Tugas

MANAJEMEN STRATEGIS

Oleh:

Devin Chandra 04054821719021

Dedi Yanto Husada 04054821719022

Nurul Windi Anggraini 04054821719023

M. Rizki Alkautsar 04084821719237

Pembimbing:

BAGIAN ILMU KESEHATAN MASYARAKAT-ILMU

KEDOKTERAN KOMUNITAS
FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS SRIWIJAYA
2017
 KATA PENGANTAR

Pertama-tama, saya mengucapkan puji syukur kepada Allah SWT atas

kesempatan dan waktu yang telah diberikan sehingga tugas yang berjudul “Manajemen
Strategis” ini bisa diselesaikan tepat pada waktunya. Saya juga mengucapkan terima
kasih kepada dr. Anita Masidin, MS, Sp.OK sebagai dosen pembimbing.
Penulis menyadari bahwa tugas ini banyak kekurangan. Oleh karena itu, kritik
dan saran diperlukan untuk memperbaiki tugas ini. Disamping itu, diperlukan juga
berbagai referensi lain untuk mengembangkan tugas ini.
Akhir kata, saya sangat berharap bahwa tugas ini akan memberikan manfaat bagi
kita semua.

Palembang, Desember 2017

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ....................................................................................................i

KATA PENGANTAR ..................................................................................................ii

DAFTAR ISI ................................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................................5

BAB III KESIMPULAN ..............................................................................................25

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................26

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai ketika sebuah

rumah sakit atau perusahaan memutuskan strategi apa yang akan ditempuh. Rumah
sakit harus menterjemahkan rumusan strategi tersebut ke dalam tindakan strategik.
Kita harus selalu ingat bahwa sebaik apapun rumusan strategi, hanya akan menjadi
retorika belaka jika tidak dapat diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu,
agar rumah sakit dapat mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus mampu
merumuskan strategi, rumah sakit juga harus mampu mengimplementasikan strategi
tersebut secara efektif. Jika salah satu “langkah” tersebut tidak dapat dilaksanakan
dengan baik, maka tidak mustahil rumah sakit akan memetik kegagalan. Bahkan,
rumusan strategi yang sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang
minim bagi pencapaian tujuan rumah sakit jika tidak mampu diimplementasikan
dengan baik.
Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumber
dayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang
“ampuh”. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui
suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan. Rumusan strategi yang
secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka akan
didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan rumusan strategi yang sempurna
namun hanya “ diatas kertas”. Agar proses manajemen strategik dapat berjalan
dengan baik maka perlu diketahui bagaimana konsep manajemen strategik dalam
pengembangan pelayanan kesehatan.

4
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Definisi
Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan
pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-
aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan
organisasi. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan
dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.

Pengertian manajemen strategi menurut para ahli :

1. Menurut Fred R. David (2004:5): Manajemen strategis adalah ilmu mengenai

perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan keputusan lintas fungsi
yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.

2. Menurut Husein Umar (1999 :86): Manajemen strategis sebagai suatu seni
dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan
evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan startegis antara fungsi yang
memungkinkan sebuahorganisasi mencapai tujuannya di masa datang.

3. Menurut Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (Manajemen Strategis

dan Kebijakan Perusahaan, 1998): Manajemen Strategis adalah sejumlah
keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi
atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran
perusahaan.

4. Wheelan dan Hunger (Strategic Manajemen and Business Policy Massachuset,

1995): Manajemen strategis adalah suatu kesatuan rangkaian keputusan dan
tindakan yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Tercakup
di dalamnya mengenali dan menganalisa lingkungan, memformulasi strategi,
mengimplementasikan strategi dan melakukan evaluasi berikut pengendalian.

5
 Manajemen strategi terdiri atas dua suku kata yang dapat dipilah menjadi
kata manajemen dan strategi. Manajemen merupakan serangkaian proses yang
terdiri atas perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing),
pelaksanaan (actuating), pengawasan (controlling) dan penganggaran (budgeting).
(Nawawi, 2003:52).

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental ( senantiasa

meningkat ) dan terus – menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang
tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan
demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan
dimulai dengan apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru
dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies).
Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan

2.2. Ruang Lingkup Manajemen Strategi

2.1 Perencanaan Strategi

Kegiatan pokok perencanaan strategis terdiri dari 4 (empat) elemen pokok:

a. Environmental scanning (Adaptasi terhadap lingkungan )
b. Strategi formulation (Formulasi Strategi)
c. Strategi implementation (pelaksanaan Strategi)
d. Evaluation dan control (Telaah dan Pengawasan)

2.2 Perencanaan Operasional

2.2.1 Bentuk Rencana Operasional

Perencanaan operasional adalah perencanaan yang memusatkan
perhatiannya pada operasi sekarang (jangka pendek) dan terutama berkenaan
dengan tujuan mencapai efisiensi. Perencanaan operasional merupakan kebutuhan
apa saja yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan perencanaan strategi
untuk mencapai tujuan strategi tersebut. Lingkup perencanaan ini lebih sempit
dibandingkan dengan perencanaan strategi.

6
Adapun bentuk perencanaaan operasional terdiri dari
1. Rencana sekali pakai (single-use plans), dikembangkan untuk mencapai tujuan
khusus dan dibubarkan bila rencana ini telah selesai dilaksanakan. Contoh :
program, proyek
2. Rencana tetap (standing plans), merupakan pendekatan yang telah
dibakukan untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang
dapat dengan mudah diantisipasi. Contoh : kebijakan, peraturan

2.2.2 Rencana Tetap

Rencana tetap (standing plans), merupakan pendekatan yang telah
dibakukan untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang
dapat dengan mudah diantisipasi. Contoh : kebijakan, peraturan

2.2.3 Rencana Kegiatan Operasional

Rencana kegiatan operasional merupakan cara spesifik yang akan
ditempuh untuk mencapai sasaran kegiatan. Rencana kegiatan ini dapat memiliki
bentuk sebagai berikut:
1) Rangkaian sasaran yang lebih spesifik dengan jangka waktu yang lebih pendek.
2) Rangkaian kegiatan yang saling terkait akibat dipilihnya suatu alternatif
intervensi.
3) Rencana kegiatan operasional memiliki jangka waktu spesifik, kebutuhan
sumber daya yang spesifik dan akontabilitas untuk setiap tahapannya.

2.2.4 Langkah-langkah Membuat Rencana Kegiatan Operasional

Langkah pertama manajemen perlu secara detail mengindentifikasi aktifitas
yang perlu dikerjakan baik langsung maupun tidak langsung sejak disusunnya
proposal kegiatan (TOR), pengujian dan penilaian, proses perencanaan program
dan kegiatan, implementasi, pengendalian dan pengawasan.
Langkah kedua yang perlu dilakukan untuk menganalisis profil/postur
organisasi adalah mencari keterkaitan (lingkage) dari berbagai aktifitas rantai

7
 kegiatan tersebut, baik antar aktifitas pokok (fungsi utama) dan aktifitas
penunjang (fungsi pelayanan)
Langkah ketiga yaitu mencoba mencari sinergi potensial yang mungkin dapat
ditemukan diantara output yang dihasilkan oleh setiap aktifitas yang dimiliki oleh
organisasi.

2.2.5 Syarat-syarat Minimum Tercantum dalam Kegiatan Operasional yang

Efektif
Secara umum rencana kegiatan operasional mengandung unsur –unsur :

1) Tahapan atau rencana kegiatan spesifik yang harus dilakukan.

2) Adanya orang yang bertanggung jawab agar setiap tahap atau

tindakan dapat diselesaikan dengan baik.

3) Jadwal untuk menjalankan setiap tahapan atau tindakan

4) Sumber daya yang perlu dialokasikan agar tahapan atau tindakan

tersebut dapat diselesaikan dengan baik

5) Adanya mekanisme umpan balik untuk memantau setiap tahapan
atau tindakan.

2.3. Tujuan Manajemen Strategi

1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif
dan efisien
2. Mengevaluasi kinerja, meninjau, dan mengkaji ulang situasi
serta melakukan berbagai penyesuaian dan koreksi jika terdapat
penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.
3. Senantiasa memperbaharui stratgei yang dirumuskan agar sesuai
dengan perkembangan lingkungan eksternal.
4. Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman bisnis yang ada.
5. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan
selera konsumen

8
2.4. Manfaat Manajemen Strategi
1. Pemahaman yang lebih jelas atas visi strategis perusahaan
2. Fokus yang lebih tajam terhadap apa yang secara strategis memang
penting.
3. Pemahaman yang lebih baik terhadap perubahan lingkungan perusahaan
secara lebih cepat.

2.5. Model Manajemen Strategi

2.5.1 Visi dan Misi

Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan
strategi organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan
rencana strategi, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan
manajemen puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat didalamnya.

2.5.2 Analisis Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan
keputusan subyektif berdasarkan informasi objektif. Analisis dan pemilihan strategi
berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik yang akan dijalankan di
dalam mewujudkan misi dan tujuan perusahaan.

2.5.3 Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal

Analisis lingkungan sangat penting dalam proses manajemen strategi, karena
manajemen startegi bukan untuk melihat peluang-peluang (reaktif terhadap
perubahan) tetapi penyusun manajemen strategi haruslah dilihat sebagai usaha
untuk mengetahui sedini mungkin kekuatan dan kelemahan organisasi
(bisnis/publik) agar organisasi mampu bertahan (survive) menghadapi perubahan
lingkungan secara terus- menerus.

2.5.4 Strategi Fungsional

Strategi fungsional adalah strategi yang lebih bersifat teknis yang merupakan
rumusan arahan dan pedoman dan operasional. berisi rencana untuk mencapai

9
 tingkat penggunaan sumber daya secara efisien, efektif dan optimal pada setiap
fungsi guna mendukung strategi korporasi.

2.5.5 Program Pelaksanaan dan Evaluasi

Monitoring dan evaluasi merupakan salah satu cara untuk mengetahui
kekurangan, kelemahan, dan kekuatan dalam segi perencanaan dan implementasi
kegiatan/program.

2.6. Proses Manajemen Strategi

2.6.1 Formulasi Strategi
Formulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata menjadi
bentuk matematis, formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai
berikut:
1. Tahap I: Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis adalah tugas
para eksekutif organisasi untuk dapat menilai kecenderungan-
kecenderungan yang terjadi pada saat ini dan yang akan datang baik
dari segi eksternalnya (pasar, persaingan, teknologi, regulasi, dan
keadaan ekonomi) maupun segi internalnya (nilai organisasi, keunggulan
dan kemampuan, hasil produk dan pasar, dan kebijakan strategis yang
lalu)
2. Tahap II; Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa
beberapa masa depan alternatif dan menyeleksinya serta menciptakan
profil atau visi strategis yang berfokuskan pada ke sembilan pertanyaan
tersebut. Kekuatan formulasi sangat tergantung pada kekuatan proses
yang dilalui atau yang dialami oleh tim dalam membuat keputusan.
3. Tahap III; Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan
metode management proyek yang canggih dan benar dimana rencana
disusun, dijelaskan, diprioritaskan, ditahap-tahapkan, dijadwalkan,
disumberdayakan dan diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka
proyek-proyek tersebut dapat dioptimalkan dalam suatu portofolio.
4. Tahap IV; Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan
(implementasi) yang mana kualitas suatu proyek sangat diharuskan.

10
 Untuk itu dibutuhkan suatu sistem komunikasi yang handal, cepat
dan akurat yang dimulai dari tingkat rendah (lower management)
hingga ke tingkat yang tinggi (top management).
5. Tahap V; Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di
tahap ini dibutuhkan indikator internal (kemajuan di bidang tujuan dan
langkah strategis, kemajuan proyek) maupun indikator eksternal
(validitas asumsi dasar yang menjadi penciptaan visi). Umpan balik
(feedback) dari berbagai sumber kegiatan baik untuk jangka pendek,
menengah maupun panjang harus dioptimalkan secara terus menerus.

2.6.2 Pengemplementasian Strategi

Langkah pertama untuk mengimplementasikan strategi yang telah
ditetapkan adalah pembuat perencanaan strategi. Inti dari apa yang ingin
dilakukan pada tahapan ini adalah bagaimana membuat rencana pencapaian
(sasaran) dan rencana kegiatan (program dan anggaran) yang benar-benar
sesuai dengan arahan (visi, misi, gol) dan strategi yang telah ditetapkan
organisasi.

2.6.3 Mengevaluasi dan Mengawasi Manajemen Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.
Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak
berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh
informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena
faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi
adalah
 Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi dasar strategi yang sekarang,
 Mengukur prestasi,
 Mengambil tindakan korektif. Aktivitas perumusan startegi,
implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam

11
 organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis,
dan fungsional.

Pengawasan adalah proses yang menjamin bahwa semua kegiatan yang

dilakukan oleh organisasi dituntun ke arah pencapaian sasaran atau target yang
direncanakan. Pada dasarnya rencana dan pelaksanaan merupakan satu kesatuan
tindakan, walaupun hal ini jarang terjadi. Pengawasan diperlukan untuk melihat
sejauh mana hasil yang dicapai.
Pengawasan dapat berarti juga mendeterminasi apa yang telah
dilaksanakan, maksudnya mengevaluasi prestasi kerja dan apabila perlu,
menerapkan tindakan-tindakan korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan
rencana. Pengawasan merupakan suatu faktor penunjang penting terhadap
efisiensi organisasi, demikian juga pada perencanaan, pengorganisasian, dan
pengarahan. Pengawasan merupakan suatu fungsi yang positif dalam
menghindarkan dan memperkecil penyimpangan-penyimpangan dari sasaran-
sasaran atau target yang telah direncanakan.
Pengawasan dilaksanakan untuk mengusahakan agar komitmen-komitmen
tersebut dilaksanakan. Kegiatan pengawasan berarti cepat atau lambat adanya
kegagalan perencanaan-pereancanaan dan suksesnya perencanaan berarti
suksesnya pengawasan.

2.7. Pergeseran Paradigma Manajemen

Bidang manajemen di berbagai bidang pada akhir-akhir ini
mengalami pergeseran paradigma yang sangat mencolok. Setidaknya juga
pada pengelolaan kesehatan dan rumah sakit di dunia dan tidak terkecuali di
Indonesia. Pada jaman dahulu pola manajemen yang diterapkan pada instansi
rumah sakit selalu berpola pada kepentingan internal instansi, namun pada
masa kini bergeser kepada pola yang mengacu kepada kepentingan dan
tuntutan kebutuhan dari para konsumen. Oleh karena itu tidaklah
mengherankan kalau pada saat ini rumah sakit-rumah sakit telah
mengembangkan sistem pelayanan kesehatan yang berbasis kepada
kebutuhan konsumen. Dengan keberpihakan kepada konsumen akan terjadi

12
persaingan sistem pelayanan antar rumah sakit dalam hal memberikan
pelayanan yang paling baik dan memuaskan bagi konsumen.
Dalam bidang manajemen, saat ini dikenal dua sistem atau proses
manajemen yaitu (1) suatu proses manajemen tradisional yang selalu
berorientasi kepada keadaan internal instansi dalam menentukan proses
manajemen, dan (2) Oracle’s strategy, yang dalam penentuan proses
manajemen selalu berorientasi kepada lingkungan stakeholders, pasar dan
keuntungan bisnis. Gambar 1 dan 2 berikut mengambarkan prose
penyusunsan pola manajemen tradisional dan Oracle’s strategy.

Gambar 1. Siklus manajemen performans tradisional

Sikus manajemen performans tradisional yang diilustrasikan pada

Gambar 1 diatas merupakan suatu proses yang berlasung dalam tahapan-
tahapan berulang. Manajemen strategi menetapkan tujuan dan ukuran-ukuran
performans dari organisasi yang dibangun atas rencana bisnis, anggaran dan
prediksi ke depan yang kesemuanya selalu dimonitor secara terus-menerus
mengenai aktualitas, kemudian dianalisis dan dilaporkan secara rinci dan
teratur. Hasil dari analisis in kemudian digunakan sebagai informasi dan
memperbaiki strategi berikutnya sesuai dengan hasil sebelumnya dan
dipadukan dengan prediksi kebutuhan ke depan, yang kemudian akan
digunakan untuk memulai pada siklus.

13
 Gambar 2. Oracle’s Strategy to Success Framework

Pada sistem Oracle strategy, suatu sistem manajemen strategik

dimulai dari lingkungan dan kondisi stakeholders. Apabila hal ini
dikembangkan maka akan diharapkan terciptanya pertumbuhan yang
berkelanjutan. Disamping itu model ini juga mengedepankan kebutuhan pasar
dan volume permintaan, oleh karena itu maka besarnya investasi yang
direncanakan harus sebanding dengan kebutuhan pasar. Model bisnis,
perencanaan bisnis dan operasi bisnis disusun agar semuanya dapat dan
dirancang dan diterapkan sesuai dengan kapasitas produksi yang sesuai
sehingga akan dihasilkan hasil usaha yang optimal. Para ahli saat ini telah
mengembangkan model perencanaan siklus kedua dan seterusnya yang telah
mendapatkan masukan dari pengalaman-pengalaman pada proses
manajemen sebelumnya.

2.8. Manajemen dalam pelayanan kesehatan

Beberapa ahli menyatakan bahwa konsep pengembangan manajemen
strategis diambil dari pengalaman pengembangan lembaga yang bersifat for
profit. Keadaan ini sebenarnya menunjukkan kekurangan lembaga non profit
dalam menjalankan usahanya, dan nampaknya sistem yang berjalan sering
berjalan tidak efisien dan kurang memuaskan konsumen. Hal ini dapat
membahayakan kelangssungan / keberlanjutan eksistensi lembaga non profit,
khususnya yang harus bersaing dengan pelayanan serupa tetapi memiliki
orientasi usaha for profit. Suatu gambaran menarik telah terjadi di Amerika
Serikat. Dalam kurun waktu sekitar 25 tahun (antara tahun 1970an sampai
tahun 1995) terjadi pergeseran paradigma sistem manajemen rumah sakit,
dimana 330 rumah sakit dari sekitar 4.991 rumah sakit berubah dari rumah
sakit non profit manjadi rumah sakit profit (Trisnantoro, 2005).

14
2.9. Konsep manajemen strategi dalam pengembangan pelayanan kesehatan
Manajemen strategis merupakan suatu filosofi, cara berpikir, dan cara
mengelola organisasi. Manajemen strategis tidak terbatas pada bagaimana
mengelola pelaksanaan kegiatan di dalam organisasi, tetapi juga bagaimana
mengembangkan sikap baru berkaitan dengan perubahan eksternal. Pemahaman
mengenai makna manajemen strategis tidak hanya terbatas pada aspek
pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek visi, misi, dan tujuan
kelembagaan.
Secara singkat, beberapa penulis seperti Duncan dkk (1995), Truitt
(2002), dan pemimpin organisasi melakukan berbagai kegiatan secara sistematis.
Langkah-langkah tersebut antara lain melakukan analisis lingkungan organisasi
yang memberi gambaran mengenai peluang dan ancaman. Kemudian langkah
berikutnya melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi dalam
konteks lingkungan internal. Kedua langkah ini dilakukan dalam usaha
menetapkan visi, misi dan tujuan organisasi.
Pernyataan misi merupakan hal utama dalam lembaga yang bersifat
mission driven sehingga analisis lingkungan luar dan dalam lebih dipergunakan
untuk menyusun strategi. Langkah berikutnya adalah merumuskan strategi
sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi yang berada pada lingkungan
yang mempunyai peluang atau ancaman. Melaksanakan strategi merupakan
bagian dari manajemen strategis. Pelaksanaan strategi tersebut akan
dilaksanakan bersama dalam sistem pengendalian strategis untuk menjamin
tercapainya analisis perubahan dan persiapan penyusunan, diagnosis
kelembagaan dan analisis situasi, formulasi strategi, pelaksanaan strategi, dan
pengendalian strategi.

15
Gambar 3. Skema konsep manajemen strategis (Trisnantoro, 2005)

Gambar 4. Proses penyusunan dan formulasi strategi

dalam suatu manajemen pelayanan kesehatan

Model manajemen strategis berkembang seiring dengan semakin

meningkatnya kompetensi usaha non profit dan tuntutan kebutuhan masyarakat
sebagai konsumen, serta adanya tuntutan agar pemerintah bekerja secara benar.
Dalam artikel klasik, Gluck dkk (1980) menguraikan 4 nilai dalam perencanaan

16
 strategis suatu lembaga, sebagai berikut:
1. Sistem Nilai: memenuhi anggaran
Pada perekembangan di sistem ini, manajemen hanya diartikan sebagai
penyusunan anggaran belanja tahuan, dan perencanaan lebih ke arah masalah
mencari dana. Prosedur dirancang untuk menangani anggaran pembelajaan.
Sistem informasi disusun untuk mencocokkan hasil atau pencapian dengn
sasaran mata anggaran. Sistem ini dapat cenderung menjadi tidak transparan.
Biasanya banyak dijumpai pada rumah sakit atau lembaga pelayanan kesehatan
yang mengandalkan pada anggaran pemrintah atau kemanusiaan.
2. Sistem Nilai yang memperkirakan masa depan
Fase ini merupakan suatu perencanaan yang berbasis pada fore casting
atau perkiraan. Kerangka waktu untuk perencanaan adalah 5 sampai 25 tahun ke
depan. Pada awalnya sistem perencanaan ini dilakukan berbasis pada
extrapolasi-ekstrapolasi data masa lalu. Akan tetapi ternyata keadaan lingkungan
luar membuat berbagai ekstrapolasi ini dapat meleset jauh.
3. Sitem nilai yang berfikir secara abstrak
Pada fase dengan sistem nilai ini, terjadi suatu keadaan dimana para
manajer mulai tidak percaya pada prediksi akibat kegagalan-kegagalan yang ada.
para manajer mulai mempelajari fenomena-fenomena ataupun keadaan-keadaan
yang menyebabkan suatu lembaga sukses atau gagal. Mereka kahirnya
mempunyai suatu pemahaman mengenai kunci-kunci sukses suatu lembaga.
Dengan suatu kombinasi keahlian analisis kekautan dan kelemahan internal, dan
komposisi produk dibandingkan dengan pesaing, para manajer mulai dirangsang
untuk berfikir secara inovatif, dan bahkan cenderung bersifat abstrak pada
masanya, atau sulit diterapkan menjadi suatu rencana operasional. Keadaan ini
yang menjadi cikal bakal suatu sistem manajemen yang mengarah pada
penciptaan masa depan.
4. Sistem Nilai yang menciptakan masa depan
Dalam sistem manajemen, para manajer mulai merencakan dengan
berbasis pada visi masa mendatang. Gambaran masa depan yang dicita-citakan
akan diusahakantercapai dengan berbagai program yang oprasional. Di suatu
lembaga pelayanan kesehatan yang maju, cita-cita ini sudah dapat dilaksanakan

17
 dengan baik dan sangat profesional.

2.10. Tahapan-tahapan manajemen strategis

Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri dari tiga
kegiatan antara lain perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi
strategi. Perumusan strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi
bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang,
menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk
dilaksanakan.
Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis apa yang akan
dimasuki bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber
daya, apakah memperluas operasi atau diversivikasi, apakah akan memasuki
pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha
patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing.
Keputusan perumusan strategis mengikat suatu organisasi pada produk, pasar,
sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu. Strategi
menetapkan keunggulan bersaing jangka panjang. Apapun yang akan terjadi,
keputusan strategis mempunyai konsekuensi berbagai fungsi utama dan
pengaruh jangka panjang pada suatu organisasi.
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif
tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah
arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memanfaatkan sistem informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan
dengan prestasi organisasi. Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan
manajemen strategis. Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan
manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para
manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan

18
 baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua
strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan
internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi
strategi adalah 1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi yang sekarang, 2) mengukur prestasi, 3) mengambil tindakan
korektif.
Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga
tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis
strategis, dan fungsional.

2.11. ANALISIS FAKTOR STRATEGIS

Analisis ini digunakan untuk mengukur kekuatan faktor internal dan
eksternal yang telah dikembangkan pada analisis SWOT. Berdasarkan hasil
analisis SWOT, akan dianalisis untuk menetukan faktor yang paling strategis
yang selanjutnya dijadikan sebagai dasar pengambilan keputusan. Menurut
Rangkuti (2002) analisis strategis dapat disusun dengan pendekatan IFAS
(Internal factor annalysis summary) dan EFAS (Faktor anaisis
external summary).

1. Analisis IFAS

Dalam memberikan penilaian (bobot) masing-amsing faktor mulai dari

0,00 (tidak penting) sampai dengan 1,00 (paling penting). Jumlah penilaian tidak
melebihi 1,00. Sedangkan penilaian untuk rating, mulai dari +1 (sangat
rendah) sampai dengan +4 (sangat tinggi). Penilaian yang bersifat positif dari
+1 saampai dengan +4. Namun untuk variabel yang negatif, semakin lemah
nilainya 1 dan jika semakin baik (nilai di bawah rata-rata industri lain) nilainya
semakin tinggi (maksimum 4). Analisis IFAS berikut :

19
 Tabel 1. Faktor Anaisis Internal Summary (IFAS)

Faktor Strategis Internal Bobot Rating Nilai Penilaian

(Bobot x
Rating)
A. Kekuatan:
1. Adanya SDM medis cukup 0,30 4 1,2 Sangat penting
2. Adanya tenaga keperwatan dan 0,25 4 1 Sangat penting
kebidanan sangat cukup
3. Adanya tenaga kepemimpinan 0,10 3 0,3 Cukup penting
(ahli
manajemen kesehatan) cukup,
4. Adanya sarana gedung 0,10 2 0,2 Cukup penting
B. Kelemahan:
1. Kekurangan SDM dokter 0,10 1 0,1 Kurang penting
spesialis,
2. Dokter gigi. 0,05 2 0,1 Kurang penting
3. Belum ada laboratorium yang 0,05 2 0,1 Kurang penting
memadahi,
4. Belum ada petugas lulusan analis. 0,05 3 0,15 Kurang penting
Jumlah 1,00 3,15

Berdasarkan Tabel 1. dapat dijelaskan bahwa faktor ketersediaan tenaga

medis dan keperawatan merupakan faktor sangat penting (masing-masing
mempunyai nilai 4), nilai ini sangat tinggi, sehingga sangat mendukung dalam
pengembangan puskesmas induk menjadi puskesmas rawat inap. Jumlah
nilai 3,15 yang menunjukkan nilai sangat baik, karena nilai lebih dari 3. Pada
analisis ini tidak dibandingkan dengan puskesmas kompetitor. Selanjutnya akan
dilakukan analisis faktor eksternal untuk menentukan peluang dan tantangan.

20
 2. Analisis EFAS

Dalam memberikan penilaian (bobot) masing-amsing faktor mulai dari

0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling penting). Jumlah penilaian tidak
melebihi 1,00. Sedangkan penilaian untuk rating pada faktor peluang, jika
peluangnya besar diberi nilai +4 (sangat tinggi), namun jika peluang kecil diberi
nilai +1. Penilaian yang bersifat positif dari +1 saampai dengan +4. Namun
untuk variabel yang negatif (tantangan), semakin besar tantangannya nilainya 1
dan jika semakin berpeluang (nilai di bawah rata-rata industri lain) nilainya
tinggi (4). Analisis IFAS berikut :

Tabel 2: Faktor Anaisis External Summary (EFAS)

Faktor Strategis Eksternal Bobot Skor Nilai Penilaian

(Bobot x Skor)
A. Peluang:
1. Adanya jumlah penduduk 0,2 4 0,8 Sangat penting
besar
(lebih dari 30.000)
2. Wilayah kerja puskesmas 0,25 4 1 Sangat penting
luas
(105,64 km)
3. Belum ada sarana 0,2 4 0,8 Sangat penting
pelayanan rawat Inap
4. Adanya kebijakan 0,05 2 0,1 Kurang penting
otonomi daerah
B. Tantangan:
1. Adanya praktek dokter 0,05 2 0,1 Kurang penting
umum
2. Adanya Balai Pengobatan 0,05 3 0,15 Cukup penting
3. Adanya pelayanan 0,05 2 0,1 Kurang penting

21
 kesehatan
Baru
4. Pelayanan di luar wilayah 0,15 2 0,3 Kurang penting
Jumlah 1,00 3,35

Berdasarkan Tabel 2. dapat dijelaskan bahwa faktor peluang dan

tantangan mempunyai nilai cukup tinggi (3,35), melebih angka 3. Faktor adanya
penduduk yang besar, luas wilayah, dan belum adanya pelayanan rawat inap
masing-masing mempunyai bobot 4, sehingga mempunyai nilai yang sangat
strategis. Dalam penghitungan ini tidak dibandingkan dengan kompetitor yang
lain.

2.12 PERUMUSAN STRATEGI DALAM DALAM MATRIK SWOT

Berdasarkan uraian pada tabel IFAS dan EFAS, maka dapat disusun
matrik SWOT sebagai berikut :
Tabel 3. Matrik SWOT Peningkatan Status Puskesmas Induk menjadi Rawat
Inap
IFAS STRENGHTS (S) WEAKNESSES (W)
1. SDM medis sudah ada 1. Belum ada SDM
2. Adanya tenaga spesialis
keperwatan dan kebidanan 2. Belum ada dokter gigi
cukup 3. Belum ada laboratorium
3. Adanya tenaga kepemim yang memadahi
pinan cukup 4. Belum ada petugas
EFAS 4. Adanya sarana gedung lulusan analis
OPPORTUNIES (0)
1. Jumlah penduduk · Meningkatkan · Mengadakan dokter gigi
besar status puskesmas induk baru untuk menambah

22
2. Wilayah kerja luas menjadi puskesmas rawat kekurangan dokter tersebut.
3. Belum ada sarana inap. · Menambah sarana BP gigi.
pelayanan rawat inap · Meningkatkan mutu
4. Adanya kebijakan pelayanan untuk meraih pasar
otonomi daerah
THREAT (T)
1. Adanya praktek · Melakukan kerja sama Mengoptimalkan tenaga
dokter umum dengan praktek dokter untuk medis dan keperawatan untuk
2. Adanya Balai meningkatkan pangsa pasar mempertahankan mutu untuk
Pengobatan rujukan meraih pangsa pasar.
3. Adanya pelayanan · Meningkatkan mutu
kesehatan baru pelayanan untuk meraih pasar
4. Pelayanan di luar
wilayah

Berdasarkan matrik SWOT di atas dapat dijelaskan bahwa strategi-

strategi di atas dapat dijalankan dengan memperhatikan faktor pesaing. Artinya
bahwa peningkatan status puskesmas dapat dijalankan dengan menambah dan
memperbaiki hal-hal yang masih kurang. Strategi yang dapat diterapkan pada
Puskesmas X secara rinci dapat diuraikan :
1. Jangka pendek : Puskesmas dapat melakukan perbaikan mutu pelayanan
untuk meraih pasar, membuka BP gigi serta melengkapi sarananya, dan
meningkatkan kapasitas labortorium.
2. Jangka menengah : Meningkatkan status puskesmas induk menjadi
puskesmas rawat inap serta melakukan kerja sama dengan praktek dokter
maupun balai pengobatan untuk meningkatkan pangsa pasar rujukan
(laboratorium).

 INDIKATOR KEBERHASILAN
a. Dibuat pada saat menyusun perencanaan Stratejik.
b. Merupakan ukuran keberhasilan dari suatu kegiatan.

23
c. Harus terukur obyektif, kecuali untuk yang bersifat ukuran baku ( warna,
Cuaca dsb )
d. Tidak dapat berubah dalam satu siklus perencanaan.
e. Merupakan ukuran pembanding pada saat evaluasi.

 MACAM-MACAM INDIKATOR:
INPUT : Masukan yang dipergunakan untuk kegiatan
OUTPUT : Hasil langsung dari kegiatan dalam bentuk uang, orang,
gedung/material (jangka pendek) < 1 th
OUT COME : Peningkatan kapasitas yang diperoleh dari kegiatan (jangka
pendek) 1–3 th
BENEFIT : Manfaat yang dihasilkan dari kegiatan terhadap tujuan
(jangka menengah) 1 – 5 th
IMPACT : Hasil akhir terhadap derajat Kesehatan (Dampak)
Jangka menengah/panjang > 5 th

24
 BAB III
KESIMPULAN

Dari uraian berbagai aspek pada manajemen pelayanan kesehatan pada suatu
rumah sakit atau puskesmas dapat diberikan rangkuman sebagai berikut:
1. Manajemen merupakan suatu pola mengelola dan menggerakkan suatu lembaga /
instansi agar dicapai suatu sistem pengelolaan yang efisien untuk mencapai suatu
tujuan lembaga.
2. Terjadi suatu pergeseran paradigma sistem manajemen suatu lembaga dari yang
lebih mementingkan kepentingan internal menjudu berorientasi kepada terpenuhinya
kebutuhan konsumen.
3. Pelayanan kesehatan memerlukan penerapan manajemen yang bagus dengan
menerapkan prinsip-prinsip manajemen secara sinergis dan efisien.
4. Dalam penerapan manajemen pelayanan kesehatan diperlukan perencanaan dan
langkah-langkah strategis agar dicapai tujuan lembaga secara efektif.
5. Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri dari tiga kegiatan antara
lain perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.

25
 DAFTAR PUSTAKA

Alamsyah, D. 2011. Manajemen Pelayanan Kesehatan. Cetakan Pertama. Penerbit Nuha

Medika, Bantul-Yogyakarta.
Gluck, FM., Kaufman S, walledck AS. 1980. Strategic Management for competitive
advantage. Harvard Business Review.
Swayne LE., Duncan WJ., and Ginter. 2005. Strategic management of health care
organization. Blackwell Business.
Trisnantoro, L. 2005. Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit: antara misi sosial dan
tekanan pasar. Cetakan Pertama. Penerbit Andi. Yogyakarta.

26