MANAJEMEN STRATEGI

TINJAUAN, EVALUASI, DAN KENDALI STRATEGI

Makalah ini dibuat untuk memenuhi Tugas mata kuliah Manajemen Strategi

Dosen Pengampu: Dr. Sudjatno, SE, MS

DISUSUN OLEH:

MUHAMMAD ARRIZQI 175020207111001

SABIL AL RASYAD 175020200111006
ANDINI SARI PITALOKA 175020207111006

KELAS : BA

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan
karunia-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah
yang berjudul “ Tinjauan, Evaluasi, Dan Kendali Strategi ” dalam rangka
memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi dengan dosen
pengampu Bapak Dr. Sudjatno, SE, MS.

Makalah ini disusun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari

berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini.
Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak
yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari itu, kami menyadari bahwa makalah ini belumlah

sempurna. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun sangat
dibutuhkan untuk penyempurnaan makalah ini.

Akhir kata, kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan

manfaat maupun inspirasi terhadap pembaca.

Malang, 3 September 2018

Tim Penyusun

i
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar .............................................................................................. i

Daftar Isi ........................................................................................................ ii
Bab I Pendahuluan ..................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .............................................................................. 1
1.3 Tujuan Penulisan ................................................................................ 2
Bab II Pembahasan ..................................................................................... 3
2.1 Karakteristik Evaluasi Strategi ............................................................ 3
2.2 Kerangka Evaluasi Strategi ................................................................. 4
2.3 Balanced Scorecard ............................................................................ 7
2.4 Sumber Informasi Evaluasi Strategi Terpublikasi ................................ 9
2.5 Karakteristik Sistem Evaluasi Efektif ................................................. 10
2.6 Perencanaan Kontingensi ................................................................. 11
2.7 Audit .................................................................................................. 13
2.8 Tantangan Abad Ke 21- Dalam Manajemen Strategi ........................ 16
Bab III Penutup .......................................................................................... 19
3.1 Kesimpulan ....................................................................................... 19
3.2 Saran ................................................................................................ 19
Daftar Pustaka. ........................................................................................... 20

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Suatu strategi dipilih dari sekian banyak alternatif yang telah
dianalisis dan dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta
dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu. Maksudnya adalah agar suatu
organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya
mencapai tujuan dan berbagai sasarannya dalam lingkungan eksternal
yang sering berubah pada tingkat dan intensitas yang ada kalanya tidak
mungkin diperhitungkan sepenuhnya sebelumnya.
Suatu strategi per definisi berorientasi pada masa depan. Karena
orientasi demikian, pemilihan strategi tertentu pada umumnya
didasarkan pada berbagai asumsi dasar yang digunakan para perumus
dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa tidak
semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi
strategi dapat diperkirakan dan diperhitungkan dengan tepat
Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang
paling baik sekalipun menjadi usang ketika lingkungan internal dan
eksternal perusahaan berubah. Sangatlah penting bagi para penyusun
strategi secara sistematis untuk menelaah, mengevaluasi, dan
mengendalikan pelaksanaan strategi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apakah yang dimaksud dengan karakteristik evaluasi strategi ?

2. Bagaimana kerangka kerja evaluasi strategi ?
3. Apakah yang dimaksud dengan balanced scorecard ?
4. Apakah yang dimaskud dengan sumber informasi evaluasi strategi
terpublikasi ?
5. Apa saja karakteristik sistem evaluasi efektif ?
6. Apakah yang dimaksud dengan perencanaan kontingensi ?

1
 7. Apakah yang dimaksud dengan audit ?
8. Apa saja tantangan abad ke 21- dalam manajemen strategi ?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui karakteristik evaluasi strategi.

2. Untuk mengetahui kerangka kerja evaluasi strategi.
3. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan balanced scorecard.
4. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan sumber informasi
evaluasi strategi terpublikasi.
5. Untuk mengetahui karakteristik sistem evaluasi efektif.
6. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan perencanaan
kontingensi.
7. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan audit.
8. Untuk mengetahui tantangan abad ke 21- dalam manajemen
strategi.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Karakteristik Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategik dapat menghasilkan keputusan yang

memiliki konsenkuensi jangka panjang secara signifikan. Keputusan
strategis yang salah dapat mengakibatkan kerugian dan untuk
memperbaiki kesalahan tersebut merupakan hal yang sulit. Kebanyakan
ahli strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat penting untuk
kelangsungan organisasi.

Berikut tiga aktivitas dasar evaluasi strategi :

1) Penyelidikan atas landasan yang mendasari

strategi perusahaan.
2) Membandingkan hasil yang diterapkan dengan hasil aktual.
3) Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sesuai
rencana.

Berikut empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi

strategi ( Richard Rumelt ) :

1) Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga
tujuan strategi itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi
kadang dapat menyebabkan terjadinya inkonsistensi.
2) Konsonan
Faktor internal dan eksternal perusahaan harus dicocokkan.
Sebuah strategi harus dapat merepresentasikan respons
adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan yang
terjadi.

3
 3) Kelayakan
Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang
tersedia atau menciptakan anak-anak persoalan yang tidak
terpecahkan.
4) Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau
pengaturan dari keunggulan kompetitif. Keunggulan
kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3 hal yaitu sumber
daya, skill,dan posisi.

2.1.1 Proses Mengevaluasi Strategi

Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran

organisasi. Evaluasi strategi yang baik mampu mempertanyakan
ekspektasi dan asumsi yang dibuat oleh manajemen, memicu
timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, serta dapat
menstimulasi kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan
memformulasi kriteria dan evaluasi.

Mengevaluasi strategi secara terus menerus daripada

berbasis periodik membantu memungkinkan standar penilaian
perkembangan dapat dibuat dan dimonitor dengan lebih efektif.
Maka diperlukan manajemen dengan berkeliling ( management by
wondering around ) di seluruh tingkatan penting untuk evaluasi
strategi yang efektif. Aktivitas evaluasi harus dilakukan secara terus
menerus tidak hanya pada akhir periode waktu tertentu atau hanya
setelah masalah terjadi. Menunggu hingga akhir tahun adalah ibarat
“ menutup pintu kandang setelah kudanya melarikan diri ”.

2.2 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali saat :

1) Faktor eksternal dan internal tidak berubah secara signifikan.

4
 2) Perusahaan mengalami perkembangan yang
menggembirakan dalam mencapai tujuan strategi.

2.2.1 Meninjau Berdasarkan Strategi

5
 Seperti yang diperlihatkan pada figur 9-2, menelaah prinsip dasar
strategi organisasi dapat dilakukan dengan melakukan revisi terhadap
matriks EFE dan IFE. Revisi matriks IFE harus berfokus pada perubahan
yang terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi / operasi, RnD, serta kekuatan dan
kelemahan SIM. Revisi matriks EFE harus menunjukkan seberapa efektif
strategi perusahaan dalam merespons peluang dan ancaman.

2.2.2 Mengukur Kinerja Organisasi

Mengukur kinerja organisasi, aktivitas ini termasuk

membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari rencana, mengevaluasi
kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Banyak variabel yang seharusnya dimasukkan dalam

mengukur kinerja organisasi. Seperti yang ditujukan dalam tabel 9-

6
 2, biasanya varian yang menguntungkan dan tidak menguntungkan
tercatat dalam bulanan, kuartal, dan tahunan, serta tindakan resultan
yang dibutuhkan kemudian ditentukan.

2.2.3 Mengambil Tindakan Korektif

Mengambil tindakan korektif, adalah melakukan perubahan

untuk memosisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih
kompetitif untuk masa depan. Seperti yang ditunjukkan tabel 9-3,
contoh-contoh perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah
mengubah struktur organisasi, menggantikan satu atau lebih individu
penting, menjual sebuah divisi, atau merevisi sebuah misi bisnis.
Mengambil tindakan korektif tidak selalu berarti strategi yang sudah
ada akan ditinggalkan, atau bahkan membuat suatu strategi baru.

2.3 Balanced Scorecard

Adalah evaluasi strategi dan teknik kendali. Balanced Scorecard

yang efektif berisi kombinasi strategi dan sasaran finansial yang dipilih
dengan hati-hati dan dibuat untuk keperluan bisnis perusahaan. Dasar
pikiran dari Balanced Scorecard adalah perusahaan seharusnya

7
menentukan sasaran dan mengevaluasi strategi pada kriteria daripada
pengukuran keuangan.

Balance Scorecard ini adalah sebuah proses yang memungkinkan

perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan empat perspektif :
kinerja keuangan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran serta pertumbuhan. Balance Scorecard membantu
perusahaan untuk menjawab pertanyaan berikut dan mengombinasikan
informasi tersebut dengan ukuran-ukuran keuangan untuk mengevaluasi
strategi yang telah diterapkan secara efektif dan memadai:

1) Seberapa baik perusahaan dalam meningkatkan dan menciptakan

nilai secara terus menerus seperti inovasi, kepemilikan teknologi,
kualitas produk, efisiensi operasional, dan lain-lain?
2) Seberapa baik perusahaan dalam mempertahankan bahkan
meningkatkan kompetensi dasar dan keunggulan bersaing miliknya?
3) Seberapa puas pelanggan perusahaan?

8
 Contoh dari balance scorecard diberikan dalam tabel 9-4. Perhatikan
bahwa perusahaan menilai enam isu utama dalam mengevaluasi
strateginya yaitu pelanggan, manajer/karyawan, operasi/proses,
komunitas/tanggung jawab sosial, etika bisnis/lingkungan hidup, dan
keuangan. Pendekatan balance scorecard pada evaluasi strategi
bertujuan untuk menyeimbangkan perhatian jangka panjang dengan
perhatian jangka panjang, untuk menyeimbangkan perhatian keuangan
dengan non-keuangan, serta untuk menyeimbangkan perhatian internal
dan eksternal. Balance scorecard akan dikembangkan secara berbeda,
dan diadaptasi terhadap berbagai industri dengan satu tujuan, yaitu
mengevaluasi strategi perusahaan berdasarkan ukuran kuantitatif
maupun kualitatif yang penting.

2.4 Sumber Informasi Evaluasi Strategi Terpublikasi

Sejumlah publikasi sangat membantu dalam mengevaluasi strategi

perusahaan. Sebagai contoh, Fortune setiap tahun mengidentifikasi dan
mengevaluasi Fortune 1000 ( pabrikan terbesar) dan Fortune 50
(pengecer terbesar, perusahaan transportasi, utilitas, bank, perusahaan
asuransi dan perusahaan keuangan yang terdiversifikasi di Amerika).
Fortune peringkat terbaik dan terburuk pada berbagai faktor, seperti laba
atas investasi, volume penjualan, dan profitabilitas. Pada setiap bulan
Maret setiap tahun, Fortune menerbitkan tentang evaluasi strategi di
dalam artikel berjudul “Perusahaan yang Paling Dikagumi di Amerika.”

Delapan atribut kunci berfungsi sebagai kriteria evaluasi:

manajemen karyawan, inovasi, kualitas produk atau jasa, kesehatan
keuangan, tanggung jawab sosial, penggunaan aset perusahaan,
investasi jangka panjang, dan kualitas manajemen. Pada bulan Oktober
setiap tahun, Fortune menerbitkan penelitian tambahan evaluasi strategi
dalam sebuah artikel berjudul "Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia." Di
tahun 2009 perusahaan yang paling dikagumi adalah Nike diikuti oleh
Anheuser-Busch, Nestle, and Procter & Gamble. Evaluasi lain yang
sangat baik dari perusahaan di Amerika. "Laporan tahunan pada industri

9
 Amerika," diterbitkan setiap tahun dalam edisi Januari dari Forbes.
memberikan evaluasi rinci ratusan perusahaan-perusahaan AS di
berbagai industri. Business Week,Industry Week and Dun’s Business
Month juga secara berkala mempublikasikan evaluasi rinci bisnis di luar
AS dan industri. walaupun sumber yang diterbitkan dari informasi evaluasi
strategi fokus terutama pada besar, secara publik diadakan usaha, rasio
komparatif dan informasi terkait secara luas digunakan untuk
mengevaluasi usaha kecil dan perusahaan swasta milik pribadi.

2.5 Karakteristik Sistem Evaluasi Efektif

Evaluasi Strategi harus mencapai beberapa syarat dasar untuk

menjadi efektif.

1. Evaluasi strategi harus ekonomis, dimana terlalu banyak atau

terlalu sedikit informasi sama buruknya, dan terlalu banyak control
menyebabkan lebih banyak bahaya daripada kebaikannya.

2. Evaluasi harus menyediakan informasi berguna bagi para

manajer mengenai tugas dimana mereka kendalikan dan berpengaruh.
Kegiatan evaluasi strategi harus menyediakan informasi secara tepat
waktu. Disuatu keadaan dan di beberapa tempat, manajer mungkin saja
membutuhkan informasi secara harian. Misalnya, ketika perusahaan
berdiversifikasi dengan mengakuisisi perusahaan lain, informasi evaluasi
mungkin sering kali dibutuhkan.

3. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran

sesungguhnya dari apa yang terjadi. Sebagai contoh, dalam penurunan
ekonomi yang parah, rasio produktifitas dan profitabilitas dapat jatuh
dengan menghawatirkan walaupun karyawan dan manajer sesungguhnya
bekerja lebih keras.

4. Evaluasi strategi harus melukiskan situasi jenis ini dengan

sebagaimana mestinya. Informasi yang didapat dari proses evaluasi
strategi harus memfasilitasi tindakan dan harus diarahkan pada orang
yang harus mengambil tindakan berdasarkan itu. Manajer umumnya

10
 mengabaikan lapuran evaluative yang disediakan hanya untuk
kepentingan informasi, tidak semua manajer perlu menerima semua
laporan.

5. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak terlalu sulit, dan tidak

terlalu membatasi. Sistem evaluasi strategi yang rumit seringkali
membingungkan dan sedikit pencapaiannya. Yang penting dalam
keefektifan evaluasi strategi adalah kegunaannya, bukan pada
kerumitannya.

Control system dan evaluasi strategi. Robert Waterman

menawarkan observasi berikut mengenai kesuksesan control system dan
evaluasi strategi:

1. Perusahaan yang sukses memperlakukan fakta sebagai teman dan

control sebagai membebaskan. Morgan Guaranty dan Wells Fargo
tidak hanya bertahan tapi juga tumbuh dari masalah deregulasi bank,
karena evaluasi strategi dan system control mereka baik, resiko
mereka tersimpan, dan mereka mengenali diri mereka dan situasi
persaingan dengan baik.
2. Perusahaan sukses sangat lapat akan fakta. Mereka melihat
informasi dimana orang lain melihat hanya data. Mereka menyukai
perbandingan, peringkat, dan segala hal yang menghilangkan
pengambilan keputusan dari lingkup pendapat.
3. Perusahaan yang sukses menjaga ketat control keuangan yang
akurat. Orang mereka tidak menganggap control sebagai
pembebanan otokrasi melainkan sebagai check and balances yang
mendukung mereka untuk kreatif dan bebas.

2.6 Perencanaan Kontingensi

Rencana-rencana kontijensi bisa di definisikan sebagai rencana-

rencana alternatif yang di jalankan apabila peristiwa-peristiwa penting
tertetu tidak sesuai dengan yang di harapkan. Hanya bidang yang
mendapat prioritas tinggi yang harus membutuhkan jaminan kontijensi dan

11
apapun itu rencana kontijensi harus di buat sesederhana mungkin,
Beberapa rencana kontijensi yang lazim di buat oleh perusahaan
mencakup :

1. Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu sebagaimana

diindikasikan oleh laporan intelejen, maka langkah apa yg
seharusnya di ambil oleh perusahaan kita?
2. Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang
perlu di ambil perusahaan untuk menghindari hilangnya laba?
3. Jika permintaan akan produk baru kita melampaui rencana,
langkah apa yang harus di ambil perusahaan untuk memenuhi
permintaan yang lebih tinggi tersebut?
4. Jika bencana tertentu terjadi seperti hilangnya perlindungan hak
paten atau kerusakan fasilitas produksi karna gempa bumi, angin
puyuh atau badai tindakaan apa yang harus di ambil
perusahaan?
5. Jika suatu perkembangan teknologi membuat produk baru kita
ketinggalan jaman (usang) lebih dini daripada yang kita
rencanakan, langkah apa yang perlu di ambil perusahaan?

Ketika aktivitas evaluasi strategi menunjukan perlunya perubahan

besar secara cepat, rencana kontijensi yang sesuai dapat di jalankan.
Rencana kontinjengsi pun dapat mempromosikan keampuan penyusunan
strategi untuk merespon secara cepat terhadap perubahan-perubahan
penting dalam landasan internal dan eksternal dari strategi organisasi saat
ini.

Contoh Studi kasusnya adalah dalam hal pembangkit energi,

Amerika serikat dan Eropa Barat terus menolak penggunaan energi nuklir
dan menggunakan pemmbangkit energi batubara dan minyak bumi yang
jelas lebih aman, berbeda dengan negara Eropa Timur yang terus
membangun pembangkit listrik energi nuklir, Dalam hal ini Amerika dan
Eropa Barat hanya menjadikan pembangi listrik tenaga nuklir sebagai

12
 pilihan alternatif yaitu rencana kontinjensi. Fungsi Utama Rencana
kontinjengsi :

1. Membuat manager lebih bisa beradaptasi dengan mendorong

mereka lebih bisa berapresiasi bagaimana variable masa depan
berubah.
2. Memungkinkan respon yang cepat terhadap perubahan.
3. Mencegah munculnya kepanikan terhadap situasi kritis

Adapun cara membuat rencana kontijensi yang efektif melalui tujuh

langkah sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun

tidak diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan setrategi.
2. Menemukan titik-titik picu, perhitungkan kapan keadian-kejadian
kontijensi kemungkinan besar terjadi.
3. Menilai dampak dari setiap kejadian kontijensi, perkirakan manfaat
atau bahaya potensialdari setiap kejadian kontijensi.
4. Mengembangkan rencana kontijensi, pastikan bahwa rencana
kontjensi sesuai dengan keadaan saat ini dan masuk akal secara
ekonomis.
5. Menilai dampak negatif dari setiap kejadian kontinjensi,
menguantifikasi nilai potensial dari setiap rencana kontijensi.
6. Menentukan sinyal-sinyal awal (ciri-ciri) akan terjadinya kontijensi
sebagai antisipasi sejak dini.
7. Bila ada ciri-ciri awal yang bisa di percaya bahwa akan terjadinya
kejadian kontijensi, kembangkan rencana di awal untuk menarik
keuntungan dari menjadi perusahaan yang pertama bertindak
mendahului perusahaan-perusahaan lain.

2.7 Audit

Audit merupakan salah satu alat yang sering digunakan dalam

evaluasi strategi. Auditing, sepertiyang didefinisikan oleh American
Accounting Association (AAA) merupakan proses sistematis untuk

13
memperoleh dan mengevaluasi bukti secara objektif yang berhubungan
dengan asersi tentang tindakandan peristiwa ekonomi untuk menentukan
tingkat kesesuaian antara asersi tersebut dengan criteria yang
ditetapkan,serta mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang
berkepentingan. Arens, Elder, &Beasley (2006) juga mendefinisikan
auditing sebagai aktivitas pengumpulan dan pengevaluasian bukti
informasi untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara
informasi yang didapatkan dengan kriteria yang telah ditetapkan. Auditing
harus dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang yangindependen
dan berkompeten. Terdapat beberapa poin penting yang mendasari
auditing.

1. Informasi yang dapat diuji dan penetapan kriteria yang dapat

digunakan auditor untuk mengevaluasi informasi tersebut.
2. Ppengumpulan dan pengevaluasian bukti audit. Bukti audit
merupakan informasi yang digunakan auditor untuk menentukan
apakah informasi yang diaudit telah disajikan sesuai dengan kriteria
yang telah ditetapkan. Bukti audit harus memadai agar tujuan audit
dapat tercapai.
3. Auditor yang kompeten, independen, objektif dalam pengumpulan
dan pengevaluasian bukti, memiliki kualifikasi dalam memahami
kriteria yang ditetapkan, serta kompeten dalam menentukan jenis
dan jumlah bukti audit yang perlu diuji agar menghasilkan
kesimpulan audit yang tepat.
4. Pelaporan yang merupakan suatu bentuk komunikasi auditor kepada
pemangku kepentingan atas kesimpulan mengenai tingkat
kesesuaian antara suatu informasi dengan kriteria yang telah
ditetapkan.

Dalam melakukan audit, auditor independen menggunakan suatu

standar, yakni Generally Accepted Auditing Standards (GAAS). GAAS
merupakan aturan-aturan dan pedoman umum yang digunakan para
auditor independen dan meliputi referensi bagi kualifikasi pemeriksa
(standar umum), bidang kerja atau tugas pemeriksaan (laporan tugas

14
bidang), dan pelaporan hasil pemeriksaan (standar pelaporan). Auditor
juga dapat melakukan pemeriksaan laporan keuangan menggunakan
pedoman Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) atau
International Financial Reporting Standards (IFRS). IFRS merupakan
standar yang lebih mutakhir dibandingkan dengan GAAP dan
merupakan standar yang lebih praktis digunakan pada perusahaan-
perusahaan di era globalisasi ini. Terdapat beberapa poin penting yang
mendasari auditing.

1. Informasi yang dapat diuji dan penetapan kriteria yang dapat

digunakan auditor untuk mengevaluasi informasi tersebut.
2. Pengumpulan dan pengevaluasian bukti audit. Bukti audit
merupakan informasi yang digunakan auditor untuk menentukan
apakah informasi yang diaudit telah disajikan sesuai dengan kriteria
yang telah ditetapkan. Bukti audit harus memadai agar tujuan audit
dapat tercapai.
3. Auditor yang kompeten, independen, objektif dalam pengumpulan
dan pengevaluasian bukti, memiliki kualifikasi dalam memahami
kriteria yang ditetapkan, serta kompeten dalam menentukan jenis
dan jumlah bukti audit yang perlu diuji agar menghasilkan
kesimpulan audit yang tepat.
4. Pelaporan yang merupakan suatu bentuk komunikasi auditor kepada
pemangku kepentingan atas kesimpulan mengenai tingkat
kesesuaian antara suatu informasi dengan kriteria yang telah
ditetapkan.

Dalam melakukan audit, auditor independen menggunakan suatu

standar, yakni Generally Accepted Auditing Standards (GAAS). GAAS
merupakan aturan-aturan dan pedoman umum yang digunakan para
auditor independen dan meliputi referensi bagi kualifikasi pemeriksa
(standar umum), bidang kerja atau tugas pemeriksaan (laporan tugas
bidang), dan pelaporan hasil pemeriksaan (standar pelaporan). Auditor
juga dapat melakukan pemeriksaan laporan keuangan menggunakan
pedoman Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) atau

15
 International Financial Reporting Standards (IFRS). IFRS merupakan
standar yang lebih mutakhir dibandingkan dengan GAAP dan
merupakan standar yang lebih praktis digunakan pada perusahaan-
perusahaan di era globalisasi ini.

2.8 Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategi

Terdapat tiga tantangan khusus bagi setiap perusahaan yang di era

sekarang ini biasa dihadapi oleh setiap penyusun strategi, yang pertama
adalah memutuskan apakah proses tersebut harus lebih dianggap
sebagai seni atau ilmu pengetahuan. Kedua, strategi perlu dibukakan atau
ditutup bagi pemangku kepentingan. Ketiga, memutuskan apakah
prosesnya didalam perusahaan harus lebih atas ke bawah atau bawah
keatas.

1. Isu seni atau Ilmu pengetahuan

Kebanyakan buku manajemen strategi konsisten menganggap

bahwa manajemen strategi adalah lebih ke ilmu pengetahuan ketimbang
seni. Prespektif ini menyatakan bahwa perusahaan prlu secara sistematis
menganalisislingkungan internal dan eksternal mereka, melakukan riset,
secara cermat menganalisis pro-kontra dari berbagai alternatif, melakukan
analisis, dan kemudian memutuskan langkah tertentu yang kemudian
akan diambil. Sebaliknya gagasan Mintzberg tentang “membentuk”
strategi mewujudkan model artistik, yang menyiratkan bahwa
pengambilan keputusan strategis harus terutama didasarkan pada
pemikiran yang menyeluruh, intuisi, kreativitas, dan imajinasi.

Jawaban terhadap persoalan seni vs ilmu pengetahuan harus

diputuskan oleh penyusun strategi dan tentunya kedua pendekatana
tersebut tidak saling “meniadakan”. Namun demikian, dalam memutuskan
pendekatan mana yang lebih efektif dengan mempertimbangkan dunia
bisnis yang jauh lebih kompetitif saat ini sehingga ruang untuk kesalahan
menjadi lebih kecil. Di perusahaan kecil memiliki ruang yang lebih untuk
kesalahan dibandingkan perusahaan besar, namun bahkan untuk

16
 perusahaan kecil sekalipun, banyak informasi kompetitif yang perlu
dikumpulkan, dipadukan dan dievaluasi sebelum memutuskan langkah
membuat kelangsungan perusahaan tersebut bergantung.

2. Isu yang tampak atau tersembunyi

Para penyusun strategi harus merencanakan sendiri apa yang terbaik

bagi perusahaan mereka baik . membuat proses strategi dengan tanpak
dan terbuka, atau tersembunyi atau rahasia. Beberapa alasan untuk
membuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang dihasilkan
adalah :

1. Manajer, karyawan dan pemangku kepentingan yang lain dapat

memberikan kontribusi bagi proses tersebut.
2. Investor, kreditor, dan pemangku kepentingan lain memiliki dasar
yang lebih besar untuk mendukung sebuah pertusahaan bila mereka
tahu apa yang dilakukan dan kemana perusahaan menuju.
3. Visibilats mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan
mendorong otokrasi. Kebanyakan perusahaan memilih gaya
manajemen demokrasi ketimbang otokrasi.
4. Partisipasi dan keterbukaan mendorong pemahaman yang sama,
komitmen, dan komunikasi didalam perusahaan.

Alasan yang membuat perusahaan lebih menjalankan perencanaan

strategis secara diam-diam. Dari semua kalangan kecuali eksekutif
puncak.

1. Penyebaran startegi perusahaan secara bebas bisa dengan

mudah menjadi informasi intelejensi bagi kompetitor untuk di
eksploitasi.
2. Kerahasiaan membatasi kritik, penduga dan melihat ke belakang
hal-hal yang sudah terjadi (Bindsight).

17
 3. Partisipan dalam perencanaan terbuka akan lebih menarik bagi
perusahaan pesaing sehingga mencoba memikat dan merebut
mereka.
4. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk
meniru atau menduplikasi startegi perusahaan.

Manfaat-manfaat nyata diatas menunjukan bahwa keseimbangan

harus di upayakan terhadap kontradiksi tersebut. Parnell menyatakan
bahwa semua orang-orang penting baik dalam maupun luar perusahaan
harus dilibatkan dalam proses perencanaan strategi, tetapi dalam
praktiknya, yang sensitive dan rahasia harus dibuka hanya kepada manajer
puncak.

3. Pendekatan atas-kebawah bawah-keatas

Para penganjur pendekatan atas kebawah berpendapat bahwa

eksekutif puncak adalah satu satunya kelompok didalam perusahaan yang
mempunyai pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang
untuk membuat keputusan-keputusan startegi yang penting. Sebaliknya,
penganjur pendekatan bawah keatas menyatakan bahwa manajer tingkat
menengah dan bawah serta karyawan yang akan menerapkan strategi
perlu secara aktif dilibatkan dalam proses perumusan strategi untuk
dukungan dan komitmen mereka. Para penyusun strategi harus
mengusahaakan keseimbangan baik dari kedua pendekatan ini.

18
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Makalah ini bertujuan menjelaskan kerangka evaluasi strategi yang

dapat memfasilitasi pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang.
Evaluasi Strategi efektif memungkinkan suatu organisasi untuk
memanfaatkan kekuatan internal organisasi ketika mereka melakukan
pengembangkan, memanfaatkan peluang-peluang eksternal yang muncul,
mengenali dan melindungi terhadap ancaman, serta mengurangi
kelemahan internal.

Masalah yang berpotensi fatal adalah kecenderungan untuk

mempertentangkan isu-isu analitis dan intuitif. Petentangan ini mengarah
pada evaluasi strategi yang didominasi hanya oleh analisis atau intuisi saja,
atau untuk evaluasi strategi yang terputus-putus, dengan kurangnya
koordinasi antara masalah analitis dan intuitif. Kunci nyata untuk
manajemen strategis yang efektif adalah untuk memahami jika proses
perencanaan ini lebih penting daripada rencana tertulis, dalam proses
perencanaan seorang manajer harus terus melakukan perencanaan
bahkan setelah rencana yang dibuat telah disahkan.

3.2 Saran
1. Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam
pembelajaran Manajemen Perusahaan.
2. Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi
teman-teman semua karena masih banyak hal yang perlu kita
pelajari dalam proses pentingnya manajemen strategi dalam
suatu perusahaan

19
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. (2014). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall,

Inc.
Higgins, James, M. dan Vincze, Julian, W. (1993). Strategic Management
text and cases. USA: The Dryden Press

20