MANAJEMEN STRATEGI

IMPLEMENTASI STRATEGI: ISU MANAJEMEN DAN OPERASI

ANGGOTA KELOMPOK 8:

Adita Fatia H / 175020200111026

Aqidahlia Maryatul Hasanah/ 175020200111036

Baiq Yunita Rahmah /175020201111039

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

MANAJEMEN

2019
 KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, Kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ilmiah tentang Implementasi Strategi: Isu Manajemen dan
Operasi.

Makalah ilmiah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan
bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini.
Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu
dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar
kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah ilmiah tentang limbah dan
manfaatnya untuk masyarakat ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi
terhadap pembaca.

Malang, Maret 2019

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................. i

DAFTAR ISI................................................................................................................ ii
BAB I ............................................................................................................................ 1
PENDAHULUAN ....................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................. 2
1.3 Tujuan ................................................................................................................ 2
BAB II .......................................................................................................................... 3
PEMBAHASAN .......................................................................................................... 3
2.1 Sifat Implementasi Strategi .............................................................................. 3
2.2 Perspektif Manajemen ...................................................................................... 4
2.3 Tujuan Tahunan ................................................................................................ 6
2.4 Kebijakan ........................................................................................................... 7
2.5 Alokasi Sumber Daya........................................................................................ 9
2.6 Mengelola Konflik ............................................................................................. 9
2.7 Menyesuaikan Struktur Organisai dengan Strategi .................................... 10
2.8 Cara Menyesuaikan Budaya Dan Operasi Dengan Strategi ....................... 15
2.9 Aspek SDM dalam Implementasi Strategi .................................................... 21
BAB III PENUTUP ................................................................................................... 23
3.1 Kesimpulan ...................................................................................................... 23
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................ 24

ii
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengertian
manajemen strategi menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), adalah perencanaan
berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa
depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi
berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu
(perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan)
yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut
tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.

Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri

dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua
adalah perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan
operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian,
fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan
kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi
yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan
(threads) yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya.
Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi
sehingga dapat berreaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi.
Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencanan-perencanaan
strategi untuk memantau lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman.

1
Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan
tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian
seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai
sasaran-sasaran tersebut. Dalam kajiannya tentang strategi, Henry Mintzberg
mencatat bahwa setidaknya strategi tidak sekedar memiliki dua elemen definisi, yaitu
sebagai perencanaan (plan) dan pola (pattern). Lebih dalam lagi, ia mengungkapkan
bahwa definisi strategi telah berkembang dengan tiga ‘P’ baru, yaitu posisi (position),
perspektif (perspective), dan penerapan (poly)

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja sifat implementasi strategi?
2. Apa itu perspektif manajemen?
3. Pengertian alokasi sumber daya?
4. Bagaimana mengelola konflik?
5. Apa tujuan jangka pendek dan kebijakan perusahaan?
6. Bagaimana cara menyesuaikan struktur organisasi dengan strategi?
7. Bagaimana mengelola retensi terhadap perubahan?
8. Bagaimana cara menyesuaikan budaya dan operasi dengan strategi?
9. Menyesuaikan SDM dengan strateegi?

1.3 Tujuan
1. Mengetahui tujuan jangka pendek dan kebijakan perusahaan.
2. Mengetahui cara menyesuaikan struktur organisasi dengan strategi.
3. Mengetahui Pengertian alokasi sumber daya.
4. Mengetahui Bagaimana mengelola konflik.
5. Mengetahui mengelola retensi terhadap perubahan.
6. Mengetahui cara menyesuaikan budaya dan operasi dengan strategi.
7. Mengetahui bagaimana menyesuaikan SDM dengan strategi.
8. Mengetahui cara menyesuaikan budaya dan operasi dengan strategi
9. Mengetahui cara menyesuaikan SDM dengan strategi.

2
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 Sifat Implementasi Strategi
Formulasi kesuksesan strategi tidak menjamin kesuksesan implementasi
strategi. Selalu lebih sulit untuk melakukan sesuatu (implementasi strategi)
daripada jika mengatakan akan melakukannya (formulasi strategi). Walaupun
hubungannya tidak dapat dipisahkan, imlementasi strategi secara fundamental
berbeda dari formulasi strategi. Formulasi dan implementasi strategi dapat
dibandingkan dalam cara:

 Formulasi strategi diposisikan sebelum tindakan.

 Implementasi strategi dikelola selama tindakan.
 Formulasi strategi berfokus pada efektivitas.
 Implementasi strategi berfokus pada efisiensi.
 Formulasi strategi utamanya adalah proses intelektual.
 Implementasi strategi utamanya proses operasional.
 Formulasi strategi mensyaratkan intuisi yang baik dan kemampuan
analisis.
 Implementasi strategi mensyaratkan motivasi khusus dan kemampuan
kepemimpinan.
 Formulasi strategi mensyaratkan koordinasi antar beberapa indiidu.
 Implementasi strategi mensyaratakan koordinasi antara banyak individual.

Konsep dan alat formulasi strategi tidak berbeda dalam organisasi kecil,
besar, laba, dan nirlaba. Namun, implementasi strategi bervariasi secara
substansial anatara tipe dan ukuran organisasi. Implementasi strategi
mensyaratkan beberapa tindakan sebagai pengganti teritori penjualan,
menambahkan departemen baru, fasilitas penutupan, memperkerjakan karyawan
baru, mengubah strategi harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan,
mengembangkan keuntungan karyawan yang baru, membuat prosedur kontrol-

3
 biaya, mengubah strategi iklan, membangun fasilitas bangunan, melatih karyawan
yang baru, mentransfer manajer antar divisi, dan membangun sistem informasi
manajemen yang lebih baik. Tipe-tipe aktivitas ini secara jelas berbeda antara
organisasi manufaktur, jasa dan pemerintah.

2.2 Perspektif Manajemen

Dalam semua organisasi, kecuali organisasi terkecil, transisi dan formulasi
strategi ke implementasi strategi membutuhkan pembagian tanggung jawab dari
para pembuat stratgei ke manajer fungsional dan divisional. Permasalahan
implementasi dapat muncul karena pembagian tanggung jawab ini, khususnya
jika keputusan formulasi strategi timbul sebagai kejutan bagi manajer level
menengah dan level rendah. Manajer dan karyawan lebih termotivasi dengan
merasakan ketertarikan sendiri daripada ketertarikan organisasi, kecuali dua hal
yang bersamaan. Ini adalah alasan utama manajer divisional dan fungsional
sebaiknya terlibat dalam sebanyak mungkin aktivitas formulasi strategi dan
implementasi strategi.

Beberapa IsuSentral Manajemen untuk Implementasi Strategi

1. Menentukan tujuan tahunan
2. Menurunkan kebijakan
3. Mengalokasikan sumber daya
4. Mengganti struktur organisasi yang ada
5. Restrukrisasi dan pembuatan kembali
6. Merevisi rencana penghargaan dan insentif
7. Meminimalkan resistensi untuk berubah
8. Mencocokkan manajer dengan strategi
9. Mengembangkan kultur suportif strategi
10. Mengembangkan fungsi sumber daya manusia efektif
11. Mengadaptasi proses produksi dan operasi
12. Mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif

4
 13. Menurunkan dan menghentikan jika perlu
14. Menghubungkan kinerja dan pembayaran untuk strategi

Manajer dan karyawan dalam organisasi sebaiknya berpartisipasi sejak awal

dan secara langsung dalam proses keputusan implementasi strategi. Peranan
mereka dalam implementasi strategi sebaiknya dibentuk pada keterlibatan dalam
aktivitas formulasi strategi. Komitmen personal strategis yang sejati untuk
implementasi dibutuhkan dan merupakan motivasi yang kuat untuk manajer dan
karyawan. Sering kali, para pembuat strategi terlalu sibuk secara aktif dalam
mendukung usaha implementasi strategi, dan kurangnya ketertarikan mereka
dapat menjadi berbahaya bagi kesuksesan organisasi. Rasionalisasi tujuan dan
strategi sebaiknya dimengerti dan secara jelas dikomunikasikan dalam organisasi.
Penugasan pesaing yang besar, produk, rencana, tindakan, dan kinerja sebaiknya
nyata untuk semua anggota organisasi. Kesempatan dan ancaman eksternal
sebaiknya jelas, dan pertanyaan manajer dan karyawan sebaiknya dijawab. Aliran
atas-bawah komunikasi sangat penting untuk mengembangkan dukungan atas-
bawah.

Perusahaan perlu untuk mengembangkan fokus pesaing pada semua hierarki

dengan mengumpulkan secara luas mendistribusikan intelegensi bersaing setiap
karyawan sebaiknya dapat membandingkan usahanya dengan pesaing terbaik di
kelasnya, sehingga tantangan menjadi personal. Contohnya, Starbucks Corp. baru
baru ini menggunakan “produks/operasi ramping” di lebih dari 11.000 toko AS.
Sistem ini mengeliminasi waktu karyawan dan mosi karyawan yang tidak perlu,
seperti berjalan, meraih, membungkuk, Starbucks mengatakan bahwa 30% waktu
karyawan adalah untuk bergerak dan perusahaan ingin menguranginya. Mereka
mengatakan “mosi dan kerja adalah dua hal yang berbeda.”

5
2.3 Tujuan Tahunan
Penentuan tujuan tahunan (establishing annual objectives) adalah aktivitas
desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi.
Partisipasi aktif dalam penentuan tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmen
dan penerimaan. Tujuan tahunan (annual objectives) penting untuk
mengimplementasi strategi karena hal tersebut menunjukkan dasar dalam
pengalokasian sumber daya, adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi para
manajer, adalah instrument besar untuk memonitor kemajuan dalam memperoleh
tujuan jangka panjang dan menentukan prioritas organisasi, divisional, dan
departemen. Waktu dan usaha yang dapat dipertimbangkan sebaiknya dilakukan
untuk memastikan bahwa tujuan tahunan dipahami dengan baik, konsisten
ddengan tujuan jangka panjang, dan supportif atas strategi untuk
diimplementasikan. Menyetujui, merevisi, atau menolak tujuan tahunan lebih dari
aktivitas pembubuhan stempel semata.

Tujuan yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan penting bagi

kesuksesan di semua tipe dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan, dinyatakan
dalam pengertian profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan
segmen bisnis, area geografis, kelompok konsumen, dan produk adalah hal umum
dalam organisasi. Bagan tersebut mengilustrasikan bahwa tentang cara starmus
company menetapkan tujuan tahunan berdasarkan tujuan jangka panjang mereka.
Bagan tersebut mengungkapkan keterkaitan gambaran pendapatan yang
berhubungan dengan tujuan yang ada dalam bagan tersebut. Catatlah bahwa
Starmus Company akan melebihkan tujuan jangka panjangnya dengan
menggandakan pendapatan perusahaan antara tahun 2012 dan 2014.

Bagan tersebut juga menunjukkan tentang cara tujuan tahunan dapat

diterapkan berdasarkan struktur organisasi. Tujuan sebaiknya konsisten di semua
level hierarki dan membentuk jaringan yang mendukung pencapaian tujuan.
Konsistensi horizontal dari tujuan (horizontal consistency of objectives)
sepenting konsistensi vertikal dari tujuan (vertical consistency of objectives).

6
 Contohnya, tidak akan efektif untuk perusahaan manufaktur dalam mendapatkan
lebih dari tujuan tahuan atas unit yang diproduksi jika pemasaran tidak dapat
menjual unit tambahan.

Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas,

dikomunikasikan dalam organisasi, dikarakteristikkan berdasarkan dimensi waktu
yang sesuai, dan disertai dengan penghargaan atau sanksi yang sesuai. Seringkali,
tujuan dinyatakan dalam bentuk umum dengan sedikit kegunaan operasional.
Tujuan tahunan, seperti “untuk meningkatkan komunikasi” atau “untuk
meningkatkan kinerja”, biasanya tidak jelas, tidak spesifik, atau tidap dapat
diukur. Tujuan sebaiknya menyatakan kuantitas, kualitas, biaya dan waktu serta
dapat diverifikasi. Istilah dan frasa seperti memaksimalkan, meminimalkan,
sesegera mungkin, dan memadai sebaiknya sendiri.

Tujuan tahunan sebaiknya cocok dengan nilai yang dianut karyawan dan
manajer serta harus didukung melali pernyataan yang jelas. Sesuatu yang
berlebihan tidak selalu baik. Kualitas yang meningkat, biaya yang berkurang
dapat, contohnya lebih penting daripada kuantitas. Penting untuk menetapkan
penghargaan dan sanksi pada tujuan tahunan, sehinga karyawan dan manajer
memahami bahwa mencapai tujuanpenting untuk menyukseskan implementasi
strategi. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi yang
sukses, namun mereka mengingatkan kemungkinan bahwa tujuan personal dan
organisasi dapat diselesaikan. Penekanan berlebihan dalam mencapai tujuan dapat
menghasilkan perilaku yang di inginkan, seperti memalsukan angka, mengganti
catatan, dan membiarkan tujuan berakir dengan sendirinya. Manajer harus
waspada untuk potens permasalahan ini.

2.4 Kebijakan
Definisi umumnya, kebijakan (policy) adalah mengacu pada pedoman
spesifik, metode, prosedur, urutan, bentu, dan praktik administrasi yang dibuat
untuk mendukung dan mendorong maksud tujuan yang telah ditetapkan.

7
Kebijakan adalah instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan menimbulkan
penghalang, batasan, dan hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang
dapat diambil untuk memberikan penghargaan dan sanksi pada perilakuhal
tersebut mengklarifikasi hal yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam
mengejar tujuan organisasi. Contohnya, kapal karnavalparadise memiliki
kebijakan tidak boleh merokok selama kapal berlayar. Ini adalah kapal pertama
yang melarang merokok secara komprehensif. Contoh lain kebijakan perusahaan
terkait dengan berselancar di situs jejaring saat bekerja. Sekitar 40% perusahaan
saat ini memiliki kebijakan formal mencegah karyawan berselancar di internet,
namun perangkat lunak yang dipasarkan sekarang memungkinkan perusahaan
untuk memonitor bagaimana, kapan, dimana, dan berapa lama karyawan
menggunakan internet saat bekerja.

Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang

diharapkan dari mereka, sehingga mengingatkan kemungkinan bahwa strategi
yang diimplementasikan akan sukses. Mereka memberikan dasar untuk
pengendalian manajemen, memungkinkan koordinasi lintas unit organisasi dan
mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan manajer dalam mebuat keputusan.
Kebijakan juga menjelaskan pekerjaan yang harus dilakukan dan subjek
melakukannya. Mereka menganjurkan pendelegasian pengambilan keputusan
untuk level manajerial yang sesuai dimana permasalahan organisasi biasanya
timbul. Banyak organisasi memiliki manual kebijakan yang memberikan
pedoman dan mengarahkan perilaku. Wallmart memiliki kebijakan yang disebut
the “10 foot” rule dimana konsumen dapat menemukan bantuan dalam radius 10
kaki dimana pun didalam toko. Hal ini adalah kebijakan yang diterima di Jepang
saat Walmart mencoba untuk memantapkan bisnisnya disana 58% dari semua
peritel di Jepang adalah toko-toko kecil dan konsumen sejak dulu harus
membayar “harga barang tertinggi” bukan “harga diskon”.

8
2.5 Alokasi Sumber Daya
Alokasi Sumber Daya adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang
memungkinkan pelaksanaan strategi. Dalam organsasi yang tidak menggunakan
pendekatan manajemen strategi ntuk pengambilan keputusan, alokasi sumber
daya seringkali berdasarkan faktor politik atau personal. Manajemen strategi
mebuat sumber daya dapat dialokasikan terkait dengan prioritas yang dibuat
berdasarkan tujuan tahunan.

Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang dapat
digunakan untuk mencapai tujuan yang diingiinkan. Sumber daya keuangan,
sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi.
Mengalokasikan sumber daya untuk divisi dan departemen tertentu tidak berarti
bahwa straegis akan diimplementasikan secara sukses. Sejumlah faktor secara
umum menghambat alokasi sumber daya yang efektif, termasuk proteksi
berlebihan untuk sumber daya tertentu, terlalu banyak penekanan pada kriteria
keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang tidak jelas,
enggan mengambil risiko, dan krangnya pengetahuan yang memadai.

Nilai sebenarnya dari beberapa program alokasi sumber daya terbentang

dalam pencapian tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak
menjamin kesuksesan implementasi strategi karena program, personal, kontrol,
dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang diberikan. Manajemen
strategik sendiri terkadang mengacu pada “proses alokasi sumberdaya”.

2.6 Mengelola Konflik

Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih
mengenai satu atau beberapa isu/masalah.Penetapan tujuan tahunan dapat
memunculkan konflik karena individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang
berbeda, memunculkan tekanan, keterbatasan personal, dan kesalahpahaman yang
mungkin muncul antar individu.

9
 Konflik tidak dapat dihilangkan sehingga sangat penting bagi organisasi untuk
mengelola konflik sebelum terjadi hal-hal yang merugikan. Beberapa pendekatan
untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga
kategori yaitu penghindaran, defusi, dan konfrontasi.
Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan
dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara
fisik memisahkan individu-individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik.
Defusi meliputi sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang
berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi
sehingga tidak ada pihak yang menang atau kalah, mengikuti aturan mayoritas,
meminta bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi, atau merancang ulang
posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan oleh pertukaran anggota pihak-pihak yang
berkonflik sehingga masing-masing bisa memberi apresiasi mengenai sudut pandang
lain atau pengadaan pertemuan di mana pihak-pihak yang berkonflik dapat
menyampaikan pandangan mereka dan mengolah perbedaan di antara mereka.
2.7 Menyesuaikan Struktur Organisai dengan Strategi
Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi
karena dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan
bagaimana tujuan dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi
menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan.

Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak

efektif adalah sebagai berikut

1. Terlalu banyak tingkatan manajemen

2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang
3. Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan konflik
antardepartemen
4. Terlalu besar rentang kendali
5. Terlalu banyak tujuan tidak tercapai
6. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis

10
7. Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan
8. Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan / atau
jumlah manajer leih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.

Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu (1) fungsional, (2) divisional,
(3) strategic business unit (SBU), dan (4) matriks.
1. Struktur Fungsional
Mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis,
seperti operasi, dan produksi, pemasaran, keuangan dan akuntansi, penelitian
dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Keuntungan dan
Kerugian struktur organisasi fungsional.
Keuntungan Kerugian
Sederhana tidak mahal Akuntabilitas ke puncak
Kapitalisasi pada spesialisasi aktivitas Delegasi otoritas dan tanggung jawab
bisnis seperti keuangan dan tidak didukung
pemasaran
Meminimalkan kebutuhan untuk Meminimalkan pengembangan karier
mengolaborasi sistem kontrol
Memungkinkan pembuatan keputusan Moral karyawan dan manajer yang
yang cepat rendah
Perencanaan yang tidak memadai atas
produk dan pasar
Memimpin untuk pemikiran sempit,
jangka pendek
Memimpin untuk permasalahan
komunikasi.

1. Struktur divisional

11
 Struktur divisional didesain sedemikian rupa untuk
memberikan otonomi bagi divisi-divisi dalam menjalankan tugas dan
fungsinya.
Struktur divisional dapat dapat dikelompokkan ke
dalam empat kategori, yaitu:

1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis yang

disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik
pelanggan di wilayah geografis yang berbeda.
2. Struktur divisional berdasarkan produk/jasa yang dibutuhkan
ketika produk atau jasa tertentu memerlukan perlakuan khusus
3. Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkan
ketika beberapa pelanggan merupakan pelanggan utama dan
banyak pelayanan yang berbeda diberikan kepada jenis
pelanggan tersebut
4. Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip dengan
struktur fungsional, karena aktivitas diatur sesuai berdasarkan
bagaimana mereka seharusnya dikerjakan. Perbedaan dengan
struktur fungsional, struktur ini menuntut divisi bertanggung
jawab atas pendapatan divisi.

Keuntungan Kerugian
Akuntabilitas yang jelas Dapat menjadi mahal
Memungkinkan lokal mengontrol Duplikasi aktivitas fungsional
situasi lokal
Membuat kesempatan pengembangan Mensyaratkan kekuatan manajemen
karier berkemampuan
Memprmosikan delegasi otoritas Mensyaratkan elaborasi sistem
control

12
Memimpin iklim kompetitif secara Kompetisi antara divisi menjadi
internal sangat ketat untuk disfungsional
Memungkinkan penambahan produk Dapat memimpin pembagian ide dan
atau wilayah baru dengan mudah sumber daya yang terbatas
Memungkinkan kontrol dan perhatian Beberapa wilayah, produk atau
yang ketat untuk produk, konsumen konsumen dapat menerima pelatihan
atau wilayah. khusus.

2. Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Seiring dengan jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam
organisasi meningkat, pengendalian dan evaluasi operasi divisi
menjadi semakin sulit untuk para pembuat strategi. Peningkatan dalam
penjualan sering kali tidak dibarengi dengan peningkatan keuntungan.
Contohnya, dalam organisasi konglomerasi besar yang terdiri atas 90
divisi, seperti ConAgra, chief executive officer memiliki kesulitan
bahkan untuk mengingat nama pertama presiden divisional. Dalam
organisasi multidivisional, struktur SBU dapat menjembatani usaha
implementasi strategi. ConAgra telah meletakkan banyak divisinya
ketiga SBU utama pelayanan makanan (restoran), ritel (bahan
makanan), dan produk agricultural.
Struktur SBU mengelompokkan divisi yang sama ke SBU dan
mendelegasikan otoritas dan tanggung jawab untuk setiap unit ke
eksekutif senior elaporkan secara langsung ke chief executive officier.
Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi implementasi strategi
dengan meningkatkan koordinasi antar divisi yang sama dan
menyalurkan akuntabilitas ke unit bisnis berbeda.
Dua kelemahan struktur SBU adalah struktur tersebut
mensyaratkan lapisan manajemen tambahan, yang meningkatkan
pengeluaran gaji, dan peranan wakil presiden grup menjadi kurang
jelas. Namun, keterbatasan ini seringkali tidak melampaui keuntungan

13
 keuntungan koordinasi dan akuntabilitas yang meningkat. Keuntungan
SBU adalah membuat pekerjaan perencanaan dan control oleh kantor
perusahaan lebih dapat diatur.
3. Struktur matriks
Adalah yang paling kompleks dari semua desain karena
bergantung pada aliran vertical dan horizontal dari otoritas dan
komunikasi. Struktur matriks dapat menghasilkan overhead yang lebih
besar karena membuat lebih banyak posisi manajemen, berkontribusi
pada seluruh kompleksitas yang ada meliputi kewenangan anggaran
dua lini (pelanggaran terhadap prinsip kesatuan kewenangan), dua
sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi, pembagian
kewenangan, saluran pelaporan ganda, dan kebutuhan untuk
komunikasi yang ekstensif dan efektif.
Untuk struktur matriks agar menjadi efektif, organisasi
membutuhkan perencanaan partisipatif, pelatihan, saling memahami
peran dan tanggung jawab secara jelas, komunikasi internal yang
sangat baik, dan saling mempercayai dan meyakini satu sama lain.
Struktur matriks lebih sering digunakan oleh bisnis di AS karena
perusahaan mengejar strategi yang menambah produk baru, kelompok
pelanggan, dan teknologi pada jangkauan aktivitas mereka. Diluar
perubahan tersebut juga akan muncul manajer produk, manajer
fungsional, dan manajer area geografis, semuanya memiliki tanggung
jawab strategis yang penting. Ketika beberapa variabel, seperti produk,
pelanggan, teknologi, geografi, area fungsional, dan lini bisnis,
memiliki prioritas strategi yang sama, organisasi matriks dapat
berbentuk struktur yang efektif bagi perusahaan.
Keuntungan Kerugian
Tujuan proyek jelas Membutuhkan aliran vertikal dan
horizontal komunikasi

14
 Karyawan dan melihat hasil kerja Berbiaya tinggi karena
mereka dengan jelas menciptakan posisi manager lebih
banyak
Menghentikan proyek dapat Melanggar kesatuan prinsip
dilakukan dengan mudah perintah
Penggunaan peralatan khusus, Menciptakan garis ganda dari
personil, dan fasilitas otoritas budget
Sumber fungsional dibagi rata Menciptakan sumber ganda dari
sebagai duplikat dalam struktur penghargaan dan hukuman
divisional.
Menciptakan otoritas ganda dan
pelaporan
Membutuhkan kepercayaan dan
pemahaman yag saling
menguntungkan

2.8 Cara Menyesuaikan Budaya Dan Operasi Dengan Strategi

Mengelola Penolakan terhadap Perubahan

Penolakan terhadap perubahan dapat muncul pada tahap atau level manapun
dalam proses implementasi strategi. Meskipun terdapat beberapa pendekatan untuk
mengimplementasikan perubahan, tiga strategi yang umum digunakan adalah strategi
memaksakan perubahan, strategi mengajarkan perubahan, dan strategi menimbulkan
ketertarikan dan merasionalkan perubahan.

Strategi memaksakan perubahan adalah memberikan dan mendorong

perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan,
namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat karena
dipaksakan. Strategi mengajarkan perubahan adalah menyajikan informasi untuk
meyakinkan orang akan pentingnya perubahan; memiliki kelebihan dapat mendorong
komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah, namun kekurangannya

15
adalah implementasi yang sulit dan lambat. Strategi menimbulkan ketertarikan
dan merasionalkan perubahan adalah usaha untuk meyakinkan individu bahwa
perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka; kelebihan strategi ini
adalah implementasi strategi menjadi lebih mudah.

Dari ketiga strategi tersebut, strategi merasionalkan perubahan adalah yang

paling diminati. Jack Ducan menjelaskan strategi rasional atau perubahan diri sendiri
terdiri dari empat langkah. Pertama, karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam
proses perubahan dan dalam detail transisi; partisipasi memungkinkan semua orang
untuk memberikan opini, merasakan untuk menjadi bagian proses perubahan, dan
untuk mengidentifikasi kepentingan mereka sendiri terkait perubahan yang
direkomendasikan. Kedua, beberapa motivasi atau intensif untuk berubah diperlukan;
kepentingan pribadi dapat menjadi motivator yang paling utama. Ketiga, komunikasi
diperlukan sehingga orang dapat mengerti tujuan perubahan. Keempat, memberikan
dan menerima umpan balik; semua orang menikmati saat mereka mengetahui cara hal
berjalan dan seberapa banyak kemajuan yang dibuat.

Karena beragamnya kekuatan eksternal dan internal, perubahan adalah

kenyataan yang harus dihadapi oleh organisasi. Tingkat, kecepatan, besarnya dampak
yang ditimbulkan, dan arah dari perubahan bervariasi dari waktu ke waktu dan
tergantung dari industri serta organisasi. Para pembuat strategi harus menciptakan
suasana dimana perubahan dianggap perlu dan memberi manfaat sehingga individu
dengan mudah beradaptasi terhadap perubahan. Mengadopsi pendekatan manajemen
strategik untuk pembuatan keputusan sendiri membutuhkan perubahan besar dalam
filosofi dan operasi perusahaan.

Perubahan organisasi sebagai proses berkelanjutan yang menyesuaikan

dengan kondisi dan keadaan lingkungan organisasi. Organisasi yang paling berhasil
saat ini adalah yang dapat beradaptasi secara berkesinambungan terhadap perubahan
dalam lingkungan yang kompetitif dengan perubahan yang terus meningkat. Manajer
perlu mengantisipasi perubahan dan secara ideal menjadi pembuat perubahan.

16
Melihat perubahan sebagai proses berkelanjutan merupakan hal yang kontras dengan
doktrin manajemen lama atas isu perubahan, yaitu membongkar kebiasaan,
mengubah kebiasaan, dan menerapkan kebiasaan yang baru.

Menciptakan Kultur Suportif-Strategi

Para pembuat strategi sebaiknya menyediakan, menekankan, dan membangun

berdasarkan aspek-aspek kultur (budaya) yang mendukung strategi baru yang
diajukan. Strategi baru seringkali dipicu oleh kondisi pasar dan didikte oleh kekuatan
persaingan. Mengubah kultur perusahaan untuk menyesuaikan dengan strategi baru
seringkali lebih efektif daripada mengubah strategi untuk disesuaikan dengan budaya
organisasi.

Schein mengindikasikan bahwa elemen-elemen berikut ini adalah yang paling

bermanfaat dalam menghubungkan kultur ke strategi:

1. Pernyataan formal akan filosofi, piagam, pernyataan kepercayaan, dan materi

organisasi yang digunakan untuk perekrutan dan pemilihan serta spesialisasi.
2. Mendesain ruang fisik, bagian muka gedung dan bangunan.
3. Pemodelan, pengajaran, dan pelatihan yang disengaja oleh pemimpin.
4. Penghargaan eksplisit dan sistem status serta kriteria promosi.
5. Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang dan kejadian kunci.
6. Hal yang diperhatikan pemimpin, diukur dan dikontrol.
7. Reaksi pemimpin untuk insiden penting dan krisis organisasi.
8. Cara organisasi didesain dan distrukturisasi.
9. Sistem dan prosedur organisasi.
10. Kriteria yang digunakan untuk perekrutan, pemilihan, promosi, pelevelan,
pemecatan, dan “mengucilkan” orang.

Menghubungkan Kinerja dan Kompensasi dengan Strategi

Bagaimana sistem kompensasi organisasi berkaitan erat dengan kinerja
strategis? Bagaimana keputusan dalam kenaikan gaji, promosi, dan bonus menjadi
lebih dekat dalam mendukung tujuan strategis jangka panjang suatu organisasi? Tidak

17
ada jawaban tunggal, tetapi sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan
tujuan jangka panjang sudah lazim diterapkan. Persentasi bonus tahunan untuk
manajer terkait hasil jangka pendek dan jangka panjang harus bervariasi sesuai
dengan hirarki organisasi. Penggunaan sistem bonus ganda ini penting karena bonus
tidak semata-mata diberikan berdasarkan hasil jangka pendek namun juga melibatkan
tujuan jangka panjang.

Richard Brown, CEO dari EDS mengatakan bahwa sistem penilaian berdasarkan
hubungan timbal balik dan perbedaan kinerja harus dimulai, yaitu sistem yang sering
disebut pemeringkatan orang. Perusahaan yang tidak membedakan kinerja tiap
karyawan akan beresiko kehilangan orang-orang terbaik.

Kriteria lain untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah
pembagian keuntungan. Kriteria ini menuntut karyawan atau departemen menentukan
target kinerja dengan tujuan. Ketika hasil kinerja melebihi target tersebut maka
karyawan akan diberikan bonus. Banyak perusahaan yang telah sukses dengan
menerapkan kriteria ini. Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas,
dan keamanan juga dapat menjadi dasar dalam pemberian bonus yang efektif. Sistem
bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk memotivasi individual guna mendorong
usaha mengimplementasikan strategi.

Lima pengujian untuk menentukan apakah sebuah rencana kinerja-insentif akan

bermanfaat bagi perusahaan, yaitu:
1. Apakah rencana tersebut mendapat perhatian?
2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi?
4. Apakah insentif benar-benar diberikan ketika target kinerja tercapai?
5. Apakah kinerja perusahaan dan unit menjadi lebih baik?

Mengelola Resistensi terhadap Perubahan

18
 Hampir setiap perubahan dalam struktur, teknologi, orang, atau strategi
berpotensi mengganggu kenyamanan pola interaksi. Orang sangat rentan dengan
perubahan. Resistensi terhadap perubahan merupakan ancaman terbesar untuk
menerapkan strategi dengan sukses. Penerapan strategi dengan sukses tergantung
pada kemampuan manajer untuk membangun iklim organisasi yang kondusif untuk
menuju perubahan. Orang sering melawan penerapan strategi karena mereka tidak
memahami apa yang terjadi dan mengapa perubahan harus dilakukan. Dalam hal ini,
mereka hanya memerlukan informasi yang akurat. Perubahan harus dilihat sebagai
suatu kesempatan daripada ancaman bagi manajer dan karyawan.

Tiga pendekatan strategi dalam menghadapi perubahan adalah:

1. Strategi perubahan paksa, yaitu dengan memberikan perintah terkait

perubahan dengan memaksa. Keuntungan strategi ini adalah cepat dalam
tindakan namun kekurangannya adalah rendahnya komitmen dan tingginya
perlawanan.
2. Strategi perubahan edukasi, yaitu dengan memberikan informasi kepada orang
bahwa perubahan memang perlu dilakukan. Kekurangannya adalah
penerapannya yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini lebih memberikan
komitmen yang lebih bagus dan perlawanan yang lebih sedikit daripada
strategi perubahan paksa.
3. Strategi perubahan rasional, yaitu dengan menjelaskan kepada seseorang
bahwa perubahan adalah untuk keuntungan diri mereka juga. Penerapan
strategi relatif mudah, namun implementasi perubahan jarang terjadi karena
berkaitan dengan keuntungan masing-masing orang.

Strategi perubahan rasional merupakan strategi yang paling diinginkan sehingga

pendekatan diuji lebih lanjut. Strategi perubahan rasional mempunyai empat langkah,
yaitu:

19
 1. Karyawan diajak untuk berpartisipasi dan terlibat dalam proses perubahan dan
transisi yang detail agar karyawan merasa bagian dari perubahan dan dapat
memberikan pendapatnya.
2. Motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diperlukan, kepentingan
personal dapat menjadi motivator yang paling penting.
3. Dibutuhkan komunikasi agar seseorang memahami tujuan dari perubahan.
4. Memberikan dan menerima umpan balik. Setiap orang suka mengetahui
bagaimana keadaannya dan seberapa besar kemajuan yang dicapai.

Perubahan merupakan keniscayaan dalam perjalanan orgaisasi karena faktor-faktor

internal dan eksternal juga berubah seiring waktu. Strategis harus dapat menciptakan
lingkungan kerja yang memandang bahwa perubahan adalah kebutuhan dan
bermanfaat sehingga individu-individu dapat lebih mudah beradaptasi.

Strategis dapat mengambil langkah positif untuk meminimalkan terjadinya resistensi

atas perubahan. Contohnya adalah melibatkan individu yang memang berpengaruh
dalam perubahan untuk bersama-sama mengambil keputusan. Penyusun strategi harus
mengantisipasi perubahan serta mengembangkan dan menawarkan pelatihan dan
pengembangan melalui workshop sehingga para manajer dan karyawan dapat
beradaptasi dengan perubahan. Proses manajemen strategis dapat digambarkan
sebagai proses mengelola perubahan. Perubahan organisasi sekarang ini harus dilihat
sebagai proses yang berkelanjutan daripada suatu proyek atau kejadian. Organisasi
yang paling sukses sekarang ini adalah organisasi yang mampu beradaptasi dengan
cepat terhadap suatu perubahan.

Menciptakan Kultur yang Mendukung Strategi

Penyusun strategi harus berusaha untuk mempertahankan, menegaskan, dan
membangun aspek kultur organisasi yang mendukung implementasi strategi baru.
Aspek kultur organisasi yang berlawanan dengan tujuan strategi harus diidentifikasi
dan diubah. Penelitian mengindikasikan bahwa strategi baru sering dipengaruhi oleh

20
pasar dan didikte oleh paksaan kompetitif. Mengubah kultur organisasi yang
mendukung strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi untuk
mempertahankan kultur organisasi yang lama. Beberapa teknik untuk mengubah
kultur organisasi adalah sebagai berikut:

2.9 Aspek SDM dalam Implementasi Strategi

Tugas manajer personalia berubah dengan cepat ketika perusahaan melakukan
perampingan dan reorganisasi. Tanggung jawab strategi dari manajer personalia
adalah evaluasi kebutuhan karyawan yang dibutuhkan dan biayanya untuk strategi
alternatif selama tahap perumusan strategi dan pengembangan rencana untuk
penerapan strategi yang efektif.

Departemen Sumber Daya Manusia juga harus mengembangkan sistem insentif-

kinerja dengan menerapkan strategi yang menghubungkan kinerja karyawan dengan
insentif. Selain itu, manajer personalia juga dapat menerapkan strategi lain yaitu:

1. Menciptakan dan melaksanakan program kepemilikan saham oleh karyawan

(ESOP). Hal ini mempunyai tujuan agar kinerja karyawan meningkat karena
mereka menjadi bagian dari pemilik perusahaan dan mendapatkan hak atas
keuntungan perusahaan. Namun ESOP tidak cocok untuk diterapkan di
perusahaan yang labanya sangat fluktuatif.

21
 2. Mendesain sistem yang memungkinkan mereka untuk menyeimbangkan
pekerjaan dengan keluarga. Keseimbangan antara kerja dan keluarga dapat
diwujudkan dalam bentuk pemberian tunjangan, peluang untuk maju bagi para
wanita, ketersediaan waktu yang fleksibel, pembagian kerja, fasilitas
penitipan anak, cuti melahirkan. Keseimbangan penting karena diyakini
bahwa kehidupan keluarga yang harmonis akan membawa dampak terhadap
keberhasilan bekerja.

Masalah sumber daya manusia yang muncul dalam implementasi strategi disebabkan
hal-hal sebagai berikut:
1. Gangguan struktur sosial dan politik,
2. Kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugasnya,
3. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada realisasi penerapannya.
Cara terbaik untuk mengatasi masalah di atas adalah secara aktif melibatkan
sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses perumusan dan pelaksanaan
manajemen strategis. Pendekatan ini akan membangun pemahaman, kepercayaan,
komitmen, dan rasa memiliki serta menekan penolakan dan sifat melawan.

22
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Tahap implementasi merupakan tahap penting untuk melihat dan
mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan trget yang ada. Dengan
implementasilahh manajemen strategic mampu untuk dilaksanakan oleh pihak-pihak
yang bersangkutan sebagimana mestinya. Beberapa pihak yang
mengimplementasikan strategic diantaranya: Direktur Fungsional (keuangan,
pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi), Direktur divisi atau unit basis
strategis (SBU),Manajer proyek, Manajer pabrik, Kepala kepala unit, Manajer
operasional, Dll. Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan
manajemen strategic sangatlah berperan dalam menetukan sukkses atau tidaknya
implementasi strategi, meskipun mereka hanya sedikit dilibatkan dalam
pengembangan strategi perusaahaan. Perubahan visi, misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan-kebijkan penting perusahaan lainnya perlu dikomunikasikan secara jelas
dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Dengan demikian maka manajer
operasional akan mampu mempengaruhi manajemen puncak dan manajemen
menengah dalam melakukakan setiap proses perumusan maupun implementasi untuk
mencapai kinerja perusahaan yang optimal.

23
 DAFTAR PUSTAKA
David, Freid R. 2009. Manajemen Strategi. Salemba Empat. Jagakarsa, Jakarta.

24