SUMMARY PERILAKU KEORGANISASIAN

CHAPTER 17

Organizational Change and Stress Management

Nama Kelompok :

Nurul Amalia (201880159)

Athaya Wiratri H. (201880167)

Hafizh Alwini (201880170)

Afdhal Renaldi (201880185)

Farhan Putra G. (201880193)

Raisya Nuansa M. (201880199)

Vivi Riyani (201880221)

JURUSAN MANAJEMEN

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI

2020
17-1 CHANGE

Forces For Change

Gambar 18-1 merangkum enam kekuatan spesifik yang merangsang perubahan.

Di sejumlah tempat dalam teks ini, kami telah membahas sifat pekerja yang berubah. Hampir
setiap organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungan multikultural, perubahan
demografis, imigrasi, dan outsourcing. Teknologi terus mengubah pekerjaan dan organisasi.
Tidak sulit membayangkan ide kantor menjadi konsep kuno dalam waktu dekat.

Guncangan ekonomi juga berdampak besar pada organisasi. Selama resesi besar
tahun 2007 hingga 2009, jutaan pekerjaan hilang di seluruh dunia, nilai-nilai rumah turun
secara dramatis, dan banyak perusahaan besar dan terkenal seperti Merrill Lynch,
Countrywide Financial, dan Ameriquest menghilang atau diakuisisi.

Persaingan berubah. Pesaing cenderung melintasi lautan seperti melintasi kota.

Organisasi yang sukses cepat berdiri, mampu mengembangkan produk baru dengan cepat dan
memasarkannya dengan cepat. Dengan kata lain, mereka fleksibel dan membutuhkan tenaga
kerja yang sama-sama fleksibel dan responsif.

Tren sosial juga tidak statis. Konsumen yang sebelumnya orang asing sekarang
bertemu dan berbagi informasi produk di ruang obrolan dan blog. Oleh karena itu, organisasi
harus terus menyesuaikan strategi produk dan pemasaran agar peka terhadap perubahan tren
sosial, seperti yang dilakukan Liz Claiborne ketika menjual merek-merek fesyen seperti Ellen
Tracy, mengurangi vendor besar seperti Macy, operasi streamline, dan memangkas staf.
Konsumen, karyawan, dan pemimpin organisasi semakin peka terhadap masalah lingkungan.

Bahkan pendukung terkuat globalisasi pun tidak dapat membayangkan perubahan dalam
politik dunia dalam beberapa tahun terakhir.
17-2 RESISTANCE TO CHANGE

Delapan taktik dapat membantu agen perubahan menangani perlawanan terhadap perubahan.
Mari kita ulas secara singkat.

1. Communication Komunikasi lebih penting daripada sebelumnya dalam masa perubahan.

Satu studi dari perusahaan Jerman mengungkapkan perubahan yang paling efektif ketika
perusahaan mengkomunikasikan alasan yang menyeimbangkan kepentingan berbagai
pemangku kepentingan (pemegang saham, karyawan, masyarakat, pelanggan) daripada hanya
dengan pemegang saham saja.

2. Participation Partisipasi Sulit untuk menolak keputusan perubahan di mana kita telah
berpartisipasi. Dengan asumsi peserta memiliki keahlian untuk membuat kontribusi yang
bermakna, keterlibatan mereka dapat mengurangi resistensi, mendapatkan komitmen, dan
meningkatkan kualitas keputusan perubahan. Namun, berlawanan dengan keunggulan ini
adalah yang negatif: potensi solusi yang buruk dan konsumsi waktu yang besar.

3. Building Support and Commitment Membangun Dukungan dan Komitmen Ketika

manajer atau karyawan memiliki komitmen emosional yang rendah untuk berubah, mereka
menolaknya dan mendukung status quo.

4. Develop Postive Relationship Kembangkan hubungan positif Orang-orang lebih bersedia

menerima perubahan jika mereka memercayai para manajer yang menerapkannya.16 Satu
studi mensurvei 235 karyawan dari perusahaan perumahan besar di Belanda yang mengalami
merger. Mereka yang memiliki hubungan yang lebih positif dengan atasan mereka, dan yang
merasa bahwa lingkungan kerja mendukung pengembangan, jauh lebih positif perubahan
positif.

5. Implementing Changes Fairly Salah satu cara organisasi dapat meminimalkan hal
negative dampaknya adalah memastikan perubahan diterapkan secara adil. keadilan
prosedural sangat penting ketika karyawan menganggap hasil sebagai negatif, jadi penting
bagi karyawan untuk melihat alasan perubahan tersebut, terus mendapat informasi tentang
kemajuannya, dan menganggap penerapannya konsisten dan adil.

6. Manipulation and Cooptation Manipulasi mengacu pada pengaruh terselubung upaya.

Memutar fakta untuk membuatnya lebih menarik, menyembunyikan informasi, dan membuat
rumor palsu untuk membuat karyawan menerima perubahan adalah contoh manipulasi. Jika
manajemen mengancam akan menutup pabrik pembuatan yang karyawannya menolak
pemotongan gaji secara menyeluruh, dan jika merupakan ancaman sebenarnya tidak berdasar,
manajemen menggunakan manipulasi. Cooptation, disisi lain, menggabungkan manipulasi
dan partisipasi. Ini berusaha untuk membeli pemimpin kelompok perlawanan dengan
memberi mereka peran kunci, bukan meminta nasihat untuk menemukan solusi yang lebih
baik selain mendapatkan dukungan mereka. Baik manipulasi dan kooptasi adalah cara yang
relatif murah untuk mendapatkan dukungan dari musuh, tetapi mereka bisa menjadi
bumerang jika target menyadari bahwa mereka sedang ditipu atau bekas. Setelah itu
ditemukan, kredibilitas agen perubahan bisa turun ke nol.

7. Selecting People Who Accept Change Penelitian menunjukkan kemampuan untuk

menerima dan mudah beradaptasi terhadap perubahan berhubungan dengan kepribadian —
beberapa orang sederhana lebih mudah menerima perubahan. Individu yang stabil secara
emosional, tinggi evaluasi diri inti, bersedia mengambil risiko, dan fleksibel dalam perilaku
mereka adalah kandidat utama.

8. Coercion pemaksaan, penerapan ancaman langsung atau gaya pada resistor. Pemaksaan
paling efektif jika ada kekuatan atau tekanan diberlakukan setidaknya pada beberapa
penentang — misalnya, jika seorang karyawan terbuka di depan umum menolak permintaan
promosi, ancaman promosi yang diblokir akan menjadi kemungkinan nyata di benak
karyawan lain. Kelebihan dan kekurangannya pemaksaan kira-kira sama dengan manipulasi
dan kooptasi.

The Politics of Change

Tidak ada diskusi tentang perlawanan yang akan lengkap tanpa menyebutkan secara
singkat politik perubahan. Karena perubahan selalu mengancam status quo, itu secara inheren
menyiratkan aktivitas politik.

Politik menunjukkan bahwa dorongan untuk perubahan lebih mungkin datang dari
agen perubahan luar, karyawan baru dalam organisasi (yang kurang berinvestasi dalam status
quo), atau manajer sedikit dikeluarkan dari struktur kekuasaan utama. Manajer yang telah
menghabiskan waktu lama dengan organisasi dan yang pernah mencapai posisi senior dalam
hierarki sering menjadi hambatan utama perubahan.

17-3 APPROACHES TO MNAGING ORGANIZATIONAL CHANGE

Sekarang kita beralih ke beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan: model tiga
langkah klasik Lewin dari proses perubahan, rencana delapan langkah Kotter, penelitian
tindakan, dan pengembangan organisasi.

Lewin’s Three-Step Model of the Change Process

Kurt Lewin berpendapat bahwa perubahan yang berhasil dalam organisasi harus mengikuti
tiga hal

langkah-langkah: unfreezing status quo, movement ke keadaan akhir yang diinginkan, dan
refreezing kembali perubahan baru untuk membuatnya permanen. Menurut definisi, status
quo adalah keadaan ekuilibrium. Untuk berpindah dari ekuilibrium — ke mengatasi tekanan
perlawanan individu dan kesesuaian kelompok— pembekuan harus terjadi dengan salah satu
dari tiga cara. Pertama, driving force, yang mengarahkan perilaku jauh dari status quo.
Untuk alasan lain, restraining forces, yang menghalangi kekuatan pergerakan dari
ekuilibrium yang ada.

Kotter’s Eight-Step

Plan John Kotter dari Harvard Business School mengembangkan model tiga langkah Lewin
untuk buat pendekatan yang lebih detail untuk menerapkan perubahan. Kotter menetapkan
delapan langkah berurutan untuk mengatasi masalah ini.

Rencana Delapan Langkah Kotter untuk Menerapkan Perubahan:

 1. Bangun rasa urgensi dengan menciptakan alasan yang kuat mengapa perubahan
dibutuhkan.
2. Bentuk koalisi dengan kekuatan yang cukup untuk memimpin perubahan.
3. Ciptakan visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi pencapaian visi.
4. Komunikasikan visi ke seluruh organisasi.
5. Memberdayakan orang lain untuk bertindak berdasarkan visi dengan menghilangkan
hambatan untuk berubah dan mendorong pengambilan risiko dan pemecahan masalah
secara kreatif.
6. Merencanakan, membuat, dan menghargai "kemenangan" jangka pendek yang
menggerakkan organisasi menuju visi baru.
7. Konsolidasi perbaikan, nilai ulang perubahan, dan buat penyesuaian yang diperlukan
di program baru.
8. Memperkuat perubahan dengan mendemonstrasikan hubungan antara perilaku baru
dan kesuksesan organisasi

Action Research

Proses perubahan berbasis pada pengumpulan data secara sistematis dan kemudian pilihan
tindakan perubahan berdasarkan apa data yang dianalisis menunjukkan.

Organizational Development

Pengembangan organisasi (OD) Kumpulan intervensi perubahan yang direncanakan,

dibangun pada nilai-nilai humanistik-demokrasi, yang dicari untuk meningkatkan efektivitas
organisasi dan kesejahteraan karyawan.

Sensitivity Training Pelatihan yang berusaha mengubah perilaku melalui kelompok yang
tidak terstruktur interaksi.

Survey Feedback Penggunaan kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan di antara

anggota persepsi; diskusi berikut, dan perbaikan disarankan.

Process Consultation Pertemuan di mana seorang konsultan membantu klien masuk

memahami proses peristiwa yang dengannya dia atau dia harus menangani dan
mengidentifikasi proses itu perlu perbaikan.

Team Bulding Kami telah mencatat sepanjang teks ini bahwa organisasi semakin meningkat
mengandalkan tim untuk menyelesaikan tugas kerja. Membangun tim menggunakan interaksi
tinggi kegiatan kelompok untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan di antara
anggota tim, meningkatkan upaya koordinasi, dan meningkatkan kinerja tim. Di sini, kami
menekankan tingkat intragroup, artinya dalam keluarga organisasi (kelompok perintah)
sebagai serta komite, tim proyek, tim swakelola, dan kelompok tugas.

Intergroup Development Bidang perhatian utama dalam PO adalah konflik disfungsional

antar kelompok. Pengembangan antarkelompok berusaha mengubah sikap kelompok,
stereotip, dan persepsi tentang satu sama lain. Di sini, sesi pelatihan erat menyerupai
pelatihan keragaman, kecuali daripada berfokus pada perbedaan demografis, mereka berfokus
pada perbedaan di antara pekerjaan, departemen, atau divisi dalam suatu organisasi.

Appreciative Inquiry Kebanyakan pendekatan PO berpusat pada masalah. Mereka

mengidentifikasi masalah atau sekumpulan masalah, kemudian mencari solusinya.
Pertanyaan apresiatif (AI) malah menonjolkan yang positif. Alih-alih mencari masalah untuk
diperbaiki, itu berusaha untuk mengidentifikasi kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu
organisasi, yang dapat dibangun oleh anggota untuk meningkatkan kinerja. Artinya, AI
berfokus kesuksesan organisasi daripada masalahnya.

17-4 CREATING A CULTURE FOR CHANGE

Kami telah mempertimbangkan bagaimana organisasi dapat beradaptasi dengan perubahan.

Namun baru-baru ini, beberapa Sarjana OB telah berfokus pada pendekatan yang lebih
proaktif — bagaimana organisasi dapat menerima perubahan dengan mengubah budaya
mereka. Pada bagian ini, kami meninjau tiga pendekatan: mengelola paradoks, merangsang
budaya inovatif, dan menciptakan organisasi pembelajaran. Kami juga membahas masalah
organisasi berubah dan stres.

Managing Paradox

Dalam situasi paradoks, kita dituntut untuk menyeimbangkan ketegangan di berbagai jalur
tindakan. Ada proses konstan untuk menemukan titik keseimbangan, dinamika ekuilibrium,
di antara prioritas yang bergeser dari waktu ke waktu. Pikirkan mengendarai sepeda: Anda
harus menjaga momentum ke depan atau Anda akan jatuh. Dari perspektif ini, tidak ada yang
namanya disiplin terpisah dari "manajemen perubahan" karena semua manajemen berurusan
dengan perubahan dan adaptasi yang konstan.

Stimulating a Culture of Innovation

Bagaimana sebuah organisasi menjadi lebih inovatif? Model yang sangat baik adalah W.
L.Gore & Associates, perusahaan $ 2,9 miliar per tahun yang paling dikenal sebagai
pembuatnya Kain Gore-Tex.66 Gore telah mengembangkan reputasi sebagai salah satu
perusahaan AS yang paling inovatif dengan mengembangkan aliran beragam produk —
termasuk senar gitar, filter penyedot debu, sealant industri, dan komponen sel bahan bakar.

Definition of Innovation

Kami mengatakan perubahan mengacu pada membuat sesuatu berbeda. Inovasi, suatu jenis
perubahan khusus, diterapkan untuk memulai atau meningkatkan produk, proses, atau
layanan, dengan kata lain, solusi yang lebih baik. Jadi semua inovasi menyiratkan perubahan,
tetapi tidak semua perubahan memperkenalkan ide-ide baru atau mengarah pada peningkatan
yang signifikan. Inovasi dapat berkisar dari peningkatan bertahap, seperti tablet, hingga
terobosan radikal, seperti mobil Leaf listrik Nissan.

Sources of Innovation
Variabel struktural adalah salah satu sumber potensial inovasi. Sebuah tinjauan komprehensif
dari hubungan struktur-inovasi untuk kesimpulan berikut:

1. Struktur organik mempengaruhi inovasi secara positif. Karena mereka lebih rendah Dalam
diferensiasi vertikal, formalisasi, dan sentralisasi, organisasi organik memfasilitasi
fleksibilitas, adaptasi, dan pemupukan silang itu membuat adopsi inovasi lebih mudah.

2. Penghargaan kontingen inovasi berpengaruh positif terhadap inovasi. Ketika kreativitas

dihargai, perusahaan cenderung menjadi lebih inovatif — terutama bila karyawan diberi
umpan balik atas kinerjanya selain otonomi dalam melakukan pekerjaannya.

3. Inovasi dipupuk ketika ada sumber daya yang kendor. Memiliki sumber daya yang
melimpah, termasuk distribusi kekayaan yang merata, memungkinkan sebuah organisasi yang
mampu membeli atau mengembangkan inovasi, menanggung biayanya melembagakannya,
dan menyerap kegagalan

4. Komunikasi antar unit tinggi dalam organisasi inovatif. Organisasi ini adalah pengguna
berat komite, gugus tugas, tim lintas fungsi, dan mekanisme lain yang memfasilitasi interaksi
lintas lini departemen.

Context and Innovation Organisasi inovatif cenderung memiliki budaya yang serupa.
Mereka mendorong eksperimen dan menghargai keberhasilan dan kegagalan. Mereka
merayakan kesalahan. Sayangnya, di banyak organisasi, orang melakukannya dihargai karena
tidak adanya kegagalan, bukan karena keberhasilan. Budaya seperti itu memadamkan
pengambilan risiko dan inovasi. Organisasi inovatif cenderung berbagi visi yang sama serta
tujuan yang mendasarinya. Mereka telah berbagi sense of purpose. Organisasi inovatif juga
cenderung kohesif, bersama mendukung, dan mendorong inovasi.

Idea Champions and Innovation Setelah ide baru dikembangkan, ide juara secara aktif dan
antusias mempromosikannya, membangun dukungan, mengatasi perlawanan, dan
memastikannya diterapkan. Juara sering memiliki karakteristik kepribadian yang serupa:
kepercayaan diri yang sangat tinggi, ketekunan, energi, dan kecenderungan untuk mengambil
risiko. Mereka biasanya menunjukkan ciri-ciri yang terkait dengan kepemimpinan
transformasional — mereka menginspirasi dan memberi energi pada orang lain dengan visi
mereka tentang potensi inovasi dan keyakinan pribadi yang kuat tentang mereka misi. Situasi
juga dapat mempengaruhi sejauh mana juara ide berada kekuatan untuk perubahan. Misalnya,
semangat untuk berubah di kalangan pengusaha Terbesar ketika peran kerja dan lingkungan
sosial mendorong mereka untuk menempatkan identitas kreatif mereka ke depan. Di sisi lain,
peran kerja yang mendorong kreatifitas individu untuk melakukan manajemen rutin dan tugas
administrasi mengurangi keduanya semangat dan implementasi perubahan. Para juara ide
pandai mendapatkan komitmen orang lain, dan pekerjaan mereka harus memberikan banyak
kebijaksanaan pengambilan keputusan. Otonomi ini membantu mereka memperkenalkan dan
menerapkan inovasi jika konteksnya mendukung.

Creating a Learning Organization

Cara lain organisasi dapat secara proaktif mengelola perubahan adalah menjadikan
pertumbuhan berkelanjutan sebagai bagian dari budayanya — menjadi organisasi pembelajar.
What Is a Learning Organization? Sebagaimana individu belajar, begitu pula organisasi.
Sebuah organisasi pembelajar telah mengembangkan kapasitas berkelanjutan untuk
beradaptasi dan berubah. Dimensi Kuesioner Organisasi Pembelajaran (DLOQ) telah
diadopsi dan diadaptasi secara internasional untuk menilai derajat komitmen untuk
mempelajari prinsip-prinsip organisasi.

Characteristics of a Learning Organization:

1. Ada visi bersama yang disepakati semua orang

2. Orang membuang cara berpikir lama mereka dan rutinitas standar yang mereka
gunakan untuk memecahkan masalah-masalah atau melakukan pekerjaan mereka.
3. Anggota memikirkan semua proses, aktivitas, fungsi, dan interaksi organisasi dengan
lingkungan sebagai bagian dari sistem keterkaitan.
4. Orang berkomunikasi secara terbuka satu sama lain (melintasi batas vertikal dan
horizontal) tanpa takut dikritik atau dihukum.
5. Orang-orang menyublimkan kepentingan pribadi dan kepentingan departemen yang
terfragmentasi menjadi bekerja sama untuk mencapai visi bersama organisasi.

Managing Learning Mengelola pembelajaran apa yang dapat dilakukan manajer untuk
membuat perusahaan mereka mempelajari organisasi? Berikut adalah beberapa saran:

 Tetapkan strategi. Manajemen perlu menegaskan komitmennya terhadap perubahan,

inovasi, dan peningkatan berkelanjutan.
 Mendesain ulang struktur organisasi. Struktur formal dapat menjadi hambatan serius
untuk belajar. Meratakan struktur, menghilangkan atau menggabungkan departemen,
dan meningkatkan penggunaan tim lintas fungsi memperkuat saling ketergantungan
dan mengurangi batasan.
 Bentuk kembali budaya organisasi. Manajer harus menunjukkan melalui tindakannya
bahwa mengambil risiko dan mengakui kegagalan itu diinginkan. Ini berarti memberi
penghargaan kepada orang-orang yang mengambil risiko dan membuat kesalahan.
Mereka juga perlu mendorong konflik fungsional.

Organizational Change and Stress

Pikirkan saat-saat Anda merasa stres selama kehidupan kerja Anda. Perhatikan faktor stres
sehari-hari yang dapat melimpah ke tempat kerja, seperti kemacetan lalu lintas yang membuat
Anda terlambat ke kantor atau mesin kopi rusak yang membuat Anda tidak bisa menikmati
jawa pagi. Apa saat stres Anda yang lebih berkesan dan bertahan lama di tempat kerja? Bagi
banyak orang, ini disebabkan oleh perubahan organisasi.

Seringkali, perubahan organisasi membuat stres karena beberapa karyawan menganggap

aspek perubahan itu mengancam. Karyawan ini lebih cenderung berhenti, sebagian sebagai
reaksi terhadap stres mereka. Untuk mengurangi persepsi ancaman, karyawan perlu
memandang perubahan organisasi sebagai sesuatu yang adil. Penelitian menunjukkan bahwa
mereka yang memiliki orientasi perubahan positif sebelum perubahan direncanakan
cenderung menganggap perubahan tidak adil atau mengancam.

17-5 STRESS AT WORK

What Is Stress?

Stres adalah kondisi dinamis di mana individu dihadapkan pada peluang, permintaan, atau
sumber daya yang terkait dengan keinginan individu dan yang hasilnya dianggap tidak pasti
dan penting. Ini adalah definisi yang rumit. Mari kita lihat komponennya lebih dekat.
Meskipun stres biasanya dibahas dalam konteks negatif, stres juga memiliki tujuan positif.

Stressors Peneliti berpendapat bahwa stresor tantangan — atau stresor yang terkait dengan
beban kerja, tekanan untuk menyelesaikan tugas, dan urgensi waktu — beroperasi sangat
berbeda dari stresor rintangan — atau stresor yang menghalangi Anda mencapai tujuan
(misalnya, birokrasi, politik kantor, kebingungan atas tanggung jawab pekerjaan)

Demands and Resources Biasanya, stres dikaitkan dengan permintaan dan sumber daya.
Tuntutan adalah tanggung jawab, tekanan, kewajiban, dan ketidakpastian yang dihadapi
individu di tempat kerja. Sumber daya adalah faktor dalam kendali individu yang dapat dia
gunakan untuk menyelesaikan tuntutan.

Allostasis Diskusi sejauh ini dapat memberi Anda kesan bahwa individu mencari kondisi
mapan di mana menuntut sumber daya yang sesuai dengan sempurna. Sementara penelitian
awal cenderung menekankan perspektif homeostatis, atau keseimbangan, keseimbangan, kini
menjadi jelas bahwa tidak ada satu keadaan ideal. Sebaliknya, lebih akurat untuk berbicara
tentang model alostatis yang menuntut pergeseran, pergeseran sumber daya, dan sistem
mengatasi pergeseran ketidakseimbangan.112 Dengan allostasis, kami bekerja untuk
menemukan stabilitas dengan mengubah perilaku dan sikap kami. Itu semua tergantung pada
beban allostatic, atau efek kumulatif stres pada kita mengingat sumber daya yang kita
gunakan.

Potential Sources of Stress at Work

Environmental Factors (Faktor Lingkungan) Sama seperti ketidakpastian lingkungan yang

mempengaruhi desain struktur organisasi, itu juga mempengaruhi tingkat stres di antara
karyawan di organisasi itu. Memang, ketidakpastian adalah alasan terbesar orang mengalami
kesulitan menghadapi perubahan organisasi. Ada tiga jenis utama ketidakpastian lingkungan:
ekonomi, politik, dan teknologi.

Organizational Factors (Faktor Organisasi) Tidak ada kekurangan faktor dalam organisasi
yang dapat menyebabkan stres. Tekanan untuk menghindari kesalahan atau menyelesaikan
tugas dalam waktu yang terbatas, beban kerja yang berlebihan, atasan yang menuntut dan
tidak peka, dan rekan kerja yang tidak menyenangkan adalah beberapa contohnya. Kami telah
mengkategorikan faktor-faktor ini di sekitar tugas, peran, dan tuntutan antarpribadi.
Personal Factors Kategori terakhir sumber stres pada Pekerjaan mencakup faktor-faktor
kehidupan pribadi seorang karyawan: masalah keluarga dan pribadi masalah-masalah
ekonomi. Masalah keluarga, bahkan yang baik sekalipun, dapat menimbulkan stres yang
berdampak signifikan bagi individu. Masalah ekonomi pribadi dari sumber daya keuangan
yang berlebihan cenderung menciptakan stres dan mengalihkan perhatian dari pekerjaan.

Stressors Are Additive Saat kita meninjau penyebab stres satu per satu, itu mudah untuk
diabaikan bahwa stres adalah fenomena tambahan — stres menumpuk. Setiap stres baru dan
terus-menerus stresor menambah tingkat stres individu. Untuk menilai jumlah total stres yang
dialami seseorang, kami harus menambahkan semua sumber dan tingkat keparahan stres
orang tersebut. Karena ini tidak dapat dengan mudah diukur atau diamati, manajer harus tetap
menyadarinya beban stres potensial dari faktor organisasi pada khususnya.

Individual Differences

Apa yang membedakan orang dalam hal kemampuannya menangani stres? Apa variabel
individu memoderasi hubungan antara stresor potensial dan mengalami stres? Setidaknya ada
empat yang relevan — persepsi, pengalaman kerja, social dukungan, dan ciri-ciri
kepribadian.

Perception Persepsi moderat hubungan antara kondisi stres potensial dan reaksi karyawan
terhadapnya. Mereka yang menganggap peristiwa stres sebagai titik kecil dalam waktu lama
garis waktu cenderung mengatasi lebih baik daripada mereka yang fokus langsung keadaan.
Jadi potensi stres tidak terletak pada kondisi obyektif; itu terletak pada interpretasi karyawan
terhadap kondisi tersebut.

Job Experience Pengalaman dalam pekerjaan cenderung berhubungan negatif dengan

pekerjaan menekankan. Mengapa? Dua penjelasan telah ditawarkan. Pertama adalah
penarikan selektif. Oleh karena itu, orang-orang yang bertahan dalam organisasi lebih lama
adalah mereka yang bergabung lebih tahan stres atau lebih tahan terhadap karakteristik stres
organisasi. Kedua, orang akhirnya mengembangkan mekanisme koping mengatasi stres.
Karena ini membutuhkan waktu, anggota senior organisasi sangat dibutuhkan lebih mungkin
beradaptasi sepenuhnya dan harus mengalami lebih sedikit stress.
Social Support Dukungan sosial — hubungan kolegial dengan rekan kerja atau supervisor —
dapat menahan dampak stress. Ini termasuk yang paling baik didokumentasikan hubungan
dalam literatur stres. Dukungan sosial bertindak sebagai paliatif, mengurangi efek negatif
bahkan dari pekerjaan yang berat.

Personality Traits Gejala stres yang diekspresikan dalam pekerjaan mungkin berasal dari
kepribadian orang tersebut. Bukti menunjukkan bahwa individu neurotik lebih mungkin
menemukan stresor dalam diri mereka lingkungan kerja, jadi mereka yakin lingkungan
mereka lebih mengancam. Mereka juga cenderung memilih mekanisme koping yang kurang
adaptif, dengan mengandalkan penghindaran sebagai cara untuk mengatasi masalah daripada
mencoba menyelesaikannya

Cultural Differences

Penelitian menunjukkan bahwa kondisi kerja yang menyebabkan stres menunjukkan

beberapa perbedaan lintas budaya. Penulis mengusulkan bahwa hal ini mungkin terjadi
karena, dalam budaya kolektivis, jam kerja ekstra terlihat sebagai pengorbanan untuk
membantu keluarga, sedangkan dalam budaya individualistis, pekerjaan dipandang sebagai
sarana pencapaian pribadi yang menjauhkan dari keluarga.

17-6 CONSEQUENCES OF STRESS AT WORK

Gejala ini cocok di bawah tiga kategori umum: gejala fisiologis, psikologis, dan perilaku.

Physiological Symptoms Perhatian paling awal dengan stres diarahkan pada gejala fisiologis
karena kebanyakan peneliti adalah spesialis di bidang kesehatan dan Ilmu Medis. Pekerjaan
mereka mengarah pada kesimpulan bahwa stres dapat menciptakan perubahan metabolisme,
meningkatkan detak jantung dan pernapasan dan tekanan darah, menyebabkan sakit kepala,
dan menyebabkan serangan jantung.

Psychological Symptoms Ketidakpuasan kerja adalah penyebab stres yang jelas. Tapi stres
muncul dengan sendirinya dalam keadaan psikologis lain — misalnya, ketegangan,
kecemasan, mudah tersinggung, bosan, dan menunda-nunda. Satu studi yang melacak
fisiologis tanggapan karyawan dari waktu ke waktu menemukan bahwa stres akibat beban
kerja yang tinggi itu terkait dengan kesejahteraan emosional yang lebih rendah.
Behavioral Symptoms Behavior-related stress symptoms termasuk penurunan produktivitas;
peningkatan ketidakhadiran, insiden keselamatan, dan pergantian; perubahan kebiasaan
makan; peningkatan merokok atau konsumsi alkohol; pidato cepat; gelisah; dan gangguan
tidur.

Logika yang mendasari gambaran tersebut adalah bahwa tingkat stres yang rendah hingga
sedang merangsang tubuh dan meningkatkan kemampuannya untuk bereaksi. Individu dapat
melakukan tugas dengan lebih baik, lebih intens, atau lebih cepat. Tetapi terlalu banyak stres
menempatkan tuntutan yang tidak dapat dicapai pada seseorang, yang mengakibatkan kinerja
yang lebih rendah. Terlepas dari popularitas dan daya tariknya yang intuitif, model U terbalik
belum mendapatkan banyak dukungan empiris.

17-6 MANAGING STRESS

Individual Approaches

Seorang karyawan dapat dan harus mengambil tanggung jawab pribadi untuk
mengurangi tingkat stres. Strategi individu yang terbukti efektif mencakup teknik manajemen
waktu, latihan fisik, teknik relaksasi, dan jaringan dukungan sosial.

Banyak orang mengatur waktu mereka dengan buruk. Beberapa teknik manajemen waktu
yang paling terkenal adalah: (1) memelihara daftar tugas; (2) menjadwalkan aktivitas
berdasarkan prioritas, bukan apa yang dapat Anda capai; (3) mengerjakan tugas berat dulu;
dan (4) menjadwalkan waktu bebas gangguan untuk menyelesaikan tugas.

Keterampilan manajemen waktu ini dapat membantu meminimalkan penundaan dengan

memfokuskan upaya pada tujuan langsung dan meningkatkan motivasi bahkan dalam
menghadapi tugas yang kurang menyenangkan.

Dokter telah merekomendasikan latihan fisik nonkompetitif, seperti aerobik, jalan kaki,
jogging, berenang, dan mengendarai sepeda, sebagai cara untuk mengatasi tingkat stres yang
berlebihan. Aktivitas ini mengurangi respons fisiologis yang merugikan terhadap stres dan
memungkinkan kita pulih dari stres lebih cepat. Individu dapat belajar sendiri untuk
mengurangi ketegangan melalui teknik relaksasi seperti meditasi, kesadaran, dan pernapasan
dalam.

Sebuah badan penelitian menunjukkan bahwa hanya beristirahat dari pekerjaan pada interval
rutin (misalnya, istirahat makan siang, berjalan-jalan di taman) dapat memfasilitasi
pemulihan psikologis, dapat mengurangi stres secara signifikan, dan dapat meningkatkan
kinerja pekerjaan, dan efek ini bahkan lebih besar jika relaksasi teknik digunakan. penelitian
menunjukkan bahwa mereka yang sedang memulihkan diri, atau yang tidak sepenuhnya
melepaskan diri dan merenungkan masalah yang perlu mereka selesaikan di tempat kerja
(tetapi masih terlibat dalam kegiatan relaksasi), cenderung terlibat dan mengalami penurunan
stres yang substansial.

Teman, keluarga, atau rekan kerja dapat menjadi pelampiasan ketika tingkat stres menjadi
berlebihan. Memperluas jaringan dukungan sosial Anda memungkinkan Anda menemukan
seseorang untuk mendengar masalah Anda dan menawarkan perspektif yang lebih obyektif
tentang situasi stres. Namun, terkadang jaringan ini menghasilkan efek sebaliknya: Jika Anda
tidak mencoba memperluas jaringan dan malah merenung dengan teman-teman yang sama
stresnya, Anda bisa terjebak dalam lingkaran setan.

Organizational Approaches

Beberapa faktor organisasi yang menyebabkan stres terutama tuntutan tugas dan peran dapat
dikendalikan oleh manajemen.

Selection and Placement, and Training

Pekerjaan tertentu lebih membuat stres daripada yang lain, tetapi, seperti yang telah kita lihat,
individu berbeda dalam menanggapi situasi stres. Kita tahu individu dengan sedikit
pengalaman atau lokus kontrol eksternal cenderung lebih rentan terhadap stres. Manajemen
tidak boleh hanya mempekerjakan individu berpengalaman dengan lokus internal, tetapi
individu tersebut dapat beradaptasi lebih baik dengan pekerjaan dengan stres tinggi dan
melakukan pekerjaan tersebut dengan lebih efektif.

Goal Setting
Individu berkinerja lebih baik ketika mereka memiliki tujuan yang spesifik dan menantang
dan menerima umpan balik tentang kemajuan mereka menuju tujuan tersebut. Tujuan bisa
mengurangi stres sekaligus memberi motivasi. Karyawan yang sangat berkomitmen pada
tujuan mereka dan yang melihat tujuan dalam pekerjaan mereka mengalami lebih sedikit stres
karena mereka lebih cenderung menganggap stres sebagai tantangan daripada penghalang.
Jenis tujuan juga penting: Ketika diberi tujuan pengembangan, pembelajaran setelah umpan
balik negatif, karyawan cenderung mengalami lebih sedikit ketegangan dan kinerja yang
lebih baik daripada ketika mereka diberi tujuan target kinerja. Kepribadian karyawan juga
penting: Penetapan tujuan dan kepemimpinan yang berfokus pada tujuan cenderung lebih
berhasil dalam mengurangi stres bagi mereka yang teliti tetapi tidak bagi mereka yang rendah
stabilitas emosional
Redesigning Jobs

Mendesain ulang pekerjaan untuk memberi karyawan lebih banyak tanggung jawab,
pekerjaan yang lebih bermakna, lebih banyak otonomi, dan meningkatkan umpan balik dapat
mengurangi stres karena faktor-faktor ini memberi karyawan kendali yang lebih besar atas
aktivitas kerja dan mengurangi ketergantungan pada orang lain. Tetapi tidak semua karyawan
menginginkan pekerjaan yang diperkaya. Desain ulang yang tepat untuk karyawan dengan
kebutuhan pertumbuhan yang rendah mungkin mencakup lebih sedikit tanggung jawab dan
peningkatan spesialisasi. Jika individu lebih menyukai struktur dan rutinitas, mengurangi
variasi keterampilan harus mengurangi ketidakpastian dan tingkat stres. Penelitian
menunjukkan bahwa tekanan jarak jauh di tempat kerja dapat menghalangi keefektifan
pengalaman pemulihan karyawan dan meningkatkan stres.

Employee Involvement

Tekanan peran sangat merugikan karena karyawan merasa tidak yakin tentang tujuan,
ekspektasi, bagaimana mereka akan dievaluasi, dan sejenisnya. Dengan memberikan suara
kepada karyawan dalam pengambilan keputusan yang secara langsung memengaruhi kinerja
pekerjaannya, manajemen dapat meningkatkan kontrol karyawan dan mengurangi stres peran.
Dengan demikian, manajer harus mempertimbangkan untuk meningkatkan keterlibatan
karyawan dalam pengambilan keputusan karena bukti jelas menunjukkan bahwa peningkatan
keterlibatan karyawan dan praktik pemberdayaan mengurangi ketegangan psikologis.

Organizational Communication

Meningkatkan komunikasi organisasi formal dengan karyawan mengurangi ketidakpastian

dengan mengurangi ambiguitas peran dan konflik peran. Mengingat pentingnya peran
persepsi dalam memoderasi hubungan stres-respons, manajemen juga dapat menggunakan
komunikasi yang efektif sebagai sarana untuk membentuk persepsi karyawan. Ingatlah bahwa
apa yang dikategorikan karyawan sebagai tuntutan, ancaman, atau peluang di tempat kerja
adalah interpretasi dan interpretasi itu dapat dipengaruhi oleh simbol dan tindakan yang
dikomunikasikan oleh manajemen.

Employee Sabbaticals

Beberapa karyawan sesekali membutuhkan pelarian dari hiruk pikuk pekerjaan mereka.
Perusahaan besar termasuk Genentech, The Cheesecake Factory Inc. dan Adobe Systems
telah mulai memberikan cuti sukarela yang diperpanjang. Cuti panjang ini — mulai dari
beberapa minggu hingga beberapa bulan — memungkinkan karyawan untuk bepergian,
bersantai, atau mengejar proyek pribadi yang menghabiskan waktu di luar liburan normal.
Satu studi tentang anggota fakultas universitas menunjukkan bahwa cuti panjang
meningkatkan sumber daya pekerjaan dan kesejahteraan, terutama ketika mereka memiliki
otonomi yang lebih besar dalam cara mereka menghabiskan cuti panjang mereka.

Wellness Programs
Saran terakhir kami adalah program kesehatan yang didukung secara organisasi. Ini biasanya
menyediakan lokakarya untuk membantu orang berhenti merokok, mengontrol penggunaan
alkohol, menurunkan berat badan, makan lebih baik, dan mengembangkan program olahraga
teratur; mereka fokus pada kondisi fisik dan mental total karyawan. Beberapa program
membantu karyawan meningkatkan kesehatan psikologis mereka juga. Program kesehatan
yang membantu karyawan fokus pada pengembangan jenis stres yang "baik" dan menjadi
tertantang melalui pekerjaan mereka juga telah diperkenalkan. Kebanyakan program
kebugaran mengasumsikan bahwa karyawan perlu mengambil tanggung jawab pribadi atas
kesehatan fisik dan mental mereka dan bahwa organisasi hanyalah sarana untuk mencapai
tujuan itu. Penelitian lain yang disponsori oleh Departemen Tenaga Kerja AS dan
Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan menunjukkan bahwa program kesehatan
organisasi menciptakan karyawan yang lebih sehat dengan faktor risiko kesehatan yang lebih
sedikit.

CASE INCIDENT 1

Sprucing Up Walmart

Selama lebih dari setengah abad, Walmart telah membanggakan dirinya dalam
memberikan nilai kepada pelanggan dengan menjadi pemimpin harga rendah. Namun pola
pikir konsumen sedang berubah. Sekarang "nilai" juga berarti kenyamanan, kemudahan
menemukan apa yang Anda inginkan, dan kemampuan untuk mendapatkan apa yang Anda
inginkan saat Anda menginginkannya. Rantai toko dolar nasional sering kali memiliki harga
yang lebih rendah daripada Walmart, sehingga titik keunggulan kompetitif memudar. Dan
berkat Amazon.com dan pengecer online lainnya, konsumen dapat berbelanja dari rumah
kapan pun mereka suka, membandingkan harga, dan langsung mengetahui apa yang tersedia.

Bandingkan hal ini dengan pengalaman yang dialami banyak pembeli Walmart
sebelumnya ketika mereka memasuki toko — inventaris rendah, lorong tidak teratur, staf
tidak membantu, dan suasana yang secara keseluruhan menyedihkan. Kehadiran online
perusahaan hampir sama. Situs ini sulit dinavigasi, dan upaya untuk mencari produk
membuat frustrasi dan seringkali tidak membuahkan hasil.

Dinobatkan sebagai CEO Walmart pada tahun 2014, Doug McMillon bertekad untuk
mengubah situasi ini. “Apa yang orang pikirkan tentang perusahaan itu penting,” katanya.
Dan saat ini, orang tidak memikirkan tentang nilai dan harga rendah ketika mereka
memikirkan Walmart. McMillon memberlakukan sejumlah perubahan. Pertama, perusahaan
telah mendapatkan reputasi memperlakukan karyawan tokonya dengan buruk — upah
rendah, sedikit tunjangan — sementara keuntungan mencapai miliaran dolar, jadi Walmart
mengumumkan akan menaikkan upah minimumnya. Kedua, perusahaan meminta dan lebih
memperhatikan umpan balik karyawan. Masalah yang berulang termasuk kode pakaian,
penyimpanan musik, dan bahkan suhu penyimpanan. Jadi aturan pakaian dilonggarkan, lebih
banyak variasi musik diperkenalkan, dan termostat disesuaikan. Perusahaan berharap
peningkatan moral karyawan akan diterjemahkan menjadi pengalaman yang lebih baik bagi
pelanggan, sehingga mengubah beberapa citra negatif.

Kehadiran Walmart's Web adalah target lain untuk perubahan besar. Amazon adalah
pesaing terbesar toko, dan McMillon ingin menawarkan lebih banyak item kepada pelanggan,
opsi pengambilan, dan cara untuk memenuhi kebutuhan dan permintaan mereka — misalnya,
layanan pemesanan bahan makanan secara online. Ini berarti cara berpikir baru tentang
pemasaran dan inventaris secara keseluruhan.

McMillon dapat melihat bagaimana konsumen tidak hanya mengubah apa yang
mereka inginkan, tetapi juga cara yang mereka inginkan — baik dari tangan karyawan yang
bahagia atau hanya dengan mengklik mouse. Pertanyaannya tetap: Apakah tindakannya
cukup untuk mengubah cara konsumen memandang Walmart?

Questions

18-14. Menurut Anda, faktor kunci apa yang mendorong Walmart untuk berubah? Apakah
faktor-faktor ini menjadi contoh tekanan perubahan yang dibahas dalam bab ini? Mengapa
atau mengapa tidak?

18-15. Hasil apa dari perubahan Walmart yang Anda prediksi?

18-16. Jelaskan bagaimana McMillon bertindak sebagai agen perubahan dalam situasi ini.

Jawaban:

18.14. Menurut kelompok kami, tekanan yang Walmart alami akhirnya mendorong
perubahan pada Walmart. Dahulu kesan pelanggan Walmart ketika mereka memasuki toko
tidak begitu bagus karena inventaris rendah, lorong tidak teratur, staf tidak membantu, dan
suasana yang secara keseluruhan menyedihkan. McMillon akhirnya menyadari bahwa apa
yang dipikirkan oleh orang lain mengenai perusahaan penting, maka ia ingin merubah
persepsi pelanggan agar membantu mengembalikan nama baik Walmart dengan melakukan
banyak hal seperti memperbaiki sistem pelayanan karyawan. Rumor yang beredar tentang
memperlakukan karyawan tokonya dengan buruk dengan memberi upah rendah, sedikit
tunjangan sedangkan pendapatannya hingga miliaran dollar akhirnya Walmart menaikkan
upah minimumnya. Suasana di Walmart juga dibuat hidup dengan menyalakan musik yang
sedang tren, dan sangat memperhatikan fasilitas hingga detail. McMillon berinisiatif untuk
mendapatkan lebih banyak pendapat membuat situs website Walmart yang sangat
memudahkan para pelanggan dalam melakukan pembelian barang.

18.15. Menurut kami, hasil yang kami prediksi tentu saja citra Walmart yang kembali baik.
Meskipun jarang pelanggan yang dapat mengubah persepsi tentang sebuah perusahaan,
namun berkat usaha keras McMillon, akhirnya Walmart menjadi salah satu perusahaan yang
sangat sukses. Kehadiran Walmart's Web juga merupakan target lain untuk perubahan besar
yang dapat membantu menaikkan laba perusahaan.

18.16. Menurut kami peran McMillon sebagai agen perubahan dengan melihat Amazon
seperti ancaman dan ingin memberikan yang lebih kepada pelanggannya. Lalu McMillon
ingin membuat pelanggan nyaman dengan menawarkan lebih banyak item kepada pelanggan,
opsi pengambilan, dan cara untuk memenuhi kebutuhan dan permintaan mereka — misalnya,
layanan pemesanan bahan makanan secara online. Feedback dari pelanggan sangat membantu
untuk meningkatkan kualitas dan citra Walmart. McMillon dapat melihat bagaimana
konsumen tidak hanya mengubah apa yang mereka inginkan, tetapi juga cara yang mereka
inginkan — baik dari tangan karyawan yang bahagia atau hanya dengan mengklik mouse.