CHAPTER 14

RESTRUKTURISASI ORGANISASI
Dalam bab ini, kita mulai memeriksa technostructural intervensi program
perubahan yang berfokus pada teknologi dan struktur organisasi. Meningkatkan
kompetisi global, perubahan teknologi dan lingkungan yang cepat memaksa
organisasi untuk merestrukturisasi diri dari birokrasi ketat untuk lebih ramping,
dan desain yang lebih fleksibel. Bentuk-bentuk baru pengorganisasian adalah
sangat adaptif dan inovatif, tetapi membutuhkan kemampuan manajerial yang
lebih canggih untuk mengoperasikan upaya ini agar berhasil.
Intervensi ditujukan untuk desain struktural termasuk bergerak dari cara
yang lebih tradisional membagi pekerjaan secara keseluruhan organisasi, seperti
struktur fungsional, divisional, dan matriks, untuk bentuk yang lebih integratif dan
fleksibel, seperti proses, customer-centric, dan struktur jaringan. Pedoman
diagnostik membantu menentukan struktur yang sesuai untuk lingkungan
organisasi tertentu, teknologi, dan kondisi.
Perampingan

berupaya

mengurangi

biaya

dan

birokrasi

dengan

mengurangi ukuran organisasi. Penurunan personil dapat dicapai melalui PHK,

desain ulang organisasi, dan outsourcing, yang melibatkan pergerakan fungsi yang
bukan bagian dari kompetensi inti organisasi untuk kontraktor luar. Perampingan
yang sukses berkaitan erat dengan strategi organisasi.
Reengineering radikal pendesainan ulang inti organisasi proses kerja untuk
memberikan hubungan yang lebih ketat dan koordinasi di antara tugas yang
berbeda. Integrasi alur kerja menghasilkan lebih cepat, kinerja tugas yang lebih
responsif. Reengineering sering dilakukan dengan teknologi informasi baru yang
memungkinkan karyawan untuk mengendalikan dan mengkoordinasikan proses
kerja lebih efektif.

 DESAIN STRUKTURAL
Struktur organisasi menggambarkan bagaimana kerja keseluruhan
organisasi dibagi menjadi subunit dan bagaimana subunit dikoordinasikan untuk
penyelesaian tugas. Berdasarkan perspektif kontingensi yang ditunjukkan pada
Gambar 14.1. struktur organisasi harus dirancang agar sesuai dengan setidaknya
empat faktor: lingkungan, ukuran organisasi, teknologi, dan strategi organisasi.
Efektivitas organisasi tergantung pada sejauh mana struktur yang responsif
terhadap kontinjensi ini.
Organisasi tradisional telah terstruktur menjadi salah satu dari tiga bentuk.
Fungsional departemen dengan tugas khusus: menjual unit-unit divisi yang
berorientasi pada produk tertentu, pelanggan, atau wilayah, atau struktur matriks
yang menggabungkan kedua spesialisasi fungsional dan menjual penahanan.
Dihadapkan dengan perubahan percepatan dalam lingkungan yang kompetitif dan
teknologi. Namun, organisasi telah didesain ulang untuk struktur mereka ke dalam
bentuk yang lebih integratif dan fleksibel. Inovasi ini lebih baru mencakup
struktur proses desain subunit disekitar organisasi itu.
Tabel 14.1 berisi daftar keuntungan dan kerugian dari struktur fungsional.
Di sisi positif, struktur fungsional mempromosikan spesialisasi keterampilan dan
sumber daya dengan mengelompokkan orang-orang yang melakukan pekerjaan
yang sama dan menghadapi masalah yang sama. Pengelompokan ini memfasilitasi
komunikasi dalam departemen dan memungkinkan spesialis untuk berbagi
keahlian mereka. Ini juga meningkatkan perkembangan karir dalam keahlian
khusus, apakah itu akuntansi, keuangan, teknik, atau penjualan. Struktur
fungsional mengurangi duplikasi pelayanan karena membuat penggunaan terbaik
dari orang dan sumber daya.
Struktur Fungsional
Struktur organisasi fungsional adalah suatu organisasi dimana wewenang dari
pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian yang mempunyai jabatan

fungsional untuk dikerjakan kepada para pelaksana yang mempunyai keahlian

khusus. Struktur organisasi fungsional diciptakan oleh F.W.Taylor. Struktur ini
berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang
jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap
bawahan, sepanjang ada hubunganya dengan fungsi atasan tersebut. Struktur
organisasi fungsional juga memiliki keuntungan dan kekurangan diantaranya
adalah sebagai berikut :
Keuntungan

Meningkatkan keterampilan spesialisasi.

Mengurangi duplikasi sumber daya yang langka dan menggunakan sumber

daya penuh waktu.

Meningkatkan pengembangan karir untuk spesialis di departemen besar

Memfasilitasi komunikasi dan kinerja keahlian karena atasan

berbagi

dengan bawahan mereka.

Mengekspos spesialis untuk orang lain dalam spesialisasi yang sama.

Kekurangan

Menekankan tugas-tugas rutin; mendorong wawasan waktu singkat.

Memupuk perspektif sempit oleh para manajer dan membatasi kapasitas

untuk posisi top manajemen.

Melipatgandakan

ketergantungan

antardepartemen,

koordinasi dan kesulitan penjadwalan.

Mengaburkan akuntabilitas untuk hasil keseluruhan.

meningkatkan

 Struktur Divisional
Struktur divisional merupakan cara fundamental berbeda dari
pengorganisasian. Ini juga dikenal sebagai kelompok kegiatan organisasi
didasarkan produk atau menjual struktur unit yang terkandung. Ini
dikembangkan pada waktu yang sama oleh General Motors, Sears, Standart
minyak baru Jersey (sekarang Exxon Mobil), dan DuPont. Ini kelompok
kegiatan organisasi di dasar produk, layanan, pelanggan, atau geografi. Semua
atau sebagian besar sumber daya dan fungsi yang diperlukan untuk mencapai
tujuan tertentu ditetapkan sebagai divisi yang dipimpin oleh seorang manajer
produk atau divisi.
Departemen dikelompokkan ke dalam divisi mandiri terpisah
berdasarkan pada kesamaan produk, program, atau daerah geografis. Perbedaan
keterampilan merupakan dasar departementalisasi, dan bukannya kesamaan
keterampilan.
Keunggulan dan Kelemahan
Keunggulan

Mengakui saling ketergantungan antardepartemen.

Memupuk orientasi terhadap hasil keseluruhan dan klien.

Memungkinkan diversifikasi dan perluasan keterampilan / pelatihan.

Memastikan akuntabilitas oleh manajer departemen dan mempromosikan

delegasi.

Mempertinggi departemen keterpaduan dan keterlibatan dalam pekerjaan.

Kelemahan

Mungkin akan menggunakan keterampilan dan sumber daya secara tidak

efisien.

Membatasi kemajuan karir oleh spesialis.

Menghambat paparan spesialis untuk orang lain dalam spesialisasi yang

sama.

Menempatkan peran ganda tuntutan atas orang-orang dan menciptakan

stres.

Dapat meningkatkan tujuan departemen sebagai lawan keseluruhan tujuan

organisasi

Struktur Matrix
Beberapa praktisi OD telah difokuskan pada memaksimalkan Kekuatan
dan meminimalkan kekurangan kedua fungsional dan struktur divisional, dan
upaya ini telah menghasilkan struktur matriks. Struktur matriks adalah rantai
komando divisional dan fungsional diimplementasikan secara simulatan dan
membebani satu sama lainnya dalam departemen yang sama. Terdapat dua
rantai komando, dan beberapa karyawan memberikan laporan pada dua atasan.
Masing-masing peran memiliki kebutuhan yang unik. Sebagai contoh,
pemimpin fungsional matriks diharapkan untuk memaksimalkan keahlian
masing-teknis mereka dalam kendala yang ditimbulkan oleh ralities pasar. Duaatasan manajer, harus menyelesaikan pekerjaan dalam demans pengawas yang
ingin mencapai kecanggihan teknis di satu sisi, dan untuk memenuhi harapan
pelanggan di sisi lain. Dengan demikian, organisasi matriks memiliki lebih dari
struktur matriks. Hal ini juga harus diperkuat oleh proses matriks, seperti
sistem manajemen kinerja yang mendapatkan masukan dari atasan baik
fungsional dan proyek, dengan perilaku kepemimpinan matriks membuat
nyaman dengan keputusan lateral.
Organisasi matriks, seperti semua struktur organisasi, memiliki
kelebihan dan kekurangan, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14.3. Di sisi

positif, struktur ini memungkinkan orientasi ganda. Khusus, pengetahuan

fungsional dapat diterapkan untuk semua proyek. Produk baru atau proyek
dapat dilaksanakan dengan cepat dengan menggunakan orang yang fleksibel
dan dengan bergerak antara produk dan orientasi fungsional karena permintaan
keadaan. Struktur matriks dapat menjaga konsistensi antar departemen dan
proyek dengan mengharuskan komunikasi antar manajer. Bagi banyak orang,
struktur matriks yang memotivasi dan keluar.
Di sisi negatif, organisasi ini bisa sulit untuk mengelola. Untuk
menerapkan dan memelihara mereka memerlukan biaya manajerial berat dan
dukungan. Ketika orang ditugaskan untuk lebih dari satu departemen, mungkin
ada peran ambiguitas dan konflik, dan kinerja secara keseluruhan boleh
dikorbankan jika ada kekuatan konflik antara departemen fungsional dan
struktur proyek. Untuk membuat struktur matriks kerja, anggota organisasi
memerlukan keterampilan interpersonal dan manajemen konflik. Orang bisa
bingung tentang bagaimana matriks bekerja, dan yang dapat menyebabkan
kekacauan dan inefisiensi.
Struktur Proses
Sebuah logika baru yang radikal untuk penataan organisasi adalah
untuk membentuk tim multidisiplin sekitar proses inti, seperti pengembangan
produk, pemenuhan pesanan, generasi penjualan, dan dukungan pelanggan.
Organisasi membentuk serangkaian tim untuk menyelesaikan tugas-tugas
khusus dan untuk mengkoordinasikan departemen-departemen utama. Seperti
ditunjukkan pada Gambar 14,5 proses berbasis struktur menekankan atau jasa
ditempatkan di unit umum biasanya dikelola oleh peran dicap sebagai "pemilik
proses". Ada beberapa tingkat hirarki, dan tim eksekutif senior relatif kecil,
biasanya terdiri dari kursi, petugas operasi kepala, dan kepala sebuah layanan
dukungan beberapa kunci seperti perencanaan stategic, SDM, dan keuangan.
Struktur proses menghilangkan banyak batas-batas hirarkis dan
departemen yang dapat menghambat koordinasi tugas dan pengambilan

keputusan lambat dan kinerja. Mereka mengurangi biaya besar untuk

mengelola seluruh departemen. Proses berbasis struktur memungkinkan
organisasi untuk memfokuskan sebagian besar sumber daya mereka pada
melayani pelanggan, baik di dalam dan di luar perusahaan.
Penggunaan proses berbasis struktur ini berkembang pesat di berbagai
perusahaan manufaktur dan jasa. Biasanya disebut sebagai "horizontal",
"berbatas," atau "berbasis tim" organisasi, mereka digunakan untuk
meningkatkan layanan pelanggan di perusahaan seperti American Financial
Advisors Express, Healthways, Johnson & Johnson, 3 m, Xerox, dan General
Electric Layanan Modal. Meskipun tidak ada cara yang tepat untuk merancang
struktur berbasis proses. Fitur berikut ciri bentuk baru pengorganisasian.
Proses mendorong struktur. Proses berbasis struktur diorganisir sekitar tiga
sampai lima proses kunci yang menentukan pekerjaan yang terorganisir itu.
Daripada produk atau fungsi, proses mendefinisikan struktur dan diatur oleh
Setiap proses memiliki tujuan kinerja yang jelas yang mendorong
pelaksanaan tugas "pemilik proses".
Nilai tambah pekerjaan. Untuk meningkatkan efisiensi, proses berbasis
struktur. Mereka mengelola segala sesuatu dari eksekusi tugas untuk
perencanaan strategis. Biasanya swa-kelola, dan bertanggung jawab atas
pencapaian tujuan.
Pelanggan menentukan kinerja. Tujuan utama dari setiap tim dalam suatu
proses struktur berbasis kepuasan pelanggan. Mendefinisikan harapan
pelanggan dan merancang fungsi tim untuk memenuhi harapan perintah dari
perhatian banyak tim. Organisasi harus menghargai orientasi ini sebagai
jalan utama untuk kinerja keuangan.
Tim dihargai untuk kinerja. Sistem penilaian berfokus pada pengukuran
kinerja tim terhadap kepuasan pelanggan dan tujuan lain, dan kemudian
memberikan pengakuan yang nyata atas prestasi.
Tim yang terkait erat dengan pemasok dan pelanggan. Melalui anggota yang
ditunjuk, tim memiliki waktu yang tepat dan hubungan langsung dengan

vendor dan pelanggan untuk memahami dan menanggapi keprihatinan yang

muncul.
anggota tim mendapat informasi dan dilatih. Keberhasilan implementasi
proses struktur berbasis anggota tim yang dapat bekerja membutuhkan
berbagai informasi, termasuk data pelanggan dan pasar, informasi keuangan,
dan personil dan hal-hal kebijakan. Anggota tim juga perlu pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan keterampilan dan kemampuan untuk
menangani dan menerapkan solusi.
Tabel 14,4 berisi daftar keuntungan dan kerugian dari proses berbasis
struktur. Keuntungan yang paling sering disebutkan adalah fokus yang intens
pada memenuhi kebutuhan pelanggan, yang dapat menghasilkan perbaikan
dramatis dalam kecepatan, efisiensi, dan kepuasan pelanggan. Proses berbasis
struktur menghilangkan lapisan manajemen, dan akibatnya arus informasi
lebih cepat dan akurat di seluruh organisasi. Karena proses belajar terdiri
spesialisasi fungsional yang berbeda, batas-batas antar departemen dihapus,
sehingga mampu anggota organisasi pandangan yang luas dari aliran kerja dan
garis yang jelas terlihat antara kinerja tim dan efektivitas organisasi. Proses
berbasis struktur juga lebih fleksibel dan mudah beradaptasi untuk berubah
adalah struktur dari tradisional.
Kerugian utama dari struktur proses adalah sulitnya perubahan untuk
bentuk organisasi baru. Struktur ini biasanya memerlukan perubahan radikal
dalam pola pikir, keterampilan. Dan manajerial peran-perubahan yang
melibatkan waktu dan sumber daya dan dapat ditentang oleh manajer
fungsional dan spesialis staf. Selain itu, proses berbasis struktur dapat
mengakibatkan duplikasi mahal sumber daya yang langka dan, jika tim tidak
terampil secara memadai, dalam pengambilan keputusan lebih lambat karena
mereka berjuang untuk menentukan dan mencapai konsensus. Akhirnya,
menerapkan proses berbasis struktur bergantung pada benar mengidentifikasi
proses kunci yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Jika

proses yang penting yang salah diidentifikasi atau diabaikan sama sekali,
kinerja dan kepuasan pelanggan kemungkinan akan menderita.
Tabel 14,4 menunjukkan bahwa struktur proses adalah sangat cocok
untuk lingkungan yang sangat tidak pasti di mana tuntutan pelanggan dan
kondisi pasar berubah dengan cepat. mereka memungkinkan organisasi untuk
mengelola teknologi sifatnya tidak rutin dan mengkoordinasikan arus kerja
yang sangat interpendent. Proses berbasis struktur umumnya muncul dalam
media-untuk ukuran besar organisasi yang memiliki beberapa produk atau
proyek. Mereka sangat fokus pada tujuan berorientasi pelanggan dan
ditemukan di kedua organisasi domestik dan global.
Struktur Customer Centric
Terkait erat dengan struktur proses berbasis, struktur customer-centric
berfokus sub-unit pada penciptaan solusi dan kepuasan pelanggan utama atau
kelompok pelanggan. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 14.7, ini pelanggan
atau pasar yang dihadapi unit didukung oleh unit lain yang mengembangkan
produk baru, pembuatan komponen dan produk, dan mengelola rantai pasokan.
Galbraith mencatat bahwa globalisasi, e-commerce, dan keinginan
untuk solusi telah sangat meningkatkan kekuatan pelanggan untuk menuntut
struktur organisasi bahwa layanan adalah kebutuhan mereka. Struktur-struktur
baru menyoroti perbedaan radikal antara produk yang berfokus organisasi,
seperti fungsi atau struktur divisi, dan customer-centric organisasi. Seperti
terlihat pada Tabel 14,5, ada empat perbedaan utama.
Dalam organisasi produk-sentris, tujuannya adalah untuk menyediakan
pelanggan dengan produk terbaik dan untuk menciptakan nilai dengan
mengembangkan produk baru dan fitur inovatif. Dalam struktur customercentric, organisasi mengembangkan solusi terbaik untuk pelanggan dengan
menawarkan produk yang disesuaikan, layanan, dukungan, dan pendidikan.

 Struktur Jaringan
Mengelola struktur jaringan, hubungan sangat beragam, kompleks, dan
dinamis

di

antara

beberapa

organisasi

atau

unit,

masing-masing

mengkhususkan diri dalam fungsi bisnis atau tugas tertentu. Organisasi

menjadi suatu pusat yang kecil, terhubung secara elektronis dengan organisasi
lainnya yang melakukan fungsi-fungsi vital. Departemen bersifat independen
dan melayani kontrak dengan sentral untuk mendapatkan keuntungan.
Beberapa kebingungan defisi jaringan diklarifikasi oleh tipologi yang
menjelaskan empat jenis dasar jaringan.
Sebuah jaringan pasar internal terjadi ketika satu organisasi menetapkan
setiap subunit sebagai profit center independen yang diperbolehkan untuk
perdagangan jasa dan sumber daya satu sama lain dan juga dengan pasar
eksternal. Asea Brown Boveri (ABB) untuk bisnis di seluruh dunia terdiri
dari 1,200 perusahaan disusun dalam 4.500 pusat laba yang melakukan satu
sama lain.
Sebuah jaringan pasar vertikal terdiri dari beberapa organisasi terkait
dengan organisasi fokus yang mengkoordinasikan pergerakan sumber dari
bahan baku sampai konsumen akhir. Nike, misalnya, memiliki sepatu yang
diproduksi di pabrik yang berbeda di seluruh dunia dan kemudian mengatur
distribusi mereka melalui outlet ritel.
Sebuah jaringan intermarket merupakan aliansi antara berbagai organisasi di
pasar yang berbeda dan dicontohkan oleh keiretsu Jepang, chaebol Korea,
dan grupos Meksiko.
Jaringan peluang adalah bentuk paling maju dari struktur jaringan. Ini
adalah konstelasi sementara organisasi dibawa bersama untuk mengejar satu
tujuan. Setelah selesai, akan membubarkan jaringan. Li dan Fung adalah
sebuah perusahaan perdagangan berbasis di Hong Kong yang menarik
berbagai organisasi pemasok spesialis untuk desain dan pembuatan berbagai
pakaian label-pribadi.

Seperti ditunjukkan pada Gambar 14,8, struktur jaringan redraws batasbatas organisasi dan link unit bisnis yang terpisah untuk fasilitas interaksi
tugas. Inti dari jaringan adalah hubungan antara organisasi yang melakukan
berbagai aspek pekerjaan. Dengan cara ini, organisasi melakukan hal-hal yang
mereka lakukan dengan baik, misalnya, keahlian manufaktur diterapkan untuk
produksi, dan keahlian logistik diterapkan untuk distribusi. organisasi jaringan
menggunakan aliansi strategis, usaha patungan, konsorsium penelitian dan
pengembangan, perjanjian lisensi, dan anak perusahaan yang sepenuhnya
dimiliki untuk merancang, memproduksi, dan memasarkan produk canggih,
memasuki pasar internationl baru, dan mengembangkan teknologi baru.
Perusahaan seperti Apple Computer. Bennetton, Sun Microsystems, Liz
Claiborne, Nike, dan Merck telah menerapkan pasar vertikal yang cukup
canggih dan struktur jaringan intermarket. Struktur jaringan biasanya memiliki
karakteristik sebagai berikut :
Disagregasi Vertikal. Hal ini mengacu pada fungsi bisnis organisasi, seperti
produksi, pemasaran, dan distribusi, menjadi organisasi terpisah yang
melaksanakan pekerjaan khusus. Dalam industri film, misalnya, organisasi
terpisah menyediakan transportasi, sinematografi, efek khusus, desain set,
musik, aktor, semua bekerja bersama di bawah sebuah organisasi broker dan
studio. Organisasi-organisasi tertentu yang membentuk jaringan peluang
merupakan faktor penting dalam menentukan keberhasilannya. Baru-baru
ini, disintermediasi, atau penggantian seluruh langkah-langkah dalam rantai
nilai dengan teknologi informasi khususnya internet telah memicu
pengembangan dan jumlah struktur jaringan.
Broker (Perantara). Jaringan sering dikelola oleh organisasi perantara atau
"orchestrators proses" yang menemukan dan merakit organisasi anggota.
Perantara mungkin memainkan peran sentral dan subkontrak untuk produk
atau jasa yang dibutuhkan, atau mungkin mengkhususkan diri dalam
menghubungkan mitra sejajar ke jaringan. Dalam industri konstruksi,

kontraktor umum biasanya merakit, mekanik, listrik, plumbing, dan

spesialisasi lainnya untuk mendirikan bangunan.
Mekanisme Koordinasi. Organisasi jaringan umumnya tidak dikontrol oleh
pengaturan hirarkis atau rencana. Sebaliknya, koordinasi bekerja dalam
jaringan jatuh ke dalam tiga kategori: hubungan informal, kontrak, dan
mekanisme pasar. Pertama, pola koordinasi dapat sangat tergantung pada
hubungan interpersonal antara individu-individu yang memiliki kemitraan
yang berkembang dengan baik. Konflik diselesaikan dengan peraturan
timbal balik; anggota jaringan menyadari bahwa setiap kemungkinan harus
berkompromi di beberapa titik. Kepercayaan dibangun dan dipelihara dari
waktu ke waktu oleh pengaturan timbal balik. Kedua, koordinasi dapat
dicapai melalui kontrak formal, seperti kontrol kepemilikan, pengaturan
lisensi, atau perjanjian pembelian. Akhirnya, mekanisme pasar, seperti
pembayaran, kinerja akuntabilitas, standar teknologi, dan sistem informasi,
untuk memastikan bahwa semua pihak menyadari akan kegiatan masingmasing dan bisa berkomunikasi satu sama lain.
Struktur jaringan memiliki sejumlah kelebihan dan kekurangan, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 14,7.
Keuntungan

Memungkinkan respon yang sangat fleksibel dan adaptif

Membuat "terbaik dari yang terbaik" perusahaan untuk memfokuskan

sumber daya pada kebutuhan pelanggan dan pasar.

Setiap organisasi dapat memanfaatkan kompetensi yang khas.

Mengijinkan respon global yang cepat.

Dapat menghasilkan "sinergis" hasil.

Kekurangan/Kelemahan

Kesulitan mengelola hubungan menyamping di seluruh organisasi otonom

Kesulitan memotivasi anggota melepaskan otonomi untuk bergabung

dengan jaringan.

Mempertahankan keanggotaan dan manfaat dapat bermasalah.

Dapat memberikan akses ke pengetahuan mitra eksklusif dan teknologi.

PERAMPINGAN
Perampingan mengurangi ukuran organisasi melalui pengurangan tenaga
kerja atau organisasi redesign. Hal ini biasanya dikaitkan dengan PHK di mana
jumlah tertentu dari anggota organisasi tidak lagi dipekerjakan oleh organisasi.
Perampingan dapat memberikan kontribusi untuk pengembangan organisasi
dengan lebih berfokus pada strategi organisasi, dengan menggunakan berbagai
taktik perampingan, menangani kebutuhan semua anggota organisasi, dan
menindaklanjuti dengan rencana pertumbuhan.
Untuk kesuksesan intervensi perampingan cenderung melanjutkan dengan
langkah-langkah berikut:
1. Perjelas Strategi Organisasi. Sebagai langkah pertama, para pemimpin
organisasi menentukan strategi perusahaan dan bisnis dan berkomunikasi
dengan jelas bagaimana perampingan akan berhubungan dengan itu. Mereka
berusaha untuk menginformasikan kepada anggota organisasi tentang tujuan
perampingan bahwa ini bukanlah tujuan dari dalam dirinya sendiri, tapi sebuah
proses restrukturisasi untuk mencapai tujuan strategis. Pemimpin perlu
memberikan dukungan terlihat dan konsisten sepanjang proses. Mereka dapat
memberikan kesempatan bagi anggota untuk menyuarakan keprihatinan
mereka, mengajukan pertanyaan, dan mendapatkan konseling jika perlu.

2. Menilai pilihan perampingan dan membuat pilihan yang relevan. Setelah

strategi yang jelas, berbagai macam metode perampingan dilakukan:
pengurangan tenaga kerja, desain ulang organisasi, dan perubahan sistematis.
Sebuah strategi perampingan tertentu mungkin menggunakan elemen dari
ketiga pendekatan. Pengurangan tenaga kerja bertujuan untuk mengurangi
jumlah karyawan, biasanya dalam jangka waktu yang relatif singkat. Hal ini
dapat termasuk pengurangan, insentif pensiun, dan PHK. Desain ulang
organisasi mencoba untuk merestrukturisasi perusahaan untuk mempersiapkan
tahap berikutnya dari pertumbuhan. Ini adalah pendekatan jangka menengah
yang bisa dicapai dengan menggabungkan unit organisasi, menghilangkan
lapisan manajemen, dan mendesain ulang tugas. Perubahan sistematis adalah
pilihan jangka panjang yang bertujuan untuk mengubah orientasi budaya dan
organisasi strategis. Hal ini dapat melibatkan intervensi yang mengubah
tanggung jawab dan perilaku kerja setiap orang dalam organisasi yang
mempromosikan dan perbaikan berkesinambungan sebagai cara hidup di
perusahaan.
3. Implementasi Perubahan. Tahap ini melibatkan metode pelaksanaan untuk
mengurangi ukuran organisasi. Beberapa praktek ciri keberhasilan pelaksanaan
Pertama, perampingan paling baik dikendalikan dari atas ke bawah. Banyak
keputusan yang sulit yang diperlukan, dan perspektif yang luas untuk
membantu mengatasi naluri alami manusia: untuk melindungi perusahaan
mereka atau fungsi. Kedua, daerah tertentu dari inefisiensi dan biaya tinggi
perlu diidentifikasi dan ditargetkan. Semangat organisasi bisa terluka jika
daerah umumnya dikenal sebagai busur berlebihan dan dibiarkan tak tersentuh.
Ketiga, tindakan spesifik harus dikaitkan dengan strategi organisasi. Anggota
organisasi perlu diingatkan secara konsisten bahwa kegiatan restrukturisasi
merupakan bagian dari rencana meningkatkan kinerja organisasi. Akhirnya,
berkomunikasi harus sering dilakukan menggunakan berbagai media. Hal ini
membuat orang mengetahuinya, menurunkan kecemasan mereka atas proses,
dan membuatnya lebih mudah untuk fokus pada pekerjaan mereka.

4. Menangani kebutuhan survivor dan mereka yang meninggalkan. Dalam proses

perampingan, akhirnya melibatkan pengurangan ukuran dari angkatan kerja,
dan penting untuk mendukung tidak hanya karyawan yang tetap dengan
organisasi tetapi juga mereka yang pergi. Ketika PHK terjadi, karyawan
umumnya diminta untuk mengambil tanggung jawab tambahan dan untuk
mempelajari pekerjaan baru, seringkali dengan peningkatan sedikit atau tidak
ada kompensasi. Ini beban kerja yang bisa membuat stres, dan ketika
dikombinasikan dengan kecemasan atas PHK, hal ini bisa mengarah pada apa
yang peneliti telah diberi label "Sindrom ini melibatkan seperangkat sempit
perilaku egois dan tidak mau mengambil resiko, yang dapat mengancam
kelangsungan hidup organisasi. Organisasi dapat mengatasi masalah ini dengan
proses komunikasi yang meningkatkan jumlah dan frekuensi informasi yang
diberikan. Komunikasi harus bergeser dari penjelasan tentang yang
meninggalkan atau untuk mengklarifikasi perusahaan mana, termasuk visi,
strategi, dan tujuan. Keterkaitan antara kinerja karyawan dan keberhasilan
strategis ditekankan sehingga anggota yang tersisa merasa mereka dihargai.
Organisasi juga dapat mendukung korban melalui kegiatan pelatihan dan
pengembangan yang mempersiapkan mereka untuk pekerjaan baru, mereka
diminta untuk melakukan pelatihan ini. Mengingat konsekuensi negatif
biasanya

terkait

dengan

kehilangan

pekerjaan,

organisasi

telah

mengembangkan berbagai metode untuk membantu karyawan yang telah

diberhentikan. Ini termasuk konseling outplacement, konseling pribadi dan
keluarga, paket pesangon, dukungan kantor untuk mencari pekerjaan, jasa
relokasi, dan pelatihan pekerjaan kembali. Setiap layanan ini dimaksudkan
untuk membantu karyawan dalam transisi mereka ke situasi kerja.
5. Menindaklanjuti rencana pertumbuhan. Tahap akhir dari perampingan
melibatkan menerapkan pembaharuan organisasi dan proses pertumbuhan.
Kegagalan untuk bergerak cepat untuk melaksanakan rencana pertumbuhan
merupakan penentu utama perampingan tidak efektif. Sebagai contoh, sebuah
studi dari 1.020 direktur sumber daya manusia melaporkan bahwa hanya 44%

dari perusahaan yang telah dirampingkan dalam lima tahun sebelumnya

berbagi detail dari rencana pertumbuhan mereka dengan karyawan, hanya 34%
mengatakan kepada karyawan bagaimana mereka akan cocok dengan strategi
baru perusahaan. Organisasi harus memastikan bahwa karyawan memahami
strategi pembaharuan dan peran baru mereka di dalamnya.
REENGINEERING
Reengineering adalah dasar pemikiran ulang dan secara radikal mendesain
ulang proses bisnis untuk mencapai perbaikan yang dramatis dalam kinerja.
Proses tersebut berusaha untuk mengubah bagaimana organisasi secara tradisional
memproduksi dan memberikan barang dan jasa. Tipikal proses tersebut adalah
dengan mempersiapkan proyek rekayasa ulang (reengineering) organisasi, cara
kerja dan berpikir dalam pelaksanaan, serta mengubah struktur organisasi yang
ada untuk merancang proses inti yang baru.
Teknik program perubahan struktural bertujuan untuk pengambilan
keputusan organisasi yang bergerak ke bawah untuk meningkatkan respon dan
kinerja anggota serta untuk meningkatkan fleksibilitas, komitmen, dan kepuasan.
Pendekatan yang berbeda untuk EI dapat dilihat pada sejauh mana kekuasaan,
informasi, pengetahuan dan keterampilan, serta penghargaan dibagi bersama
dengan karyawan. Hubungan antara EI dan produktivitas dapat disederhanakan.
Produktivitas dapat ditingkatkan melalui perbaikan komunikasi, motivasi,
keterampilan dan kemampuan karyawan. Hal ini juga dapat dipengaruhi melalui
peningkatan kepuasan pekerja, yang pada gilirannya menghasilkan karyawan
yang produktif dan tetap bergabung dengan organisasi.
Seperti bisa diduga, rekayasa ulang yang sukses membutuhkan perubahan
hampir revolusioner dalam bagaimana organisasi merancang struktur dan
pekerjaan mereka. Ini mengidentifikasi, pertanyaan yang sering teruji asumsi yang
mendasari

cara organisasi melakukan

pekerjaan dan mengapa

mereka

melakukannya dengan cara tertentu. Upaya ini biasanya menghasilkan perubahan

radikal dalam pemikiran dan kerja metode-pergeseran dari pekerjaan khusus,

tugas, dan struktur untuk proses yang terintegrasi yang memberikan nilai kepada
pelanggan. Perubahan revolusioner tersebut berbeda jauh dari pendekatan
tambahan untuk perbaikan kinerja, seperti perbaikan terus-menerus dan
manajemen kualitas total (Bab 15) yang menekankan perubahan inkremental
dalam proses kerja yang ada. Karena rekayasa ulang secara radikal mengubah
status quo, ia berusaha untuk menghasilkan peningkatan dramatis dalam kinerja
organisasi.
Upaya rekayasa ulang awal menekankan mengidentifikasi proses bisnis
untuk ulang dan secara teknis menilai alur kerja. Upaya yang lebih baru telah
memperluas praktek rekayasa ulang untuk mengatasi isu-isu perubahan
pengelolaan, seperti bagaimana menghadapi resistensi terhadap perubahan dan
bagaimana mengelola transisi ke proses kerja baru. Langkah-langkah aplikasi
berikut ini disertakan dalam upaya rekayasa ulang yang, meskipun urutannya
mungkin berubah sedikit dari satu situasi ke yang lain:
1.

Siapkan Organisasi. Reengineering dimulai dengan klarifikasi dan

penilaian konteks organisasi, termasuk strategi kompetitif, lingkungan, dan
tujuan. Upaya ini menetapkan dan mengkomunikasikan kebutuhan untuk
rekayasa ulang dan arah strategis proses harus mengikuti. Sebuah tugas akhir
dalam mempersiapkan organisasi adalah untuk berkomunikasi dengan jelasmelalui kata dan perbuatan-mengapa rekayasa ulang diperlukan dan arah yang
diperlukan.

Dengan

demikian,

eksekutif

senior

berhati-hati

untuk

berkomunikasi, baik secara lisan dan perilaku, bahwa mereka berkomitmen

penuh untuk upaya perubahan. Demonstrasi dukungan yang teguh tampaknya
diperlukan jika anggota organisasi adalah untuk menantang pemikiran
tradisional mereka tentang bagaimana bisnis harus dilakukan.
2.

Memikirkan kembali fundamental cara kerja yang akan dilakukan.

Langkah ini terletak di jantung rekayasa ulang dan melibatkan kegiatan:
identifikasi dan analisa proses bisnis inti, mendefinisikan tujuan-tujuan utama
kinerja, dan merancang proses baru. Tugas-tugas ini adalah karya nyata dari

rekayasa ulang dan biasanya dilakukan oleh tim desain lintas fungsional yang
diberikan waktu dan sumber daya untuk mencapai mereka.
a. Mengidentifikasi dan menganalisis proses bisnis inti. Proses inti dianggap
penting bagi keberhasilan strategis. Mereka termasuk kegiatan yang
mengubah input menjadi output dihargai. Proses inti biasanya dinilai
melalui pengembangan sebuah peta proses yang mengidentifikasi tiga
sampai lima kegiatan yang dibutuhkan untuk memberikan produk organisasi
atau jasa. Untuk sistem perawatan kesehatan, inti, proses mencakup asupan
pasien melalui dokter perawatan primer, rawat inap dan pelayanan rawat
jalan, dan catatan medis dan penagihan. Analisis proses bisnis inti dapat
mencakup biaya menugaskan ke masing-masing fase utama dari alur kerja
untuk membantu mengidentifikasi biaya, dalam kegiatan proses produksi.
b. Tentukan tujuan kinerja. Tujuan kinerja Menantang ditetapkan dalam
langkah ini. Tingkat tertinggi mungkin kinerja untuk setiap proses tertentu
diidentifikasi, dan tujuan dramatis ditetapkan untuk kecepatan, kualitas,
biaya, atau tindakan lain dari kinerja. Standar-standar ini dapat berasal dari
kebutuhan pelanggan atau dari benchmark praktek terbaik dari para
pemimpin industri. Sebagai contoh, di Andersen Windows, permintaan
untuk bentuk windows yang unik mendorong sejumlah produk yang berbeda
dari 28.000 menjadi lebih dari 86.000 pada tahun 1991. Tekanan di lantai
toko untuk "batch satu" menghasilkan 20% dari semua pengiriman
mengandung setidaknya satu perbedaan ketertiban. Sebagai bagian dari
upaya rekayasa ulang nya, Andersen menetapkan target untuk kemudahan
pemesanan, manufaktur, dan pengiriman. Setiap pengecer dan distributor,
interaktif terkomputerisasi katalognya bahwa pelanggan diizinkan untuk
merancang windows mereka sendiri. Desain yang dihasilkan kemudian
diberi "nomor plat" unik dan spesifikasi dikirim langsung ke pabrik.
c. Proses desain baru. Tugas ini melibatkan merancang proses bisnis baru
untuk mencapai tujuan terobosan. Hal ini sering dimulai dengan selembar

kertas dan membahas pertanyaan "Jika kami mulai perusahaan ini hari ini,
apa cara yang paling efektif dan efisien untuk menyampaikan produk atau
jasa ini?".
3. Merestrukturisasi organisasi di seluruh proses bisnis baru. Langkah
terakhir dalam rekayasa ulang melibatkan perubahan struktur organisasi
untuk mendukung proses bisnis baru. Usaha ini biasanya menghasilkan
jenis-jenis proses berbasis struktur yang dijelaskan sebelumnya dalam bab
ini.
RINGKASAN
Bab ini disajikan intervensi ditujukan untuk restrukturisasi organisasi.
Beberapa struktur dasar, seperti struktur fungsional, divisional, dan konfigurasi
matriks, mendominasi sebagian besar organisasi. Tiga bentuk yang lebih baru,
berdasarkan proses, customer-centric, dan jaringan berbasis struktur, juga
dijelaskan. Masing-masing struktur memiliki kekuatan yang sesuai dan
kelemahan, dan kondisi yang mendukung harus dinilai ketika menentukan struktur
adalah pilihan yang sesuai yang sesuai dengan lingkungan organisasi.
Dua intervensi restrukturisasi digambarkan: perampingan dan rekayasa
ulang. Perampingan mengurangi ukuran organisasi melalui pengurangan tenaga
kerja atau desain ulang organisasi, umumnya dikaitkan dengan PHK di mana
sejumlah tertentu atau kelompok anggota organisasi tidak lagi dipekerjakan oleh
Perampingan organisasi dapat berkontribusi untuk pengembangan organisasi
dengan berfokus pada strategi organisasi, menggunakan berbagai taktik
perampingan, menangani kebutuhan semua anggota organisasi, dan tindak lanjut
dengan rencana pertumbuhan. Reengineering adalah pemikiran ulang fundamental
dan disain ulang radikal proses bisnis untuk mencapai perbaikan yang dramatis
dalam kinerja. Ini berusaha untuk mengubah bagaimana organisasi tradisional
menghasilkan dan menyampaikan barang dan jasa. Sebuah proyek rekayasa ulang
khas mempersiapkan organisasi, cara kerja akan dilakukan, dan restrukturisasi
organisasi di seluruh proses inti yang baru dirancang.