SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dr. Drs. I Gede Sanica, Ak., MM

 BAB I
HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
 1. Sistem Pengendalian Manajemen
Pengertian Pengendalian adalah suatu konsep yang
luas yang dapat diterapkan pada manusia, benda,
situasi dan organisasi. Dalam organisasi, pengendalian
mencakup, baik pengendalian manajemen, maupun
proses-proses pengendalian dan perencanaan lainnya.
Pembahasan subyek pengendalian akan digunakan
enam istilah seperti :
a. Strategi adalah suatu rencana tindakan jangka panjang yang luas dan bersifat
umum yang menentukan rumusan kebijakan organisasi dan program-
program tindakan.
b. Kebijakan (policy) adalah aturan atau seperangkat aturan yang luas yang
menuntun dan mengarahkan tindakan-tindakan dalam organisasi.
c. Pemrograman adalah pengembangan dan pemilihan seperangkat program
yang akan dilaksanakan.
d. Pengendalian adalah mengarah seperangkat variabel (mesin, manusia,
peralatan) kearah tercapainya sasaran atau tujuan.
e. Pengendalian Manajemen adalah suatu metode, prosedur dan siasat,
termasuk sistem pengendalian manajemen, yang digunakan untuk menjamin
bahwa pelaksanaan sesuai dengan strategi dan kebijakan organisasi.
f. Sistem Pengendalian Manajemen adalah struktur dan proses yang
digunakan manajemen dalam pengendalian manajemen.
Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen :
Pelacak (detector) atau sensor adalah sebuah perangkat yang
mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang
sedang dikendalikan.
Penaksir (assessor) adalah suatu perangkat yang menentukan
signifikansi dari peristiwa aktual dengan membandingkan dengan
beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.
Effector adalah suatu perangkat (yang sering disebut ”feedback”)
yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasi kebutuhan
yang ingin dipenuhi.
Jaringan komonikasi yaitu perangkat yang meneruskan informasi
antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector.
Sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja
bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu bersama (dalam
sebuah organisasi bisnis tujuannya adalah mencapai tingkatan
profit yang memuaskan). Organisasi dipimpin hierarki manajer,
dengan Chief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak, dan
para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section), dan sub
unit lainnya yang peringkatnya berada di bawahnya dalam
diagram organisasi. Kompleksitas suatu organisasi menentukan
jumlah lapisan dalam hierarki. Seluruh manajer dan CEO
keduanya memiliki hubungan atasan dan bawahan; mereka
mengawasi kinerja dari orang-orang yang ada di dalam unitnya,
dan mereka diawasai oleh manajer yang mereka berikan laporan
kepadanya.
CEO (atau, dalam beberapa organisasi, sebuah tim
manajer senior) memutuskan keseluruhan strategi yang
akan memungkinkan organisasi untuk mencapai
tujuannya. Tunduk kepada persetujuan CEO, para
manajer dari berbagai unit bisnis memformulasikan
strategi tambahan yang memungkinkan untuk mereka
masing-masing dalam memajukan tujuan-tujuan ini.
Proses pengendalian manajemen adalah proses dimana
manajer pada seluruh tingkatan memastikan bahwa
orang-orang yang mereka awasi mengimplikasikan
strategi yang dimaksudkan.
Sebuah sistem merupakan suatu cara tertentu dan
biasanya berulang untuk melaksanakan suatu atau
serangkaian aktivitas. Sejumlah karakteristik sistem
yakni : lebih kurang membentuk, terkoordinasi, dan
mengulangi serangkaian tahapan tertentu guna
mencapai suatu tujuan tertentu.
Pengendalian manajemen merupakan proses dinama para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk
mengimplementasikan strategi organisasi. Pengendalian
manajemen terdiri atas bermacam kegiatan, diantaranya :
a. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.
b. Mengkoordinasikan kegiatan dari beberapa bagian organisasi.
c. Mengkomunikasikan informasi.
d. Mengevaluasi informasi.
e. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu.
f. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka
Pengendalian manajemen tidak memerlukan
tindakan yang berhubungan dengan perencanaan
yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran belanja
(budget). Perencanaan seperti itu didasarkan pada
keadaan yang dipercaya ada pada saat diformulasikan.
Jika keadaan ini telah berubah pada saat penerapan,
tindakan yang diarahkan dalam perencanaan mungkin
tidak akan dilaksanakan lebih lama lagi.
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan
tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan-
tujuan itu. Tujuan dalam hal ini adalah untuk
menggambarkan tujuan keseluruhan dari sebuah
organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan
langkah-langkah khusus untuk mencapai tujuan
dalam kerangka waktu yang diberikan
Tujuan tidak memiliki jangka waktu, mereka akan tetap
eksis hingga tujuan tersebut diubah, dan jarang ada
perubahan tujuan. Bagi beberapa perusahaan, mencapai
tingkat ROI (return on investment) memuaskan
merupakan tujuan yang penting; bagi perusahaan
lainnya, memperluas pangsa pasar merupakan hal yang
sama pentingnya. Organisasi nirlaba juga memiliki
tujuan; yang secara umum, mereka mencoba
memberikan pelayanan semaksimal mungkin dengan
dana yang tersedia. Dalam proses formulasi strategi,
tujuan organisasi biasanya diambil dari yang sudah ada,
meskipun sesekali waktu pemikiran strategi dapat
memfokuskan pada tujuan mereka sendiri.
Strategi merupakan perencanaan yang besar,
perencanaan yang penting. Mereka menetapkan
secara umum ke arah mana organisasi bergerak yang
diinginkan manajemen senior
Dalam implementasi perusahaan terdapat perbedaan antara
pengendalian tugas dengan pengendalian manajemen. Perbedaan yang
paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian
manajemen adalah banyak sistem pengendalikan tugas yang bersifat
scientific. Secara definisi, pengendalian manajemen meliputi perilaku
para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui persamaan-
persamaan. Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah jika prinsip-
prinsip yang dikembangkan oleh ilmuan manjemen bagi situasi
pengendalian tugas juga diterapkan pada situasi pengendalian
manajemen. Dalam pengendalian manajemen, para manajer
berinteraksi dengan manajer lainnya; dalam pengendalian tugas,
manusia tidak terlibat secara keseluruhan (sebagaimana dalam
beberapa proses produksi yang terotomatisasi), atau interaksi antara
seorang manajer dan yang bukan manajer.
Dengan perkembangan teknologi, internet mempunyai dampak
terhadap pengendalian manajemen yaitu :
a. Akses secara mudah dan cepat. Pada situs Internet, sejumlah
besar data dapat dikirimkan pada setiap orang, di mana pun di
dunia ini dalam hitungan detik.
b. Komonikasi multi-target. Internet memiliki jangkauan yang
sangat luas; satu situs dapat menjangkau jutaan orang.
c. Komonikasi biaya rendah. Sebuah bisnis yang menggunakan
operator telepon yang menjembataninya dengan pelanggan
harus membayar gaji dari pegawai telepon, panggilan bebas
pulsa (”800”), dan gedung/bangunan untuk mendukung fungsi
pelayanan pelanggan.
 Komonikasi dengan pelanggan melalui internet bertujuan
untuk menghindari munculnya seluruh biaya ini.
d. Kemampuan menampilkan citra tertentu. Tidak seperti
telpon. Dengan situs membuat konsumen dapat melihat
produk yang sedang ditawarkan untuk dijual.
e. Pergeseran kekuatan dan kendali pada individu. Bisa jadi
mamfaat yang paling dramatis dari situs adalah bahwa
pelanggan adalah ”raja yang sebenarnya”. Konsumen
memegang kendali dan dapat menggunakan situs selama 24
jam setiap hari pada waktu yang mereka sukai tanpa interupsi
atau terlalu dipengaruhi oleh sales representatives atau
telemarketer
 BAB II
PENGENDALIAN DAN PERILAKU ORGANISASI
 
Pemahaman mengenai organisasi yang cocok untuk
pengembangan dan penggunaan sistem pengendalian
manajemen diawali dengan memisahkan antara
pandangan makro dengan sisi mikro organisasi. Hal
pertama merupakan inti dari teori organisasi yang
berhubungan dengan prestasi organisasi, sedangkan
yang kedua berkenaan dengan perilaku organisasi yang
menekankan prestasi para manajer.
Organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja
bersama untuk mencapai tujuan tersebut. Teori bahwa
manusia mempunyai banyak kebutuhan dan keinginan yang
tersusun sedemikian rupa sehingga bila suatu kebutuhan
telah terpenuhi maka manusia tersebut akan berusaha untuk
memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi. Pada setiap
saat seseorang akan berusaha memuaskan kebutuhan yang
berbeda-beda dan kebutuhan-kebutuhan ini menentukan
tingkah laku manusia. Jenjang kebutuhan manusia bergerak
mulai dari kebutuhan fisik dasar seperti seks, makanan dan
tidur, sampai pada kebutuhan psikologis akan makanan yang
lebih baik, gengsi dan status serta kenikmatan hidup
Teori ini menyiratkan bahwa sistem pengendalian
manajemen haruslah didasarkan pada keinginan manusia
untuk memuaskan kebutuhannya, yang berbeda setiap saat,
untuk setiap kondisi dan bagi setiap manusia.
 Teori organisasi ada yang berorientasi kedalam dan ada
yang berorientasi keluar. Organisasi yang berorientasi
kedalam tampaknya mengikuti Teori X dari Douglas
McGregor, yang menyatakan bahwa dalam berurusan dengan
orang, manajemen harus memperlakukan mereka sebagai
elemen yang pasif untuk diarahkan, dirangsang, dikendalikan
dan dimodifikasi menurut kebutuhan organisasi.
Sedangkan teori organisasi yang berorientasi keluar
adalah berlawanan dengan pandangan bahwa
organisasi adalah kesatuan independen yang seragam
yang dapat diarahkan tanpa terlalu memperhatikan
dampaknya kepada pihak luar, memandang organisasi
sebagai kelompok dari bagian-bagian yang
independen yang saling berhubungan.
 TIPE ORGANISASI
Organisasi dapat dijumpai dalam berbagai ukuran dan
bentuk, namun sesungguhnya dapat dibagi kedalam tiga
katagori umum :
1). Organisasi Fungsional, dimana setiap manajer
bertanggungjawab atas suatu fungsi tertentu, seperti
produksi.
2). Organisasi Divisi, dimana setiap manajer divisi
bertanggungjawab atas hampir semua fungsi yang terlibat
dalam produksi dan distribusi lini atau kelompok
produksi divisi tersebut
3). Organisasi Matrix, dimana terdapat dua struktur
organisasi, yang satu ditata berdasarkan fungsi dan
yang lain berdasarkan program.
Dari ketiga tipe organisasi itu fungsi kontroller
merupakan pejabat yang bertanggungjawab untuk
rancangan dan operasi sistem informasi formal suatu
perusahaan, walaupun pada beberapa organisasi
pejabat seperti itu diberi sebutan manajer sistem
informasi, dan kontroller hanya bertanggungjawab
untuk sistem akuntansi saja
 BAB III
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
 
Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Center) merupakan organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas
yang dilakukan. Pada hakekatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-
pusat tanggungjawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam
bagan organisasi. Pusat-pusat tanggungjawab tersebut kemudian membentuk
suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen
bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki
posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang senior dan dewan
direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab,
meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Pusat tanggungjawab muncul guna mewujudkan satu
atau lebih maksud, yang disebut dengan citi-cita.
Perusahaan secara keseluruhan memiliki citi-cita, dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi
untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai
pusat tanggungjawab dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap
organisasi merupakan sekumpulan pusat
tanggungjawab, maka jika setiap pusat tanggungjawab
telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi
tersebut juga telah tercapai.
Dalam operasionalnya pusat tanggungjawab menerima
masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan
jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja capital
(seperti, persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva
lainnya, pusat tanggungjawab melaksanakan fungsi-fungsi
tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input
menjadi output, baik yang berwujud (seperti barang) atau
tidak berwujud (seperti jasa). Dalam sebuah pabrik,
outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti
sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan,
dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang
dihasilkan oleh pusat tanggungjawab bisa saja
kemudian diserahkan kepusat tanggunjawab yang
lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input,
atau bisa juga dilempar kepasar, sebagai output
organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah
jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.
Manajemen bertangungjawab untuk memastikan
hubungan yang optimal antara input dan output. Di
sejumlah pusat tanggungjawab, hubungan ini bersifat
timbal balik dan langsung, misalnya seperti di
departemen produksi, input bahan baku menjadi
bagian fisik dari barang jadi. Disini pengendalian fokus
pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan
untuk memproduksi output yang diperlukan menurut
spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu,
dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung
berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah
input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun
karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain
iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan
meningkatnya jumlah penjualan jarang dapat ditujukan, lagi pula
keputusan manajemen untuk meningkatkan pengeluaran iklan
lebih didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data.
Sementara itu, dalam litbang hubungan antara input dan output
bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada
masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa
tahun dan jumlah optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu
perusahaan untuk litbang tidak bisa ditentukan.
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat
tanggungjawab dapat dinyatakan dalam ukuran-
ukuran fisik, jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan
khw listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen,
satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian
diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan
penyebut umum yang memungkinkan nilai dan
berbagai sumber daya yang beragam untuk
digabungkan dan dikombinasikan.
Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah
jam kerja dikalikan dengan tarif perjamnya). Jumlah moneter yang
dihasilkannya dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai
biaya, dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggungjawab
dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah
sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.
Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban yaitu :
1). Pusat Pendapatan (Revenue Center)
2). Pusat Biaya (Cost Center)
3). Pusat Laba (Profit Center)
4). Pusat Investasi (Investment Center)
 BAB IV
PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTER)
 
Pada pusat ini adalah tingkat keluaran yang diukur dalam bentuk
nilai uang, tetapi tidak ada usaha formal yang dilakukan untuk
mengaitkan masukan atau biaya dengan keluaran yang dihasilkannya.
Pusat pendapataan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak
memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggungjawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang
yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan actual diukur
terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap
bertanggungjawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam
unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.
Contoh. Pada tahun 1999, dua perusahaan, Servico dan
Impac Hotel Group, bergabung membentuk Lodgian,
Inc., salah satu dari pemilik dan operator terbesar
hotel-hotel di Amerika Serikat. Lodgian mereorganisasi
diri ke dalam enam wilayah, masing-masing dengan
Wakil Presiden Wilayah, seorang Manajer Operasi
Regional dan seorang Direktur Penjualan dan
Pemasaran Wilayah. Fungsi-fungsi penjualan dan
pemasaran merupakan pusat pendapatan, dengan
tujuan untuk memperbaiki pangsa pasar secara
signifikan
 BAB V
PUSAT BIAYA (COST CENTER)
Pusat biaya adalah pusat tanggungjawab yang inputnya diukur secara
moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat biaya,
yaitu pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Dua istilah ini
berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang
jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasi dengan
keandalan yang wajar, sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja
langsung, biaya bahan baku, komponen, perlengkapan dan keperluan-
keperluan lainnya. Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang
dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat
biaya kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian
manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1). Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2). Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3). Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan
untuk memproduksi satu unit output dapat
ditentukan
Pusat biaya teknik biasanya ditemukan dalam operasi
manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan
truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa
digolongkan ke dalam pusat biaya teknik, sebagaimana
juga pusat tanggungjawab dalam departemen administratif
dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan
pembayaran gaji di departemen kontroler, catatan-catatan
mengenai pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya
manusia; catatan-catatan mengenai pemegang saham di
sekretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik
perusahaan.
Unit-unit tersebut menjalankan tugas yang refetitif
untuk mana biaya standar dapat dikembangkan. Pusat
biaya teknik ini biasanya dalam departemen yang
merupakan pusat biaya kebijakan. Disuatu pusat biaya
teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari
setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi.
Selisih biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan
efisiensi dari pusat biaya yang sedang diukur.
Disini ditekankan bahwa pusat biaya teknik mempunyai
beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya
dengan biaya saja; para pengawas bertanggungjawab atas mutu
produk dan volume produksinya ditentukan, dan standar
kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan
dengan mengorbankan mutu produk. Lebih lanjut lagi, para
manajer dari pusat biaya teknik juga bertanggungjawab atas
aktivitas-aktivitas lain seperti pelatihan dan pengembangan
pegawai yang tidak berhubungan dengan produksi sekarang,
penilaian atas kinerja mereka juga harus meliputi penilaian
mengenai seberapa baiknya mereka menjalankan
tanggungajawab mereka.
Jika ada, walaupun sedikit pusat tanggungjawab
dimana seluruh pos-pos biayanya merupakan biaya
teknik. Bahkan dalam departemen produksi yang
sangat terotomatisasi, penggunaan tenaga kerja tidak
langsung dan beberapa jenis jasa dapat bervariasi
sesuai dengan kebijakan manajemen. Dengan
demikian, istilah pusat biaya mengacu pada pusat
tanggungjawab dimana biaya-biaya teknik paling
banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti
bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat
untuk masing-masing pos.
Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administrasi
dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum,
hubungan industri, hubungan masyarakat, sumber
daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua
aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak
dapat diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian
manajemen mengenai biaya optimum bersifat
mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan
keputusan pihak manajemen berkaitan dengan
manajemen berkaitan tertentu, apakah akan menyamai
atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang
dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayananan yang
harus diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan
jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas
litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat,
dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf
dikantor pusat, sementara perusahaan lain dengan
ukuran yang sama di industri yang sama mungkin
memiliki jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer
senior di masing-masing perusahaan bisa saja yakin
bahwa keputusan mereka mengenai ukuran staf adalah
tepat, tetapi tak ada cara yang objektif untuk menilai
mana yang benar, kedua keputusan tersebut mungkin
sama-sama baik dalam kondisi tersebut, di mana
perbedaan dalam ukuran mencerminkan perbedaan-
perbedaan yang ada di kedua perusahaan.
Lebih lanjut lagi, pandangan pihak manajemen mengenai tingkat
biaya kebijakan selalu bisa berubah, khususnya ketika manajemen
baru mengambil alih. Disuatu pusat biaya kebijakan, selisih antara
anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran
efesiensi. Pada hakekatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih
antara input yang dianggarkan dan output yang sesungguhnya,
serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya
tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer ”sudah
sesuai dengan anggaran”, akan tetapi karena anggaran tidak
dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang
optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran
yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efesien.
 BAB VI
PUSAT LABA (PROFIT CENTER)
 
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggungjawab diukur
dalam lingkup laba (selisih antara pendapatan dengan
biaya), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba. Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan manajer senior untuk dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif,
dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator
(beberapa di antaranya menunjuk kearah yang berbeda).
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi
produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi
yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi
di mana setiap unit utama bertangungjawab baik atas produksi
maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah
divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahan membuat unit-unit
bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan
wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi.
Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari
perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang
yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah
dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan
untuk meningkatkan biaya dengan harapan bahwa hal
itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar
dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini
disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade off). Tambahan biaya iklan
adalah salah satu contohnya. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade off semacam ini
dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah,
maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi :
1). Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang
dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
2). Harus ada semacam cara untuk mengukur
efektivitasnya suatu trade off yang dibuat oleh manajer
 Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah
menentukan titik terendah dalam organisasi di mana
kedua kondisi di atas terpenuhi. Seluruh pusat
tanggungjawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan
rangkaian yang mulai dari pusat tanggungjawab yang
sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat
tanggungjawab yang bukan merupakan pusat laba.
Mamajemen harus memutuskan apakah keuntungan
dari delegasi tanggungjawab laba akan dapat
menutupi kerugiannya.
Mamfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat
memberikan mamfaat sebagai berikut :
1).Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan
tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan
titik keputusan.
2).Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat
meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih
dahulu dari kantor pusat.
3). Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan
harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih
luas.
4). Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari
korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan
insiatifnya.
5). Karena pusat-pusat laba serupa dengan
perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi
manajemen umum. Para manajer mendapatkan
pengalaman dalam mengelola seluruh areal fungsional,
dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan
kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan
yang tingkatnya lebih tinggi
6). Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan
karena para manajer yang bertanggungjawab atas laba
akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
(Seorang manajer yang bertanggungjawab untuk kegiatan
pemasaran, misalnya, cendrung untuk menyetujui
pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan,
sama halnya seperti manajer yang bertangungjawab atas
laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang
akan meningkatkan laba).
7). Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi
manajemen puncak (top management), mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individu
perusahaan.
8). Karena keluaran (output) yang dihasilkan
telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk mengingkatkan kinerja
kompetitifnya
Kesulitan Pusat Laba
Selain mamfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba
dapat menimbulkan beberapa kesulitan :
1). Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi
akan memaksa manajemen puncak untuk lebih
mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan
bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi,
sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2). Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan
memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer
pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan
yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3). Perselisihan dapat meningkat karena adanya
argumen-argumen mengenai harga transfer yang
sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost)
yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua
atau lebih unit bisnis.
4). Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai
unit fungsional akan saling berkompetesi satu sama
lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi
seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal untuk
memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih
tepat untuk merealisasikannya, menimbun pegawai
atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang
seluruh perusahaan, jika digunakan di unit lain, atau
membuat keputusan produksi yang memiliki
konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
5). Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan
karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan
pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin
mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6).Para manajer umum yang kompeten mungkin saja
tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak
adanya kesempatan yang cukup bagi untuk
mengembangkan kompetensi manajemen umum
7). Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas
jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas
jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang
tinggi, manajer pusat laba lalai melaksanakan penelitian
dan pengembangan, program-program pelatihan,
ataupun perawatan. Kecendrungan ini khususnya ketika
frekuensi pergantian manajer pusat laba relatif tinggi.
Dalam situasi seperti ini, para manajer memiliki alasan
yang tepat untuk percaya bahwa tindakan-tindakan
yang mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas
sampai mereka pindah ke perkerjaan lain.
8). Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk
memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-
masing pusat laba akan mengoptimalkan laba
perusahaan secara keseluruhan
 BAB VII
PUSAT INVESTASI (INVESTMENT CENTER)
Pada pusat laba, pusat perhatian kita adalah pada laba yang
diukur berdasarkan selisih antara penjualan/pendapatan
dengan pengeluaran. Pada suatu pusat investasi, laba ini
dibandingkan dengan dana operasi yang ditanamkan untuk
menghasilkannya. Banyak orang menganggap pusat investasi
sebagai jenis khusus dari pusat laba, dan menggunakan istilah
untuk pusat laba untuk keduanya. Alasannya dipisahkan
terutama bersifat pedagogis, yaitu begitu banyak masalah
terliput dalam mengukur dana operasi yang tertanam di pusat
laba.
Dalam pusat investasi akan dihitung tiap-tiap jenis
pokok harta (asset) yang ditanamkan dalam sebuah
pusat investasi. Jumlah harta ini dinamakan basis
investasi. Selanjutnya digunakan dua metode untuk
menghubungkan laba dengan basis investasi. Yaitu :
(1). Persentase hasil atas investasi (return on
investment = ROI), (2) pendapatan residu (residual
income).
 Struktur Analisis
Perlunya pengukuran dana operasi adalah :
1). Menyediakan informasi yang berguna untuk
pengambilan keputusan mengenai dana operasi yang
ditanam dan untuk memotivasi para manajer
membuat keputusan yang benar, yaitu keputusan yang
terbaik bagi perusahaan.
2). Mengukur prestasi divisi sebagai suatu kesatuan
ekonomi, dalam memeriksa beberapa alternatif
mengenai harta dan dalam membandingkan ROI
dengan pendapatan residu yang merupakan dua cara
untuk menghubungkan laba dengan dana operasi, kita
terutama tertarik pada seberapa baik alternatif-
alternatif ini dapat digunakan untuk kedua maksud
itu.
Dari sejak semula perlu diketahui bahwa memusatkan
perhatian pada laba tanpa memperhatikan dana operasi yang
digunakan untuk menghasilkan laba tersebut tidak cukup
untuk menjadi dasar pengendalian. Kecuali pada beberapa
organisasi jasa tertentu, dimana jumlah modal tidak besar,
sasaran penting suatu perubahan yang berorientasi kepada
laba adalah memperoleh laba yang memuaskan atas modal
yang sudah disediakan oleh investor. Laba Rp. 10 juta bagi
perusahaan yang bermodal Rp. 100 juta tidaklah
memberikan gambaran prestasi yang sama baiknya dengan
perusahaan yang menghasilkan laba Rp. 10 juta tetapi hanya
mempunyai modal Rp. 50 juta.
Kecuali jika dana operasi ikut diperhitungkan, maka sukar
bagi manajemen senior untuk membandingkan prestasi laba
antar satu divisi dengan divisi lainnya atau dengan divisi
sejenis di lain perusahaan. Perbandingan dalam nilai mutlak
laba (rupiah) tidak akan ada artinya bila divisi yang
diperbandingkan menggunakan sumber daya yang berbeda,
sudah jelas makin besar sumber daya yang digunakan,
seharusnya makin besar pula laba yang didapat.
Perbandingan seperti diatas digunakan untuk menilai
seberapa baik prestasi manajer divisi dan juga sebagai dasar
untuk memutuskan bagaimana seharusnya sumber daya
dialokasikan.
Pada umumnya, manajer divisi mempunyai dua sasaran
prestasi, Pertama mereka harus menghasilkan laba yang
memadai dari sumber daya yang tersedia bagi mereka
(tergantung juga pada kendala-kendala hukum dan sosial).
Kedua, mereka hanya dapat melakukan investasi tambahan
jika investasi tambahan ini akan menghasilkan pengembalian
yang memadai. Sebaliknya mereka harus melakukan
disinvestasi jika laba tahunan yang diharapkan dari suatu
sumber daya dibagi dengan harga jualnya lebih kecil dari
biaya modal (cost of capital) perusahaan. Maksud
menghubungkan laba dengan investasi ini adalah memotivasi
para manajer divisi untuk mencapai sasaran-sasaran tadi.
Pada umumnya, manajer divisi mempunyai dua sasaran
prestasi, Pertama mereka harus menghasilkan laba yang
memadai dari sumber daya yang tersedia bagi mereka
(tergantung juga pada kendala-kendala hukum dan sosial).
Kedua, mereka hanya dapat melakukan investasi tambahan
jika investasi tambahan ini akan menghasilkan pengembalian
yang memadai. Sebaliknya mereka harus melakukan
disinvestasi jika laba tahunan yang diharapkan dari suatu
sumber daya dibagi dengan harga jualnya lebih kecil dari
biaya modal (cost of capital) perusahaan. Maksud
menghubungkan laba dengan investasi ini adalah memotivasi
para manajer divisi untuk mencapai sasaran-sasaran tadi.
Manajemen Investasi, untuk jangka panjang, alat yang
digunakan untuk mengukur feasible tidaknya adalah :
payback period (PP) hasilnya lebih kecil dari umur
ekonomi adalah feasible, net present value (NPV)
hasilnya positif adalah feasible, profitability index (PI)
hasilnya lebih besar dari 1 adalah feasible dan internal
rate of return (IRR) lebih besar dari cutt-off adalah
feasible.
Sedangkan untuk mengikur kinerja manajemen
keuangan jangka pendek dipakai, likuiditas (current
ratio, quick ratio dan cash ratio) dan return on
investment (ROI).
  
PT A
NERACA
PER 31 DESEMBER 2013
(Rp. 1000,-)
Kas 50.000 Hutang Dagang 150.000
Piutang 150.000 Hutang Wesel 50.000
Inventory 400.000 Hutang Bunga 18.000
Mesin 500.000 Hutang Pajak 58.200
Bangunan 700.000 5% Obligasi 360.000
Tanah 200.000 Modal Saham 840.000
Retained Earning 523.800
Jumlah 2.000.000 Jumlah 2.000.000
Laporan Laba/Rugi periode 1 Januari s/d 31 Desember 2013.

Penjualan Netto .................................. 4.000.000,-

Harga Pokok penjualan ............................ 2.000.000,-
Laba Kotor .............................................. 2.000.000,-
Biaya-biaya :
Biaya adm. dan umum.... 900.000,-
Biaya penjualan ............. 500.000,-
1.400.000,-
EBIT ................................................... 600.000,-
Bunga ................................................. 18.000,-
EBT .................................................... 582.000,-
Taxes .................................................. 58.200,-
EAT ................................................... 523.800,-
Hitung :
1).Likuiditas?
2). Modal Kerja : a). Bruto, b). Netto. c). Fungsional ?
3). Return on Investment
 BAB VIII
TRANSFER PRICING
 
Hasil penelitian Richard Vansil dari 291 perusahaan yang
menggunakan sistem divisi 85% diantaranya melaksanakan
transfer barang, 55% melaksanakan pertukaran jasa dan 71%
diantaranya menggunakan fasilitas bersama. Tujuan menetapkan
harga transfer, adalah bila terdapat kondisi dimana dua atau lebih
pusat laba secara bersama-sama bertanggungjawab terhadap
kegiatan-kegiatan pengembangan, manufaktur ataupun
pemasaran produk, maka pada dasarnya setiap pusat kegiatan
tersebut berhak mendapatkan bagian pendapatan yang nantinya
dihasilkan oleh kegiatan mereka secara bersama-sama. Sistem
penetapan harga transfer merupakan mekanisme yang mengatur
pembagian hasil tersebut.
Metode Penetapan Harga Transfer
Dalam hal ini dapat dibagi menjadi 4 macam yaitu :
1. Berdasarkan harga pasar
2. Berdasarkan biaya
3. Berdasarkan Negosiasi/perundingan
4. Arbitrase
1. Berdasarkan harga pasar, dalam hal ini pasarlah yang
akan menentukan besarnya nilai transfer dari harga
itu.
2. Berdasarkan biaya, jika informasi harga kompetitif
tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan
dengan jalan menetapkan harga berdasarkan biaya
ditambah dengan tingkat keuntungan tertentu.
3. Berdasarkan Negosiasi/perundingan, dalam hal ini divisi-divisi
akan berunding bersama-sama untuk memutuskan besarnya
harga transfer.
4. Arbitrase, dalam hal ini meskipun sudah terperinci aturan-
aturan dalam penetapan harga transfer, akan selalu ada
kemungkinan tiap-tiap divisi untuk menolaknya, karena tiap
divisi itu dinilai kinerjanya. Untuk itu besarnya harga transfer
ditentukan oleh kantor pusat.
 
 
 
 
 BAB IX
MANAGEMENT CONTRLOR MULTINATIONAL
COMPANY
 
Umumnya operasi luar negeri dapat diorganisasikan
sebagai pusat pengeluaran, pusat pendapatan, pusat laba
ataupun pusat investasi. Dari semua aspek pengendalian
manajemen, penetapan harga transfer merupakan
perbedaan terbesar yang ada dalam pengendalian operasi
domestik dengan operasi luar negeri.
Terdapat tiga masalah khusus dalam organisasi
multinational (organisasi global), yaitu perbedaan
kebudayaan, harga transfer dan perbedaan nilai
tukar mata uang.
PERBEDAAN BUDAYA
Salah satu variabel konstektual yang penting yang
mempengaruhi pengendalian manajemen di dalam
sebuah perusahaan multinational adalah perbedaan
budaya antar negara. Perusahaan multinational akan
beroperasi di banyak negara dan harus siap
menghadapi perbedaan budaya seiring dengan
koordinasi dan pengendalian yang dilakukan oleh
kantor pusat terhadap anak-anak perusahaannya.
Ketika sebuah organisasi merentangkan operasinya
melintasi berbagai negara, perbedaan budaya yang
sangat besar yang berkaitan dengan karakter nasional
dan regional yang ada, mempunyai hubungan yang
penting dengan pengendalian manajemen.
 Menurut Hofstede, budaya dapat berbeda pada empat
dimensi :
1. Jangkauan kekuasaan, merujuk kepada sejauh mana
kekuasaan didistribusikan dan dipusatkan
secara tidak seimbang
2.Individualisme/kolektivisme, merujuk kepada sejauh
mana seseorang mendifinisikan dirinya sendiri
sebagai seorang individu atau sebagai bagian dari
kelompok yang lebih besar.
3. Menghindari ketidak pastian, merujuk sampai sejauh
mana seseorang akan merasa terancam oleh situasi
yang tidak menentu.
4 Maskulinitas/feminitas, merujuk sampai sejauh
apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari
kedua nilai dominan tersebut berupa penekanan
ketegasan dan materialisme (maskulin) versus
perhatian orang pada orang lain dan kualitas hidup
(feminin).
HARGA TRANSFER
 
Harga transfer untuk barang, jasa dan teknologi,
merupakan salah satu perbedaan besar yang terjadi
antara pengendalian manajemen operasi domistik dan
luar negeri. Pertimbangan ini meliputi masalah
perpajakan, peraturan pemerintah, tarif, pengendalian
devisa, akumulasi dana, dan joint verture
Perpajakan
Tingkat pajak penghasilan efektif dapat memiliki
perbedaan yang sangat jauh di masing-masing negara-
negara asing. Sistem harga transfer yang
memungkinkan pengalihan keuntungan ke negara-
negara dengan tingkat pajak yang rendah dapat
mengurangi jumlah pajak penghasilan perusahaan
yang digabungkan dari seluruh dunia.
Peraturan Pemerintah
Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan
menetapkan harga transfer untuk meminimalkan laba
kena pajak di negara-negara dengan tingkat pajak
penghasilan yang tinggi. Namun demikian, otoritas
pajak pemerintah menyadari adanya kemungkinan ini
dan mengeluarkan peraturan yang menentukan
bagaimana harga transfer dapat dihitung.
Tarif
Tarif ini sering kali dipungut berdasarkan persentase
tertentu dari nilai impor suatu produk. Semakin
rendah harganya semakin rendah pula tarif yang
dikenakan. Timbulnya tarif biasanya memiliki
hubungan terbalik dengan timbulnya pajak
pendapatan di dalam harga transfer.
Pengendalian devisa
Beberapa negara membatasi jumlah devisa yang
tersedia untuk mengimpor beberapa komoditas
tertentu. Dalam kondisi ini, harga transfer yang lebih
rendah memungkinkan anak perusahaan untuk
memasukkan komoditas tersebut dalam jumlah yang
lebih besar
Akumulasi Dana
Perusahaan mungkin ingin mengakumulasikan
dananya di satu negara tertentu daripada di negara
lain. Harga transfer adalah salah satu cara untuk
menghasilkan dana tersebut ke dalam atau ke luar
negara tertentu.
Joint Venture
Joint Venture memberikan komplikasi tambahan dalam
harga transfer. Bila sebuah perusahaan Amerika mempunyai
operasi joint venture di Jepang dengan perusahaan lokal
Jepang. Jika induk perusahaan Amerika membebankan
harga lebih tinggi bagi komponen yang dikirim ke Jepang,
mitra joint venture Jepang kemungkinan besar akan
menolak harga tersebut karena harga itu akan memperkecil
laba operasinya dan mengakibatkan dan mengakibatkan
bagian keuntungan dari mitra joint venture Jepang tersebut
juga semakin kecil.
NILAI TUKAR MATA UANG
Arus kas sebuah perusahaan domestik dinominasikan dalam
dolar, dan pada waktu tertentu, setiap dolar memupunyai
nilai yang sama dengan nilai dolar lainnya. Sebaliknya, arus
kas perusahaan multinational didenominasikan dalam
beberapa mata uang di mana setiap mata uang relatif kepada
nilai dolar akan berbeda seiring dengan perbedaan waktu.
Variasi ini mempersulit masalah pengukuran kinerja anak
perusahaan dan para manajernya. Lebih spesifik lagi,
perusahaan multinational memiliki eksposur akibat
translasi, transaksi dan ekonomi perubahan nilai tukar.
Nilai Tukar
Nilai tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika
dibandingkan dengan mata uang yang lainnya. Hal ini
dapat dinyatakan baik sebagai jumlah unit dari mata
uang negara induk perusahaan yang diperlukan untuk
membeli satu unit mata uang asing yang diperlukan
untuk membeli satu unit mata uang induk perusahaan
(penawaran tidak langsung).
Ada istilah penawaran langsung yaitu, jumlah unit
dari mata uang negara induk perusahaan yang
diperlukan untuk membeli satu unit mata uang asing.
Sedangkan penawaran tidak langsung adalah sejumlah
mata uang asing yang diperlukan untuk membeli satu
unit uang induk perusahaan
Berikut ini akan diberikan contoh sehubungan dengan
adanya perbedaan nilai tukar mata uang. Mata uang
induk perusahaan dolar Amerika ($) dan Frans Prancis
(FF) mata uang asing, maka untuk menyatakan nilai
tukar sebagai $0.2/FF adalah bentuk penawaran
langsung dan menyatakannya sebagai FF 5/$ adalah
bentuk penawaran tidak langsung. Dalam pasar devisa
kedua jenis penawaran tersebut dipergunakan.
Nilai tukar yang biasanya ditawarkan disebut nilai
tukar nominal, nilai tukar Spot adalah nilai tukar
nominal yang berlaku pada satu hari tertentu,
sedangkan nilai tukar riil adalah nilai tukar Spot
setelah penyesuaian perbedaan inflasi antara dua
negara yang dihitung.
Selain itu ada juga nilai tukar forward adalah nilai tukar
hari ini yang dapat digunakan menjadi dasar penyesuaian
suatu transaksi yang terjadi di suatu waktu masa depan.
Apabila menggunakan penawaran langsung, jika jumlah
dolar yang dibutuhkan untuk membeli satu unit mata
uang asing mengalami kenaikan, maka dolar tersebut
dikatakan terdepresiasi relatif terhadap mata uang asing.
Sedangkan jika jumlah dolar yang dibutuhkan untuk
membeli satu unit mata uang asing mengalami
penurunan, maka dolar tersebut dikatakan mengalami
apresiasi.
Contoh :
Andaikata Spot nilai tukar uang Amerika/Inggris
setahun yang lalu adalah $1/£, lalu nilai tukar hari ini
$1.2/£, artinya bahwa dolar telah terdepresiasi sebesar
20% terhadap poundsterling, karena dibutuhkan 20%
lebih banyak dolar untuk membeli jumlah pound
sterling yang sama pada hari ini dibandingkan dengan
setahun yang lalu
 Contoh transaksi nilai tukar.
 
Misalkan induk perusahaan di Amerika Serikat ($) mempunyai anak
perusahaaan di Swiss (Swiss Franc/SF), datanya sebagai berikut :
Neraca
Per 1-1-2009 (SF)
Aktiva SF 100.000,- ! Kewajiban SF 60.000,-
! Modal Saham 20.000,-
_______ ! R/E 20.000,-
SF 100.000,- SF 100.000,-
========== ==========
 Selama tahun 2009, anak perusahaan melakukan
transaksi-transaksi sebagai berikut :
1.Meminjam dari bank lokal sebesar SF. 10.000,-
2.Penjualan/Pendapatan SF. 15.000,-
Pengeluaran SF. 10.000,-
Laba ............................ SF 5.000,-
=========
 Catatan :
Franc Swiss bernilai $0,60 pada tanggal 1/1/2009 dan $
0,50 pada tanggal 31 Desember 2009.
Pertanyaan :
1. Buat jurnal yang diperlukan?.
2. Neraca akhir SF per 31 Desember 2009?
3. Translasikan laporan anak ke induk dalam $?
Jawab :
Jurnal :
1.a). Aktiva ............. SF 10.000,-
- Kewajiban ............ SF. 10.000,-
b). Aktiva .............. SF 5.000,-
- R/E......................... SF. 5.000,-
2. Neraca
Per 31/12/2009 (SF)
_______________________________________________
 
Aktiva SF. 115.000 ! Kewajiban SF. 70.000,-
! Modal Saham SF. 20.000,-
! R/E SF 25.000,-
Aktiva SF 115.000! Kewaj + Equ SF 115.000,-
========= =========
3.Translasi dari FS menjadi $
Neraca Awal (1/1/2009) :
Aktiva = 100.000 x $ 0,6 = $ 60.000,-
Kewajiban = 60.000 x $ 0,6 = $ 36.000,-
Modal Saham = 20.000 x $ 0,6 = $ 12.000,-
R/E = 20.000 x $ 0,6 = $ 12.000,-
 Perusahaan Induk
Necara
Per 1/1/2009
Aktiva $ 60.000 ! Kewajiban $ 36.000
! Modal Saham $ 12.000
! R/E $ 12.000
$ 60.000 $ 60.000
======= ========
Perhitungan Laba/Rugi dipakai nilai kurs rata-rata : 0,60
+ 0,50 : 2 = 0,55
Laba/Rugi dari SF menjadi $
Pendapatan = 15.000 x $ 0,55 = $ 8.250,-
Pengeluaran = 10.000 x $ 0,55 = $ 5.500,-
Laba ....................................... = $ 2.750,-
Neraca akhir 2009 (31/12/2009)
Aktiva = 115.000 x $ 0,50 = $ 57.500,-
Kewajiban = 70.000 x $ 0,50 = $ 35.000,-
Modal = 20.000 x $ 0,50 = $ 10.000,-
R/E = 25.000 x $ 0,50 = $ 12.500
 Neraca
Per 31/12/2009
__________________________________________
Aktiva $ 57.500 ! Kewajiban $ 35.000
! Modal $ 10.000
! R/E $ 12.500
$ 57.500 $ 57.500 ========
=========
Rekonsiliasi R/E dalam dolar
Neraca awal = $ 12.000,-
Laba = $ 2.750,-
Nilai R/E yang ditunjukkan pada 31/12/2009
= $ 14.750,-
Nilai aktual R/E dalam neraca akhir
(31/12/2009) = $ 12.500,-
Kerugian translasi............... = $ 2.250,-

Perusahaan Amerika Serikat akan mencantumkan laba
$ 2.750,- dalam perhitungan Laba/Rugi
terkonsolidasinya dan pengurangan $ 2.250,- pada
bagian R/E terpisah. Ini merupakan pengaruh
keuangan akibat jatuhnya nilai Franc Swiss terhadap
dolar atau nilai dolar naik.
DAFTAR PUSTAKA :
1. Anthony, Dearden and Bedford : Sistem Pengendalian
Manajemen (Management Control System) Penerbit
Erlangga
2. J. B Heckert : Controllership (Tugas Akuntan
Manajemen), Penerbit Erlangga
3. Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan,
Management Control System ,Buku 1 dan 2, Penerbit
Salemba Empat.