produktif unit service quality management
service quality management tersaji dibawah ini.
Tabel 4.3 Jumlah penggunaan waktu kerja pegawai unit service quality
management

AMQ Jumlah
Pegawai 1 310 130 100 540 57.41% 24.07% 18.52% 100%
Pegawai 2 270 90 180 540 50.00% 16.67% 33.33% 100%
Pegawai 3 340 90 110 540 62.96% 16.67% 20.37% 100%
Jumlah 920 310 390 1620
57% 19% 24% 100%
Rata-rata 307 103 130 540
Keterangan:
2. Kegiatan pribadi
Berdasarkan Tabel 4.3 diketahui jumlah penggunaan waktu masing-masing
aktifitas pegawai untuk kegiatan produktif berkisar 270 menit atau 50 persen hingga
340 menit atau 62,96 persen, sementara untuk kegiatan pribadi berkisar 90 menit
atau 16,67 persen hingga 130 menit atau 24,07 persen, lalu untuk waktu tidak
produktif berkisar 100 menit atau 18,52 persen hingga 180 menit atau 33,37 persen.

52
Secara keseluruhan unit ini, rata-rata penggunaan waktu produktif setiap
pegawai sebesar 307 menit per hari atau 57 persen, sedangkan untuk waktu tidak
produktif dan pribadi sebesar 233 menit atau 43 persen.
4.3.3 Perhitungan waktu produktif unit finance controller
finance controller dapat dilihat dibawah ini.
Tabel 4.4 Jumlah penggunaan waktu kerja pegawai unit finance controller

FL Jumlah
Pegawai 1 410 90 40 540 75.93% 16.67% 7.41% 100%
Pegawai 2 330 80 130 540 61.11% 14.81% 24.07% 100%
Pegawai 3 290 110 140 540 53.70% 20.37% 25.93% 100%
Pegawai 4 330 100 110 540 61.11% 18.52% 20.37% 100%
Pegawai 5 380 60 100 540 70.37% 11.11% 18.52% 100%
Pegawai 6 290 60 190 540 53.70% 11.11% 35.19% 100%
Pegawai 7 450 60 30 540 83.33% 11.11% 5.56% 100%
Pegawai 8 390 70 80 540 72.22% 12.96% 14.81% 100%
Pegawai 9 330 70 140 540 61.11% 12.96% 25.93% 100%
Jumlah 3200 700 960 4860
66% 14% 20% 100%
Rata-rata 356 78 107 540
Keterangan:
2. Kegiatan pribadi
aktifitas pegawai untuk kegiatan produktif berkisar 290 menit atau 53,70 persen
hingga 450 menit atau 83,33 persen, sedangkan untuk kegiatan pribadi berkisar 60
menit atau 11,11 persen hingga 110 menit atau 20,37 persen, sementara untuk
kegiatan tidak produktif sebesar 30 menit atau 5,56 persen hingga 190 menit atau
35,19 persen.

53
Secara keseluruhan unit ini, rata-rata penggunaan waktu produktif untuk
setiap pegawai sebesar 356 menit per hari atau 66 persen, sementara untuk kegiatan
tidak produktif dan pribadi sebesar 184 menit atau 34 persen.
4.3.4 Perhitungan waktu produktif unit sales and services
Hasil pengamatan waktu kerja dengan metode work sampling untuk unit sales
and services terjadi dapat dilihat dibawah ini.
Tabel 4.5 Jumlah penggunaan waktu kerja pegawai unit sales and services

SS Jumlah
Pegawai 1 400 60 80 540 74.07% 11.11% 14.81% 100%
Pegawai 2 410 90 40 540 75.93% 16.67% 7.41% 100%
Pegawai 3 340 90 110 540 62.96% 16.67% 20.37% 100%
Pegawai 4 360 80 100 540 66.67% 14.81% 18.52% 100%
Pegawai 5 330 90 120 540 61.11% 16.67% 22.22% 100%
Pegawai 6 360 60 120 540 66.67% 11.11% 22.22% 100%
Jumlah 2201 472 573 3240
68% 15% 18% 100%
Rata-rata 367 79 96 540
Keterangan:
2. Kegiatan pribadi
aktifitas pegawai untuk kegiatan produktif berkisar 330 menit atau sebesar 61,11
persen hingga 410 menit atau sebesar 75,93 persen, sementara untuk kegiatan pribadi
berkisar 60 menit atau 11,11 persen hingga 90 menit atau 16,67 persen dan untuk
kegiatan tidak produktif berkisar 40 menit atau 7,41 persen hingga 120 menit atau
sebesar 22,22 persen.
setiap pegawai sebesar 367 menit per hari atau sebesar 68 persen, sementara untuk
kegiatan pribadi dan kegiatan tidak produktif sebesar 174 menit atau sebesar 32
persen.

54
4.3.5 Perhitungan waktu produktif unit HR and general affairs
Hasil pengamatan waktu kerja dengan metode work sampling untuk unit HR
and general affairs tersaji dibawah ini.
Tabel 4.6 Jumlah penggunaan waktu kerja pegawai unit HR and general
affairs

AMU Jumlah
Pegawai 1 400 80 60 540 74.07% 14.81% 11.11% 100%
Pegawai 2 380 100 60 540 70.37% 18.52% 11.11% 100%
Pegawai 3 350 90 100 540 64.81% 16.67% 18.52% 100%
Pegawai 4 320 120 100 540 59.26% 22.22% 18.52% 100%
Pegawai 5 400 80 60 540 74.07% 14.81% 11.11% 100%
Pegawai 6 370 100 70 540 68.52% 18.52% 12.96% 100%
Jumlah 2220 570 450 3240
69% 18% 14% 100%
Rata-rata 370 95 75 540
Keterangan:
2. Kegiatan pribadi
persen hingga 400 menit atau sebesar 74,07 persen, sementara untuk kegiatan pribadi
berkisar 80 menit atau sebesar 14,81 persen hingga 120 menit atau sebesar 22,22
persen, sedangkan untuk kegiatan tidak poduktif 60 menit atau sebesar 11,11 persen
hingga 100 menit atau sebesar 18,52 persen.
setiap pegawai sebesar 370 menit per hari atau sebesar 69 persen, sedangkan untuk
kegiatan pribadi dan tidak produktif 170 menit atau sebesar 31 persen.
4.3.6 Perhitungan waktu produktif unit cargo
cargo dapat dilihat dibawah ini.

55
Tabel 4.7 Jumlah penggunaan waktu kerja pegawai unit cargo

BC Jumlah
Pegawai 1 330 130 80 540 61.11% 24.07% 14.81% 100%
Pegawai 2 360 80 100 540 66.67% 14.81% 18.52% 100%
Jumlah 690 210 180 1080
64% 19% 17% 100%
Rata-rata 345 105 90 540
Keterangan:
2. Kegiatan pribadi
persen hingga 360 menit atau sebesar 66,67%, sedangkan untuk kegiatan pribadi
berkisar 80 menit atau sebesar 14,81 persen hingga 130 menit atau sebesar 24,07
persen, sementara untuk kegiatan tidak produktif 80 menit atau sebesar 14,81 persen
hingga 100 menit atau sebesar 18, 52 persen.
setiap pegawai sebesar 345 menit per hari atau sebesar 64 persen, sementara untuk
kegiatan pribadi dan tidak produktif 195 menit atau sebesar 36 persen.
4.4 Analisa Jumlah Kebutuhan Pegawai
Analisa terkait jumlah kebutuhan pegawai back office dilakukan dengan
perhitungan kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja dengan pendekatan tugas
per jabatan. Pekerjaan di setiap unit kerja memiliki hasil kerja yang beragam.
Adapun langkah-langkah perhitungannya menurut (Kepmen. PAN Nomor:
KEP/75/M.PAN/7/2004) adalah sebagai berikut:
a. Menetapkan waktu kerja
Menentukan waktu kerja efektif dengan menghitung jumlah hari
dalam setahun, jumlah hari Sabtu dan Minggu dalam setahun, jumlah hari

56
libur nasional dan cuti Bersama dalam setahun dan jumlah cuti pegawai
dalam setahun. Kemudian jumlah hari Sabtu dan Minggu ditambah
dengan jumlah libur nasional dan jumlah cuti pegawai, sehingga
menghasilkan total hari tidak bekerja atau libu. Selanjutnya jumlah hari
dalam setahun dikurangi dengan total jumlah hari tiadk bekerja. Rumus
perhitungan hari kerja efektif sebagai berikut:
Jumlah hari menurut kalender dalam satu tahun 365 hari
Jumlah hari Sabtu dan Minggu 95 hari
Jumlah hari libur nasinal dan cuti Bersama 23 hari
Jumlah hari cuti pegawai 12 hari +
130 hari -
Jumlah hari kerja efektif dalam satu tahun 235 hari
Setelah mendapatkan hari kerja efektif, selanjutnya akan dicari
jam kerja efektif. Menurut (Kepmen.Naker No.128 tahun 2016) jam kerja
efektif adalah jam kerja formal dikurangi dengan waktu kerja yang hilang
karena tidak bekerja (allowance) seperti buang air, melepas Lelah,
istirahat makan dan sebagainya. Allowance rata-rata sekitar 30% dari
jumlah jam kerja formal.
Satu hari kerja = 9 jam kerja – 1 jam (waktu istirahat) = 8 jam
Waktu efektif dalam satu tahun = 70% x 8 jam = 5.6 jam dibulatkan
menjadi 6 jam.
Waktu produktif dalam satu tahun = 235 hari x 6 jam = 1.410 jam
dibulatkan menjadi 1.400 jam atau 84.000 menit.

57
b. Menyusun waktu penyelesaian tugas
Setiap tugas pokok harus diukur waktu yang digunakan seberapa
banyak tugas tersebut dilakukan dalam satuan hasil dan jangka waktu
tertentu. Sebagai contoh pada unit kerja cargo (Lampiran 7) untuk salah
satu tugasnya adalah untuk mengunjungi suatu agen. Tugas untuk
mengunjungi suatu agen selama setahun adalah 235 kali kunjungan.
Standar kemampuan rata-rata (SKR) menunjukkan berapa lama
waktu yang diperlukan oleh pegawai untuk menyelesaikan satu
kunjungan, yaitu satu jam per kunjungan. Waktu penyelesaian tugas
(WPT) untuk kegiatan kunjungan dengan mengalikan beban tugas selama
setahun dengan standar kemampuan rata-rata yaitu 235 kali x 1 jam per
kunjungan sama dengan 235 jam per tahun. Hal yang sama dilakukan
untuk tugas seterusnya.
Beban tugas (BT) dan standar kemampuan rata-rata (SKR) waktu
penyelesaian setiap elemen tugas pokok atau output diperoleh dari
formulir beban tugas yang diisi oleh masing-masing pegawai pada unit
yang akan diteliti dan penulis juga meminta kepala unit masing-masing
pegawai untuk memverifikasinya. Hasil perkalian antara beban tugas dan
standar kemampuan rata-rata untuk setiap tugas pokok kemudian
dijumlahkan, sehingga total waktu penyelesaian tugas unit cargo (∑ WPT)
adalah 2.388 jam per tahun. Contoh hasil pengukuran waktu penyelesaian
tugas untuk unit cargo dapat dilihat pada Lampiran 7.
Untuk diketahui bahwa seluruh beban tugas atau output (BT)
pekerjaan pada semua unit kerja, sampel yang diteliti adalah beban tugas
yang dihitung selama setahun dan standar kemampuan rata-rata

58
penyelesaian tugas (SKR) dikonversikan ke dalam satuan jam sehingga
satuan untuk waktu penyelesaian tugas (WPT) adalah jam per tahun.
Untuk perhitungan waktu penyelesaian tugas unit kerja lainnya dapat
dilihat secara lengkap pada Lampiran 2-7.
c. Menghitung jumlah kebutuhan pegawai
Jumlah kebutuhan pegawai dengan demikian dapat dihitung
berdasarkan data yang diperoleh dari tahapan sebelumnya. Setelah data
waktu kerja tersedia efektif (WKE) dan data waktu penyelesaian tugas
(WPT), maka dilakukan perhitungan jumlah kebutuhan pegawai back
office tiap unit kerja menggunakan rumus kebutuhan SDM sebagai
berikut:
∑ 𝑊𝑃𝑇
𝐾𝑒𝑏𝑢𝑡𝑢ℎ𝑎𝑛 𝑃𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖 = 𝑥 1 𝑜𝑟𝑎𝑛𝑔
∑ 𝑊𝐾𝐸
Hasil perhitungan kebutuhan pegawai back office tersaji pada
Tabel 4.8 berikut:
Tabel 4.8 Jumlah kebutuhan pegawai
Kebutuhan Pembulatan
No Nama Unit
Pegawai (orang) (orang)
Corporate Sales, Marketing
1
& Business Development
3.83 4
2 Finance Controller 9.16 9
Service Quality
3
Management
1.99 2
4 HR & General Affairs 5.02 5
5 Sales & Services 6.59 7
6 Cargo 1.71 2
Jumlah Kebutuhan 29

59
Berdasarkan Tabel 4.8 maka kebutuhan pegawai back office
sebanyak 29 orang. Saat ini pegawai back office PT Garuda Indonesia
Medan memiliki sebanyak 32 pegawai, terdapat kelebihan pegawai
sebanyak 3 orang.
4.5 Pembahasan
4.5.1 Menghitung waktu produktif berdasarkan work sampling
Hasil summary penggunaan waktu kerja semua unit dengan metode work
sampling yang sudah disampaikan sebelumnya tersaji pada Tabel 4.9 dibawah ini:
Tabel 4.9 Summary jumlah penggunaan waktu kerja pegawai
Unit Total Waktu (menit) Persentase (%) Total

Jumlah
Kerja 1 2 3 1 2 3 Persentase
AMB 357 77 107 540 66% 14% 20% 100%
AMQ 307 103 130 540 57% 19% 24% 100%
FL 356 78 107 540 66% 14% 20% 100%
SS 367 79 96 540 68% 15% 18% 100%
AMU 370 95 75 540 69% 18% 14% 100%
BC 345 105 90 540 64% 19% 17% 100%
Jumlah 2101 537 604 3240
65% 17% 19% 100%
Rata-rata 350 89 101 540
Keterangan:
2. Kegiatan pribadi
Berdasarkan Tabel 4.9 jumlah summary pengguanan waktu semua unit kerja
untuk masing-masing kategori kegiatan bahwa jumlah waktu untuk kategori
produktif adalah berkisar dari 307 menit atau sebesar 57% hingga 370 menit atau
sebesar 69%, sementara untuk kegiatan pribadi berkisar dari 77 menit atau sebesar
14% hingga 105 menit atau sebesar 19%, sedangkan untuk kegiatan tidak produktif
berkisar dari 75 menit atau sebesar 14% hingga 130 menit atau sebesar 24%.
Secara keseluruhan, rata-rata waktu penggunaan untuk kegiatan produktif
pegawai sebesar 350 menit per hari atau sebesar 65%, sedangkan untuk kegiatan

60
pribadi dan tidak produktif sebesar 190 menit atau sebesar 35%. Penggunaan waktu
tersebut masih dibawah standar minimum yang ditetapkan oleh Kepmen. PAN
No.75 tahun 2004 dan Kepmen. Naker No.128 tahun 2016 dimana penggunaan
waktu efektif sebesar 70% dan untuk waktu allowance sebesar 30%.
Menurut hasil pengamatan, secara umum pegawai lebih banyak melakukan
kegiatan tidak produktif dapat disebabkan oleh beberapa hal diantaranya:
1. Pegawai terlambat datang ke kantor
2. Pegawai banyak menghabiskan waktu untuk mengobrol pada saat sarapan
dan makan siang, sehingga terlambat untuk kembali ke tempat kerja
3. Beberapa unit kerja memiliki sifat kerja yang fluktuatif, dimana ada
waktu-waktu tertentu pegawai sibuk dengan pekerjaannya dan ada pula
waktu tertentu dimana pekerjaannya tidak begitu banyak
4. Pegawai juga menggunakan waktunya untuk membaca koran, bermain
games, menonton video streaming dan untuk kegiatan pribadi lainnya
4.5.2 Menghitung beban kerja berdasarkan full time equivalent
Menurut (Fetrina, 2017) indeks nilai FTE berdasarkan Badan Kepegawaian
Negara tahun 2010 dikategorikan menjadi 3 bagian yaitu, underload, inload dan
overload. Adapun range nilai setiap kategori sebagai berikut:
1. Underload (beban kerja bisa ditambah) = nilai indeks FTE antara 0-0,99
2. Inload (beban kerja sudah sesuai) = nilai indeks FTE antara 1-1,28
3. Overload (beban kerja terlalu banyak) = indeks nilai FTE > 1,28
Adapun beban kerja pegawai back office berdasarkan hitungan full time
equivalent dapat dilihat pada Tabel 4.10 berikut:

61
Tabel 4.10 Hasil perhitungan metode FTE
Waktu
Beban
No Nama Jabatan Unit Kerja FTE Keterangan
Kerja
Efektif
Corporate sales,
1 Business Analyst marketing and business 968 1400 0.69 Underload
development
Corporate sales,
2 Business Analyst marketing and business 372 1400 0.27 Underload
development
Corporate sales,
3 Commercial Expert marketing and business 528 1400 0.38 Underload
development
Corporate sales,
Marketing Executive
4 marketing and business 2130 1400 1.52 Overload
(Staff 1)
development
Corporate sales,
Marketing Executive
5 marketing and business 905 1400 0.65 Underload
(Staff 2)
development
Corporate sales,
Marketing Executive
6 marketing and business 461 1400 0.33 Underload
(Staff 3)
development
JUMLAH 5364 1400 0.64 Underload
7 Supervisor Treasury Finance controller 1606 1400 1.15 Inload
Supervisor Expense
8 and Asset Finance controller 1379 1400 0.98 Underload
Accounting
9 Supervisor Sales Finance controller 1400 0.93 Underload

Accounting 1298
10 Financial Analyst Finance controller 1778 1400 1.27 Inload
11 Accounting Staff 1 Finance controller 1044 1400 0.75 Underload
12 Accounting Staff 2 Finance controller 1458 1400 1.04 Inload
14 Accounting Staff 4 Finance controller 1141 1400 0.82 Underload
JUMLAH 12822 1400 1.02 Inload
16 Service Analyst Service quality 825 1400 0.59 Underload

management
17 Service quality 1400 0.18 Underload

Service Analyst management 250
Service Quality Service quality
18 1709 1400 1.22 Inload
Management (Staff) management

62
Waktu
Beban
No Nama Jabatan Unit Kerja FTE Keterangan
Kerja
Efektif
Supervisor General
19 HR and general affairs 1385 1400 0.99 Underload
Affairs
Supervisor Human
20 HR and general affairs 1339 1400 0.96 Underload
Capital Management
21 General Affairs HR and general affairs 1400 0.56 Underload

Analyst 784
22 General Affairs HR and general affairs 1400 0.19 Underload

Analyst 260
23 General Affairs HR and general affairs 1400 1.39 Overload

(Staff) 1951
24 Secretary HR and general affairs 1309 1400 0.93 Underload
Supervisor Sales
25 Sales and services 1961 1400 1.40 Overload
Executive
Sales and Marketing
26 Sales and services 1723 1400 1.23 Inload
Executive
Sales Representative
27 Sales and services 2200 1400 1.57 Overload
(Staff 1)
28 Sales and services 1373 1400 0.98 Underload
(Staff 2)
(Staff 3)
(Staff 4)
JUMLAH 9224 1400 1.10 Inload

Supervisor Cargo
31 Cargo 1147 1400 0.82 Underload
Sales and Service
Cargo Sales
32 Representative Cargo 1242 1400 0.89 Underload
(Staff)
Berdasarkan Tabel 4.10 diketahui bahwa terdapat 21 pegawai yang beban
kerjanya masuk dalam kategori underload, 7 pegawai yang beban kerjanya kategori
inload dan 4 pegawai dengan beban kerjanya masuk dalam kategori overload.

63
Sementara dari unit kerja, untuk kategori underload ada empat unit dan kategori
inload ada dua unit yang tersaji pada Tabel 4.11 dibawah ini:
Tabel 4.11 Summary beban kerja unit dengan metode FTE
Waktu
Jumlah Beban
No Unit Kerja FTE Keterangan
Pegawai Kerja
Efektif
1 AMB 6 5364 1400 0.64 Underload
2 FL 9 12822 1400 1.02 Inload
3 AMQ 3 2784 1400 0.66 Underload
4 AMU 6 7027 1400 0.84 Underload
5 SS 6 9224 1400 1.10 Inload
6 BC 2 2388 1400 0.85 Underload
JUMLAH 32
Berkaitan dengan adanya beban kerja pegawai yang overload, bukan berarti
unit tersebut mengambil alternatif untuk penambahan pegawai. Begitu juga dengan
pegawai yang beban kerjanya masih underload juga perlu diberikan perhatian,
artinya pertimbangan apakah memungkinakan untuk meninjau kembali uraian
pekerjaan agar beban kerja seluruh pegawai merata. Beban kerja yang belum merata
juga dapat dirasakan oleh pegawai PKWT (staff) dimana beberapa dari pegawai
tersebut mendapatkan beban kerja yang lebih besar dari pegawai tetap (supervisor
dan analyst).
Salah satu opsi yang dapat dilakukan untuk mengoptimalkan kinerja pegawai
adalah perputaran pegawai antar unit dengan melihat porsi dan kualifikasi pegawai
yang menjalankannya, karena dengan merubah komposisi jumlah pegawai sesuai
dengan perhitungan pegawai optimal dan melakukan kembali pendistribusian beban
kerja yang sudah diukur beban kerjanya dengan merata sehingga efektifitas dan
efisiensi kerja dapat tercapai.

64
4.5.3 Perbandingan kebutuhan pegawai terhadap kondisi aktual
Berdasarkan hasil pembahasan sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa analisa
kebutuhan pegawai dengan pendekatan tugas per jabatan memberikan gambaran
terhadap jumlah pegawai back office yang dibutuhkan pada setiap unit kerja sesuai
dengan Tabel 4.8. Adapun jumlah pegawai saat ini yang terdapat pada unit kerja dan
jumlah pegawai yang dibutuhkan tersaji pada Tabel 4.12 berikut:
Tabel 4.12 Jumlah kebutuhan pegawai dengan aktual pegawai
Jumlah Jumlah
Kebutuhan Aktual
No Nama Unit Kesenjangan Keterangan
Pegawai Pegawai
(orang) (orang)
Corporate Sales,
1 Marketing & Business 4 6 2 Lebih
Development
2 Finance Controller 9 9 0 Ideal
Service Quality
3
Management
2 3 1 Lebih
4 HR & General Affairs 5 6 1 Lebih
5 Sales & Services 7 6 -1 Kurang
6 Cargo 2 2 0 Ideal
Jumlah 29 32 3 Lebih
Merujuk Tabel 4.12 dapat dilihat jumlah kebutuhan dari masing-masing unit
kerja yang ada. Terdapat dua unit yang sudah ideal, yaitu unit finance controller dan
unit cargo, lalu terdapat tiga unit yang jumlah pegawainya berlebih yaitu unit
corporate sales, marketing and businsess development kelebihan 2 orang pegawai,
unit service quality management dan unit HR and general affairs masing-masing
kelebihan 1 orang pegawai, sementara unit sales and sevice kekurangan pegawai
sebanyak 1 orang. Secara keseluruhan jumlah kebutuhan pegawai sebanyak 29
pegawai, sedangkan kondisi saat ini ada sebanyak 32 pegawai yang artinya terdapat
kelebihan sebanyak 3 orang pegawai.

65
Adapun jumlah kebutuhan pegawai jika dihitung berdasarkan metode FTE
dapat dilihat pada Tabel 4.13 dibawah ini:
Tabel 4.13 Perhitungan kebutuhan pegawai dengan metode FTE
Berdasarkan Tabel 4.13 diketahui terdapat dua unit kerja yang masih
underload (AMB dan BC), tetapi angka FTE sudah mendekati beban kerja yang ideal
yaitu 1 sehingga jumlah pegawai tersebut cukup ideal. Jumlah kebutuhan pegawai
unit FL sudah sesuai sehingga tidak memerlukan adjustment, sementara unit SS
jumlah pegawai saat ini sudah sesuai dengan beban kerja yang ada. Sementara untuk
unit AMQ dan AMU dilakukan adjustment sesuai dengan perhitungan sebelulmnya
sehingga beban kerja menjadi ideal. Jumlah kebutuhan pegawai berdasarkan metode
ini sebanyak 28 pegawai, yang artinya terdapat kelebihan sebanyak 4 pegawai.
Secara unit kerja sudah menentukan beban tugas setiap pegawainya masing-
masing dan merupakan suatu tanggung jawab pegawai. Berdasarkan hasil
pengamatan, melihat beban kerja tiap unit juga masih ada yang underload sehingga
perlu adanya pemindahan, pengurangan dan penambahan pegawai maupun tugas
pada masing-masing bagian agar beban kerja tiap unit menjadi inload.
4.6 Implikasi manajerial
Perhitungan kebutuhan pegawai back office PT. Garuda Indonesia Medan
berdasarkan pengukuran beban kerja merupakan dasar bagi perencanaan sumber
daya manusia agar daur hidup perusahaan dapat tumbuh dan berkembang secara

66
berkelanjutan. Menurut (Nasution, 2008) sasaran dari perencanaan tenaga kerja yang
terampil, berkemampuan, loyal dan tepat sesuai dengan dinamika perusahaan
ataupun strategi bisnis perusahaan.
Potensi pegawai dalam melaksanakan pekerjaan juga erat hubugannya dengan
tingkat Pendidikan karena dapat mempengaruhi pola pikir, sikap dan tingkah laku.
Menurut (Nasution, dkk, 2012) tingkat Pendidikan biasanya berkaitan dengan
tingkat intelektual, tingkat pengetahuan yang diperlukan serta dapat
melaksanakannya dengan hasil yang baik.
Berdasarkan karakteristik responden, saat ini banyak pegawai yang berusia
diatas 40 tahun dan kalau melihat Tabel 1.2, data pegawai yang akan pensiun
sebanyak 7 pegawai dalam rentang waktu 4 tahun kedepan. Kinerja maupun
produktivitas pegawai umumnya akan menurun seiring dengan mengingkatnya usia.
Lama kerja pegawai juga akan mempengaruhi tingkat keterampilan dan pengalaman
pegawai. Oleh karena itu sebaiknya perusahaan juga sudah menyiapkan SDM untuk
nantinya mengisi kekosongan dengan merekrut pegawai PKWT yang potensial saat
ini untuk menjadi pegawai tetap.
Perusahaan juga perlu mengkaji ulang terkait analisa pekerjaan di setiap unit
kerja. Hal-hal yang perlu dikaji ulang misalnya mengenai uraian tugas pokok yang
diberikan kepada pegawai. Untuk unit kerja yang mengalami pengurangan jumlah
pegawai, maka beban kerja pegawai yang dikurangi akan diberikan kepada pegawai
lainnya yang beban kerjanya masih underlaod. Sedangkan untuk pegawai yang
mengalami beban overload maka sebagian pekerjaannya dapat diberikan kepada
pegawai lainnya yang memiliki beban kerja underload.
Hasil analisa berkenaan dengan jumlah kebutuhan pegawai dapat pula
berimplikasi pada sumber daya lainnya seperti keuangan perusahaan. Unit keuangan

67
perlu menetapkan anggaran biaya pegawai yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan saat ini. Oleh karena itu, informasi ini menjadi penting mengingat
kelebihan jumlah pegawai akan memicu terjadinya inefisiensi.
4.7 Keterbatasan Penelitian
Pengamatan dan pengumpulan data terhadap aktifitas yang dilakukan oleh
pegawai dengan metode work sampling selama satu hari kerja, dimulai pukul 07.30-
16.30 WIB pada hari Senin – Jum’at. Dalam melakukan penelitian ini, penulis juga
mengalami beberapa keterbatasan antara lain:
1. Penelitian ini hanya dilakukan kepada pegawai back office sebanyak 32
pegawai
2. Kegiatan yang berhasil diamati dan dicatat sudah mencakup kegiatan yang
ada di semua unit kerja back office, namun terdapat beberapa kegiatan
yang merupakan kegiatan pokok tetapi mengambil waktu diluar jam kerja
sehingga peneliti tidak bisa mengamatinya
3. Selama pengamatan berlangsung, penulis tidak dapat mengamati semua
pegawai dengan cermat karena keterbatasan waktu dan tenaga.

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan penelitian, maka dapat disimpulkan
sebagai berikut:
1. Waktu kerja efektif yang dimiliki oleh pegawai adalah 1.410 jam,
dibulatkan menjadi 1.400 jam setahun dengan hari kerja mulai dari hari
Senin sampai Jumat sejak pukul 07.30 sampai pukul 16.30. Berdasarkan
perhitungan didapatkan 235 hari kerja efektif selama setahun
2. Secara umum total waktu produktif yang dimiliki setiap pegawai adalah
65%, masih dibawah standar waktu produktif yang ditetapkan yaitu
sebesar 70% dengan waktu allowance sebanyak 30%. Hal ini menandakan
adanya beban kerja yang perlu ditambah dan banyak waktu yang
digunakan oleh pegawai untuk kegiatan pribadi maupun kegiatan yang
tidak produktif
3. Masih belum merata beban kerja yang diterima oleh setiap pegawai. Hal
ini dapat dilihat pada hasil pengukuruan beban kerja dengan metode FTE,
dimana terdapat 22 pegawai atau sebesar 66% dengan kategori uderload,
7 pegawai atau sebesar 22% dengan kategori inload dan 4 pegawai atau
sebesar 13% dengan kategori overload. Jika dihubungkan dengan data pra
survei, artinya pegawai yang puas sebesar 84,4% dengan beban kerja yang
masih rendah dan sebesar 15,6% pegawai tidak puas karena beban kerja
yang berlebih
68

69
4. Jumlah kebutuhan pegawai yang ada masih belum sesuai dengan jumlah
kebutuhan pegawai yang ideal. Hal ini ditunjukkan dengan adanya tiga
unit kerja yang memiliki kelebihan pegawai yaitu unit corporate sales,
marketing and business development kelebihan 2 pegawai, unit service
quality management dan unit HR and general affairs masing-masing
kelebihan 1 pegawai. Namun ada juga unit kerja yang sudah memiliki
perhitungan yang sesuai yaitu unit finance controller, sales and service
dan unit cargo
5.2 Saran
Berdasarkan hasil analisa dalam penelitian ini, maka beberapa saran yang
dapat disarankan kepada manaejmen PT. Garuda Indonesia Medan sebagai berikut:
1. Untuk mengoptimalkan kinerja pegawai perlu dilakukan perubahan
komposisi jumlah pegawai sesuai perhitungan jumlah pegawai yang
dibutuhkan. Contohnya sebagai berikut:
a. Unit kerja corporate sales, marketing and business development saat
ini kelebihan 2 pegawai, sehingga untuk kedua pegawai yang ada di
unit tersebut dapat dialihkan ke unit finance controller atau unit sales
and services.
b. Unit kerja service quality management dan HR and general affairs
saat ini terdapat pegawai PKWT yang memiliki beban kerja lebih
banyak dari pegawai tetap, sehingga disarankan kepada atasannya agar
dapat membagi beban kerja secara merata atau juga bisa mengusulkan
pegawai tersebut untuk dirotasi ke unit lain
c. Disarakan juga kepada bagian kepegawaian untuk melakukan
perputaran pegawai antar unit terutama bagi pegawai yang sudah lebih

70
dari 5 tahun menempati suatu jabatan dengan melihat porsi dan
kualifikasi pegawai yang akan di rotasi
2. Melakukan perencanaan SDM dengan baik agar daur hidup perusahaan
dapat tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan. Oleh karena itu,
sebagai upaya untuk mengantisipasi 7 pegawai tetap yang akan pensiun
dalam rentang waktu 4 tahun kedepan. Sebaiknya perusahaan dapat
melakukan kebijakan “promosi dari dalam” dengan cara membuka
rekrutmen internal pegawai PKWT yang potensial untuk dijadaikan
pegawai tetap pada bulan Januari 2021, sehingga dapat mendorong gairah
kerja dan keinginan pegawai untuk mencapai prestasi kerja yang optimal
3. Setiap langkah strategis yang akan dilakukan perusahaan harus
dihubungkan pada ketersediaan keahlian SDM yang ada dan hasilnya
harus terukur dan perlu adanya perbaikan job design dengan cara
melakukan pengayaan dan penajaman tugas sehingga dapat meningkatkan
kinerja perusahaan yang efektif dan efisien
4. Bagi peneliti selanjutnya, disarankan untuk melakukan penelitian tidak
terbatas hanya pada pegawai back office tetapi juga pada pegawai lainnya.
Disarankan juga dapat menggunakan metode perhitungan yang berbeda
sehingga dapat dilakukan perbandingan

71
DAFTAR PUSTAKA
Anisa, H. N., & Prastawa, H. (2017). Analisis Beban Kerja Pegawai dengan Metode Full Time Equivalent
(Studi Kasus pada PT. PLN (Persero) Distribusi Jateng dan DIY).
Auliyufliha, d. (2019). Manpower Need Design Based On Workload Measurement Using Work
Sampling And NASA-TLX Methods On Logistic Division Of PT.XYZ. e-Proceeding of Engineering:
Vol. 6, No.1, 1802.
Fathoni, A. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Rineka Cipta.
Fetrina, E. (2017). Analisis Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Perhitungan Beban Kerja Pegawai. Studia
Informatika: Jurnal Sistem Informasi, 71-76.
Gratton, L. H. (1999). Strategic Human Resource Management. Oxford University Press.
Harahap, R. A. (2019). Analysis of the Needs and Workload of Harvest Foreman at PT Salim Ivomas
Pratama, Sungai Dua Estate, Riau, Indonesia. American International Journal of Business
Management (AIJBM), 16-22.
Hodson, W. K. (1992). Maynard's Industrial Engineering Handbook. United States of America:

McGraw-Hill, Inc.
Ilyas. (2011). Perencanaan SDM Rumah Sakit, Teori, Metoda dan Formula. Ed ke-3. Depok(ID): FKM UI.
Mangkuprawira, S. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: PT Ghalia Indonesia.
Manullang, D. M. (2011). Manajemen Personalia. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Muchrasyah, M. H., & Rahmawati, S. (2016). Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Pegawai di Pusat
Perpustakaan dan Penyebaran Teknologi Pertanian (PUSTAKA). Jurnal Manajemen dan
Organisasi.
Nasution, H. (2008). Proses Pengelolaan Sumber Daya Manusia. Medan: USU press.
Nasution, H. (2015). Pengelolaan Modal Manusia. Medan: USU Press.
Nasution, H., & Soetadi, I. (2012). Proses Pengelolaan SDM Berdasarkan Kompetensi. Medan: USU
Press.
Nitisemito. (2000). Pembelanjaan Perusahaan. Ed ke-6. Yogyakarta(ID): Buku Aksara.
Priyono. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo: Zifatama publisher.
Radhian, W. F. (2016). Analisis Kebutuhan Karyawan Pada Unit Fungsional Kebun PTPN IV Medan
Sumatera Utara [Tesis]. Bogor: Sekolah Pascasarjana Institu Pertanian Bogor.
Raharjo, S. A. (2012). Analisis Strategi Pemasaran Untuk Rute Jakarta-Amsterdam Menggunakan

Pendekatan Perilaku Konsumen [Tesis]. Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Rivai, H. d. (2009). Manajemen untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. Jakarta: Rajawali Pers.
Sari, D. A. (2014). Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Pegawai pada Sekretariat Daerah Kota Bogor
[Skripsi]. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Sarjana.
Sarwono, J. (2013). Strategi Melakukan Riset. Yogyakarta: CV Andi Offset.

72
Siagian, S. P. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Sinulingga, S. (2016). Metode Penelitian. Edisi 3. Medan: USU Press.
Sugiyono, P. D. (2012). Statistika untuk Penelitian. Bandung: CV. Alfabeta.
Suliyanto, P. D. (2018). Metode Penelitian Bisnis. Yogyakarta: CV. Andi Offset.
Sutalaksana, I. (2006). Teknik Perancangan Sistem Kerja. Bandung: Penerbit ITB.
Yasmin, Z. A., & Ariyanti, S. (2018). Analisis Beban Kerja pada Maintenance BD-Check dengan Metode
Full Time Equivalent. Jurnal Ilmiah Teknik Industri, Vol.6 No.1, 55-62.
https://rbkunwas.menpan.go.id/images/pedoman/reformasi-birokrasi_PERPRES-NOMOR-
81-TAHUN-2010-TENTANG-GRAND-DESIGN-REFORMASI-BIROKRASI-2010-
2025-.pdf/ diakses pada tanggal 26 Maret 2020
https://www.garuda-indonesia.com/id/id/corporate-partners/company-profile/index diakses
pada tanggal 10 Juni 2020

73
LAMPIRAN
Lampiran 1. Formulir Work Sampling
HARI/TGL : SENIN, 3 DESEMBER 2018

UNIT :
NAMA :
KEGIATAN KEGIATAN KEGIATAN TIDAK

JAM
PRODUKTIF PRIBADI PRODUKTIF
07 : 30
07 : 40
07 : 50
08 : 00
08 : 10
08 : 20
08 : 30
08 : 40
08 : 50
09 : 00
09 : 10
09 : 20
09 : 30
09 : 40
09 : 50
10 : 00
10 : 10
10 : 20
10 : 30
10 : 40
10 : 50
11 : 00
11 : 10
11 : 20
11 : 30
11 : 40
11 : 50
12 : 00
12 : 10
12 : 20
12 : 30
12 : 40
12 : 50
13 : 00
13 : 10
13 : 20
13 : 30
13 : 40
13 : 50

74
HARI/TGL : SENIN, 3 DESEMBER 2018

UNIT :
NAMA :
KEGIATAN KEGIATAN KEGIATAN TIDAK

JAM
PRODUKTIF PRIBADI PRODUKTIF
14 : 00
14 : 10
14 : 20
14 : 30
14 : 40
14 : 50
15 : 00
15 : 10
15 : 20
15 : 30
15 : 40
15 : 50
16 : 00
16 : 10
16 : 20
16 : 30

75
Lampiran 2. Perhitungan kebutuhan pegawai unit corporate sales, marketing and business
development
No Nama Jabatan Output/Uraian Tugas BT SKR WPT

Evaluasi pengajuan program tahunan 12 BO di Region
1 1 kali 8 jam/kegiatan 8
Sumatera
Pem-budget-an biaya program marketing 12 BO Region
Sumatera
3 Evaluasi sponsorship yang masuk 48 kali 1 jam/kegiatan 48
Melakukan pembobotan untuk calon rekan pada
4 48 kali 1 jam/partner 48
partnership program
5 Membuat report hasil pembobotan partner 36 kali 1 jam/laporan 36
6 Meeting partnership 48 kali 2 jam/meeting 96
7 Evaluasi partnership BO Region Sumatera 24 kali 1 jam/kegiatan 24
1 Business Analyst 8 Drafting, evaluasi new information blast BO Region 360 kali 15 menit/kegiatan 90
9 Drafting, evaluasi Headline KV 600 kali 15 menit/kegiatan 150
10 Review design markom (KV, spanduk, banner) 400 kali 15 menit/kegiatan 100
11 Koordinasi pengajuan approval design ke unit JKTCMB 240 kali 1 jam/kegiatan 240
Review, monitoring pengiriman majalah Colours Region
12 13 kali 10 menit/kegiatan 2
Sumatera
13 Evaluasi keperluan materi promosi region Sumatera 4 kali 2 jam/kegiatan 8
14 Laporan Evaluasi Program monthly BO region Sumatera 24 kali 2 jam/laporan 48
15 Listing / Updating BPTV Region Sumatera 36 kali 30 menit/kegiatan 18
16 Membuat/meriview draft perjanjian kerjasama 4 kali 8 jam/kegiatan 32
17 Updating google form service Region Sumatera 12 kali 1 jam/kegiatan 12
Jumlah Beban Tugas 968
Mendesain Business Flow Laporan Monitoring Rute
1 1 sistem 32 jam/sistem 32
harian(SLF & est. RP)
Mendesain Business Flow Pengajuan, Approval dan
2 1 sistem 56 jam/sistem 56
Monitoring Corporate Account BO DOM 1
3 Mendesain Commercial Report MESAM Monthly 12 Report 8 jam/report 96
2 Business Analyst 4 Mendesain Corporate Report Monthly 12 Report 2 jam/report 24
5 Mendesain Gerai Report JKTCDC Monthly 12 Report 1 jam/report 12
Mendesain adhoc report inisiasi Pengembangan Rute,
6 12 Report 6 jam/report 72
Channel, MEA
7 Mendesain PKP Report BO Region Sumatera 12 Report 2 jam/report 24
8 Membuat Data Center Garuda Region Sumatera 1 sistem 7 hari/sistem 56
Pemetaan channel BO di semua titik wilayah penjualan
1 48 laporan 2 jam/laporan 96
Region Sumatra
2 Memberikan usulan Program & Policy per channel 48 laporan 2 jam/laporan 96
Melakukan analisa produksi: Jangka Pendek & Panjang
(inisiatif corporate/pemda/potensi bisnis/seasonality)
Memberikan usulan rute/destinasi ke JKT, rute intl. dan
MEA dari Region 1
Monitoring and ensure service compliance Branch Office
GNS dan FLZ
3 Commercial Expert
7 Peningkatan Ancilary Revenue dan Loyalty program 12 laporan 2 jam/laporan 24
8 Pengembangan Rute (mengkaji dan mengusulkan strategi 12 laporan 4 jam/laporan 48

terkait pengembangan rute ex Branch Office Reg. Sumatera)
Memastikan tindaklanjut case perihal contribution fee dari
Pemda ke GA utk flight rute CGK GNS VV
10 Memberikan usulan peningkatan revenue dari unit cargo 12 laporan 2 jam/laporan 24
Memberikan usulan peningkatan revenue dari charter flight
dan membantu mencari peluang utk charter flight

76

Membuat desain materi promosi untuk program region to
1 36 Desain 3 Jam/Desain 108
All BO Region Sumatera
Membuat desain materi promosi untuk program lokal
proposed by All BO Region Sumatera
Pengajuan approval materi desain ke unit JKTCM dan revisi
jika diperlukan (rata-rata 2-4 kali revisi dr JKTCM)
Marketing Executive Ajustment turunan desain materi dari HO disesuaikan untuk
4 4 494 Desain 2 Jam/Desain 988
(Staff 1) tiap-tiap BO Region Sumatera
5 Review materi design proposed by All BO Region Sumatera 24 Desain 1 Jam/Desain 24
5 Support design untuk keperluan BO Medan diluar marketing 12 Desain 6 Jam/Desain 72

Membantu membuat konsep tactical program to all BO
6 4 Program 2 Jam/Desain 8
Region 1
7 Support event lokal BO Medan 6 Event 5 Jam/Desain 30
1 Input Data SLF Performance & Competitor Region 365 kali 2 jam/kegiatan 730
2 Report Data SLF Region 365 kali 10 menit/kegiatan 61
3 Entry & Update data Corporate Region 302 kali 5 menit/data 25
a. New Corporate 12 kali 5 menit/data 1
b. Renewal Corporate 12 kali 5 menit/data 1
c. Afiliasi 12 kali 5 menit/data 1
Marketing Executive d. Renewal Afiliasi 12 kali 5 menit/data 1
5
(Staff 2) 4 Verify data Corporate Region di sistem Cossmm 302 kali 5 menit/data 25
5 Create data Corporate Region di sistem FMP 302 kali 5 menit/data 25
6 Aktivasi Channel Corporate Region 302 kali 5 menit/data 25
7 Print PKS All BO Region Sumatera 3 kali 5 menit/data 1
8 Kirim PKS ke All BO Region Sumatera 3 kali 2 jam/kegiatan 6
Menunggu Hasil scan PKS yg sudah di ttd oleh corp dari all
9
BO reg Sumatera 3 kali 1 jam/kegiatan 3
Event Program (GATF/ event GA lainnya yg melibatkan
MESAMB)
2 Sponsorship
a. Menganalisa proposal sponsorship yg masuk dan
144 kali 30 menit/proposal 72
membuat rekomendasi approvalnya
b. Berkoodinasi dengan pihak sponsor 144 kali 15 menit/kegiatan 36
c. Membantu pihak sponsor perihal penerbitan tiket 72 kali 30 menit/kegiatan 36
d. Memastikan kontraprestasi yg didapatkan GA telah 24 kali 15 menit/kegiatan
dilaksanakan oleh pihak sponsor 6
3 Menyebarkan program promosi melalui blast 24 kali 1 jam/ kegiatan
email/sms/media lainnya. Yang dihitung adalah jumlah
design promotion program yang di blast 24
4 Kerjasama dengan pihak kedua
a. Membantu SPV dalam mencari/berkoordinasi dalam 24 kali 30 menit/kegiatan
kebutuhan materi promosi (billboard, radio, koran, dll) 12
b. Membuat surat kerjasama/PKS 24 kali 2 jam /kegiatan 48
c. Berkoordinasi dengan pihak kedua dalam periode 24 kali 15 menit/kegiatan
Marketing Executive
6 kerjasama 6
(Staff 3)
5 Mengurus Promotion Material
a. Menyiapkan barang-barang promosi untuk event/ visit 250 kali 10 menit / kegiatan
agent or corporate 42
b. Stock Opname promat di gudang 12 kali 1 jam/kegiatan 12
c. Menyiapkan laporan promat yg tersedia per Quartal utk 4 kali 2 jam /kegiatan
dikirim pelaporannya ke HO 8
6 Marketing Program
a. Membantu SPV dalam mengumpulkan, merekap program 4 kali 8 jam/kegiatan
per quartal untuk setiap BO di Sumatera 32
b. Berkoordinasi dengan setiap BO terkait program 72 kali 30 menit/kegiatan
marketing 36
c. Mengevaluasi Program setiap BO Reg Sumatera yg telah 4 kali 8 jam/kegiatan
berjalan setiap bulannya. 32
d. Rekap tahunan program setiap BO yg telah berjalan di 1 kali 3 jam/kegiatan
tahun itu 3
e. Mengumpulkan dan merekap budget program marketing 1 kali 8 jam/kegiatan
tahunan 8
JUMLAH WPT 5364
JUMLAH PEGAWAI 3.83

77
Lampiran 3. Perhitungan kebutuhan pegawai unit finance controller

1 Pembayaran via cash dan verifikasi 676 item 15 menit/item 169
2 Pembayaran via bank 1044 item 15 menit/item 261
3 Laporan cash stock opname periodik 48 laporan 5 jam/laporan 240
4 Laporan summary pengeluaran Kas bulanan 12 laporan 10 jam/laporan 120
1 Supervisor Treasury 5 Laporan forecast cashflow 48 laporan 8 jam/laporan 384
6 Laporan jadwal pembayaran cash 240 laporan 1 jam/laporan 240
7 Laporan pengeluaran check, draft, dan transfer 12 laporan 5 jam/laporan 60
8 Rekonsiliasi Bank dan pencatatan 12 laporan 5 jam/laporan 60
9 Rekonsiliasi Cash dan pencatatan 12 laporan 6 jam/laporan 72
1 Monitoring, Controlling Expenses & Asset Accounting BO MES, FLZ All Expenses -
2 Provide Closing Statement for Comp Code MES0 :
- Expense 500 item 25 menit/item 208
- Account Payable 600 item 25 menit/item 250
- Asset Accounting 5 item 30 menit/item 3
Supervisor Expense
2 - Prepaid Expense ( Rent & Tax untuk BO MES, FLZ & GNS ) 300 item 30 menit/item 150
and Asset Accounting
- Accrual for BO MES, FLZ, GNS 240 item 20 menit/item 80
- Clearing / Repost All Akun 1200 item 10 menit/item 200
- Rekonsilliasi & Laporan pajak BO MES, FLZ, GNS 288 item 30 menit/item 144
- Report Pajak 288 item 30 menit/item 144
- Monitoring Realisasi Biaya & Budget BO MES, FLZ, GNS 600 item 20 menit/item 200
1 Membuat TVF PSC 60 laporan 3 jam/laporan 180
2 Memposting & merepost extra crew PSC 12 periode 3 jam/laporan 36
Supervisor Sales 3 Melakukan rekonsiliasi piutang atau A/R Cargo Cash 235 kali 30 menit/kegiatan 118
3
Accounting 4 Monitor & controlling piutang penjualan (pax & cargo) 235 kali 2 jam/kegiatan 470
5 Monitoring hasil penjualan tiket pax dan cargo 235 kali 2 jam/kegiatan 470
6 Melakukan verifikasi, evaluasi dan analisa atas laporan 48 kali 30 menit/laporan 24
1 Cash Bank Rekonsiliasi GNS0 12 rekon 10 menit/rekon 2
2 Sales Accounting GNS0 365 item 20 menit/item 122
3 Expense / Asset Accounting GNS0 12 laporan 3 jam/laporan 36
4 Customer / Revenue GNS0 12 laporan 3 jam/laporan 36
5 Acruel Expenses GNS0 12 laporan 3 jam/laporan 36
6 Clearing / Reposting All Akun Company Code GNS0 500 item 10 menit/transaksi 83
7 Provide Closing Statement For Company Code GNS0 12 kali 16 jam/kegiatan 192
8 Fuel Online GNS 365 item 20 menit/item 122
Provide Invoice Contribution Fee RA (Gatrans, Apollo, Gapura)
9 36 transaksi 3 jam/transaksi 108
MES0
10 Provide Invoice Hotel Crew MES0 24 transaksi 2 jam/transaksi 48
4 Financial Analyst 11 Provide Reporting BO. MES dan R1D 12 laporan 2 jam/laporan 24
12 Provide Deposit Group Booking R1D 48 laporan 1 jam/laporan 48
13 Provide Daily Sales Report R1D 365 laporan 45 menit/laporan 274
14 Provide Overriding Commission/Service Fee/Incentive - BSP R1D 12 laporan 4 jam/laporan 48
15 Provide Overriding Commission/Service Fee/Incentive - Gerai R1D 12 laporan 2 jam/laporan 24
16 Provide Reporting Data Executive Lounge R1D 12 laporan 4 jam/laporan 48
17 Provide Waiver Penalty Tiket BO MES 24 laporan 2 jam/laporan 48
18 Provide Reporting Garuda Miles BO. MES & FLZ 12 laporan 5 jam/laporan 60
19 Provide Efficiency Report R1D 12 laporan 4 jam/laporan 48
20 Provide Budget Plan BO MES 2 budget 120 jam/budget 240
21 Rekon GA-Aero Trans R1D 12 rekon 6 jam/laporan 72
22 Rekon GA-Aero Hotel R1D 12 rekon 5 jam/laporan 60
1 Mengelola surat masuk dan keluar 50 kali 20 menit/kegiatan 17
2 Membuat laporan payment voucher 1200 kali 10 menit/kegiatan 200
3 Entry dan update data
a. Menyiapkan bahan kerja 1200 laporan 15 menit/laporan 300
5 Accounting Staff 1
b. Jurnal data 1176 data 10 menit/data 196
c. Clearing data 1176 data 10 menit/data 196
d. Repost laporan hasil entry data 600 data 10 menit/data 100
4 Report hasil laporan 84 laporan 25 menit/laporan 35

78

1 Mengelola surat masuk dan keluar 100 surat 30 menit/kegiatan 50
2 Rekonsiliasi anak perusahaan 36 kali 3 jam/kegiatan 108
3 Entry dan update data biaya
a. Menyiapkan bahan kerja 600 item 1 jam/kegiatan 600
b. Entry data 1000 item 30 menit/data 500
C. Membuat laporan hasil entry data 200 laporan 1 jam / data 200
1 Membuat laporan pajak
-PPh (21,22, 23 dan PPh Final 4(2) 60 data 2 jam/data 120
- Mencetak Bukti Potong PPh (22, 23 dan 4(2) 1200 bupot 1 jam/kegiatan 1200
-Persiapan pembayaran pajak 60 data 30 menit/kegiatan 30
2 Rekonsiliasi Anak Perusahaan 36 item 1 jam/kegiatan 36
3 Entry Expense 360 data 15 menit/data 90
4 Create IVF/Payment Voucher 300 data 10 menit/data 50
5 Clearing Expense 300 data 10 menit/data 50
6 Clearing Tax PPh 60 data 10 menit/ data 10
7 Clearing Tax PPN 72 data 10 menit/ data 12
8 Menyiapkan Report PPn BO
- Mengumpulkan faktur pajak 12 kali 30 menit/kegiatan 6
- Membuat daftar Nominatif 96 kali 1 jam/kegiatan 96
9 Persiapan Proses Pembayaran PPn 36 kali 30 menit/kegiatan 18
1 Verifikasi Laporan SRRS (Sales Receive Report Summary) 600 laporan 10 menit/laporan 100
2 Verifikasi Laporan DSR Cargo 650 laporan 10 menit/laporan 108
3 Entry dan update data penjualan :
- Entry & Clear Data Sales 600 item 10 menit/kegiatan 100
- Entry & Clear Data Cargo 650 item 10 menit/kegiatan 108
4 Proses Refund Cre Card - bank 120 Kali 10 menit/kegiatan 20
5 Perhitungan Komisi Credit Card 600 laporan 10 menit/kegiatan 100
6 Pengecekan Transaksi Pembayaran/Uang Masuk 1000 laporan 10 menit/kegiatan 167
5 Membuat laporan
- Verifikasi & Membuat Laporan EMD 12 Kali 30 menit/kegiatan 6
- Verifikasi & Membuat Laporan GA Miles 12 Kali 30 menit/kegiatan 6
6 Menyiapkan & Mengirimkan Invoice Agent Kargo 384 laporan 10 menit/kegiatan 64
7 Rekonsile Saldo Agent Cargo 384 kali 30 menit/kegiatan 192
8 Verifikasi , Entry, Clear & Repost FUEL Pertamina FLZ 720 Data 10 menit/kegiatan 120
9 Menyiapkan Closing Akhir Bulan
- Penetapan Kas 300 laporan 10 menit/kegiatan 50
1 Transaksi Sales Pax, rincian : 2800 30 menit/kegiatan 1400
- verifikasi data sales penjualan dgn compass tiket
- menghitung komisi transaksi credit card
- entry sales
- clear A/R Pax SO Cash, A/R Pax Credit Card, A/R
Other Settlement, akun Customer (pelunasan Bank)
- Report Tiket Garuda Miles
9 Accounting Staff 5 - Report Sales Lonsum
- Report Askrindo (saat ada Irreg)
- Proses transaksi refund Credit Card
2 Transaksi Cargo
- menyiapkan Invoice agent cargo
- rekonsile saldo agent cargo
- clear customer agent cargo
JUMLAH WPT 12822
JUMLAH PEGAWAI 9.16

79
Lampiran 4. Perhitugan kebutuhan pegawai unit service quality management

Region Service Support Coordinator : Mengawasi dan
Memonitor Layanan GASO dan ATO Region Sumatera
2 Mentor of Uplifting Service fase 2 12 kali 1 jam/kegiatan 12
3 Implementasi New Boarding Management 12 kali 30 menit/kegiatan 6
4 Evaluasi dan Analisa SLA GASO dan Airport 156 kali 1 jam/kegiatan 156
5 Evaluasi dan Analisa kebutuhan Seragam dan SDM 12 kali 30 menit/kegiatan 6
Analisa dan rekomendasi Delay Management dan
1 Service Analyst 6 156 kali 30 menit/kegiatan 78
Baggage Service
7 Evaluasi dan Improvement EBT 48 kali 1 jam/kegiatan 48
Monitoring dan pelaksanaan Training Ambassador
8
Service 4 kali 90 menit/kegiatan 6
9 Hub KNO Service Advisor 180 kali 15 menit/kegiatan 45
Compling and Administrator of Document Service
10
Quality in Reg Sumatera 624 kali 15 menit/kegiatan 156
1 Baggage management sistem project 12 kali 1 jam/kegiatan 12
2 Delay management project 12 kali 1 jam/kegiatan 12
3 Self service check in project 12 kali 1 jam/kegiatan 12
2 Service Analyst
4 Relayout airport premises project 12 kali 30 menit/kegiatan 6
5 Monitoring performance GAPURA reg 1 156 kali 20 menit/kegiatan 52
6 Compling and administrator of audit service reg 1 156 kali 1 jam/laporan 156
1 Monitoring Complaint & Compliment Via CVoMS 550 case 1 jam/case 550
2 Rekap Data Productivity GASO Region-1 156 kali 1 jam/kegiatan 156
3 Update Data Frontliner Region-1 52 kali 30 menit/kegiatan 26
4 Monitoring pelaksanaan e-UST Region-1 12 kali 1 jam/kegiatan 12
5 Monitoring pelaksanaan busana tematik region-1 65 kali 1 jam/kegiatan 65
Service Quality 6 Update GASO-ATO 52 kali 1 jam/kegiatan 52
3
Management (Staff) 7 Membuat dan merekap Surat Keterangan Terbang 100 Surat 30 menit/surat 50
8 Monitoring pelaksanaan KMS Frontliner region-1 52 kali 1 jam/kegiatan 52
9 Rekap Standar Pelayanan GASO-ATO all region-1 26 kali 1 jam/kegiatan 26
10 Monitoring Layanan Airport/GASO 48 kali 2 jam/kegiatan 96
11 Compiling service quality report 156 kali 2 jam/laporan 312
12 Monitoring report SLA GA AGI 156 kali 2 jam/laporan 312
JUMLAH WPT 2784
JUMLAH PEGAWAI 1.99

80
Lampiran 5. Perhitungan kebutuhan pegawai unit HR and general affairs

1 Pengadaan barang & jasa 350 kali 1 jam/laporan 350
2 Inventarisasi 2 kali 30 m/kegiatan 1
Supervisor General 3 Legalisasi 2 kali 1 jam/kegiatan 2
1
Affairs 4 Klarivikasi TVF 160 kali 10 m/kegiatan 27
5 General Affair 130 kali 30 m/kegiatan 65
6 Pengelolaan Operasional Kendaraan BO Medan 235 kali 3 jam /kegiatan 940
1 Pembuatan SPPD 76 kali 2 jam/kegiatan 152
2 Pembuatan dan Issued tiket dinas 76 kali 30 menit/kegiatan 38
3 Permintaan konsesi pegawai 68 kali 10 menit/kegiatan 11
4 Penerbitan Compilentary pass 10 kali 30 menit/kegiatan 5
5 Pengelolaan dan analisa data pegawai region Sumatera 24 kali 6 jam/kegiatan 144
6 Membuat surat untuk eksternal dan internal 560 kali 20 menit/kegiatan 187
Supervisor Human 7 Pembuatan voucher hotel 204 kali 20 menit/kegiatan 68
2
Capital Management Koordinasi dengan internal BO (briefing, meeting,
evaluasi)
9 Pembuatan Persetujuan Anggaran dan IOC 60 kali 5 jam/kegiatan 300
10 Rekap penggunaan fasilitas komunikasi 12 kali 3 jam/kegiatan 36
11 Pembuatan BA Sertijab dan KSDM 70 kali 3 jam/kegiatan 210
Melaksanakan aspek protokoler dan sosialisasi dari
internal maupun eksternal
Membuat Transaction Verification Form (TVF) seluruh
1 300 kali 1 jam/ kegiatan 300
penagihan untuk MESAM serta pengecekan
Pembuatan PAS OTBAND untuk karyawan yang
2 50 kali 4 jam/hari 200
mendapatkan Fasilitas Otban MESAM
3 General Affairs Analyst Melakukan Pengawasan pekerjaan perawatan kantor
pada Cleaning Service dan Security
4 Melakukan verifikasi, permintaan ATK ALL Unit MESAM 5 kali 5 menit 1
5 Pengecekan tagihan Hotel Radisson dan Penagihannya 24 kali 8 jam /kegiatan 192
6 Pembuatan permintaan Konsesi Pegawai Pensiunan 50 kali 10 menit/kegiatan 1
1 Pembuatan rules of games BO Medan 12 kali 1 jam/laporan 12
2 Rekap biaya utility Region Sumatera 12 kali 1 jam/laporan 12
3 Kegiatan acara internal BO Medan 24 kali 3 jam/kegiatan 72
4 General Affairs Analyst 4 Monitoring kebersihan area indoor dan outdoor 240 kali 20 menit/kegiatan 80
5 Melakukan briefing kepada OB dan Security 240 kali 20 menit/kegiatan 80
Memastikan ketersediaan kebutuhan Rumah Tangga
kantor terpenuhi
Melakukan Pengisian dan distribusi Kartu E-toll BO
1 768 kartu 15 menit/kegiatan 192
Medan
Rekapitulasi Pemakaian (BBM, E-Toll & Uang Parkir) BO
Medan
Verifikasi & Membuat Tagihan Lembur Driver (MES, GNS
& FLZ)
Verifikasi Tagihan Mesin Fotocopy, Calmic, Rentokil,
5 General Affairs (Staff 1) 4 12 kali 5 menit/invoice 1
Flexindo
Melakukan Proses Reservasi & Good Issue Barang Cetak

5 12 kali 3 jam /Kegiatan 36
Cargo, Corporate, Station, DAB untuk BO MES, FLZ & GNS
Registrasi Kontrak / Perjanjian Sewa yang berada di BO
6 Medan (Kendaraan, Mesin Fotocopy, Gedung/Ruangan, 6 kali 15 menit/kontrak 1
dll)
Melakukan Pemeliharaan & Perbaikan Jaringan (Data &
7 490 case 1 jam/case 490
Voice) Kantor BO Medan

81

Melakukan Pemeliharaan & Perbaikan Gedung serta
Fasilitas yang berada di (TO, TD & KNO)
Melakukan Pemeliharaan & Perbaikan Perangkat Kerja
9 (Komputer, Foto Copy, Printer, CCTV, Brankas, dll) yang 735 case 30 menit/case 368
berada di BO Medan
Melakukan Pemeliharaan & Perbaikan System Komputer
10 (Altea, SAP, MS.OFFICE, DLL )yang digunakan di BO 735 case 45 menit/case 551
Medan
Koordinasi dengan Vendor-vendor Garuda terkait
11 Pemeliharaan, Perbaikan Gedung & Perangkat Kantor 192 kali 15 menit/kegiatan 48
lainnya (ACS, MBK, ASYST, TELKOM, GALVA, DLL)
Melakukan Persiapan Fasilitas Kantor Setiap akan
12 diadakannya Ceremony/Event/Meeting(Sound System, 144 kali 30 menit/kegiatan 72
Infocus, dll)
Menjadi Operator/MC/DOA saat acara/kegiatan kantor
BO Medan
1 mengelola surat masuk dan surat keluar 1000 kali 20 menit/kegiatan 333
2 mendistribusikan surat masuk ke masing-masing unit 1000 kali 10 menit/kegiatan 167
3 melakukan update kekuatan pegawai 12 kali 30 menit/laporan 6
4 reimburstment entertaint MESAM 12 kali 15 menit/kegiatan 3
5 mengirim dokumen 150 kali 30 menit/kegiatan 75
6 menyiapkan perlengkapan dan konsumsi untuk meeting 200 kali 30 menit/kegiatan 67
7 collect absen bulanan TAD 12 kali 20 menit / kegiatan 4
8 Menerima tamu MESAM 60 kali 30 menit/kegiatan 30
6 Secretary
9 Membuat dan mengirim undangan rapat 200 kali 30 menit/kegiatan 100
10 handle permintaan tiket kolega MESAM 10 kali 2 jam / kegiatan 20
11 menerima telepon masuk 1000 kali 10 menit/kegiatan 167
12 Berkordinasi dengan sekretaris HO 12 kali 1 jam/ laporan 12
13 membuat dan mengatur jadwal MESAM 500 kali 20 menit / kegiatan 167
14 Menyiapkan papan bunga 70 kali 40 menit/kegiatan 47
15 menyiapkan oleh-oleh untuk tamu 50 kali 2 jam / kegiatan 100
16 update data istri AM/DM/SS region sumatera 12 kali 1 jam / laporan 12
JUMLAH WPT 7027
JUMLAH PEGAWAI 5.02

82
Lampiran 6. Perhitungan kebutuhan pegawai unit sales and servces

1 Berkomunikasi dengan agen/korporat (sales call, WA) 480 kali 10 menit/kegiatan 80
2 Berkomunikasi dengan agen/korporat (visit) 520 kali 1 jam/kegiatan 520
3 Presentasi Corporate 48 kali 2 jam/kegiatan 96
Membuat
Laporan/Proposal/Review/Target/Program/Evaluasi
Supervisor Sales Monitoring rute (penyesuaian kapasitas, laporan
1 5 235 kali 90 menit/kegiatan 353
Executive harian)
6 Analisa masalah dan informasi kompetitor 235 kali 1 jam/kegiatan 235
Koordinasi dengan internal SS (briefing, meeting,
evaluasi)
8 Koordinasi dengan area/HO (concall, meeting, email) 104 kali 90 menit/kegiatan 156
9 Handle group/partner 52 kali 1 jam/kegiatan 52
1 Sales Visit dan Sales Call 520 Agen 1 jam/agen 520
2 Membuat laporan visit report 235 laporan 15 menit/laporan 59
3 Membuat laporan SLF/BLF daily report 365 Laporan 30 menit/laporan 183
Sales and Marketing
2 Melakukan pembukuan group, memonitor pembukuan
Executive 4 60 Bookingan 20 menit/bookingan 20
group dari Agen BSP maupun GOS
5 Review sales agen 1344 agent 20 menit/agent 448
6 Verifikasi pengajuan refund agen 494 kali 1 jam/kegiatan 494
1 Sales Call 480 travel agent 10 menit/agent 80
2 Sales Visit 520 travel agent 1 jam/agent 520
3 Pembuatan Memo 12 Memo 2 jam/memo 24
4 Pembuatan TVF Pembayaran 12 TVF 2 jam/ TVF 24
5 Handle Agency Contact Centre 1200 agent 10 menit/ agent 200
3 6 Pembuatan Overriding Commission 12 Surat 2 jam/surat 24
(Staff 1)
7 Sosialisasi Produk GA 4 Kali 2 jam/sosialisasi 8
8 Membuat laporan visit 235 laporan 15 menit/laporan 59
9 Membuat laporan SLF per hari 235 laporan 15 menit/laporan 59
10 Create Agent GOS baru 24 agent 1 jam/agent 24
11 Rekap Bookingan Group 12 kali 1 jam/agent 12
12 Handle Refund EMD Deposit Tiket/Group 480 kali 75 menit/data 600
13 Rekap penjualan agent IATA per bulan 12 kali 1 jam/laporan 12
14 Rekap penjualan agent GOS per bulan 12 kali 1 jam/laporan 12
15 Review sales Agent per bulan yang tidak kompeten 1344 agent 20 menit/agent 448
16 Handle Complain via e-mail/surat 20 agent 2 jam/agent 40
17 Re-aktivasi sign/user ID keanggotaan agent 120 agent 15 menit/agent 30
18 Training agent baru (GOS/IATA) 48 agent 30 menit/agent 24
1 Visit Reguler Corporate 500 kali 1 jam/visit 500
2 Membuat proposal corporate 96 kali 30 menit/kegiatan 48
3 Menyiapkan data untuk Surat Keterangan Terbang 240 kali 1 jam/kegiatan 240
4 Approaching new corporate 96 kali 1 jam/kegiatan 96
5 Handle corporate Center 480 kali 10 menit/kegiatan 80
6 Sales Call corporate 1200 kali 10 menit/call 200
7 Membuat Surat Berita Acara Kesepakatan Corporate 120 kali 30 menit/surat 60
Sales Representative 8 Sosialisasi By Request, contoh : Penggunaan sistem COS 12 kali 2 jam/kegiatan 24
4
(Staff 2)
meeting Corporate antara Pimpinan GA dan Pimpinan
9 10 kali 90 menit/meeting 15
Corporate
10 Sosialisasi penggunaan kode corporate ke Travel Agent 36 kali 30 menit/kegiatan 18
Pendistribusian Berita Acara Kesepakatan untuk
ditandatangani oleh Pihak Corporate
Pendistribusian PKS untuk ditandatangani oleh Pihak
Corporate
13 Menghandle corporate yang visit ke kantor GA 12 kali 1 jam/kegiatan 12

83

1 Briefing 235 kali 30 menit/kegiatan 118
2 Sales Call 500 kali 10 menit/kegiatan 83
3 Visit Corporate 400 kali 1 jam/kegiatan 400
5 4 Handle Corporate Centre 696 kali 10 menit/kegiatan 116
(Staff 3)
5 Laporan Competitor Data 365 laporan 10 menit/laporan 61
6 Laporan Sales Activity 235 laporan 10 menit/laporan 39
7 Analisis dan Pembuatan laporan Corporate 12 laporan 2 jam/laporan 24
8 Pengerjaan Surat Keterangan Terbang 120 surat 1 jam/kegiatan 120
9 Menerima Visit Tamu Corporate 12 kali 1 jam/kegiatan 12
10 Concall Corporate 12 kali 1 jam/kegiatan 12
11 Berkoordinasi dengan tim sales lainnya (TO, TS, RR) 235 kali 20 menit/kegiatan 78
12 Berkoordinasi dengan unit lain (AMB, AA, DMU) 235 kali 20 menit/kegiatan 78
13 Pengecekan email dan update info terbaru 235 kali 15 menit/kegiatan 59
14 Presentasi Corporate 24 kali 2 jam/kegiatan 48
15 Pengerjaan Berita Acara Kesepakatan & PKS 30 kali 30 menit/kegiatan 15
Mengerjakan design / KV marketing untuk kebutuhan
1 144 kali 2 jam/materi 288
BO MES
2 Membuat draft wording marketing 200 kali 30 menit/kegiatan 100
3 Melakukan draft GA INFO 120 kali 30 menit/kegiatan 60
6 4 Mengirimkan GA INFO melalui email ke mitra usaha 120 kali 10 menit/kegiatan 20
(Staff 4)
5 Mengerjakan draft surat keluar 120 surat 30 menit/surat 60
Menyelesaikan cases dari Travel Agent melalui
6 696 Kasus 10 Menit / kasus 116
Whatsapp Agency Center
7 Membuat kerjasama BPTV 30 kali 2 jam/materi 60
JUMLAH WPT 9224
JUMLAH PEGAWAI 6.59

84
Lampiran 7. Perhitungan kebutuhan pegawai unit cargo

1 Visit Agent 235 Kali 1 jam/kunjungan 235
2 Membuat laporan sales visit 52 laporan 1 jam/laporan 52
3 Membuat laporan daily sales CSC 96 laporan 30 Menit/laporan 48
4 Melakukan permintaan harga Adhoc ke HO 192 kali 1 jam/kegiatan 192
Supervisor Cargo Sales
1 5 Melakukan kordinasi dengan team operasional airport 235 Kali 15 menit / kegiatan 59
and Service
6 Melakukan kordinasi dengan Agen dan Sub agen 235 Kali 30 menit/kegiatan 118
7 Monitoring Booking Space 235 Kali 45 menit/laporan 176
8 Koordinasi penjualan CSC dengan unit keuangan 235 Kali 1 jam/kegiatan 235
9 Menerima keluhan dan Memberikan Solusi Untuk Agent 96 kali 20 menit/kegiatan 32
1 Menginput Data Market Share Harian 24 laporan 2 jam/laporan 48
Report Data Market Share Per Rute & Masing2 Airline
2 24 laporan 2 jam/Kegiatan 48
Dalam 1 Bulan
3 Melakukan Kordinasi dengan Team CSC 1440 Kali 15 Menit/Kegiatan 360
4 Melakukan Kordinasi Dengan Team OPS 494 Kali 15 Menit/Kegiatan 124
Cargo Sales 5 Visit Agent 235 Kali 1 jam/kunjungan 235
2
Representative (Staff) 6 Call Agent 1080 Kali 15 Menit/Kegiatan 270
7 Menerima keluhan dan Memberikan Solusi Untuk Agent 235 Kali 20 Menit/Kegiatan 78
8 Membuat GA-INFO 36 Kali 30 menit/Kegiatan 18
9 Melakukan ADHOC 144 Kali 20 menit/Kegiatan 48
10 Monitor Stok Label Dan Melakukan Pemesanan 36 Kali 15 Menit/Kegiatan 9
11 Melakukan Proses Claim Jika Terdapat Komplain 12 kali 20 menit/laporan 4
JUMLAH WPT 2388
JUMLAH PEGAWAI 1.71

Analisis Kebutuhan Pegawai PT Garuda Medan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis Kebutuhan Pegawai PT Garuda Medan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ANALISA JUMLAH KEBUTUHAN PEGAWAI BERDASARKAN PENGUKURAN

BEBAN KERJA PADA PT. GARUDA INDONESIA CABANG MEDAN

ACHMAD ALLAM RAFLI

Universitas Sumatera Utara

PANITIA PENGUJI TESIS

Universitas Sumatera Utara

norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.

bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Medan, 30 Juli 2020

ACHMAD ALLAM RAFLI

Universitas Sumatera Utara

a. Nama (Lengkap dengan gelar) : Achmad Allam Rafli, B.IT

c. Tempat, Tangal Lahir : Palembang, 7 Juni 1988

d. Jenis Kelamin : Laki-Laki

e. Alamat : Taman Alamanda Indah Blok D No.34A

II. Riwayat Pendidikan Formal

1994-2000 SD Negeri 2 Palembang

2000-2003 SLTP Negeri 6 Palembang

2003-2006 SLTA Negeri 15 Palembang

2007-2010 S1 Teknik Informatika major Manajemen Informasi

III. Riwayat Pekerjaan

2011- Sekarang PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk

Universitas Sumatera Utara

Universitas Sumatera Utara

Keywords: Employee needs, Workload, Work sampling, Full time equivalent

Universitas Sumatera Utara

Universitas Sumatera Utara

BAB II. LANDASAN TEORI…………………………………………………………. 10

BAB III. METODE PENELITIAN…………………………………………………….. 27

BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN……………………………………………..…. 34

Universitas Sumatera Utara

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN…….………………………………………..…. 68

Universitas Sumatera Utara

No. Judul Hal

1.1 Data kinerja perusahaan tahun 2019…………...……………………………… 2

Universitas Sumatera Utara

No. Judul Hal

2.1 Kerangka konseptual…………………………………………………………... 26

Universitas Sumatera Utara

No. Judul Hal

1 Formulir Work Sampling……………………………………………………..... 73

Universitas Sumatera Utara

1.1 Latar Belakang Masalah

untuk meningkatkan kinerjanya secara efektif. Perusahaan maupun organisasi baik

meningkatkan pembangunan, terutama yang bertujuan untuk mensejahterakan

Dalam rangka mengimplementasikan administrasi perusahaan yang baik

(good governance) reformasi birokrasi perlu dikerjakan. Salah satu sektor

perubahaan dalam reformasi birokrasi adalah peningkatan mutu sumber daya

mempunyai integritas, tidak memihak, kompeten, capable, professional, sejahtera

dan berkinerja tinggi (Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025).

Hal tersebut diatas seyogianya dapat dilakukan dengan cara membuat

manajemen perencanaan pegawai yang baik. Perencanaan pegawai merupakan suatu

(Manullang, 2011). Pegawai memiliki perasaan, pikiran, latar belakang pendidikan,

Sumber daya manusia dipandang semakin besar peranannya bagi kesuksesan

Universitas Sumatera Utara

meminimalisasi tingkat perputaran pegawai dengan memperhatikan segala faktor

termasuk mengukur beban kerja yang sudah diberikan ke pegawainya.

Permasalahan yang seringkali muncul pada perusahaan yang besar adalah

Tabel 1.1 Data kinerja perusahaan tahun 2019

No KPI Point Actual Target Achv (%)

Sumber: Data development PT Garuda Indonesia Medan

Berdasarkan Tabel 1.1, diketahui terdapat beberapa masalah target kinerja