1.

. Konsep Employee Empowerment

a) Empowerment
Empowerment

is

believed

to

support

organizational

performance

(R.

Shafiezadehgarousi, 2011:22).
Sinha (2005) menyebutkan The term empowerment is used to denote the enhanced
involvement of employees in organizational processes and decision-making dikutip dalam
Sarkar (2009). Hal tersebut senada seperti yang dikutip R. Shafiezadehgarousi (2011, 21)
Empowerment is more than a simple managerial technique for delegation (Conger&Kanungo,
1988). Terdapat penekanan bahwa otoritas yang diberikan kepada karyawan untuk membuat
keputusan selama pelayanan merupakan inti dari pemberdayaan. Akan tetapi pemberdayaan yang
juga merupakan proses perubahan yang melibatkan partisipasi dari karyawan lini depan,
dampaknya tidak dapat dipahami kecuali dianggap sebagai perubahan dalam hal otoritas formal.
Pemberdayaan adalah lebih dari tehnik manajerial yang sederhana dalam pendelegasian
wewenang.
Empowerment is seen as a broad motivational process (Conger&Kanungo, 1988;
Cummings&Worley, 2002; Thomas&Velthouse, 2002; Spraitzer, 2006; Quinn& Spraitzer, 2006)
dalam R. Shafiezadehgarousi (2011, 22). Pemberdayaan dalam hal ini dipandang sebagai proses
motivasi yang luas.
Pemberdayaan didefinisikan sebagai hal yang mendorong seseorang untuk mendapatkan
keterampilan dan pengetahuan yang akan memungkinkan mereka untuk mengatasi rintangan
dalam kehidupan atau lingkungan kerja dan pada akhirnya membantu mereka mengembangkan
diri mereka secara pribadi maupun di dalam masyarakat (Blanchard dalam wikipedia
empowerment).
Kata power dalam empowerment diartikan "daya" sehingga empowerment diartikan
sebagai pemberdayaan.

Daya dalam arti kekuatan yang berasal dari dalam, tetapi dapat

diperkuat dengan unsur-unsur penguatan yang diserap dari luar. la merupakan sebuah konsep
untuk memotong lingkaran setan yang menghubungkan power dengan pembagian kesejahteraan
(Ginandjar, 1996).
Pemberdayaan adalah suatu usaha untuk mendorong dan memberikan kepada individuindividu untuk mengambil tanggung jawab personal untuk memperbaiki cara kerja mereka

sendiri dan memberikan kontribusi kepada tujuan organisasi (Carver, 1999). Menurut
Clutterbuck (2000), pemberdayaan memuat :
1.

Finding new ways to concentrate power in the hands of the people who need it most to get
the job done-putting outhority, responsibility, resources and rihgts at the appropriate level
for each task.

2.

The delegation of responsibility for decision-making as far down the management line as
possible.

3.

The controlled transfer of power from management to employees in the long-term interest of
the business as a whole.

4.

Creating the circumstances where people can use their faculties and abilities at the
maximum level in pursuit of common goals, both human and profit-oriented.

5.

The psycilogical energy that activities us.

(dalam Achievement Motivation and Empowerment oleh Prof. Dr. H. Suryana, M. Si).
Pemberdayaan dimaksudkan untuk meniadakan segala peraturan, prosedur dan lain-lain yang
tidak perlu, yang menjadi penghalang atau rintangan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya.
Meminimalisasi peraturan-peraturan yang memperlamban reaksi dan aksi staff. Akan tetapi
peraturan dasar tetap dibutuhkan sebagai dasar pijakan kebijaksanaan yang akan dibuat oleh
organisasi.
b)

Employee Empowerment
An organization and individual employee must understand and realize the components

of competent influence, which are commitment, capability and ethicality. These would help in
creating an empowered individual contributing towards organizational performance (Sarkar,
2009). Sebuah organisasi dan karyawan individu harus memahami dan menyadari komponen
yang secara kompeten mempengaruhi, yaitu komitmen, kemampuan dan prinsip-prinsip moral
yang akan membantu dalam menciptakan pemberdayaan karyawan secara individu agar
berkontribusi terhadap kinerja organisasi kedepan.
Commitment, pemberdayaan ke arah komitmen terhadap pekerjaan yang akan
meningkatkan akuntabilitas serta keterlibatan karyawan dalam mengambil keputusan selaras
dengan tujuan bersama. Capability, ketika diberi kesempatan dengan sikap yang benar, maka
karyawan akan selalu berusaha meningkatkan kemampuan mereka melalui pemberdayaan.
Karyawan menjadi lebih bebas, terampil, menyenangkan di tempat kerja, sehingga

bertanggungjawab penuh dengan pekerjaan mereka yang menghasilkan kepuasan kerja bagi
karyawan. Ethicality,melatih pengaruh dari kompetensi norma-norma yang tidak berlaku terlalu
ketat sehingga memberikan kebebasan karyawan untuk mengekspresikan kebenaran dan tidak
menyamarkan/menyembunyikan apa yang mereka tidak ketahui.
Beberapa bentuk pemberdayaan karyawan dalam hubungannya dengan kinerja
karyawan, antara lain (Sarkar, 2009:50) :
1.

Kecepatan membuat keputusan (prompt decision making).

2.

Peningkatan akuntabilitas (enhanced accountability).

3.

Pemahaman nilai-nilai pekerjaan (understanding the value of work).

4.

Penguasaan pekerjaan (job mastery).

5.

Peningkatan komitmen karyawan (enhanced employee engangement).

6.

Kreativitas (creativity).

Bentuk pemberdayaan di atas akan mengakibatkan beberapa dampak bagi kinerja perusahaan
yang selanjutnya berimplikasi terhadap pengembangan perusahaan, antara lain :
1.

Kepuasan pelanggan (customer satisfaction).

2.

Keterlibatan pelanggan (customer involvement).

3.

Loyalitas pelanggan (customer loyalty).

4.

Pengakuan pelanggan (customer recognition).

Mohrman et al (1996) dikutip dalam Sarkar (2009, 51) menyampaikan In order to

stimulate employees to become involved and empowered in business improvement programs,

employees at all levels need to be given power, knowledge, information and rewards that are
relevant to business performance . Pemberdayaan meningkatkan efektivitas peran individu
karyawan. Karyawan harus dapat dengan cepat beradaptasi dalam pekerjaan dan perannya
terhadap kompetisi yang membawa pada perubahan organisasi/perusahaan yang menaunginya.
Sebaliknya, organisasi/perusahaan juga harus membantu individu karyawan tadi untuk dapat
beradaptasi dengan perubahan yang terjadi dengan baik dan tepat waktu mengarah kepada hasil
yang lebih positif, karena ketidakpedulian organisasi/perusahaan akan membawa kepada akibat
buruk kinerja karyawan dimana akhirnya menjadikan buruk pula bagi perusahaan.
Employee Empowerment (McClelland, 1975; Kanter, 1979, 1983; Conger&Kanungo,
1988) may be seen as part of the broader concept of Employee Involvement (Lawler et al.,
Cummings&Worley, 2002) which also includes Participative Management (McGregor, 1960;
Likert, 1961; Argyris, 1964), Job Enrichment (Hackman&Oldham, 2000), Industrial

Democrazy (Pole, 1986) and Quality Work of Life (Davis, 1957; Trist, 1963; Emery&Trist,
1965) dikutip dalam R. Shafiezadehgarousi (2011, 22).
Pemberdayaan sebagai alat untuk menghadapi tantangan perubahan akibat dari
kompetisi telah memberikan otonomi yang lebih besar kepada karyawan melalui berbagai sarana
sharing informasi yang relevan serta kontrol atas faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja.
Pemberdayaan SDM dikelola dengan tiga perspektif yang pada masing-masing
perspektif memiliki saling keterkaitan, antara lain : perspektif

Performance Management,

Training and Development serta Manajemen Karir dan Pengembangan Karir yang diharapkan
dapat meningkatkan kinerja perusahaan dimana pada akhirnya menjadikan perkembangan di
dalam perusahaan itu sendiri (Human Resources Empowerment Forum, 2008).
Performance Management (kinerja manajemen) merupakan konsep yang sangat
menghargai peran pemberdayaan sumber daya manusia sebab terdapat beberapa komponen
penting yang terkait dengan peran sumber daya manusia. Di dalam performance management
tercakup fungsi manajemen sumber daya manusia khusus yang disebut performance appraisal
(PA) atau penilaian kinerja karyawan individual. Dengan PA tersebut akan dapat diketahui
kebutuhan-kebutuhan

perbaikan

kinerja

(individu

karyawan)

yang

diperlukan

untuk

memaksimalkan kontribusi mereka bagi perbaikan kinerja organisasi secara keseluruhan dan
berkelanjutan. Kebutuhan manajemen karir dan pengembangan karir karyawan juga dapat
difasilitasi secara khusus.
Training and Development,merupakan perspektif yang penting dalam proses
pemberdayaan karyawan, untuk membekali karyawan baru agar siap dalam mengelola tugas dan
pekerjaannya, serta untuk memberi kesempatan karyawan memperoleh skills atau keterampilan
kerja yang dapat membantu memperbaiki kinerjanya. Pemberdayaan sumber daya manusia
dimaksimalkan melalui pelatihan, pendidikan dan pengembangan. Pengembangan karyawan
memacu profesionalisme kerja dan karir karyawan. Pelatihan dibedakan dari pengembangan,
terutama karena sifat pelatihan lebih kepada pembekalan dan perbaikan kinerja jangka pendek
serta memberikan ketrampilan yang diperlukan karyawan. Sedangkan pengembangan
menyangkut kebutuhan karyawan dalam peningkatan kompetensi pekerjaan dan profesionalisme
kerja jangka panjang. Pemberdayaan sumber daya manusia yang dilakukan melalui pendidikan
hendak memberikan bekal pengetahuan dan kompetensi jangka panjang (Soemarman, 2006.
Maximing Training. dalam Human Resources Empowerment Forum, 2008).

Pemberdayaan sumber daya manusia atau karyawan sangat berguna bagi manajemen
karir dan pengembangan karir karyawan yang mencakup pemahaman konsep karir dan
definisinya, faktor penentu karir, pemilihan dan keputusan tentang karir, dan gambaran tahapan
karir serta pengembangannya.
Brubakk&Wilkinson (2006) suggest further that initiatives at the branch level will be
important in this fragmented sector, since recent case-studies have demonstrated the way in
which influential branch managers can change and reinforce banking behaviour. It appears that
in company-wide initiatives, the participation of branch managers in organisational change (i.e.
changes in human resources, structure or technology) can help to establish a link with the local
implementation or the intended employee customer interactions. The branch managers have an
important role in consciousness-building and in encouraging the appropriate behaviour among
front-line employees, for instance spending some time on preserving and maintaining old
customer relationships, dikutip dalam R. Shafiezadehgarousi (2011, 25). Selain daripada peran
karyawan di bagian front-line, peran manajer cabang (branch managers) tidak kalah pentingnya
dalam corporation performance. Inisiatif manajer cabang berpengaruh pada penguatan
perbankan dalam hal perubahan sumber daya manusia, struktur dan teknologi.
Pemberdayaan karyawan yang dilaksanakan oleh para atasan, dengan pendekatan
pemberdayaan seperti yang dilaksanakan oleh para manager cabang dalam perbankan
menjadikan karyawan mulai percaya bahwa mereka kompeten dan dihargai, bahwa mereka
bermakna, bahwa mereka memiliki kesempatan untuk menggunakan bakat mereka. Hal tersebut
mengakibatkan karyawan merasa berdaya sehingga mereka akan berusaha membayarnya dengan
kinerja yang baik untuk kemajuan perusahaan agar nilai/value perusahaan meningkat.
2.

Employee Empowerment pada BPRS Cipaganti

PT. BPR Syariah Cipaganti dahulu bernama PT. BPRS Dana Tijarah. Pada 29 April

2009, BPRS Dana Tijarah diakuisisi oleh Cipaganti Group dan telah disetujui BI dengan surat
No. 11/21/ DPbs/PAdBs/Bd tanggal 30 Maret 2009 dan kemudian dilakukan perubahan nama
menjadi PT. BPR Syariah Cipaganti (Bank Cipaganti Syariah) pada tanggal 19 Januari 2010.
Di awali dengan pendirian BPRS Dana Tijarah pada tahun 1993 di Cimahi Jawa Barat,
secara historis BPR Syariah Cipaganti merupakan salah satu lembaga keuangan syariah tertua di
Indonesia, setelah diakuaisisi pada tahun 2009 oleh Group Cipaganti dan sekaligus dilakukan

berbagai pengembangan bisnis seperti penambahan modal, rebranding, perubahan sistem IT,
restruktirisasi organisasi dan perubahan bisnis model BPR Syariah Cipaganti tumbuh dan
berkembang dengan pesat. BPRS Cipaganti yang mendapatkan penghargaan dari Infobank
sebagai The Best Syariah Finance 2012, saat ini telah memiliki 12 kantor yang tersebar di Jawa
Barat dengan jumlah asset 250 M. Business Plan 2013 BPRS Cipaganti akan menambah 12
kantor kas dan asset sejumlah 500 M. Lebih jauh pada 2014 direncanakan akan membuka 15
kantor cabang lagi, sehingga diharapkan total kantor sejumlah 40 kantor cabang dengan asset
sebesar 1 T.
Direktur Utama BPRS Cipaganti Agus Trijadie, mengungkapkan bahwa, BPRS
Cipaganti mulai mengembangkan mikro finance pada pertengahan tahun 2011. Dan target untuk
segmen pasar tradisional sebesar 60 persen sedangkan finance bagi para pensiunan sebesar 40
persen. Pengembangan BPRS Cipaganti difokuskan di Jawa Barat terlebih dahulu sebelum ke
provinsi lain. Kami melakukan pemasaran secara langsung ke pasar-pasar dan pedagang kaki
lima secara agresif. Namun, tidak hanya sebagai target secara bank tetapi kami ingin
memberdayakan ekonomi masyarakat Jawa Barat.
Pemilihan bisnis model yang tepat membuat BPR Syariah Cipaganti mendapat
kepercayaan yang besar dari stake holdernya. Guna meningkatkan pelayanannya BPR Syariah
Cipaganti berencana mengembangkan jaringan di seluruh Jawa Barat, sehingga pelayanan BPR
Syariah Cipaganti semakin dekat dengan para nasabahnya. Dengan pondasi Amanah, pelayanan
yang dibangun oleh BPR Syariah Cipaganti merupakan wujud nyata dari slogan Truly
Community Bank yaitu pelayanan yang mengedepankan kemudahan, kepedulian dan
kekeluargaan untuk tumbuh bersama membangun komunitas yang sejahtera. BPR Syariah
Cipaganti bertekad untuk menjadi BPR Syariah terbesar dan terbaik di Indonesia yang fokus
terhadap pembiayaan mikro dan usaha kecil sekaligus memberi kontribusi dalam pemberdayaan
ekonomi masyarakat Jawa Barat. Dalam perjalanannya BPR Syariah Cipaganti juga memiliki
misi untuk memadukan bisnis dan pemberdayaan masyarakat untuk kemaslahatan bersama.
Employee empowerment telah dilaksanakan di BPR Syariah Cipaganti. Komponen
commitment, capability serta ethicality tercermin di dalam pondasi yang membangun rumah
cipaganti syariah, yakni pondasi amanah. Dengan empat pilar di dalamnya, yakni : sholat
berjamaah (mencerminkan disiplin serta kepemimpinan yang kuat); sedekah (tercermin bahwa
apa yang dilakukan cipaganti syariah ditujukan untuk memberikan manfaat seluas-luasnya

kepada masyarakat); mengaji (cipaganti syariah secara bertahap meningkatkan kompetensi

karyawannya dengan training and coaching, kemudian juga pendidikan S1 Manajemen
Perbankan Syariah, senantiasa mencari ilmu meningkatkan kompetensi karyawan dengan
pendidikan berkelanjutan); silaturahim (fokus bisnis yang dilaksanakan cipaganti syariah adalah
pembiayaan mikro dan usaha kecil, setiap harinya karyawan front-line BPRS berinteraksi,
bersilaturahim dengan para pedagang di pasar tradisional).
Pemberdayaan SDM yang pengelolaannya menggunakan tiga perspektif, antara lain :
perspektif Performance Management, Training and Development serta Manajemen Karir dan
Pengembangan Karir juga telah dilaksanakan oleh BPR Syariah Cipaganti. Bentuk-bentuk
pemberdayaan yang dilakukan oleh BPRS Cipaganti, antara lain :
1.

Perekrutan karyawan sesuai dengan kebutuhan yang kemudian dipetakan berdasarkan

kompetensi awal yang dimiliki diikuti dengan manajemen training and coaching untuk
peningkatan kompetensi karyawan;

2.

Pendidikan S1 Manajemen Perbankan Syariah bagi karyawan dengan tingkat pendidikan

SMA/sederajat sebagai bentuk pemberdayaan sumber daya manusia dengan pengembangan
kualitas diri melalui peningkatan pendidikan. Diberikan secara bertahap dengan melihat
evaluasi kinerja karyawan pasca training;

3.

Penggunaan IT-Application dan online system dalam pelaksanaan kegiatan operasional

perusahaan diiringi updating standard operational proscedure secara bertahap sesuai
kebutuhan;

4.

Perubahan Gaji Karyawan dan Insentif Scheme sebagai bentuk apresiasi terhadap kinerja
karyawan dan motivasi bagi karyawan agar lebih berdaya, bekerja secara maksimal sepenuh
hati dan berprestasi untuk mewujudkan tujuan perusahaan serta merupakan salah satu wujud
kepedulian perusahaan terhadap karyawan;

5.

Perubahan struktur organisasi. Pada awalnya dengan pemetaan awal karyawan sesuai
kompetensi pada saat masuk. Setelah mengikuti training dan dievaluasi hasil kerjanya maka
bagi karyawan yang memiliki kompetensi yang lebih baik dapat dipromosikan ke bagian lain
atau setingkat di atasnya diikuti dengan pemberian pendidikan lanjutan.

MANAJEMEN PERUBAHAN
PEMBERDAYAAN KARYAWAN ( EMPLOYEE EMPOWERMENT )
PT. BPRS CIPAGANTI

Oleh:

RIZKY KUSUMA KUMAIDI

(13080574010)

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA
2016