MANAJEMEN KINERJA

Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia

Dosen Pengampu : Prof. Dr. Unifah Rosyidi, M.Pd

Dr. Rosmayana, M.Pd

Disusun Oleh Kelompok 10

Dewi Octavia A 1103618071

Moza Ramavi 1103618053
Qori Septiani 1103618062
Rafidah 1103618082
Manajemen Pendidikan 2018 B

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas berkat dan
karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul Manajemen Kinerja.
Kami menyadari selesainya makalah ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak baik
secara langsung maupun tidak langsung. Untuk itu kami menyampaikan ucapan
banyak terima kasih kepada :
1. Prof. Dr. Unifah Rosyidi, M.Pd dan Dr. Rosmayana, M.Pd selaku dosen
pengampu mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
2. Teman-teman sekelas MP 2018 B yang mendukung kelompok kami dalam
menyelesaikan makalah ini.
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber
Daya Manusia dan memberikan manfaat bagi pembaca, khususnya untuk kami
sendiri. Makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kami mengharapkan
kritik dan saran yang bersifat membangun demi kesempurnaan makalah ini. Akhir
kata, peneliti berharap makalah ini bermanfaat bagi semua pihak, khususnya civitas
akademika Universitas Negeri Jakarta.

Jakarta, 7 November 2019

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................. ii

DAFTAR ISI ................................................................................................................ iii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................................... v
DAFTAR TABEL ........................................................................................................ vi
BAB I ............................................................................................................................ 7
PENDAHULUAN ........................................................................................................ 7
A. Latar Belakang ................................................................................................... 7
B. Rumusan Masalah .............................................................................................. 7
C. Tujuan ................................................................................................................ 8
D. Manfaat .............................................................................................................. 8
BAB II ........................................................................................................................... 9
PEMBAHASAN ........................................................................................................... 9
A. Konsep Dasar Manajemen Kinerja .................................................................... 9
1. Pengertian Manajemen Kinerja ..................................................................... 9
2. Tujuan Manajemen Kinerja .......................................................................... 11
3. Karakteristik Manajemen Kinerja ................................................................ 12
4. Memahami Manajemen Kinerja ................................................................... 14
5. Prinsip-Prinsip Manajemen Kinerja ............................................................. 16
6. Penilaian Kinerja .......................................................................................... 22
7. Faktor-Faktor Penilaian Kinerja ................................................................... 24
8. Tujuan Penilaian Kinerja .............................................................................. 25
B. Proses Manajemen Kinerja .............................................................................. 26
1. Manajemen Kinerja Sebagai Proses .............................................................. 26
2. Manajemen Kinerja Sebagai Siklus .............................................................. 26
3. Peringkat Kinerja .......................................................................................... 43
4. Berhubungan Dengan Kinerja Di Bawah ..................................................... 47

iii
 5. Manfaat dan Tantangan Manajemen Kinerja ............................................... 50
C. 360-Degree Feedback (Umpan Balik 360 derajat)........................................... 54
1. Pengertian Umpan Balik 360 Derajat ........................................................... 54
2. Arah dan Tujuan Metode Umpan Balik 3600 ............................................... 58
3. Kelebihan dan Kekurangan Umpan Balik 3600 ........................................... 59
4. Persyaratan Pra Implementasi Metode Umpan Balik 3600 .......................... 61
BAB III ....................................................................................................................... 63
PENUTUP ................................................................................................................... 63
A. Kesimpulan ...................................................................................................... 63
B. Saran ................................................................................................................. 64
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................. 65

iv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Siklus Manajemen Kinerja ................................................................. 26

Gambar 2. Proses Pengintegrasian dan Pencapaian Tujuan ............................... 31
Gambar 3. Elemen dalam Umpan Balik 360 Derajat .......................................... 56

v
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. Perbedaan penilaian kinerja dengan manajemen kinerja ....................... 22

Tabel 2. Tujuan Penilaian Kinerja ....................................................................... 25

vi
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Proses manajemen kinerja merupakan hal yang sangat penting sebagai sarana
pendekatan yang terintegrasi dan berkelanjutan untuk pengelolaan kinerja yang
prestasinya terisolasi dan sering tidak memadai atau skema penilaian kinerja.
Manajemen kinerja didasarkan pada prinsip manajemen dengan perjanjian atau
kontrak bukan hanya dari manajemen perintah. Manajemen kinerja menekankan
pengembangan dan inisiasi rencana pembelejaran yang dikelola serta sebagai
integrasi tujuan individu dan perusahaan. Hal tersebut dapat menghasilkan atau
memberikan sumber daya manusia yang terintegrasi dan koheren dengan proses yang
saling mendukung dan berkontribusi secara menyeluruh untuk meningkatkan
efektivitas organisasi.
Maka dari itu, makalah ini akan membahas mengenai konsep dasar
manajemen kinerja , praktek manajemen kinerja serta meninjau proses umpan balik
dengan metode multi penilaian menilai kinerja yang bertujuan untuk memberikan
manfaat bagi kita semua terutama organisasi, tim, dan individu agar hasil yang
diperoleh atau kinerja dari pekerja atau karyawan dapat mencapai hasil yang baik
sesuai dengan yang ditujukan oleh perusahaan.

B. Rumusan Masalah
Adapun perumusan masalah yang akan dibahas adalah sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksdu dengan manajemen kinerja ?
2. Apa tujuan manajemen kinerja ?
3. Apa dan bagaimana karakteristik manajemen kinerja ?
4. Apa dan bagaimana memahami manajemen kinerja ?

7
 8

5. Apa saja prinsip-prinsip manajemen kinerja ?

6. Apa itu penilaian kinerja ?
7. Apa saja faktor-faktor penilaian kinerja ?
8. Apa tujuan penilaian kinerja ?
9. Apa dan bagaimana manajemen kinerja sebagai proses ?
10. Apa dan bagaimana manajemen kinerja sebagai siklus ?
11. Apa yang dimmaksud dengan peringkat kinerja ?
12. Apa hubungan kinerja bawah ?
13. Apa saja manfaat dan tantangan manajemen kinerja ?
14. Apa yang dimaksud dengan umpan balik 360 derajat dalam evaluasi kinerja?
15. Apa saja arah dan tujuan metode umpan balik 360 derajat?
16. Apa saja kelebihan dan kekurangan dari umpan balik 360 derajat?

C. Tujuan
Tujuan pembuatan makalah ini:
1. Untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia
2. Untuk memberi pengetahuan lebih kepada para pembaca mengenai Manajemen
Kinerja

D. Manfaat
Manfaat penulisan dari makalah ini adalah agar kami dapat menambah
wawasan dan memahami tentang “Manajemen Kinerja” serta bahan diskusi
kelompok, teman-teman sekelas, dan dosen.

8
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Konsep Dasar Manajemen Kinerja

1. Pengertian Manajemen Kinerja
Konsep kinerja atau prestasi kerja merupakan singkatan dari kinetika
energi kerja yang padanannya dalam bahasa inggris adalah performance
(Wirawan, 2012 : 5). Istilah performance sering di Indonesiakan sebagai
performa, atau dikenal juga dengan istilah kinerja. Kinerja merupakan hasil
pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi,
kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Kinerja adalah
tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut.
Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara
mengerjakannya.1
Manajemen kinerja dapat didefinisikan sebagai proses sistematis untuk
meningkatkan kinerja organisasi dengan mengembangkan kinerja individu dan
tim. Manajemen kinerja ini adalah cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik
dengan memahami dan mengelola kinerja dalam kerangka kerja yang disepakati
tentang tujuan, standar, dan kompetensi yang telah direncanakan. Ada beberapa
proses untuk membangun pemahaman mengenai apa yang harus dilakukan,
kemudian mengelola serta mengembangkan individu dengan cara meningkatkan
probabilitas yang akan dicapai dalam jangka pendek dan panjang. Hal ini
berfokus pada suatu individu untuk melakukan hal yang benar dengan

1
Arif Yusuf Hamali, Pemahaman Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta : CAPS, 2016),
hlm.98

9
 10

memperjelas tujuan mereka. Hal tersebut dapat dimiliki dan didorong oleh garis
pengelolaan.2
Menurut (Wibowo, 2013 : 7) Manajemen kinerja merupakan manajemen
tentang menciptakan hubungan dan memastikan komunikasi yang efektif.
Manajemen kinerja memfokuskan pada apa yang diperlakukan oleh organisasi,
manajer, dan pekerja untuk berhasil. Manajemen kinerja merupakan gaya
manajemen dalam mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang
melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan, dengan
menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai
kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi.3
Kinerja karyawan merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor yang
terdiri dari (Wirawan, 2012 : 7 ):4
a. Faktor Internal Karyawan
Faktor internal karyawan yaitu faktor-faktor dari dalam diri karyawan
yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika
karyawan itu berkembang. Faktor-faktor bawaan misalnya bakat, sifat pribadi,
serta keadaan fisik dan kejiwaan. Faktor-faktor yang diperoleh misalnya
pengetahuan, ketermapilan, etos kerja, pengalaman kerja, dan motivasi kerja.
faktor internal ini menentukkan kinerja karyawan sehingga semakin tinggi
faktor-faktor internal tersebut, maka semakin tinggi pula kinerja karyawan.
Dan semkin rendah faktor-faktor tersebut, maka semakin rendah pula
kinerjanya.
b. Faktor Lingkungan Internal Organisasi
Karyawan dalam melaksanakan tugasnya memerlukan dukungan
organisasi ditempatnya bekerja. Dukungan tersebut sangat mempengaruhi
tinggi rendahnya kinerja karyawan. Faktor internal organisasi misalnya
2
Michael Amstrong, Human Resource Management Practice, (London : Kogan Page Limited, 1997),
hlm. 495
3
Arif Yusuf Hamali, op.cit. hlm. 99-100
4
Ibid, Arif Yusuf Hamali, hlm. 101-102
 11

strategi organisasi, dukungan sumber daya yang diperlukan untuk

melaksanakan pekerjaan, serta sistem manajemen dan kompensasi.
Manajemen organisasi harus menciptkan lingkungan internal organisasi yang
kondusif sehingga dapat mendukung dan meningkatkan produktifitas
karyawan.
c. Faktor Lingkungan Eksternal Organisasi
Faktor-faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan,
kejadian, atau situasi yang terjadi dilingkungan ekternal organisasi yang
mempengaruhi kinerja karyawan. Misalnya, krisis ekonomi dan keuangan
yang terjadi di Indonesia tahun 1997 meningkatkan inflasi, menurunkan nilai
nominal upah dan gaji karyawan, dan selanjutnya menurunkan daya beli
karyawan. Jika inflasi tidak diikuti dengan kenaikan upah atau gaji para
karyawan yang sepadan dengan tingkat inflasi, maka kinerja karyawan akan
menurun. Selain itu, budaya masyarakat juga merupakan faktor eksternal yang
mempengaruhi kinerja karyawan. Misalnya, budaya alon-alon asal kelakon
dan mangan ora mangan kumpul, mempengaruhi kinerja manusia Indonesia.
Hal tersebut dapat menjelaskan penyebab kinerja orang Indonesia rendah,
misalnya dibandingkan dengan kinerja orang jepang.

2. Tujuan Manajemen Kinerja

Tujuan dari keseluruhan manajemen kinerja adalah untuk menetapkan
budaya mengenai kinerja tinggi, di mana individu dan tim bertanggung jawab atas
keberlanjutan peningkatan proses bisnis untuk keterampilan dan kontribusi
mereka sendiri di dalam kerangka kerja yang disediakan oleh kepemimpinan
yang efektif.
Secara khusus, manajemen kinerja adalah tentang menyelaraskan tujuan
individu dan tujuan organisasi untuk memastikan bahwa individu menjunjung
tinggi nilai-nilai inti perusahaan. Hal tersebut memberikan harapan yang akan
ditentukan dan disepakati dalam hal tanggung jawab peran, akuntabilitas,
 12

keterampilan dan perilaku. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kapasitas

individu untuk memenuhi dan melampaui harapan untuk mencapai potensi
mereka terhadap kepentingan diri sendiri dan organisasi. Manajemen kinerja
berkepentingan untuk memastikan bahwa individu telah didukung dan dibimbing
mengenai pengembangan dan peningkatan kinerjanya terhadap organisasi.
Berikut ini adalah tujuan manajemen kinerja seperti yang diungkapkan
oleh varietas organisasi (sumber IRS, 2003): 5
a. Memberdayakan, memotivasi, dan memberi penghargaan kepada karyawan
untuk melakukan yang terbaik. (Armstrong Industri Dunia).
b. Memfokuskan tugas karyawan pada hal-hal yang benar dan melakukannya
dengan benar. Menyetarakan tujuan individu untuk tujuan organisasi. (Eli
Lilly & Co).
c. Mengelola dan mencari sumber daya kinerja secara proaktif terhadap
akuntabilitas yang disepakati. (Cat ICI).
d. Proses dan perilaku yang digunakan manajer untuk mengelola kinerja mereka
dengan memberikan organisasi berprestasi tinggi. (Bank Standard Chartered).
e. Memaksimalkan potensi individu dan tim untuk memberi manfaat bagi diri
mereka sendiri dan organisasi, dengan fokus pada pencapaian tujuan mereka.
(Gedung Bromwich Barat Masyarakat).

3. Karakteristik Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja adalah proses terencana yang unsur utamanya adalah
kesepakatan, pengukuran, umpan balik, penguatan positif dan dialog. Manajemen
kinerja berkaitan dengan mengukur output dalam bentuk kinerja yang
disampaikan dibandingkan dengan harapan yang dinyatakan sebagai tujuan.
Dalam hal ini manajemen kinerja, berfokus pada target, standar dan ukuran atau
indikator kinerja. Hal ini didasarkan pada kesepakatan persyaratan, sasaran, dan

5
Michael Amstrong, op.cit. hlm. 496
 13

peningkatan kinerja serta pengembangan pribadi. Manajemen kinerja

memberikan pengaturan untuk dialog yang sedang berlangsung tentang kinerja
yang melibatkan tinjauan bersama yang berkelanjutan atas pencapaian terhadap
tujuan, persyaratan dan rencana.
Tetapi, manajemen kinerja juga berkaitan dengan input dan nilai. Input
dari manajemen kinerja adalah pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang
diperlukan untuk menghasilkan hasil yang diharapkan. Kebutuhan perkembangan
diidentifikasi dengan mendefinisikan persyaratan dengan menilai sejauh mana
tingkat kinerja yang diharapkan apakah telah dicapai melalui penggunaan yang
efektif dari pengetahuan dan keterampilan atau melalui perilaku yang sesuai yang
menjunjung tinggi nilai-nilai inti.
Manajemen kinerja adalah proses yang berkelanjutan dan fleksibel, yang
melibatkan manajer. Manajer yang mengelola dan yang bertindak sebagai mitra
dalam kerangka kerja untuk menetapkan cara terbaik dalam bekerja sama untuk
mencapai hasil yang ditentukan. Manajemen kinerja berbasis pada prinsip
manajemen dengan kontrak dan perjanjian bukan dari manajemen perintah. Hal
ittu bergantung pada konsensus dan kerjasama tanpa adanya kontrol atau paksaan.
Manajemen kinerja berfokus pada perencanaan dan peningkatan kinerja
masa depan dan bukan pada penilaian kinerja retrospektif. Fungsinya sebagai
kontinu dan proses evolusi, di mana kinerja meningkat seiring waktu. Hal ini
menyediakan dasar untuk dialog reguler dan sering digunakan antara manajer dan
individu tentang kebutuhan kinerja dan pengembangan terutama berkaitan dengan
kinerja individu tetapi juga dapat diterapkan ke tim. Penekanannya pada
pengembangan manajemen kinerja adalah bahwa manajemen kinerja bagian
penting dari sistem penghargaan melalui pemberian umpan balik dan pengakuan
dan identifikasi peluang untuk pertumbuhan organisasi.6

6
Ibid, Michael Amstrong, hlm. 496-497
 14

4. Memahami Manajemen Kinerja

Ada lima hal yang perlu dipertimbangkan untuk mendapatkan pemahaman
mengenai manajemen kinerja yaitu : 7
a) Arti kinerja
Kinerja seringkali didefinisikan secara sederhana dalam istilah
keluaran - pencapaian yang diukur melalui tujuan. Tetapi kinerja tidak hanya
mempermasalahkan dari apa yang orang capai tetapi bagaimana mereka
mencapai itu. Kamus Bahasa Inggris Oxford menegaskan hal ini dengan
memasukkan frasa ‘Melaksanakan’ dalam definisi kinerjanya: ‘Pencapaian,
eksekusi, melaksanakan, mengerjakan apa pun yang dipesan atau dijalankan.
'Kinerja tinggi adalah hasil dari perilaku yang sesuai, terutama perilaku
diskresioner, dan penggunaan efektif dari pengetahuan, keterampilan, dan
kompetensi yang diperlukan. Manajemen kinerja harus memeriksa bagaimana
hasil yang dicapai karena ini akan memberikan informasi untuk
mempertimbangkan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil
tersebut. Konsep kinerja telah diungkapkan oleh Brumbrach (1988) sebagai
berikut: “Kinerja berarti perilaku dan hasil. Perilaku berasal dari pemain dan
mengubah kinerja dari abstraksi ke tindakan. Bukan hanya instrumen untuk
hasil, perilaku juga merupakan hasil dalam hak mereka sendiri , produk dari
upaya mental dan fisik diterapkan pada tugas dan dapat dinilai selain dari
hasilnya”.
Definisi kinerja ini mengarah pada kesimpulan bahwa ketika
mengelola kinerja baik input (perilaku) dan output (hasil) perlu
dipertimbangkan. Hal itu bukan hanya pertanyaan tetapi mempertimbangkan
pencapaian target, seperti yang biasa terjadi di Skema ‘manajemen
berdasarkan tujuan’. Faktor kompetensi perlu dimasukkan dalam proses.
Inilah yang disebut 'model campuran' manajemen kinerja, yang mencakup

7
Ibid, Michael Amstrong, hlm. 497-499
 15

pencapaian tingkat kompetensi yang diharapkan serta penetapan tujuan dan

ulasan.
b) Manajemen kinerja dan nilai
Kinerja adalah tentang menjunjung tinggi nilai-nilai organisasi atau
'menghidupkan nilai-nilai' (suatu pendekatan yang sangat penting dilampirkan
di Standard Chartered Bank). Ini adalah aspek perilaku tetapi berfokus pada
apa yang dilakukan orang untuk mewujudkan nilai-nilai inti seperti
kepedulian terhadap kualitas, kepedulian terhadap orang, kepedulian terhadap
kesempatan yang setara dan beroperasi secara etis. Ini berarti mengubah nilai
yang dianut menjadi nilai yang digunakan memastikan bahwa retorika
menjadi kenyataan.
c) Arti keselarasan
Salah satu tujuan paling mendasar dari manajemen kinerja adalah
untuk menyelaraskan tujuan individu dan organisasi. Ini berarti semua yang
dilakukan individu di tempat kerja mengarah pada hasil yang lebih pada
pencapaian tujuan organisasi. Tujuan ini diungkapkan dengan baik oleh
Fletcher (1993), yang menulis:
Konsep manajemen kinerja yang sebenarnya dikaitkan dengan
pendekatan terhadap menciptakan visi tentang maksud dan tujuan organisasi,
membantu masing-masing karyawan memahami dan mengenali bagian untuk
berkontribusi, dengan demikian mengelola dan meningkatkan kinerja itu baik
secara individu maupun organisasi.
Penyelarasan dapat dicapai dengan proses cascading sehingga tujuan
mengalir dari bagian atas dan pada setiap level tim atau tujuan individu
didefinisikan berdasarkan tujuan tingkat yang lebih tinggi. Tetapi itu juga
harus menjadi proses bottom-up, individu dan tim diberi kesempatan untuk
merumuskan tujuan mereka sendiri dalam kerangka tersebut disediakan oleh
tujuan, strategi, dan nilai-nilai keseluruhan organisasi yang ditetapkan.
Tujuannya harus disepakati tetapi tidak ditetapkan, dan perjanjian ini harus
 16

dicapai melalui dialog terbuka yang terjadi antara manajer dan individu di
seluruh tahun. Dengan kata lain, ini perlu dilihat sebagai kemitraan di mana
tanggung jawab bersama dan saling ditentukan.
d) Mengelola harapan
Manajemen kinerja pada dasarnya adalah tentang manajemen harapan.
Dengan menciptakan pemahaman tentang apa yang diperlukan untuk
meningkatkan kinerja. Cara ini akan dicapai dengan mengklarifikasi dan
menyetujui apa yang diharapkan dan dilakukan individu tentang bagaimana
mereka berperilaku. Hal ini menggunakan perjanjian sebagai dasar untuk
mengukur dan untuk mengkaji ulang, serta adanya persiapan rencana untuk
peningkatan kinerja dan pengembangan.
e) Manajemen kinerja dan perilaku diskresioner
Manajemen kinerja berkaitan dengan dorongan produktif perilaku
bebas. Seperti yang didefinisikan oleh Purcell dan timnya di Bath University,
School of Management (2003): Perilaku diskresioner mengacu pada pilihan-
pilihan agar individu dapat membuat atau melakukan pekerjaan seperti jumlah
usaha, perawatan, inovasi dan perilaku produktif secara bebas untuk mereka
tampilkan dan kembangkan. 'Purcell dan timnya, sementara meneliti
hubungan antara praktik SDM dan kinerja bisnis, dicatat bahwa ‘pengalaman
sukses yang terlihat dalam hasil kinerja membantu memperkuat sikap positif.

5. Prinsip-Prinsip Manajemen Kinerja

Egan (1995) mengusulkan prinsip-prinsip panduan berikut untuk
manajemen kinerja: Sebagian besar karyawan menginginkan arahan, dan
kebebasan untuk menyelesaikan pekerjaan, serta dorongan semangat yang tidak
mengontrol. Tetapi, sistem manajemen kinerja pada dasarnya harus menjadi
sistem kontrol. Maka dari itu , Solusi dari sistem kontrol tersebut adalah
menjadikan sistem sebagai pengembangan yang kolaboratif. Sistem kaloboratif
tersebut ada dua cara, Pertama, seluruh proses manajemen kinerja harus ada
 17

pembinaan, konseling, umpan balik, pelacakan, pengakuan, dan sebagainya yang

dimana hal tersebut harus mendorong pembangunan. Idealnya, tim anggota
tumbuh dan berkembang melalui interaksi ini. Kedua, ketika manajer dan
anggota tim bertanya apa yang perlu mereka lakukan untuk melakukan hal-hal
yang lebih besar dan lebih baik, maka mereka harus pindah ke pengembangan
strategis.8
Manajemen kinerja bekerja atas prinsip dasar yang dapat dijadikan acuan
bersama agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Prinsip dasar manajemen
kinerja menjadi fondasi yang kuat bagi kinerja organisasi untuk mencapai tujuan.
Prinsip-prinsip dasar manajemen kinerja terdiri dari (Wibowo, 2013 : 12-20) :9
a. Strategis
Manajemen kinerja bersifat strategis dalam arti membahas kinerja
secara lebih luas, lebih urgen, dan dengan tujuan jangka panjang. Perumusan
visi dan misi organisasi akan menjadi inspirasi dalam penetapan tujuan
organisasi. manajemen kinerja mengintegrasikan berbagi aspek dalam
organisasi dari masalah teknis dan teknologis, financial, sumber daya
manusia, budaya organisasi, mekanisme kerja, kepentingan stakeholder dan
lain-lain.
b. Perumusan tujuan
Manajemen kinerja dimulai dengan melakukan perumusan dan
mengklarifikasi terlebih dahulu tujuan yang hendak dicapai organisasi. Tujuan
yang sudah dirumuskan tersebut sesuai dengan jenjang organisasi yang
dimiliki, selanjutnya dirinci lebih lanjut menjadi tujuan ditingkat yang lebih
rendah, seperti tujuan divisi, departemen, tim, dan individu.
Hal tersebut perlu dilakukan agar tujuan semua tingkatan manajemen
yang lebih rendah memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan struktur
secara berjenjang. Individu memberikan kontribusi tim; tim memberikan

8
Ibid, Michael Amstrong, hlm. 499-500
9
Arif Yusuf Hamali, op.cit. hlm. 104-110
 18

kontribusi pada departemen; departemen pada divisi; dan divisi memberikan

kontribusi pada organisasi.
c. Perencanaan
Perencanaan kinerja menyangkut pendefinisian tujuan dan sasaran
organisasi, membangun strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut,
dan mengembangkan hirarki perencanaan secara komperhensif untuk
mengintegrasikan dan mengoordinasikan aktivitas. Penyusunan rencana
menyangkut kegiatan menginventarisasi sumber daya yang diperlukan dan
aktivitas apa saja yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan sasaran yang
telah ditetapkan. Perencanaan juga menentukan kerangka waktu yang
diperlukan untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut.
d. Umpan balik
Pelaksanaan manajemen kinerja memerlukan umpan balik terus-
menerus. Umpan balik memungkinkan pengalaman dan pengetahuan yang
diperoleh dari pekerjaan oleh individu yang dipergunakan untuk memodifikasi
tujuan organisasi. umpan balik juga dapat dipergunkan untuk meninjau
kembali perencanaan kinerja, mengukur dan menilai semua kinerja terhadap
keseluruhan tujuan yang telah disepakati.
e. Pengukuran
Setiap organisasi berkeinginan mencapai tingkat kinerja tinggi, untuk
itu perlu mengetahui perkembangan pencapaian standar, target, dan waktu
yang tersedia. Pengukuran perlu dilakukan untuk mengetahui apakah
pelaksanaan dapat berjalan sesuai rencana, apakah terdapat kesenjangan
kinerja, dan apakah hasil akhir diperkirakan dapat dicapai.
f. Perbaikan kinerja
Kinerja individu, tim, atau organisasi mungkin dapat mencapai tujuan
dan sasaran seperti yang diharapkan, namun dapat pula tidak mencapai
harapan. Perbaikan terhadap kinerja harus dilakukan karena prestasi kerja
yang dicapai tidak seperti yang diharapkan. Dengan perbaikan kinerja
 19

individu yang dilakukan di perusahaan diharapkan tujuan organisasi dimasa

depan dapat dicapai dengan lebih baik. Perbaikan kinerja dapat dilakukan
dengan perumusan tujuan dan sasaran, proses perencanaan kinerja, proses
pelaksanaan kinerja, coaching dan menthoring sumber daya manusia, proses
penilaian dan review, pengkuran kinerja dan melakukan evaluasi kerja.
g. Berkelanjutan
Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang sifatnya berlangsung
secara terus-menerus, berkelanjutan,bersifat evalusioner, dimana kinerja
secara bertahap selalu diperbaiki sehingga menjadi semakin baik. Koreksi
selalu dilakukan terhadap kinerja yang tidak memenuhi standar kinerja
dengan menggunakan proses penilaian kinerja dan menyampaikan hasilnya
sebagai umpan balik. Manajemen kinerja menciptakan pemahaman bersama
tentang apa yang diperlakukan untuk memperbaiki kinerja dan bagaimana
akan dicapai.
h. Menciptakan budaya
Budaya dapat terbentuk dari sekelompok orang terorganisasi yang
mempunyai tujuan, keyakinan dan nilai-nilai yang sama, dan dapat diukur
melalui pengaruhnya pada motivasi. Budaya organisasi memastikan bahwa
individu terdorong berprilaku dengan cara yang memungkinkan dan
memperkuat hubungan kerja yang lebih baik. Budaya organisasi mempunyai
dampak penting pada kinerja ekonomi jangka panjang. Budaya organisasi
adalah faktor penting dalam menentukkan keberhasilan atau kegagalan
organisasi. budaya organisasi berkembang dengan mudah dalam organisasi
yang penuh dengan orang yang rasional cerdik, meskipun kuat untuk berubah,
budaya organisasi dibuat untuk lebih meningkatkan kinerja.
i. Pengembangan
Sumber daya manusia adalah asset bagi organisasi, oleh karena itu
organisasi yang cerdas dan berkeinginan untuk meningkatkan kinerjanya,
harus berupaya mengembangkan sumber daya manusia secara berkelanjutan.
 20

Strategi yang dapat ditempuh antara lain adalah, rotasi penugasan kebidang
pekerjaan yang berbeda akan memberikan tambahan pengalaman bagi tenaga
kerja agar karyawan menjadi memiliki keterampilan yang beragam, karyawan
yang memiliki kelebihan dan kemampuan dapat diberikan tugas yang lebih
berat dan menantang sehingga memberikan kontribusi lebih besar untuk
organisasi.
j. Kejujuran
Kejujuran termasuk mengekspresikan pendapat, menyampaikan fakta,
memberikan pertimbangan, dan perasaan. Kejujuran yang dilakukan dengan
proses penilaian berguna untuk menggali kebenaran secara luas dan akan
memperoleh manfaat besar. Proses penilaian akan memperluas pemahaman
bawahan dengan cara mengajak bawahan untuk secara jujur mengatakan apa
yang memotivasi bawahan, apa yang disukai dan tidak disukai bawahan atas
pekerjaan yang dilakukan, apa yang diinginkan, dan apa yang menjadi
kepentingan bawahan serta bagaimana bawahan harus dibantu. Tidak hanya
bawahan, manajer juga menceritakan hubungannya dengan bawahan tentang
hal apa yang disukai atau tidak disukai atas pekerjaan yang dilakukan oleh
bawahan, apresiasi, visi, serta presepsi dan pertimbangan tentang hambatan
terhadap keberhasilan dan sasaran lainnya.
k. Pelayanan
Manajer harus belajar membantu orang lain dengan baik, merupakan
proses pembelajaran jangka panjang dimana manajer membantu orang lain
agar menjadi lebih baik dan belajar tentang apa yang dapat berjalan dan tidak
dapat berjalan.
l. Tanggung jawab
Tanggung jawab merupakan prinsip dasar dibelakang pengembangan
kinerja. Pengembangan kinerja didasarkan pada anggapan bahwa karyawan
dapat mempengaruhi hasilnya dengan memperbaiki kecakapan dalam
 21

kompetensi perilaku. Tanggung jawab manajer adalah untuk memastikan

keberhasilan bawahannya.
m. Bermain
Manajemen kinerja menggunakan prinsip bahwa bekerja sama hal nya
dengan bermain. Prinsip bermain dalam manajemen kinerja akan membuat
seseorang mendapatkan kepuasan dari apa yang dikerjakan, dan bekerja akan
dianggap menjadi beban apabila tidak menerapkan prinsip bermain. Hal
tersebut dilakukan melalui interaksi diantara orang-orang, sehingga
penyelesaian kreatif dilahirkan, lingkungan kerja yang dinamis dan kreatifitas
akan tercipta
n. Konsesus dan kerja sama
Manajemen kinerja mengandalkan pada konsesus dan kerja sama
antara atasan dan bawahan daripada menekankan pada control dan melakukan
paksaan. Bawahan yang melakukan pekerjaan dengan terpaksa berarti
bawahan tersebut tidak memberikan dukungan pada atasan dan sebaliknya
bawahan yang melakukan pekerjaan atas kesepakatan bersama maka
pekerjaan dilakukan dengan penuh tanggung jawab.
Manajemen kinerja bekerja atas dasar kontrak kesepakatan antara
atasan dan bawahan. Bawahan menyadari dan bertanggung jawab atas kontrak
kinerja yang sudah disetujuinya sebagai standar kinerja, dan bagi atasan,
kontrak kesepakatan merupakan jaminan akan tercapainya kinerja organisasi.
o. Komunikasi dua arah
Manajemen kinerja memerlukan gaya manajemen yang bersifat
terbuka dan jujur serta mendorong terjadijnya komunikasi dua arah antara
atasan dan bawahan. Komunikasi dua arah menunjukkan adanya sikap
keterbukaan dan saling pengertian antara dua pihak. Komunikasi dua arah
akan menumbuhkan perasaan saling dapat dipercaya dan berdampak pada
peningkatan perasaan tanggung jawab.
 22

6. Penilaian Kinerja
Kadang-kadang penilaian kerja diasumsikan sama dengan kinerja
pengelolaan. Tetapi ada perbedaan yang signifikan. Penilaian kinerja bisa
didefinisikan sebagai penilaian formal dan penilaian individu oleh manajer
mereka biasanya, seperti pertemuan tinjauan tahunan. Sebaliknya, manajemen
kinerja adalah proses manajemen yang berkelanjutan dan jauh lebih luas, lebih
komprehensif dan lebih alami yang menjelaskan harapan bersama, menekankan
peran dukungan manajer yang diharapkan untuk bertindak sebagai pelatih
daripada hakim, dan berfokus pada masa depan.
Penelitian yang dilakukan oleh CIPD pada tahun 2003 (Armstrong dan
Baron, 2004) memunculkan pandangan dari praktisi tentang manajemen kinerja
yaitu :10
Tabel 1. Perbedaan penilaian kinerja dengan manajemen kinerja

Penilaian kinerja Manajemen Kinerja

Penilaian top-down Proses bersama melalui dialog

Pertemuan penilaian tahunan Tinjauan berkelanjutan dengan satu atau

Penggunaan peringkat
Sistem monotolik
Fokus pada tujuan yang diukur
Sering dikaitkan dengan pembayaran
Birokrasi - dokumen yang rumit
Dimiliki oleh departemen SDM
Sumber: Michael Amstrong, Human Resource Management (1997: 501)
lebih ulasan formal
Peringkat kurang umum
Prosesnya fleksibel
Fokus pada tujuan perilaku dan nilai
Kemungkinan menjadi tautan langsung
untuk pembayaran
Dokumentasi dijaga seminimal mungkin
Dimiliki oleh manajer lini

10
Michael Amstrong, op.cit. hlm. 500-501
 23

a. Kami berharap manajer lini mengenalinya (manajemen kinerja) sebagai

sesuatu yang bermanfaat kontribusi pada manajemen tim mereka daripada
tugas. (Centrica)
b. Mengelola kinerja adalah tentang pembinaan, membimbing, memotivasi dan
memberi penghargaan kolega untuk membantu mengeluarkan potensi dan
meningkatkan kinerja organisasi. Di mana ia bekerja dengan baik itu dibangun
di atas kepemimpinan yang sangat baik dan pelatihan berkualitas tinggi
hubungan antara manajer dan tim. (Halifax BOS)
c. Manajemen kinerja dirancang untuk memastikan bahwa apa yang kami
lakukan dipandu oleh kami nilai-nilai dan relevan dengan tujuan organisasi.
(Parlemen Skotlandia)
Penelitian yang dilakukan oleh CIPD pada tahun 1997 (Armstrong dan
Baron, 1998) yaitu mengenai pandangan tambahan dari para praktisi tentang
manajemen kinerja yaitu :11
a. Alat manajemen yang membantu manajer untuk mengelola.
b. Didorong oleh tujuan dan nilai-nilai perusahaan.
c. Untuk mendapatkan solusi yang berfungsi.
d. Hanya tertarik pada hal-hal yang dapat Anda lakukan dengan peningkatan
yang terlihat
e. Fokus pada perubahan perilaku daripada dokumen.
f. Ini tentang bagaimana kita mengelola orang, bukan sistem.
g. Manajemen kinerja adalah apa yang dilakukan manajer: proses alami
manajemen.
h. Berdasarkan prinsip yang diterima tetapi beroperasi secara fleksibel.
i. Fokus pada pengembangan bukan membayar.
j. Keberhasilan tergantung pada apa organisasi itu dan perlu dalam budaya
kinerjanya.

11
Ibid, Michael Amstrong, hlm. 501-502
 24

7. Faktor-Faktor Penilaian Kinerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah kemampuan
(ability) dan motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapt Keith Davis
(Mangkunegara, 2007 : 67-68), yang merumuskan bahwa :
 Human Performance = ability + motivation
 Motivation = attitude + situation
 Ability = knowledge + skill
Berikut adalah faktor-faktor yang mempengaruhi dalam penilaian kinerja yaitu :
a. Faktor kemampuan
Kemampuan (ability) karyawan secara psikologis terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realitas (kowladge + skill), artinya
karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan
yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan
sehari-hari, maka karyawan tersebut akan lebih mudah mencapai kinerja yang
diharapkan.
b. Faktor motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam
menghadapi situasi kerja. motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan
diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi. sikap mental
merupakan kondisi mental yang mendorong diri karyawan untuk berusaha
mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang karyawan
harus mental yang siap secara psikofosik (siap secara mental, fisik, tujuan,
dan situasi), artinya seorang karyawan harus siap mental, mampu secara fisik,
memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu
memanfaatkan, dan menciptakan situasi kerja.
 25

8. Tujuan Penilaian Kinerja

Tujuan dari kegiatan penilaian kinerja disuatu perusahaan dapat diuraikan
sebagai berikut :12
Tabel 2. Tujuan Penilaian Kinerja

Kreitner dan Kinicki Vecchio

Penilaian kinerja dapat digunakan Penilaian kinerja harus dilakukan
untuk : untuk memelihara dan memperbaiki
 Administrasi penggajian kinerja yaitu :
 Umpan balik kinerja  Membantu supervisor dalam
 Identifikasi kekuatan dan membuat keputusan tentang
kelemahan individu kompensasi relatif
 Mendokumentasikan keputusan  Membantu manajer mengevaluasi
karyawan kecocokan bawahan untuk
 Penghargaan terhadap kinerja pelatihan dan pengembangan serta
individu mutasi jabatan

 Mengidentifikasi kinerja buruk  Membuka saluran komunikasi

 Mengindentifikasi tujuan antara supervisor dan bawahan

 Menetapkan keputusan promosi  Memberi bawahan umpan balik

 Pemberhentian karyawan yang berguna tentang bagaimana

Mengevaluasi pencapaian tujuan karyawan melakukan pekerjaan

Sumber: Wibowo, Manajemen Kinerja (2013: 265)

12
Arif Yusuf Hamali, op.cit. hlm. 120
 26

B. Proses Manajemen Kinerja

1. Manajemen Kinerja Sebagai Proses
Manajemen kinerja harus dianggap sebagai proses yang fleksibel, bukan
sebagai 'sistem'. Penggunaan istilah 'sistem' menyiratkan pendekatan yang kaku,
terstandarisasi, dan birokratis yang tidak konsisten dengan konsep manajemen
kinerja yang fleksibel dan proses evolusi, meskipun koheren, yang diterapkan
oleh manajer yang bekerja dengan tim mereka sesuai dengan keadaan di mana
mereka beroperasi. Karena itu melibatkan manajer dan yang mereka kelola
bertindak sebagai mitra, tetapi dalam sebuah kerangka kerja yang menetapkan
bagaimana mereka dapat bekerja sama secara terbaik.13

2. Manajemen Kinerja Sebagai Siklus

Manajemen kinerja dapat digambarkan sebagai siklus pembaruan diri
yang berkelanjutan, seperti diilustrasikan pada Gambar 1

Gambar 1. Siklus Manajemen Kinerja

13
Michael Amstrong, op.cit. hlm. 500
 27

Dalam bagan membahas masing-masing bagian siklus ini sebagai berikut:

a. Perjanjian dan Pengembangan Kinerja
Pada perjanjian dan pengembangan kinerja diharapankan dalam
bentuk peran seseorang yang menetapkan persyaratan peran dalam hal bidang
hasil utama dan kompetensi yang diperlukan untuk kinerja yang efektif. Pada
bagian ini perencanaan dilakukan untuk menyimpulkan persetujuan dan
pengembangan dari kinerja seseorang. Agar tujuan dari kinerja dapat
terencana secara efektif dan efisien dalam pengelolaannya.
1) Perjanjian Kinerja
Perjanjian kinerja merupakan dasar untuk pengembangan,
penilaian dan umpan balik di Indonesia pada proses manajemen kinerja.
Mereka mendefinisikan harapan dalam bentuk peran profil yang
menetapkan persyaratan peran dalam hal bidang hasil utama dan
kompetensi yang diperlukan untuk kinerja yang efektif. Profil peran
memberikan dasar untuk menyetujui tujuan dan metode pengukuran
kinerja dan menilai tingkat kompetensi tercapai.
Perjanjian kinerja menggabungkan kinerja apa pun rencana
perbaikan yang mungkin diperlukan, dan rencana pengembangan pribadi.
Ini menggambarkan apa yang diharapkan dilakukan individu tetapi juga
menunjukkan dukungan apa yang mereka akan menerima dari manajer.
Perjanjian kinerja muncul dari analisis persyaratan peran dan ulasan
kinerja. Penilaian kinerja masa lalu mengarah ke analisis masa depan
persyaratan. Kedua proses tersebut dapat terjadi pada pertemuan yang
sama.
2) Menentukan Persyaratan Peran
Dasar untuk manajemen kinerja adalah profil peran yang
menentukan peran dalam hal hasil utama yang diharapkan, apa yang perlu
diketahui oleh pemegang peran dan yang dapat dilakukan (kompetensi),
dan bagaimana mereka diharapkan berperilaku dalam hal kompetensi
 28

perilaku dan menjunjung tinggi nilai-nilai inti organisasi. Profil peran

perlu diperbarui setiap kali perjanjian kinerja formal dikembangkan.
Pedoman tentang menyiapkan profil peran.
3) Tujuan
Tujuan menggambarkan sesuatu yang harus dicapai. Pengaturan
obyektif itu menghasilkan kesepakatan tentang apa yang harus dicapai
oleh pemegang peran adalah bagian penting proses manajemen kinerja
dalam mendefinisikan dan mengelola harapan, dan membentuk titik
referensi untuk ulasan kinerja. 14
Tujuan menurut KBBI, tujuan adalah arah, haluan; yang dituju;
maksud ; tuntutan (yang dituntut). Selanjutnya, tujuan juga didefinisikan
sebagai apa yang diharapkan untuk dicapai oleh suatu organisasi, fungsi
departemen, dan individu dalam suatu periode waktu tertentu (Wibowo,
2009). Tujuan dapat pula dinyatakan sebagai tasks/projects. Tujuan dapat
bersifat work-related atau berkaitan dnegan pekerjaan, dapat juga bersifat
personal atau pribadai dalam bentuk tujuan pengembangan atau
pembelajaran yang berdangkutan dnegan apa yang harus dilakukan
individu untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan potensi
untuk memperbaiki kinerjanya.15
Jenis Tujuan
Berbagai jenis tujuan adalah:
a) Peran atau tujuan kerja yang sedang berjalan - semua peran memiliki
sasaran bawaan yang mungkin dinyatakan sebagai area hasil utama
dalam profil peran.
b) Sasaran - ini menentukan hasil yang dapat diukur yang akan dicapai
sebagaimana diukur dalam hal itu istilah sebagai output, throughput,

14
Michael Amstrong, Op.cit. hlm.503
15
Lijan Poltak Sinambela, Manajemen Sumber Daya Manusia: Membangun Tim Kerja Yang Solid
Untuk Meningkatkan Kinerja, (Jakarta: PT Bumi Aksara, 2016), hlm.505
 29

pendapatan, penjualan, tingkat pemberian layanan, pengurangan biaya,

pengurangan tingkat penolakan.
c) Tugas / proyek - sasaran dapat ditetapkan untuk penyelesaian tugas
atau proyek dengan sebuah tanggal yang ditentukan atau untuk
mencapai hasil sementara.
d) Perilaku - ekspektasi perilaku seringkali ditetapkan secara umum
dalam kompetensi kerangka kerja tetapi mereka juga dapat
didefinisikan secara individual di bawah judul kerangka kerja.
Kerangka kerja kompetensi dapat menangani bidang perilaku yang
terkait dengan nilai-nilai inti, misalnya kerja tim, tetapi mereka sering
mengonversi aspirasi yang terkandung dalam pernyataan nilai menjadi
contoh yang lebih spesifik dari perilaku yang diinginkan dan tidak
diinginkan, yang dapat membantu dalam perencanaan dan peninjauan
kinerja.
Kriteria Untuk Tujuan
Banyak organisasi menggunakan mnemonik ‘SMART’ berikut untuk
merangkum kriteria untuk tujuan:
S = Specific/stretching
Spesifik / peregangan - jelas, tidak ambigu, lugas, mudah
dimengerti dan menantang.
M = Measurable
Dapat diukur - kuantitas, kualitas, waktu, uang.
A = Achievable
Dicapai - menantang tetapi dalam jangkauan yang kompeten
dan berkomitmen orang.
R = Relevant
Relevan - relevan dengan tujuan organisasi sehingga tujuan
individu selaras dengan sasaran perusahaan.
T = Time framed
 30

Waktu dibingkai - harus diselesaikan dalam skala waktu yang

disepakati.
Tingkatan Tujuan
Pada dasarnya, terdapat banyak tujuan di dalam suatu organisasi.
Tujuan tersebut dapat dinyatakan dalam berbagai tingkatan dimana tujuan
pada jenjang diatsnya menjadi acuan dan dijabarkan dalam di tingkat
bawah secara berjenjang. Tujuan di tingkat bawah memberikan kontribusi
bagi pencapaian jenjang diatasnya (Wibowo, 2009). Adapun tingkatan
tujuan adalah sebagai berikut:
a) Corporate level (tingkatan penggabungan), dimana tujuan
dihubungkan dengan maksud, nilai, dan rencana strategis dari
organisasi secara menyeluruh untuk dicapai.
b) Seniur management level, dimana tujuan pada tingkat ini
mendefinisikan kontribusi yang diharapkan dari tingkat manajemen
senior untuk mencapai tujuan organisasi.
c) Bussines unit functional ( departemen level), dimana tujuan pda
tingkat ini dihubungkan dengan tujuan organisasi target, dan proyek
yang harus diselesaikan oleh unit bisnis fungsi atau departemen.
d) Tingkat tim, dimana tujuan tingkat tim dihubungkan dengan
akuntabilitas dan kontribusi yang diharapkan dari tim.
e) Tingkat individu, dimana tujuan dihubungkan pada akuntabilitas
pelaku, hasil utama, atau tugas pokok yang mencermenkan pekerjaan
individu.
Kinerja setiap individu atau pegawai dipengaruhi oleh banyak
faktor yang dapat digolongkan pada tiga kelompk (Simanjuntak, 2005),
yaitu:16

16
Lijan Poltak Sinambela, Op.Cit, hlm. 505-506
 31

a) Kompetensi individu oarang yang berssangkutan.

b) Dukungan organisasi.
c) Dan dukungan manajemen
Integrasi Tujuan
Tujuan yang ditetapkan mulai dari tujuaorganisasi sampai pada
bagian-bagian bahkan pada individu haruslah diintegrasikan sehingga
tidak berjalan sendiri-sendiri. Wibowo (2009), mengemukakan integrasi
dicapai dengan memastikan bahwa setiap orang peduli terhdapat tujuan
organisasi dan fungsional. Dalam proses integrasi tujuan tidak hanya
tentang mengalirnya tujuan secara top down dari korporat hingga individu,
tetapi jua dari sisi penentuan sasaran yang sebalinya bersifat dari individu
sampaisampai korporat, seperti gambar 2

Gambar 2. Proses Pengintegrasian dan Pencapaian Tujuan

Sumber: Michael Amstrong dan Angela Baron, dalam Wibowo, Manajemen Kinerja
(Jakarta: Rajawali Press, 2009)hlm 48.
 32

Sementara itu, Amstrong dan Baron (1998), memberikan deskripsi

tentang karakteristik suatu tujuan yang baik dengan menunjukan sifat-sifat
sebagai berikut:
a) Konsistensi, antara nilai organisasi dengan tujuan departemen dan
korporasi.
b) Ketepatan, dinyatakan dnegan jelas, dirumuskan dengan baik, dan
menggunakan kata positif sehinga tidak menimbulkan interpretasi
yang pasti.
c) Menentang, penentuan tujuan cukup memberikan tantangan sehingga
merancang standar kinerja tinggi dan mendorong kemajuan.
d) Terukur, tujuan dapat dihungkan dnegan ukuran kinerja secara
kuantitatif dan kualitatif.
e) Termotivasi untuk mencapai, yang berarti terjangkau dalam
kapabilitas individual dengan memperhitungkan setiap hambatan yang
mempengaruhi kapasitas individu mencapai tujuan, termasuk
kekurangan sumber daya , pengalaman atau training, atau faktor
eksternal di luar kontrol individu.
f) Disetujui, yang berarti disetujui bersama oleh pimpinan dengan
pegawai .
g) Memiliki waktu pencapaian, dihubungkan dnegan indikator waktu
pencapaian berhasil atau tidaknya.
h) Berorientasi pada kerja sama tim, artinya bahwa harus ada
kebersamaan satu sama lain.
Mengukur Kinerja Dalam Mencapai Tujuan
Pengukuran adalah konsep penting dalam manajemen kinerja. Itu
adalah dasar untuk memberikan dan menghasilkan umpan balik, hal ini
mengidentifikasi di mana segalanya berjalan dengan baik memberikan
dasar untuk membangun kesuksesan lebih lanjut, dan menunjukkan di
 33

mana hal-hal yang tidak berjalan dengan baik, sehingga tindakan korektif
dapat diambil.
Mengukur kinerja relatif mudah bagi mereka yang bertanggung
jawab mencapai target yang diukur, misalnya penjualan. Ini lebih sulit
dalam kasus pekerja pengetahuan, misalnya ilmuwan. Namun kesulitan ini
berkurang jika dibedakan dibuat antara dua bentuk hasil, yaitu output dan
outcomes.
Output adalah hasil yang dapat diukur secara kuantitatif,
sedangkan outcomes adalah efek yang terlihat yang merupakan hasil dari
upaya tetapi tidak selalu dapat diukur dalam ketentuan kuantitatif.
Ada komponen output dalam semua pekerjaan yang sulit diukur
secara kuantitatif. Tetapi semua pekerjaan menghasilkan hasil bahkan jika
mereka tidak dikuantifikasi. Oleh karena itu seringkali perlu untuk
mengukur kinerja dengan merujuk pada hasil yang telah dicapai
dibandingkan dengan hasil apa yang diharapkan, dan hasilnya mungkin
dinyatakan secara kualitatif sebagai standar atau tingkat kompetensi yang
harus dicapai. Itulah mengapa penting ketika menyetujui tujuan untuk
menjawab pertanyaan: ‘Bagaimana Akankah kita tahu bahwa tujuan ini
telah tercapai? 'Jawabannya perlu diungkapkan dalam bentuk: ‘Karena ini
dan itu akan terjadi.’ Itu ‘ini dan seperti 'akan didefinisikan sebagai output
dalam bentuk pertemuan atau melebihi jumlah yang diukur target,
menyelesaikan proyek atau tugas dengan memuaskan ('memuaskan' telah
didefinisikan), atau sebagai hasil dalam bentuk seperti mencapai standar
kinerja yang disepakati, atau memberikan tingkat layanan yang disepakati.
Namun, ketika menilai kinerja, juga perlu mempertimbangkan
input dalam bentuk tingkat pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh
dan perilaku yang ditunjukkan sesuai dengan standar yang ditetapkan
dalam kerangka kerja kompetensi dan pernyataan nilai-nilai inti. Perilaku
tidak dapat diukur secara kuantitatif, tetapi dapat dinilai terhadap definisi
 34

apa yang merupakan perilaku yang baik dan tidak begitu baik, dan bukti
yang dapat digunakan untuk membuat penilaian itu dapat diidentifikasi.
Penggunaan ukuran kinerja
Survei CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development)
tentang manajemen kinerja pada tahun 2003 (Armstrong dan Baron, 2004)
mengungkapkan bahwa demi kepentingan, ukuran kinerja berikut
digunakan oleh responden:
a) Pencapaian tujuan.
b) Kompetensi.
c) Kualitas.
d) Kontribusi kepada tim.
e) Layanan pelanggan.
f) Hubungan kerja.
g) Produktivitas.
h) Fleksibilitas.
i) Keterampilan / target pembelajaran.
j) Menyelaraskan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.
k) Kesadaran bisnis.
l) Kesadaran finansial.
Perencanaan Kinerja
Bagian perencanaan kinerja dari urutan manajemen kinerja
melibatkan kesepakatan antara manajer dan individu tentang apa yang
perlu dilakukan mencapai tujuan, meningkatkan standar, meningkatkan
kinerja dan mengembangkan yang dibutuhkan kompetensi. Ini juga
menetapkan prioritas - aspek kunci dari pekerjaan yang menjadi perhatian
harus diberikan. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa makna dari
tujuan, kinerja standar dan kompetensi yang berlaku untuk pekerjaan
sehari-hari dipahami. Mereka adalah dasar untuk mengubah tujuan
menjadi tindakan. Kesepakatan juga dicapai pada tahap ini tentang
 35

bagaimana kinerja akan diukur dan bukti yang akan digunakan untuk
menetapkan tingkat kompetensi. Penting untuk itu langkah-langkah dan
persyaratan bukti ini harus diidentifikasi dan disetujui sepenuhnya
sekarang karena mereka akan digunakan oleh individu maupun manajer
untuk memantau dan menunjukkan prestasi.
Perencanaan pengembangan pribadi
Rencana pengembangan pribadi menyediakan rencana aksi
pembelajaran untuk siapa individu bertanggung jawab dengan dukungan
manajer dan organisasi mereka. Mungkin termasuk pelatihan formal
tetapi, yang lebih penting, ini akan menggabungkan satu set yang lebih
luas kegiatan belajar dan pengembangan seperti belajar mandiri,
pembinaan, pendampingan, pekerjaan proyek, perluasan pekerjaan dan
pengayaan pekerjaan. Jika penilaian multi-sumber (Umpan balik 3600)
dipraktekkan di organisasi ini akan digunakan untuk membahas kebutuhan
pengembangan.
Rencana pengembangan mencatat tindakan yang disetujui untuk
meningkatkan kinerja dan mengembangkan pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan. Ini kemungkinan akan fokus pada pengembangan di
pekerjaan saat ini - untuk meningkatkan kemampuan untuk melakukannya
dengan baik dan juga, yang penting, untuk memungkinkan individu untuk
mengambil tanggung jawab yang lebih luas, memperluas kapasitas mereka
untuk melakukan peran yang lebih luas. Karena itu rencana ini
berkontribusi pada pencapaian kebijakan yang berkelanjutan
pengembangan yang didasarkan pada keyakinan bahwa setiap orang
mampu belajar lebih banyak dan melakukan lebih baik dalam pekerjaan
mereka. Tetapi rencana itu juga akan berkontribusi untuk meningkatkan
potensi individu untuk melakukan pekerjaan tingkat yang lebih tinggi.
 36

b. Mengelola kinerja setiap tahun

Pengelolaan kinerja merupakan tindakan dalam sebuah kinerja.
Dimana dilakukannya pengelolaan secara teratur sepanjang tahunnya. Pada
bagian ini merupakan aktualisasi dari perencanaan yang dilakukan jika sudah
terdapatnya persetujuan dan pengembangan kinerja yang dilakukan setiap
tahunnya.
Mungkin salah satu konsep manajemen kinerja yang paling penting
adalah itu proses berkelanjutan yang mencerminkan praktik pengaturan
manajemen normal yang baik mengarahkan, memantau dan mengukur kinerja
dan mengambil tindakan yang sesuai. Manajemen kinerja tidak boleh
dibebankan pada manajer sebagai sesuatu 'Khusus' yang harus mereka
lakukan. Ini seharusnya diperlakukan sebagai fungsi alami manajer yang baik
dijalankan.
Pendekatan ini kontras dengan yang digunakan dalam penilaian
kinerja konvensional sistem, yang biasanya dibangun di sekitar acara tahunan,
tinjauan formal, yang cenderung memikirkan masa lalu. Ini dilakukan atas
perintah personel departemen, sering acuh tak acuh, dan kemudian dilupakan.
Manajer mulai mengelola tanpa referensi lebih lanjut ke hasil tinjauan dan
formulir penilaian dimakamkan di sistem catatan personil.
Untuk memastikan bahwa budaya manajemen kinerja dibangun dan
dipelihara, kinerja manajemen harus memiliki dukungan aktif dan dorongan
top manajemen yang harus memperjelas bahwa itu dianggap sebagai sarana
penting untuk mencapai kesuksesan organisasi yang berkelanjutan. Mereka
harus menekankan manajemen kinerja itu adalah apa yang diharapkan
manajer untuk dilakukan dan kinerja mereka sebagai manajer akan diukur
dengan mengacu pada sejauh mana mereka melakukannya dengan hati-hati
dan baik. Yang penting, retorika yang mendukung manajemen kinerja harus
diubah menjadi kenyataan oleh perbuatan serta kata-kata orang yang memiliki
tanggung jawab utama untuk menjalankan bisnis.
 37

Urutan kegiatan manajemen kinerja seperti yang dijelaskan dalam bab

ini tidak lebih dari menyediakan kerangka kerja di mana manajer, individu
dan tim bekerja sama dengan cara apa pun yang paling sesuai dengan mereka
untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang apa yang harus
dilakukan, bagaimana hal itu harus dilakukan dan apa yang telah dicapai.
Kerangka kerja ini dan filosofi yang mendukungnya dapat membentuk dasar
untuk pelatihan yang baru diangkat atau calon manajer di bidang utama
tanggung jawab ini. Ini juga dapat membantu meningkatkan kinerja manajer
yang tidak memenuhi standar dalam hal ini.
Tinjauan formal, seringkali tahunan, masih merupakan bagian penting
dari manajemen kinerja kerangka kerja tetapi itu bukan bagian yang paling
penting. Sama, jika tidak lebih, menonjol diberikan kepada perjanjian kinerja
dan proses kinerja yang berkelanjutan pengelolaan
c. Peninjauan kinerja
Dimana kinerja seseorang karyawan itu dilihat, dinilai apakah ada
kemajuan dan terdapat pencapaian sehingga bisa dibuat kembali rencana
untuk kedepannya. Agar bisa ditingkatkan kinerja seseorang tersebut lebih
efektif dan efisien sesuai dengan visi dan misi. Pertimbangan juga diberikan
untuk mengelola yang berkinerja rendah, dan pendekatan untuk
memperkenalkan manajemen kinerja.
Meskipun manajemen kinerja adalah proses yang berkelanjutan, masih
perlu dilakukan tinjauan formal sekali atau dua kali setahun. Ini memberikan
titik fokus untuk pertimbangan masalah kinerja dan pengembangan utama.
Ulasan pertemuan kinerja ini adalah sarana yang melaluinya lima elemen
utama manajemen kinerja kesepakatan, pengukuran, umpan balik, penguatan
positif dan dialog dapat dimanfaatkan dengan baik.
Peninjauan harus berakar pada realitas kinerja karyawan. Ini konkret,
tidak abstrak dan memungkinkan manajer dan individu untuk mengambil
pandangan positif bersama bagaimana kinerja dapat menjadi lebih baik di
 38

masa depan dan bagaimana masalah dalam memenuhi standar kinerja dan
mencapai tujuan dapat diselesaikan. Individu harus didorong untuk menilai
kinerja mereka sendiri dan menjadi agen aktif untuk perubahan dalam
meningkatkan hasil mereka. Manajer harus didorong untuk mengadopsi peran
pendukung yang tepat: melatih dan memberikan dukungan dan bimbingan.
Seharusnya tidak ada kejutan dalam tinjauan formal jika masalah
kinerja telah terjadi ditangani sebagaimana mestinya - karena mereka muncul
selama tahun ini. Tradisional penilaian seringkali tidak lebih dari analisis di
mana mereka yang terlibat sekarang, dan dari mana mereka berasal.
Pendekatan statis dan historis ini bukan kinerja apa manajemen adalah
tentang. Peran sebenarnya dari manajemen kinerja adalah melihat meneruskan
apa yang perlu dilakukan oleh orang-orang untuk mencapai tujuan pekerjaan,
untuk memenuhi tantangan baru, untuk memanfaatkan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan mereka dengan lebih baik, untuk
mengembangkan kemampuan mereka dengan menetapkan agenda belajar
yang dikelola sendiri, dan untuk mencapai kesepakatan pada bidang apa pun
di mana kinerja perlu ditingkatkan dan bagaimana itu perbaikan harus
dilakukan. Proses ini juga membantu manajer untuk meningkatkan
kemampuan mereka kemampuan untuk memimpin, membimbing dan
mengembangkan individu dan tim untuk siapa mereka bertanggung jawab.
Praktik yang paling umum adalah memiliki satu tinjauan tahunan (65
persen responden untuk survei CIPD 2003). Ulasan dua kali setahun diadakan
oleh 27 persen responden. Ulasan ini mengarah langsung ke kesimpulan
perjanjian kinerja (pada pertemuan yang sama atau lebih baru). Dapat
dikatakan bahwa tinjauan formal tidak perlu dan bahwa lebih baik melakukan
tinjauan informal sebagai bagian dari barang normal praktik manajemen yang
harus dilakukan sesuai kebutuhan. Ulasan informal seperti itu berharga
sebagai bagian dari proses manajemen kinerja yang berkelanjutan
 39

Tetapi ada segala yang bisa dikatakan untuk review tahunan atau
setengah tahunan yang meringkas kesimpulan dicapai pada ulasan
sebelumnya dan memberikan dasar yang kuat untuk yang baru perjanjian
kinerja dan kerangka kerja untuk meninjau kinerja secara informal, kapan saja
sesuai.
1) Kriteria untuk menilai kinerja
Kriteria untuk menilai kinerja harus seimbang antara:
a) Prestasi dalam kaitannya dengan tujuan;
b) Tingkat pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki dan diterapkan
(kompetensi);
c) Perilaku dalam pekerjaan karena memengaruhi kinerja (kompetensi);
d) Sejauh mana perilaku menjunjung tinggi nilai-nilai inti organisasi;
e) Efektivitas sehari-hari.
Kriteria tidak boleh terbatas pada beberapa tujuan yang diukur,
seperti yang sering dilakukan kasus dalam skema penilaian tradisional.
Dalam banyak kasus pertimbangan paling penting akan menjadi
efektivitas pemegang pekerjaan sehari-hari dalam memenuhi kelanjutan
standar kinerja yang terkait dengan tugas utama mereka. Mungkin tidak
mungkin untuk menyetujui target terkuantifikasi baru yang berarti untuk
beberapa pekerjaan setiap tahun. Perlu perhatian yang sama diberikan
kepada perilaku yang telah menghasilkan hasil untuk hasil itu sendiri.
Ulasan tersebut dapat disimpulkan dengan peringkat kinerja.
2) Melakukan rapat tinjauan kinerja
Ada 12 aturan untuk melakukan pertemuan tinjauan kinerja:
a) Persiapan. Manajer harus bersiap dengan merujuk pada daftar tujuan
yang disepakati dan catatan mereka tentang kinerja sepanjang tahun.
Mereka harus membentuk pandangan tentang alasan keberhasilan atau
kegagalan dan memutuskan di mana memberikan pujian, yang
masalah kinerja harus disebutkan dan langkah apa yang mungkin
 40

dilakukan untuk mengatasinya. Pikiran juga harus diberikan pada

setiap perubahan yang ada terjadi atau direnungkan dalam peran
individu dan untuk bekerja dan tujuan pribadi untuk periode
berikutnya. Individu juga harus bersiap untuk mengidentifikasi
prestasi dan masalah, dan siap untuk menilai sendiri kinerja pada
pertemuan tersebut. Mereka juga harus mencatat hal hal yang ingin
mereka sampaikan tentang pekerjaan dan prospek mereka.
b) Kerjakan struktur yang jelas. Pertemuan harus direncanakan untuk
membahas semua poin diidentifikasi selama persiapan. Waktu yang
cukup harus dibiarkan penuh diskusi – rapat, tergesa-gesa tidak akan
efektif. Biasanya satu atau dua jam diperlukan untuk mendapatkan
nilai maksimum dari ulasan.
c) Ciptakan suasana yang tepat. Pertemuan yang berhasil tergantung pada
penciptaan informal lingkungan di mana pertukaran pandangan yang
penuh, jujur, tetapi ramah dapat terjadi. Yang terbaik adalah memulai
dengan diskusi yang cukup umum sebelum membahas detail apa pun.
d) Berikan umpan balik yang baik. Individu perlu tahu bagaimana
perkembangannya. Umpan balik harus didasarkan pada bukti faktual.
Itu merujuk pada hasil, peristiwa, kritis insiden dan perilaku signifikan
yang mempengaruhi kinerja secara spesifik cara. Umpan balik harus
disajikan dengan cara yang memungkinkan individu untuk
melakukannya mengenali dan menerima sifat faktualnya - itu harus
menjadi deskripsi dari apa yang dimiliki terjadi, bukan penghakiman.
Umpan balik positif harus diberikan pada hal-hal itu individu
melakukannya dengan baik di samping bidang untuk perbaikan. Orang
lebih kemungkinan akan bekerja untuk meningkatkan kinerja mereka
dan mengembangkan keterampilan mereka jika mereka merasa
diberdayakan oleh proses.
 41

e) Gunakan waktu secara produktif. Peninjau harus menguji pemahaman,

mendapatkan informasi, dan mencari proposal dan dukungan. Waktu
harus diberikan untuk individu tersebut untuk mengekspresikan
pandangannya sepenuhnya dan untuk menanggapi setiap komentar
yang dibuat oleh manajer. Pertemuan tersebut harus berbentuk dialog
antara dua pihak yang berminat dan pihak-pihak yang terlibat,
keduanya mencari kesimpulan positif.
f) Gunakan pujian. Jika memungkinkan, manajer harus mulai dengan
pujian untuk beberapa hal tertentu prestasi, tetapi ini harus tulus dan
pantas. Pujian membantu orang lain santai - semua orang
membutuhkan dorongan dan penghargaan.
g) Biarkan individu melakukan sebagian besar pembicaraan. Ini
memungkinkan mereka untuk melepaskan barang-barang mereka dan
membantu mereka merasa bahwa mereka mendapatkan pendengaran
yang adil. Gunakan pertanyaan terbuka (yaitu pertanyaan yang
mengundang individu untuk berpikir tentang apa yang harus dibalas
daripada menunjukkan jawaban yang diharapkan). Ini untuk
mendorong orang berkembang.
h) Undang penilaian sendiri. Ini untuk melihat bagaimana hal-hal terlihat
dari sudut pandang individu melihat dan memberikan dasar untuk
diskusi - banyak orang meremehkan diri mereka sendiri. Ajukan
pertanyaan seperti:
 Seberapa baik Anda merasa telah melakukannya?
 Apa yang Anda rasakan kekuatan Anda?
 Apa yang paling Anda sukai / tidak sukai dari pekerjaan Anda?
 Mengapa menurut Anda proyek itu berjalan dengan baik?
 Mengapa Anda pikir Anda tidak memenuhi target itu?
 42

i) Diskusikan kinerja, bukan kepribadian. Diskusi tentang kinerja harus

didasarkan pada bukti faktual, bukan opini. Selalu merujuk pada
kejadian atau perilaku aktual dan untuk hasil dibandingkan dengan
ukuran kinerja yang disepakati. Individu harus diberikan banyak ruang
untuk menjelaskan mengapa sesuatu terjadi atau tidak terjadi.
j) Dorong analisis kinerja. Jangan hanya membagikan pujian atau
menyalahkan. Menganalis secara bersama-sama dan secara objektif
mengapa segala sesuatunya berjalan dengan baik atau buruk dan apa
yang dapat dilakukan untuk itu mempertahankan standar yang tinggi
atau untuk menghindari masalah di masa depan.
k) Jangan menyampaikan kritik yang tidak terduga. Seharusnya tidak ada
kejutan. Diskusi harus hanya peduli dengan peristiwa atau perilaku
yang telah dicatat di waktu mereka terjadi. Umpan balik tentang
kinerja harus segera. Itu harus tidak menunggu sampai akhir tahun.
Tujuan dari tinjauan formal adalah untuk mencerminkan secara
singkat tentang pengalaman selama periode peninjauan dan atas dasar
ini untuk melihat ke depan.
l) Setuju tujuan terukur dan rencana aksi. Tujuannya harus untuk
mengakhiri ulasan rapat dengan catatan positif.
Aturan emas ini mungkin terdengar langsung dan cukup jelas,
tetapi mereka akan melakukannya hanya berfungsi dengan baik dalam
budaya yang mendukung jenis pendekatan ini. Karena itu pentingnya
mendapatkan dan menjaga dukungan manajemen puncak dan kebutuhan
untuk mengambil perhatian khusus dalam mengembangkan dan
memperkenalkan sistem dan dalam melatih manajer dan staf mereka.
 43

3. Peringkat Kinerja
Sebagian besar skema manajemen kinerja mencakup beberapa bentuk
peringkat. Ini menunjukkan kualitas kinerja atau kompetensi yang dicapai atau
ditampilkan oleh seorang karyawan oleh memilih level pada skala yang paling
dekat dengan tampilan menilai seberapa baik kinerja individu tersebut. Skala
penilaian seharusnya membantu dalam membuat penilaian dan memungkinkan
penilaian tersebut dikategorikan ke menginformasikan keputusan pembayaran
kontribusi atau kontribusi, atau hanya untuk menghasilkan instan ringkasan untuk
mencatat seberapa baik atau tidak baiknya seseorang melakukannya.
a. Alasan untuk peringkat
Ada empat argumen untuk peringkat:
1) Ini mengakui fakta bahwa kita semua membentuk pandangan keseluruhan
kinerja orang yang bekerja untuk kita dan masuk akal untuk
mengekspresikan pandangan itu secara eksplisit menentang kerangka
acuan alih-alih menyembunyikannya. Dengan demikian manajer dapat
ditahan untuk memperhitungkan peringkat yang mereka buat dan
diharuskan untuk membenarkannya.
2) Berguna untuk merangkum penilaian tentang orang - yang menunjukkan
siapa yang luar biasa berkinerja atau kurang berkinerja dan yang
merupakan pemain inti yang andal sehingga tindakan dapat diambil
(pengembangan atau bentuk hadiah).
3) Tidak mungkin memiliki pembayaran kinerja atau kontribusi tanpa
peringkat - di sana harus menjadi metode yang menghubungkan ukuran
penghargaan dengan tingkat individu prestasi. Namun, ini sebenarnya
tidak terjadi: banyak organisasi dengan kontribusi atau pembayaran
kinerja tidak termasuk peringkat sebagai bagian dari kinerja proses
manajemen (23 persen responden pada e-reward 2005 survei).
4) Ini menyampaikan pesan yang jelas kepada orang-orang tentang
bagaimana mereka melakukan dan dapat memotivasi mereka untuk
 44

meningkatkan kinerja jika mereka mencari jawaban untuk pertanyaan:

‘Apa yang harus saya harus lakukan untuk mendapatkan peringkat yang
lebih tinggi lain kali? '
b. Jenis skala penilaian
Skala penilaian dapat didefinisikan berdasarkan abjad (a, b, c, dll),
atau secara numerik (1, 2, 3, dll). Singkatan atau inisial (ex untuk excellent,
dll) kadang-kadang digunakan dalam upaya untuk menyamarkan sifat
hierarkis skala. Poin abjad atau angka titik skala dapat dideskripsikan sebagai
kata sifat, misalnya, a = unggul, b = baik, c = memuaskan dan d = tidak
memuaskan.
Sebagai alternatif, level skala bisa dijabarkan, seperti dalam contoh
berikut:
1) Kinerja luar biasa: melebihi harapan dan secara konsisten menghasilkan
kontribusi luar biasa yang secara signifikan memperluas dampak dan
pengaruh peran.
2) Kinerja seimbang: memenuhi tujuan dan persyaratan peran, secara
konsisten tampil dengan sangat mahir.
3) Kinerja yang hampir tidak efektif: tidak memenuhi semua tujuan atau
persyaratan peran wewenang; perbaikan kinerja yang signifikan
diperlukan.
4) Kinerja yang tidak dapat diterima: gagal memenuhi sebagian besar tujuan
atau persyaratan peran; menunjukkan kurangnya komitmen untuk
peningkatan kinerja, atau kurangnya kemampuan, yang telah dibahas
sebelum peninjauan kinerja.
Survei CIPD 2004 menemukan bahwa mayoritas organisasi memiliki
lima level. Beberapa organisasi puas untuk tiga tingkat, tetapi tidak ada bukti
bahwa ada satu pendekatan ini jelas lebih unggul dari yang lain, meskipun
semakin besar jumlah levelnya lebih banyak yang ditanyakan kepada manajer
dalam bentuk penilaian diskriminatif itu. Namun, tampaknya lebih disukai
 45

untuk definisi level menjadi positif daripada negatif dan bagi mereka untuk
memberikan panduan sebanyak mungkin tentang pilihan peringkat. Sama
pentingnya untuk memastikan bahwa definisi level sesuai dengan budaya
organisasi dan perhatian khusus diberikan untuk memastikan bahwa manajer
menggunakannya selurus mungkin.
c. Masalah dengan peringkat
Peringkat sebagian besar subjektif dan sulit untuk mencapai
konsistensi antara peringkat yang diberikan oleh manajer yang berbeda (cara
mencapai penilaian yang konsisten adalah didiskusikan di bawah). Karena
pengertian 'kinerja' sering tidak jelas, subjektivitas dapat meningkat.
Sekalipun obyektivitas tercapai, untuk meringkas total kinerja seorang dengan
peringkat tunggal adalah penyederhanaan berlebihan yang mungkin kompleks
serangkaian faktor yang mempengaruhi kinerja itu - untuk melakukan ini
setelah diskusi terperinci tentang kekuatan dan kelemahan menunjukkan
bahwa peringkat akan menjadi dangkal dan sewenang-wenang pertimbangan.
Memberi label orang sebagai 'rata-rata' atau 'di bawah rata-rata', atau apa pun
yang setara istilah yang digunakan, bersifat merendahkan dan menurunkan
motivasi.
Seluruh rapat tinjauan kinerja dapat didominasi oleh kenyataan bahwa
itu akan terjadi akhiri dengan peringkat, sehingga sangat membatasi
pandangan ke depan dan perkembangan fokus pertemuan, yang sangat
penting. Ini terutama terjadi jika peringkat mengatur kenaikan upah kinerja
atau kontribusi.
d. Mencapai konsistensi dalam peringkat
Masalah dengan skala penilaian adalah bahwa itu sangat sulit, jika
bukan tidak mungkin tanpa manajemen yang sangat cermat, untuk
memastikan bahwa pendekatan yang konsisten diadopsi oleh manajer
bertanggung jawab atas peringkat, dan ini berarti kinerja atau kontribusi
keputusan pembayaran akan dicurigai. Hampir tidak dapat dihindari bahwa
 46

beberapa orang akan lebih murah hati daripada yang lain, sementara yang lain
akan lebih keras pada staf mereka. Beberapa manajer mungkin tidak konsisten
dalam distribusi peringkat kepada staf mereka karena mereka menuruti
permintaan dalam pilih kasih atau prasangka.
Tentu saja peringkat dapat dipantau dan ditantang jika distribusinya
signifikan out of line, dan sistem berbasis komputer telah diperkenalkan untuk
ini tujuan di beberapa organisasi. Tetapi banyak manajer ingin melakukan
yang terbaik untuk staf mereka, baik karena mereka benar-benar percaya
bahwa mereka lebih baik atau karena mereka berusaha bantuan kari. Mungkin
sulit dalam situasi ini untuk menantang mereka.
Metode yang tersedia untuk meningkatkan konsistensi dijelaskan di
bawah ini.
1) Latihan
Pelatihan dapat berlangsung dalam bentuk lokakarya 'konsistensi' bagi
para manajer yang membahas bagaimana peringkat dapat dibenarkan
secara objektif dan menguji keputusan penilaian pada data ulasan kinerja
yang disimulasikan. Ini dapat membangun tingkat pemahaman bersama
tentang tingkat peringkat.
2) Ulasan rekan
Kelompok manajer bertemu untuk meninjau pola penilaian dan
tantangan satu sama lain keputusan atau distribusi yang tidak biasa. Proses
moderasi atau kalibrasi ini memakan waktu tetapi mungkin cara terbaik
untuk mencapai tingkat konsistensi yang masuk akal, terutama ketika
anggota kelompok berbagi pengetahuan tentang pertunjukan staf masing-
masing sebagai pelanggan internal.
3) Pemantauan
Distribusi peringkat dipantau oleh departemen pusat, biasanya SDM,
yang menantang setiap pola yang tidak biasa dan mengidentifikasi serta
mempertanyakan seperti apa rupanya perbedaan yang tidak dapat
 47

dibenarkan antara peringkat departemen. Konsistensi pada harga juga

dapat dicapai dengan distribusi atau peringkat paksa, sepertidijelaskan
nanti dalam bab ini.
e. Kesimpulan Pada Peringkat
Banyak organisasi mempertahankan peringkat karena mereka
merasakan manfaatnya lebih besar daripada kerugiannya. Namun, bisnis-
bisnis yang ingin ditekankan aspek perkembangan manajemen kinerja dan
mengecilkan, bahkan menghilangkan, elemen pembayaran kinerja, akan
diyakinkan oleh keberatan untuk menilai dan akan membuang bersama
mereka, sebaliknya mengandalkan analisis dan penilaian keseluruhan.

4. Berhubungan Dengan Kinerja Di Bawah

Peningkatan kinerja adalah bagian mendasar dari proses
berkesinambunganmanajemen kinerja. Tujuannya haruslah yang positif
memaksimalkan yang tinggi kinerja, meskipun ini melibatkan mengambil
langkah-langkah untuk menangani kinerja yang kurang.
Saat mengelola under-performer, ingatlah nasihat yang diberikan oleh
Handy (1989) itu ini harus tentang 'sukses dan memaafkan kegagalan'. Dia
menyarankan itu kesalahan harus digunakan sebagai kesempatan untuk belajar -
‘sesuatu yang hanya mungkin terjadi jika kesalahan itu benar-benar diampuni
karena kalau tidak pelajaran akan terdengar sebagai teguran dan bukan sebagai
tawaran bantuan ’.
Saat berhadapan dengan berkinerja buruk, perlu diperhatikan hal-hal
berikut komentar oleh Risher (2003): performance Kinerja yang buruk paling baik
dilihat sebagai masalah di mana pengusaha dan manajemen keduanya
bertanggung jawab. Bahkan, orang dapat berargumen bahwa itu benar tidak
mungkin muncul jika orang dikelola secara efektif. 'Ini adalah cara lain untuk
menempatkan tentara tua berkata: "Tidak ada tentara yang buruk, hanya perwira
yang buruk."
 48

Mengelola yang berkinerja rendah adalah proses positif yang didasarkan

pada umpan balik sepanjang tahun dan berharap untuk apa yang bisa dilakukan
oleh individu mengatasi masalah kinerja dan, yang terpenting, bagaimana manajer
dapat menyediakan mendukung dan membantu.
Lima langkah dasar yang diperlukan untuk mengelola orang yang
kinerjanya rendah adalah sebagai berikut:
a. Identifikasi dan setujui masalahnya. Menganalisis umpan balik dan, sejauh
mungkin, dapatkan persetujuan dari individu tentang apa kekurangannya.
Umpan balik mungkin disediakan oleh manajer tetapi bisa dalam arti tertentu
dibangun ke dalam pekerjaan. Ini terjadi ketika individu menyadari target dan
standar mereka, ketahui kinerja apa tindakan akan digunakan dan menerima
umpan balik / informasi kontrol secara otomatis atau memiliki akses mudah
ke sana. Mereka kemudian akan berada dalam posisi untuk mengukur dan
menilai kinerja mereka sendiri dan, jika mereka termotivasi dan terlatih
dengan baik, mengambil tindakan korektif mereka sendiri. Dengan kata lain,
umpan balik yang mengatur diri sendiri ada mekanisme. Ini adalah situasi
yang harus diusahakan manajer buat dengan alasan bahwa pencegahan lebih
baik daripada mengobati.
b. Tetapkan alasan untuk kekurangan itu. Saat mencari alasan untuk kekurangan
apa pun manajer tidak boleh dengan kasar mencoba menyalahkan. Tujuannya
seharusnya untuk manajer dan individu secara bersama untuk
mengidentifikasi fakta yang telah berkontribusi untuk masalah ini.
Berdasarkan analisis faktual inilah keputusan dapat diambil dibuat tentang apa
yang harus dilakukan tentang hal itu oleh individu, manajer, atau keduanya
bekerja bersama. Pertama-tama perlu untuk mengidentifikasi penyebab yang
berada di luar pekerjaan dan di luar kendali manajer atau individu. Faktor apa
saja yang ada dalam kendali individu dan / atau manajer kemudian dapat
dipertimbangkan. Yang perlu ditentukan adalah sejauh mana alasan masalah
itu karena individu:
 49

1) tidak menerima dukungan atau bimbingan yang memadai dari

manajernya;
2) tidak sepenuhnya memahami apa yang diharapkan untuk dilakukannya;
3) tidak bisa melakukannya - kemampuan;
4) tidak tahu bagaimana melakukannya - keterampilan;
5) tidak akan melakukannya - sikap.
c. Putuskan dan sepakati tindakan yang diperlukan. Tindakan dapat diambil oleh
individu, pihak manajer, atau kedua belah pihak. Ini bisa termasuk:
1) orang individu mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan
keterampilan atau mengubah perilaku;
2) perubahan sikap individu -tantangannya adalah bahwa orang tidak akan
melakukannya ubah sikap mereka hanya karena mereka disuruh
melakukannya; mereka hanya bisa membantu memahami bahwa
perubahan tertentu pada perilaku mereka dapat bermanfaat tidak hanya
untuk organisasi tetapi juga untuk diri mereka sendiri;
3) manajer memberikan lebih banyak dukungan atau bimbingan;
4) manajer dan individu yang bekerja bersama untuk mengklarifikasi
harapan;
5) manajer dan individu yang bekerja bersama untuk mengembangkan
kemampuan dan keterampilan - ini adalah kemitraan dalam arti bahwa
individu akan diharapkan mengambil langkah-langkah untuk
mengembangkan diri mereka sendiri, tetapi manajer dapat memberikan
bantuan seperti yang dipersyaratkan dalam bentuk pembinaan, pelatihan
dan memberikan pengalaman tambahan.
Apa pun tindakan yang disepakati, kedua belah pihak harus
memahami bagaimana mereka akan tahu bahwa itu telah berhasil. Pengaturan
umpan balik dapat dibuat tetapi individu harus didorong untuk memantau
kinerja mereka sendiri dan mengambil tindakan lebih lanjut seperti yang
dipersyaratkan.
 50

d. Sumber daya tindakan. Berikan pelatihan, pelatihan, bimbingan, pengalaman

atau fasilitas diperlukan untuk memungkinkan tindakan yang disepakati
terjadi.
e. Monitor dan berikan umpan balik. Baik manajer dan individu memantau
kinerja, memastikan bahwa umpan balik disediakan atau diperoleh dan
dianalisis, dan disepakati tindakan lebih lanjut yang mungkin diperlukan.

5. Manfaat dan Tantangan Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja dapat memberikan keuntungan kepada berbagai pihak,
baik manajer, pegawai, maupun bagi organisasi. Agar kinerja tersebut dapat
memberikan manfaat bagi pihak-pihak dimaksud, perlu diperhatikan karakteristik
dan kebutuhan mereka. Berikut ini diuraikan keuntungan manajamen kinerja yang
dapat diperoleh masing-masing pihak.17
Menurut Bacal (2002), keuntungan manajemen kinerja bagi pimpinan
organisasi antara lain:
a. Menghemat waktu dengan membantu para pegawai mengambil keputusan
sendiri, dengan memastikan bahwa mereka memiliki pengetahuanserta
pemahaman yang diperlukan untuk mengambil keputusan dengan benar.
b. Mengurangi kesalahpahaman yang menghabiskan waktu di anatara para staf
tentang siapa yang bertanggung jawab atas apa.
c. Mengurangi frekuensi situasi dimana kita tidak memiliki informasi pada saat
kita membutuhkannya.
d. Mengurangi berbagai kesalahan (dan terulangnya hal itu) dengan membantu
staf mengidentifikasikan sebab-sebab terjadinya kesalahan ataupun efisiensi.

17
Lijan Poltak Sinmbela, Op.Cit, hlm. 495
 51

Menurut Wibowo (2009), manfaat kinerja bukan hanya untuk organisasi,

tetapi juga manajer dan individunya. Manfaat kinerja bagi organisasi, antara lain:
a. Menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim atau individu.
b. Memperbaiki kinerja.
c. Memotivasi kinerja.
d. Meningkatkan komitmen.
e. Mendukung nilai-nilai inti.
f. Memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan.
g. Meningkatkan dasar pelatihan dan perkembangan berkelanjutan.
h. Mengusahakan basis perencanaan karir.
i. Membantu menahan pekerja terampil untuk tidak pindah.
j. Mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan dan pelayanan pelanggan.
k. Mendukung program perubahan budaya.

Manfaat manajemen kinerja bagi manajer, antara lain:

a. Mengusahakan klarivikasi kinerja dan harapan perilaku.
b. Menawarkan peluang menggunakan waktu secara berkualitas.
c. Memperbaiki kinerja tim dan individual.
d. Mengusahkan penghargaan nonfinansial bagi staf.
e. Mengusahakan dasar untuk membantu pegawai yang kinerjanya rendah.
f. Digunakan untuk pengembangan individu.
g. Mendukung kepemimpinan atasan
h. Proses motivasi dan pengembangan tim
i. Mengusakan kerangka kerja untuk meninjau kembali kinerja dan tingkat
mengusakan remaja dan tingkat kompetensi.
 52

Manfaat kinerja bagi individu, yaitu:

a. Memperjelas peran dan tujuan.
b. Mendorong dan mendukung untuk bekerja dengan baik.
c. Membeantu mengembangkan kemampuan kemampuan kerja.
d. Menggunakan waktu sebaik mungkin.
e. Menjadi landasan untuk pengukuran kerja.
Meskipun banyak sekali manfaatnya, manajemen kinerja adalah sebuah
tantangan. Tantangan yang dihadapi yaitu bagaimana menemukan cara
melaksanakan manajemen kinerja yang masuk akal, baik bagi diri sendendiri
maupun bagi para pegawai, menyiapkan segala sesuatu yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas, membantu para pegawai melakukan pekerjaan mereka, dan
membantu bagaimana organisasi bisa mencaai tujuannya.
Menurut Costello (dalam Sinambela,2012), manajemen kinerja
mendukung tujuan menyeluruh organisasai dengan mengaitkan pekerjaan dari
setiap pekerja dengan manajer pada misi keseluruhan unit kerjanya. Seberapa
baik kita mengelola kinerja bawahan akan secara langsung mempengaruhi tidak
hanya kinerja masing-masing pekerja secara individu dan unit kerjanya, tetapi
juga kinerja seluruh organisasi. Sekalipun berbagai manfaat yang dikemukakan
telah terbukti, tetapi tidak semua pihak menerima dan memanfaatkannya. Bacal
(2002), mengemukakan berbagai alasan para manajer mengapa mereka merasa
tidak nyaman menjalankan menajemen kinerja dan evaluasi kinerja, anatra lain:
a. Formulir dan prosedur yang dignakan organisasi tidak masuk akal, hanya
sekedar tumpukan pekerjaan administrasi yang tidak ada tujuannya.
b. Tidak memiliki waktu
c. Tidak suka bertengkar dengan pegawai karena pegawai akan merasa diserang
dan hal ini tidak pernah terasa nyaman.
d. Susah untuk memberi umpan balik kepda pegawai atau bahkan untuk
mengetahui apa yang mereka lalukan karena tidak bisa mengawasi setiap
waktu.
 53

Demikian juga halnya engan pegawai, mereka juga enggan menerapkan

manajemen kinerja umumnya karena mereka merasa tidak nyaman akan hal-hal
berikut:
a. Banyak diantara pegawai yang memiliki pengalaman buruk dengan
manajemen kinerja, barangkali denan manajer lain.
b. Tidak ada orang yang suka dikeritik. Diantara para pegawai ada yang pernah
mengalami situasi dimana manajer mereka tidak memberikan umpan balik
sama sekali sehinga saat evaluasi tahunan dan kemudian manyalahkan mereka
habis-habisan.
c. Jika pegawai tidak tahu apa yang bisa diharapkan, mereka jadi ketakutan.Jika
demikian, mereka akan menjadi agresif dan defensif.
d. Para pegawai seringkali tidak mengerti untuk apa manajemen kinerja
dilaksaknakan dan tidak memandangnya sebagai sesuatu yang berguna bagi
mereka. Pimpinan seharusnya membantu pegawai menetapkan suatu definisi
operasional tentang suatu pekerjaan untuk dapat menilai apakah seseorang
berprestsi atau tidak. Apakah seorang bawahan yang sibuk atau menganggur
menajdi suatu ukuran yang buruk terhadap kinerjanya. Pegawai bisa jadi
sibuk mengerjakan hal-hal yang tidak perlu atau menghabiskan teralu
banyakwaktu untuk beberapa tugas, dan merugikan orang lain. Oleh karena
itu manajer dituntut dapat menentukan beban kerja yang adil bagi setiap
bawahannya, sehingga berbagai alasan penolakan manajemen kinerja yan
dirancang dapat diminimalkan.
Untuk mencapai sukses organisasi, manajer memerlukan enam hal, yaitu:
a. Informasi tentang apa yang terjadi dalam organisasinya, apa saja yang
berjalan lancar, status jadwal-jadwal dan proyek-proyek dan seterusnya.
b. Informasi tentang seberapa baiknya setiap anggota melakukan pekerjaan dan
bagaimana mereka dapat meninkatkan diri.
 54

c. Suatu cara untuk mengarahkan semua pegawai pada tujuan dan sasaran yang
sama dan untuk mengordinasikan daya upaya mereka gar mencapai tujuan
tersebut.
d. Suatu cara untuk membantu pegawai agar merasa dimotivasi dan dihargai.
e. Cara untuk mengomunikasikan apa yang diharapkan dalam pekerjaan para
pegawi dan keputusan-keputusan apa yang dapat diambil sendiri oleh
pegawai.
f. Suatu metode untuk mendokumentasikan permasalahan kerja. 18

C. 360-Degree Feedback (Umpan Balik 360 derajat)

1. Pengertian Umpan Balik 360 Derajat
Umpan balik 360 derajat didefinisikan oleh Ward (1995) sebagai:
‘Pengumpulan sistematis dan umpan balik dari data kinerja pada individu atau
grup yang berasal dari angka para pemangku kepentingan atas kinerja mereka. "
Data biasanya diumpankan kembali dalam bentuk peringkat terhadap berbagai
kinerja ukuran. 19
Menurut Linman, metode umpan balik 360 derajat adalah metode evaluasi
yang menggabungkan umpan balik dari para pegawai itu sendiri, rekan kerjanya,
atasan langsung, para bawahannya dan pelanggan. Hasil yang diperoleh dari
survei yang bersifat rahasia ini selanjutnya ditabulasikan dan dibagikan kepada
pegawai yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer.
Tujuan utamanya adalah untuk menilai mengenai kebutuhan pelatihan dan
pengembangan dan mempersiapkan informasi yang berkaitan dengan kompetensi
untuk perencanaan suksesi dan bukan promosi ataupun peningkatan gaji. Metode
ini disebut juga multi-rater assessment, multi-source assessment, multi-source
feedback.

18
Lijan Poltak Sinmbela, Op.Cit, hlm.499
19
Ibid, Michael Amstrong, hlm. 521
 55

Berdasarkan umpan balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang

memiliki keterkaitan langsung dengan pegawai tersebut) maka pegawai akan
memperoleh informasi mengenai:
a. Hal-hal terkait kinerja pegawai yang sangat baik;
b. Hal-hal masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi lebih
baik.
Dalam implementasinya, kalau pada metode konvensional para atasan
menemui anak buah mereka satu per satu untuk mendiskusikan penilaian kinerja
yang mereka berikan, pada metode penilaian 3600 mereka bertemu dengan anak
buah mereka untuk membahas umpan balik yang mereka terima dari banyak
pihak. Tentu saja, pihak-pihak yang dimintai masukan ini terbatas pada orang-
orang yang diyakini mampu menggambarkan kinerja si karyawan.
Dengan mendapatkan umpan balik 3600, karyawan akan terbantu untuk
menilai diri mereka sebagaimana orang-orang di sekitar mereka melihat mereka.
Umpan balik itu bisa mengungkapkan area-area dimana si karyawan sudah
menunjukkan kinerja yang sangat bagus dan area-area dimana mereka masih
perlu meningkatkan diri. Yang menarik, informasi ini bisa mencakup sejumlah
aspek yang tidak disadari baik oleh si karyawan sendiri maupun oleh atasan
mereka.
Idealnya, karyawan akan memersepsi metode penilaian 3600 sebagai
metode yang lebih fair dan akurat. Mereka akan merasa lebih nyaman dinilai dari
berbagai sudut oleh berbagai pihak, dan bukan hanya oleh atasan langsung
maupun tak langsung yang dianggap memiliki pengetahuan terbatas mengenai apa
yang telah mereka lakukan. Di sisi lain, para manajer juga akan melihat metode
ini sebagai metode yang lebih objektif dan akurat. Mereka bisa mendapatkan
 56

umpan balik yang tidak bias dari sumber-sumber anonim yang mengetahui kinerja
anak buah mereka.20.

Gambar 3. Elemen dalam Umpan Balik 360 Derajat

Pada metode ini penilaian dilakukan oleh beberapa elemen sebagai
berikut:21
a. Rekan sekerja (peers), yaitu rekan sekerja dari pegawai yang akan dinilai
yang mengetahui secara langsung si pegawai;
b. Atasan langsung / Penyelia (Manager), yaitu atasan langsung yang
mengawasi pekerjaan atau kinerja pegawai yang bersangkutan;
c. Bawahan (sub-ordinates), yaitu bawahan yang berada di bawah kendali
pegawai yang dinilai;
d. Pelanggan (customers), yaitu pelanggan yang berhubungan langsung dalam
proses bisnis dengan si pegawai (jika diperlukan);

20
Adryanto, Michael, 2011, Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat, diakses: 10 November 2019,
http://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenali-metode-penilaian-360-derajat/
21
Ibid, Michael Amstrong, hlm. 522
 57

Sebagian ahli menambahkan pihak-pihak yang terlibat yang terdiri dari 6

pihak yaitu22:
a. Manajemen Puncak (Top Management)
Keterlibatan manajemen puncak dalam proses ini biasanya untuk
mengevaluasi manager level menengah. Namun, dalam organisasi kecil, para
manajer puncak juga mengevaluasi kinerja manajer level bawa serta para
pegawai senior.
b. Penyelia (Immediate Superior / Supervisor)
Para penyelia yang menjadi atasan langsung pegawai merupakan
posisi yang paling tepat untuk mengevaluasi kinerja para bawahannya. Hal ini
disebabkan karena mereka berinteraksi secara langsung dan memiliki
informasi akurat tentang kinerja para bawahannya.
c. Rekan Sekerja (Peers / Co-workers)
Rekan kerja juga dapat diminta untuk mengevaluasi kinerja rekan-
rekannya. Hal ini karena mereka bekerja secara terus-menerus secara
bersama-sama sehingga mereka mengetahui dengan pasti kinerja rekannya.
Penilaian dari rekan kerja ini merupakan yang paling banyak digunakan
karena akurasi informasi yang diharapkan akan diperoleh.
d. Bawahan Langsung (Subordinates)
Para bawahan, juga bisa diminta untuk melakukan penilaian kinerja
atasan mereka bahkan saat ini para murid diminta untuk mengevaluais kinerja
guru mereka.
e. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)
Penilaian kinerja juga bisa dilakukan oleh si pegawai sendiri. Dalam
melakukan penilaian si pegawai diharapkan kejujurannya. Hasil yang

22
Akrani, Gaurav, 2013, 360 Degree Appraisal: Meaning and Six Parties Involved In It, online journal,
India: Kaylan City Life, diakses: 10 November 2019, http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/360-
degree-appraisal-meaning-and-six.html
 58

diperoleh lebih banyak ditujukan untuk melakukan pengembangan diri

pegawai.
f. Pelanggan (Customers)
Pelanggan, jika dibutuhkan, bisa diminta untuk mengevaluasi kinerja
para pegawai yang berinteraksi dengan mereka. Hasil yang diperoleh biasanya
lebih obyektif. Perusahaan dapat memanfaatkan hasil penilaian oleh
pelanggan untuk meningkatkan kelebihan yang dimiliki para pegawai dan
mengurangi atau menghilangkan kekurangan pegawai mereka.

2. Arah dan Tujuan Metode Umpan Balik 3600

Karmawijaya sebagaimana dikutip oleh Lharansia (2009, hlm. 23 - 24)
menjelaskan bahwa arah dan tujuan implementasi Metode Umpan Balik 3600
pada sebuah organisasi / perusahaan adalah23:
a. Pengembangan Individu
1) Memperbaiki persepsi individu tentang seseorang dengan
mencobamemahami bagaimana seseorang melihat orang lain;
2) Membantu individu untuk mengatur unjuk kerjanya menjadi lebih baik;
3) Memfasilitasi proses pembelajaran bagi karyawan
b. Pengembangan Tim Kerja
1) Meningkatkan komunikasi interpersonal diantara anggota tim kerja;
2) Memperbaiki pelayanan pelanggan karena konsep ini juga mengukur
kepuasan pelanggan
c. Pengembangan Sumberdaya Manusia atau Audit Manajemen Sumber daya
Manusia, konsep ini dapat digunakan dalam hal:
1) Proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan baru;
2) Pelatihan karyawan;

23
Lharansia, Resty, 2009, Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat
pada PT. X Bogor, Skripsi, Bogor: Institut Pertanian Bogor
 59

3) Pengambilan keputusan personalia secara umum seperti promosi,

kenaikan upah, status percobaan ataupun terminasi karyawan;
4) Bidang pelatihan dan juga pengembangan karyawan, termasuk
pengembangan manajemen atau organisasi;
5) Perencanaan untuk mengukur atau mengelola pusat pengembangan
karyawan, identifikasi dari kebutuhan pengembangan seperti potensi
kepemimpinan, perkembangan, peningkatan kompetensi, perencanaan
karir dan perkembangan karir karyawan

3. Kelebihan dan Kekurangan Umpan Balik 3600

Menurut Adryanto (2011)24, jika metode ini dikelola dan diintegrasikan
dengan baik, metode penilaian 3600 memang mampu membantu Anda:
a. Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih objektif
dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda sendiri.
b. Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi dalam
penilaian kinerja.
c. Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim Anda,
mengingat bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab terhadap
perilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus saling
menyampaikan masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu.
d. Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi.
e. Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan anak
buah Anda lakukan untuk meningkatkan karier.
f. Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun layanan
yang Anda hasilkan.

24
Adryanto, Loc.Cit.
 60

Adapun sisi negatif yang harus diwaspadai dari metode ini menurut Adryanto
adalah:
a. Karena biasanya dilakukan secara anonim, karyawan yang memperoleh
penilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang
melatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaan
terhadap hasil penilaian tentu cenderung menurun.
b. Karena dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurang
terlatih, akurasi hasil penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadi
kemudian adalah inflasi nilai —dimana kinerja semua orang tampak bagus—
atau sebaliknya deflasi nilai.
c. Karena dilakukan oleh banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian yang
diperoleh justru saling bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian siapa
yang sebenarnya lebih akurat (Vinson, 1996).
d. Berbeda dengan penilaian kinerja konvensional yang hanya membutuhkan
dua penilai dan satu formulir, metode ini mempersyaratkan adanya beberapa
penilai dengan sejumlah formulir. Konsekuensinya, untuk menerapkan
penilaian 3600, diperlukan lebih banyak waktu.

Selain itu, menurut Adryanto bahwa penerapan metode ini di Indonesia

belumbenar-benar terbukti positif karena:
a. Pertama, menilik budaya Indonesia yang umumnya cenderung kurang
ekspresif, umpan balik yang diberikan biasanya tidak memaparkan
dengantegas seberapa tinggi atau —sebaliknya— seberapa rendah kinerja
seseorang. Yang lebih sering muncul adalah kecenderungan untuk
menempatkan nilai di seputar titik tengah, dengan membubuhkan kata: cukup,
lumayan, agak, atau yang setara dengan itu. Akibatnya, tidak mudah
untukmenetapkan siapa yang benar-benar berkinerja bagus, dan siapa yang
masih perlu dikembangkan lebih lanjut.
 61

b. Kedua, karena terdidik dalam lingkungan budaya lisan, masyarakat kita tidak
terbiasa untuk menuangkan pikiran dalam bentuk tulisan. Dengan demikian,
ketika harus menuliskan umpan balik yang diharapkan, mereka cenderung
mengalami kesulitan untuk mengungkapkannya secara jelas. Konsekuensinya,
tidak mudah untuk mengidentifikasi aspek apa yang sebenarnya sudah dinilai
bagus dan aspek apa yang masih harusditingkatkan.
c. Ketiga, mengingat sifatnya yang mudah memaafkan, orang
Indonesiacenderung bersikap murah hati ketika dimintai umpan balik.
Akibatnya, penilaian yang diberikan bisa jadi tidak akurat — tidak
mencerminkan perilakudan kinerja yang sebenarnya.

4. Persyaratan Pra Implementasi Metode Umpan Balik 3600

Hal yang dapat disimpulkan dari uraian di atas adalah bahwa penerapan
Metode Umpan Balik 3600 ini belum tentu cocok untuk semua organisasi. Maka
sebelum menerapkan metode ini, hendaknya perhatikan hal-hal berikut.
 Apakah organisasi Anda memang berniat melaksanakan proses pembelajaran
yang berkesinambungan?
 Apakah organisasi Anda menghargai pentingnya pengembangan pemimpin
dari internal organisasi?
 Apakah Anda sungguh-sungguh mau melakukan berbagai macam perubahan
yang dibutuhkan untuk menjalankan metode ini?
 Seberapa tinggi tingkat kepercayaan yang berkembang di organisasi Anda?
Apakah budaya organisasi Anda mendukung pemberian umpan balik secara
jujur?
 Apakah manajemen puncak organisasi Anda bersedia memimpin penerapan
metode ini dan secara sukarela mau dievaluasi 3600?
 62

Jika dengan yakin Anda menjawab “ya” terhadap semua pertanyaan di

atas, barulah dapat dikatakan bahwa organisasi Anda siap menerapkan metode
ini.25
Sebelum menerapkan metode umpan balik 3600 ini hendaknya organisasi juga
memperhatikan hal-hal berikut.
a. Kejelasan proses komunikasi;
b. Pelatihan untuk mendukung kelancaran informasi;
c. Partisipasi pihak yang berkepentingan terhadap penilaian dari banyak sumber;
d. Kesiapan sarana penilaian yang valid;
e. Dukungan teknologi yang tepat;
f. Kejujuran dalam proses penilaian;
g. Mempersiapkan sarana dan teknologi sebagai pendukung proses penilaian dan
umpan balik;
h. Mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal yang berhubungan
langsung selama proses penilaian seperti: tingkat permintaan pasar, dukungan
konsultan perusahaan, kredibilitas dan validitas hasil penilaian,dukungan
karyawan, dan pengalaman dalam melakukan penilaian.

25
Adryanto, Loc.Cit.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis
organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi
disebut kinerja. Kinerja membahas tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang
dicapai dari pekerjaan tersebut serta apa yang dikerjakan dan bagaimana cara
mengerjakannya. Manajemen Kinerja yaitu proses sistematis untuk meningkatkan
kinerja organisasi dengan mengembangkan kinerja individu dan tim. Di dalam
manajemen kinerja diperlukan kesamaan pandangan antara setiap individu
terhadap tim di dalam suatu organisasi untuk bisa bersinergi dan satu pandangan
dengan tujuan serta visi misi organisasi. Kesamaan ini yang akan membangun
kinerja yang baik antar individu yang berpengaruh terhadap produktivitas
organisasi.
Manajemen Kinerja memiliki siklus yang membutuhkan kinerja yang baik
di dalamnya. Siklus pertama yaitu pengembangan peran. Dimana profil peran
memberikan dasar untuk menyetujui tujuan dan metode pengukuran kinerja dan
menilai tingkat kompetensi tercapai dan menghasilkan perjanjian kinerja yang
dilakukan rencana perbaikan yang mungkin diperlukan, dan rencana
pengembangan pribadi. Lalu dilanjut dengan pengelolaan yang dinilai setiap
tahunnya untuk mendapatkan hasil selama setahun agar mendapatkan hasil untuk
meningkatkan kualitas ataupun memberbaiki yang kurang baik di tahun
sebelumnya.

63
 Evaluasi ini disebut sebagai umpan balik 360o yaitu evaluasi yang
menggabungkan umpan balik dari para pegawai itu sendiri, rekan kerjanya, atasan
langsung, para bawahannya dan pelanggan. Metode ini digunakan untuk
mengevaluasi agar mendapatkan penilaian mengenai kebutuhan pelatihan dan
pengembangan dan mempersiapkan informasi yang berkaitan dengan kompetensi
untuk perencanaan

B. Saran
Manajemen kinerja merupakan proses sistematis untuk meningkatkan
kinerja organisasi dengan mengembangkan kinerja individu dan tim. Dimana
merupakan bagian penting dalam meningkatkan kinerja di dalam sebuah
organisasi. Manajemen kinerja harus dapat melihat, merencanakan, mengelola,
mengevaluasi dan membuat pengembangan kedepannya pada sebuah organisasi
agar sumber daya yang dimiliki dapat bekerja secara maksimal guna memenuhi
produktivitas organisasi sesuai dengan tujuan dan visi misi organisasi

64
 DAFTAR PUSTAKA

Adryanto, M. (2011, November 9). Mengenali Metode Penilian 360 Derajat. Dipetik
November 10, 2019, dari
https://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenali-metode-
penilaian-360-derajat/
Akrani, G. (2013). 360 Degree Appraisal: Meaning and Six Parties Involved In It,
online journal, India. Dipetik November 10, 2019, dari http://kalyan-
city.blogspot.com/2011/05/360-degree-appraisal-meaning-and-six.html
Amstrong, M. (1997). Human Resource Management Practice. London: Kogan Page
Limited.
Hamali, A. Y. (2016). Pemahaman Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
CAPS.
Lharansia, R. (2009). Faktor-Faktor Penentu Sistem Penilaian Kompetensi 360
Derajat pada PT. X Bogor. Bogor: Institut Pertanian Bogor.
Sinambela, L. P. (Jakarta). Manajemen Sumber Daya Manusia: Membangun Tim
Kerja yang Solid untuk Meningkatkan Kinerja. 2016: PT Bumi Aksara.

65