MANAJEMEN STRATEJIK

“Evaluasi dan Kontrol Strategi”

Hasanuddin, S.I.P., M.AP

Anggota Kelompok:

Amelia Junita Sari (201610325274)

Indah Zulfiani (201610325335)

Rachel Rosari Yuki (201610325268)

Shintia Flovianty (201610325238)

Yantih Alawiyah (201610325283)

Kelas : 6-A4

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS BHAYANGKARA JAKARTA RAYA

 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan
karunia-Nya kepada kami sehingga makalah ini dapat terselesaikan. Makalah ini
dibuat berdasarkan kebutuhan untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen
Stratejik, serta untuk kebutuhan kami agar dapat lebih memahami materi tentang
“Evaluasi dan Kontrol Strategi”.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah membantu
dalam pembuatan makalah ini sehingga makalah ini selesai tepat pada waktunya.
Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam pembuatan makalah ini
karena keterbatasan referensi. Mengingat keterbatasan itu, maka kami membuka
selebar-lebarnya kritik dan saran dari Bapak dosen mata kuliah Manajemen
Stratejik khususnya, serta dari rekan-rekan pembaca pada umumnya. Akhir kata,
semoga makalah ini bisa bermanfaat dan dapat dipergunakan sebagaimana
mestinya.

Bekasi, 29 April 2019

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................... i

DAFTAR ISI ................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah ............................................................................. 1

1.2 Rumusan Masalah ...................................................................................... 2

1.3 Tujuan Pembuatan Makalah ....................................................................... 2

BAB II ISI

2.1 Pengertian Evaluasi dan Kontrol ................................................................ 3

2.2 Proses Evaluasi dan Kontrol ...................................................................... 4

2.3 Hirarki dan Jenis Pengendalian .................................................................. 10

2.4 Manajemen Insentif Strategi ...................................................................... 11

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan ................................................................................................ 15

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 16

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Perusahaan yang dapat keluar sebagai pemenang dalam persaingan ialah

perusahaan yang memiliki strategi dan nilai kompetitif tinggi. Strategi yang bagus
harus mampu menyesuaikan perubahan-perubahan lingkungan internal dan
eksternal. Sehingga, secara tidak langsung perusahaan akan memiliki keunggulan
yang tidak dapat disamai oleh perusahaan yang menjadi pesaingnya. Disinilah
strategi dan keunggulan kompetitif sangat penting. Penerapan strategi dalam
sebuah perusahaan tidaklah selalu mulus dan lancar.

Terkadang, strategi yang dipilih oleh jabatan kunci sebuah perusahaan malah
menghambat proses produksi. Penyebab ketidakberhasilan strategi yang dipilih ini
dipengaruhi oleh banyak faktor. Faktor-faktor ini diantaranya dikarenakan
ketidakcocokan antara strategi dengan budaya organisasi, ketidak layakan strategi
dengan kondisi perusahaan, dan tidak adanya keunggulan strategi yang dipilih
oleh manajer kunci dengan strategi di perusahaan lain yang menjadi pesaingnya.

Strategi tidak berjalan lancar diperusahaan juga dipengaruhi oleh sifat strategi itu
sendiri. Strategi yang baik ialah yang memiliki sifat fleksibel. Artinya strategi
dapat menyesuaikan perubahan-perubahan lingkungan yang ada. Strategi yang
baik juga harus memiliki konsistensi antara tujuan perusahaan dan bagian
fungsional di perusahaan. Dari persoalan tersebut, agar keberadaan strategi di
perusahaan menjadi pendukung, bukan sebagai penghambat perusahaan.

Maka, diperlukanlah evaluasi dan kontrol strategi. Kontrol ibarat rem di mobil
yang dapat mempengaruhi laju mobil tersebut. Setir Mobil yang dapat mengubah
arah perusahaan dan gas yang dapat menambah kecepatan laju mobil. Kontrol
strategi ini merupakan bentuk pengendalian perusahaan dari proses perencanaan,
produksi, penjualan dan pra penjualan.

1
Sehingga kontrol dirancang sebagai monitoring dari hari ke hari. Evaluasi strategi
perusahaan sebagai pelengkap dari kontrol. Dimana dengan adanya evaluasi
strategi perusahaan dapat mengetahui dampak keseluruhan dan ketepatan strategi
ssecara keseluruhan. Evaluasi strategi bagi perusahaan sangatlah penting. Karena
dengan adanya evaluasi strategi, perusahaan dapat mengetahui apakah strategi
yang diterapkan terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan apa
belum.

Sistem evaluasi juga dibutuhkan sebagai cara untuk memanfaatkan kembali

feedback, sebagai masukan untuk perencanaan strategi baru dan sebagai sarana
untuk pengecekan/pengujian ganda bahwa strategi yang dipilih sudah konsisten,
tepat, dan dapat dijalankan dengan analisis internal dan eksternal serta rencana
untuk melaksanakannya.

1.2 Rumusan Masalah

 Apa itu evaluasi dan kontrol?

 Bagaimana proses evaluasi dan kontrol?
 Apa saja hirarki dan jenis pengendalian?
 Apa itu manajemen insentif strategi?

1.3 Tujuan Pembuatan Makalah

 Untuk mengetahui apa itu evaluasi dan kontrol

 Untuk memahami bagaimana proses evaluasi dan kontrol
 Untuk mengetahui apa saja hirarki dan jenis pengendalian
 Untuk mengetahui apa itu manajemen insentif strategi

2
 BAB II

ISI

2.1 Pengertian Evaluasi dan Kontrol

Menurut William A.Mehrens dan Irlin J. Lehmann (1978), pengertian evaluasi

adalah suatu proses merencanakan, memperoleh, dan menyediakan informasi
yang sangat diperlukan untuk membuat alternatif-alternatif keputusan. Sehingga
pengertian evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer
puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan
tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui
kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha
untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan
karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah:

- Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang).

- Mengukur prestasi.

- Mengambil tindakan korektif.

Dessler dan Dharma (2009:62) mengemukakan bahwa kontrol merupakan

kebijakan dan prosedur yg dikembangkan oleh organisasi untuk menghadapi
resiko. Sehingga pengertian kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana
bisnis yang diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan
pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-aktivitas
agar sesuai dengan rencana. Dimana kegiatannya sebagai berikut:

- Menentukan target prestasi kerja,standar-standar dan batas batas toleransi untuk

tujuan,strategi dan pelaksanaannya.

- Mengukur kondisi riil terhadap target yang telah ditentukan

3
- Menganalisis penyimpangan-penyimpangan terhadap batas-batas toleransi.

- Melakukan modifikasi-modifikasi yang diperlukan.

2.2 Proses Evaluasi dan Kontrol

1) Proses Evaluasi

Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang
ada, pengkajian ulang atas tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang kreativitas
untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi

Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu sehingga cepat mengambil

tindakan korektif bila diperlukan. Proses evaluasi strategi terdapat 3 aktivitas:

1. Mengkaji Ulang Landasan Strategi

- Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan & Kelemahan

- Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada

- Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE): Peluang & Ancaman

d. Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah ada

2. Mengukur Kinerja Organisasi

Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang

sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja
individu, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan
yang tersurat.

Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor

evaluasi sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk
mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai kriteria dapat digunakan
dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima
jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi serta
rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas

4
sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak
bekerja.

Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi:

a. Kriteria Kuantitatif

Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat

dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan
di masa lampau, atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal
seperti laba bersih, harga saham, tingkat dividen, laba per lembar saham, hasil
pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar,
pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak
faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran
keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan
strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau
pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran perputaran persediaan. Ini dapat
diterima jika strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi
jangka panjang.

Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat
juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan
perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting penilaian tentang
kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan untuk mengembangkan keunggulan
bersaing.

Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang

paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif
maupun pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin sukar bila
kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari satu.

Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi strategi (Seymour Tilles):

- Apakah strategi secara internal konsisten?

- Apakah strategi konsisten dengan lingkungan?

5
- Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada?

- Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar?

- Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang benar?

- Apakah strategi bisa dijalankan?

b. Kriteria Kualitatif

Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi

pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan
tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk
memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini
cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum
perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian
pertanyaan kualitatif diajukan untuk setiap kriteria ini.

Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan
komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).

1) Konsistensi

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan,
asumsi lingkungan, dan kondisi internal?

2) Ketepatan

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya
yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.

3) Workable

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi
terhadap perusahaan?

Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif

untuk mengevaluasi strategi antara lain:

6
- Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada
tujuan jangka panjang.

- Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam
berbagai kriteria kuantitatif.

- Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria

kuantitatif.

Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria

kualitatif dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat
ketidakhadiran dan rasio turn over yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi
yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab
menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang,
atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan
(Fred. R. David, 2006: 446).

3. Tindakan Korektif

a. Diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur tujuan

b. Mendorong organisasi berhasil beradaptasi dengan lingkungan yang sedang

berubah

c. Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik dengan
memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan peluang eksternal
utama, mengurangi/menghindari ancaman eksternal, dan memperbaiki kelemahan
internal. Contoh-contoh tindakan korektif: perubahan struktur organisasi,
pergantian karyawan, penjualan saham untuk menggalang modal, penciptaan
kebijakan baru, penetapan atau revisi tujuan, penambahan tenaga penjualan, dll

2) Proses Kontrol

Adalah untuk memastikan sampai sejauh mana suatu perusahaan itu berjalan.
Prosesnya yaitu membandingkan beberapa kinerja pada hasil yang telah dicapai
untuk selanjutnya mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.

7
1. Menentukan apa yang diukur.

Manajer puncak dan operasional dalam suatu perusahaan perlu menentukan

proses implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau. Proses dan hasil tersebut
harus dapat diukur dalam cara yang objektif dan konsisten. Secara ‘tradisional’
banyak perusahaan bahwa mengevaluasi strategi hanya menilai bagaimana kinerja
perusahaan.

- Apakah aset meningkat?

- Apakah provit meningkat?

- Apakah produktivitas meningkat?

- Bagaimana dengan Return on Investment?

Banyak yang beranggapan indikator-indikator tersebut memuaskan/berjalan

sebagaimana mestinya. Namun, cara-cara tersebut terkadang membuat kita
misleading. Karena fokus perusahaan tidak hanya jangka pendek, namun juga
jangka panjang yang tidak hanya fokus pada analisis tersebut saja, kita juga
membutuhkan analisis lain seperti pelanggan, stakeholder, SDM, dll.

2. Menetapkan standar kinerja.

Setiap basis yang digunakan untuk membandingkan suatu kinerja disebut

standard. Standard dikembangkan untuk merefleksi tujuan-tujuan organisasional.
Standar kinerja merupakan sasaran strategis atas hasil kerja yang dapat diterima.
Penentuan standar kinerja tidak hanya pada hasil akhir namun juga pada
prosesnya. Ada beberapa metode untuk Membandingkan hasil pengukuran dengan
standar kinerja yaitu:

a. Analisis Kesenjangan Kinerja

Kesenjangan kinerja diartikan sebagai perbedaan antara kinerja actual yang

dicapai dengan kinerja standar yang direncanakan unit organisasi.

b. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

8
Pusat pertanggungjawaban adalah unit yang dapat dievalusi terpisahdari unit
perusahaan lainnya. Apabila suatu perusahaan mempunyai struktur organisasi
yang terdesentralisasi, maka unit-unit otonom biasanyadiperlakukan sebagai
pusat-pusat laba/biaya (profit/cost centers). Ada 5 jenis pertanggungjawaban yaitu
Pusat biaya standar, Pusat Pendapatan, PusatPengeluaran, Pusat Laba dan Pusat
Investasi.

c. Penganggaran (budgeting)

Alat yang sering digunakan untuk memonitoring kinerja keuangan adalah proses
penganggaran. Anggaran (budgeting) adalah suatu rencana untuk memperoleh dan
mengalokasikan sumber daya.

3. Mengukur actual performance.

Pengukuran (tolak ukur) harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan
sebelumnya.

4. Membandingkan actual performance dengan standar.

Jika hasil-hasil actual performance ada dalam batas toleransi yang dikehendaki,
proses pengukuran berhenti di sini.

5. Mengambil tindakan korektif.

Tindakan perbaikan dilakukan jika hasilnya memang sudah tidak bisa di toleransi.
Hal-hal yang harus diperhatikan sebelum perbaikan:

- Apakah penyimpangan suatu kebetulan?

- Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik?

- Apakah proses yang berjalan sesuai standar?

Tindakan perbaikan tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi,

namun juga untuk mencegah kejadian tersebut agar tidak terulang kembali.

9
2.3 Hirarki dan Jenis Pengendalian

Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis,

pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis
merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut
dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus
pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi
utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan
pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang
dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh
rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan
tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu
dengan yang lainnya

Ada empat jenis dasar pengendalian strategi:

1. Pengendalian Premis

Setiap strategi didasari pada perencanaan atas premis tertentu yaitu asumsi atau
prediksi. Proses manajemen dari pemeriksaan secara sistematis dan terus-menerus
untuk menentukan apakah pemikiran yang menjadi dasar strategi masih berlaku
atau tidak. Perencanaan pemikiran terutama berkaitan dengan faktor lingkungan
dan industri.

2. Pengamatan strategi

Usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan
lebih sering diluar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi pelaksanaan
strategi di masa depan.

3. Pengendalian berupa peringatan khusus

Tindakan-tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti, dan umumnya sangat

cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa
mendadak dan tidak diharapkan.

4. Pengendalian atas implementasi

10
Usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah keseluruhan strategi
harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan
tindakan-tindakan tambahan dalam keseluruhan strategi. Hal ini biasanya
berkaitan dengan tujuan khusus strategi atau proyek dan dengan pemeriksaan
peristiwa penting yang ditentukan sebelumnya.

2.4 Manajemen Insentif Strategi

Insentif merupakan bagian dari kompensasi. Insentif adalah penghargaan/ganjaran

yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi,
sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu. Oleh karena itu insentif sebagai bagian
dari keuntungan, terutama sekali diberikan kepada pekerja yang bekerja secara
baik atau yang berprestasi. Program-program insentif dapat dikaitkan dengan
produktivitas individu, kelompok, organisasi. Untuk membuat sebuah
program/rencana gaji insentif agar berhasil, dua item data yang mendasar adalah
sangat penting: (1) jumlah rata-rata keluaran yang diperlukan bagi kinerja yang
memadai, dan (2) jumlah dana yang wajar dan adil yang pantas untuk jumlah rata-
rata pekerjaan.

1) Konsep dan Peran Gaji Variabel

Berawal dari prinsip manajemen ilmiah, Fredrick W. Taylor mempraktekan

penggunaan insentif individu dan kelompok untuk meningkatkan produktivitas.
Pendekatan ini telah banyak membawa organisasi mencapai keberhasilan dalam
mencapai tujuannya. Dengan diterapkannya sistem insentif akan membedakan
penghasilan para anggota organisasi pada jenis dan tingkat pekerjaan yang sama.
Ada empat cara yang dapat diterapkan untuk menetapkan sistem insentif bagi
karyawan antara lain: senioritas, rencana insentif untuk tenaga operatif, rencana
insentif untuk tenaga adminsitratif dan manajer.

11
1. Senioritas

Suatu dasar yang digunakan oleh kebanyakan organisasi dewasa ini dengan
mengutamakan karyawan senior. Senioritas (seniority) adalah lamanya waktu bagi
seorang karyawan bekerja pada bidang tertentu dalam suatu perusahaan. Seorang
karyawan senior dipandang memiliki pengalaman dan terampil pada suatu bidang
pekerjaan tertentu. Banyak pemberi kerja menentukan persyaratan seseorang
untuk dipekerjakan memiliki pengalaman dengan harapan hasil kerja yang lebih
baik. Kebanyakan organisasi memiliki kebijakan, pengalaman sebagai dasar
dalam menetapkan insentif.

Pengalaman yang berbeda di antara para karyawan pada bidang dan tingkat
pekerjaan yang sama akan memperoleh penghasilan yang berbeda pula. Tentu,
karyawan yang memiliki banyak pengalaman akan menghasilkan pekerjaan yang
baik akan dihargai dalam bentuk insentif. Berbagai pengalaman dan hasil-hasil
penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa pengalaman memiliki kaitan dengan
upah secara signifikan. Upah meningkat ketika pengalaman seorang karyawan
meningkat.

2. Rencana Insentif untuk Karyawan Operatif

Melalui kebijakan insentif, tidak membatasi penghasilan setiap anggota

organisasi, karyawan dapat memperoleh penghasilan sebanyak mungkin sesuai
kemampuan fisik dan mentalnya. Menyusun rencana insentif untuk tenaga
operasional perlu diperhatikan dua hal, antara lain, 1) rata-rata hasil kerja yang
dihasilkan setiap pekerja untuk mengukur prestasi kerjanya, dan 2) jumlah
bayaran yang adil atas prestasi kerjanya. Untuk kepentingan itu ada beberapa jenis
rencana insentif dijelaskan berikut. Pada umumnya, rencana-rencana insentif
dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, antara lain tarif per unit produksi
yang dihasilkan dan bonus waktu.

3. Rencana Insentif untuk Tenaga Administratif dan Manajerial

Rencana insentif untuk tenaga administratif dan manajerial lebih rumit dan
memiliki karakter yang lebih beragam. Oleh karena itu, terdapat pula

12
keberagaman tingkat dan kualitas kerja tenaga administrasi dan manajer. Prestasi
kerja sebagai dasar penetapan upah, lebih sulit mengukurnya dibandingkan
prestasi kerja untuk tenaga operatif. Membutuhkan metode-metode khusus yang
berkaitan dengan perilaku individu dan kelompok untuk menilai kinerjanya secara
cermat.

Berkaitan dengan perencanaan sistem kompensasi untuk tenaga administratif dan

manajerial diawali dari bentuk-bentuk perilaku yang sesuai dalam pencapaian
tujuan organisasi tidak sedikit organisasi mengalami kesulitan untuk menemukan
dalam menargetkan perilaku yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pada
umumnya, para anggota organisasi akan terpuaskan bila pekerjaannya sesuai
dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang mereka miliki.

Target atas perilaku yang diinginkan untuk tenaga manajerial sesuai dengan
bidang dan tingkatannya. Seorang manajer yang berhasil dalam menjalankan
tugasnya dinilai dari ketepatan memilih dan menetapkan pengambilan keputusan.
Sasaran utama yang akan dicapai oleh setiap manajer pada tingkat puncak
seringkali berkaitan dengan perilaku kewirausahaan yang ditekankan pada
inovasi, penetrasi pasar, dan pemecahan masalah secara tepat.

2) Insentif Jangka Pendek

Kebanyakan organisasi membayar insentif jangka pendek diberikan bonus

tahunan. Terdapat beberapa hal sebagai pertimbangan dalam memberikan insentif
kepada para manajer untuk memotivasi mereka dalam meningkatkan prestasi
kerjanya. Ditentukannya suatu persyaratan tertentu sebagai dasar memberi insentif
kepada para manajer, dapat berupa hasil kerja sesuai standar, lamanya bekerja di
perusahaan, dan tingkat absensi yang rendah. Dasar lain, bagi kebanyakan
organisasi menetapkan besarnya persentase tertentu atas pendapatan bersih,
sebagian lain mengakumulasikan jumlah insentif setiap tahun dibayar setelah
perusahaan mendapatkan keuntungan. Tidak ada ketentuan khusus yang dijadikan
sebagai dasar untuk menetaapkan insentif, ketentuan hanya bergantung pada
kebijakan setiap perusahaan.

13
3) Insentif Jangka Panjang

Berbagai perusahaan menggunakan insentif jangka panjang untuk memotivasi

para eksekutifnya. Beberapa jenis di antaranya antara lain:

a. Opsi Saham. Karyawan diberi hak unutk membeli sejumlah saham perusahaan
di masa yang akan datang, dengan harga saat ini. Karyawan akan memperoleh
keuntungan dari selisih harga saham pada saat saham tersebut dijual dengan harga
yang lebih tinggi. Keadaan dapat merugikan jika harga saham turun (lebih rendah)
dari harga saham pada saat pencatatan, biasa terjadi pada kondisi perekonomian
memburuk (krisis).

b. Rencana Opsi Saham Berbeda. Banyak perusahaan memberikan saham berbeda

sesuai tingkatan manajer. Manajer puncak memperoleh bagian saham paling besar
dibandingkan dengan tingkatan manajer lebih rendah. Perusahaan-perusahaan
besar menerapkan sistem ini secara berlebihan untuk mempertahankan manajer
yang berkualitas tinggi, dan mendorong manajer lain utnuk meningkatkan
kinerjanya.

c. Berbagai Opsi Saham Lainnya. Terdapat beberapa jenis opsi saham lainnya,
hak apresiasi saham dimana perusahaan memberikan pilihan insentif kepada
manajer dalam bentuk tunai, saham, atau kombinasi keduanya. Rencana
pencapaian kinerja, memberikan penghargaan dalam bentuk bagian saham pada
perusahaan yang memiliki pertumbuhan atau mencapai target keuangan. Rencana
saham terbatas, perusahaan memberi saham tanpa membebankan biaya apapun
kepada manajer.

14
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pengendalian dan evaluasi strategi bagi perusahaan sangatlah penting dan tidak
bisa dipisahkan. Pengendalian dan evaluasi strategi merupakan usaha yang
dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui dimana kelemahan dari strategi
yang sudah diterapkan. Selain itu, pengendalian dan evaluasi strategi digunakan
perusahaan untuk memaksimalkan strategi diperusahaan tersebut. Sehingga dalam
penerapan dan berjalannya strategi dapat dikurangi atau ditambah sesuai dengan
hasil pengamatan dan evaluasi.

Tujuan final dari pengendalian dan evaluasi strategi adalah untuk mencapai tujuan
perusahaan agar lebih cepat, efisien dan akurat. Faktor dalam pengendalian dan
evaluasi strategi disetiap perusahaan tidaklah sama. Perbedaan ini disebabkan oleh
strategi perusahaan satu dengan perusahaan yang lainnya dalam menggunakan
strategi berbeda. Sehingga faktor–faktor yang akan dihadapi otomatis juga
berbeda. Namun, secara umum proses pengendalian dapat digolongkan menjadi
tiga tahapan. Tahapan ini diantaranya ialah mengukur hasil kinerja,
membandingkan hasil kinerja dengan standar kinerja yang sudah ditetapkan oleh
perusahaan. Setelah itu, dari perbandingan antara hasil pengukuran dengan standar
yang ditetapkan perusahaan akan memberikan sebuah informasi. Langkah terakhir
yaitu apa yang akan dilakukan sebagai tindak lanjut dari pengendalian dan
evaluasi.

15
 DAFTAR PUSTAKA

 Amir, M. Taufiq. Manajemen Strategik: Konsep dan Aplikasi. Jakarta:

Rajawali Pers. 2012
 Fred R. David. 2006. Manajemen Strategis, Edisi: X. Jakarta: Salemba
Empat.
 Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Penerbit Erlangga
 Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi 7 jilid II.
Jakarta: PT. Prenhallindo
 Luthfi, Helmi. “Evaluasi dan Pengendalian Strategi”. 29 April 2019.
https://helmyluthfi.wordpress.com/evaluasi-dan-pengendalian-strategi/
 Irfan, Mahfudz. “Manajemen Stratejik – Evaluasi dan Kontrol Strategi”.
29 April 2019. http://mahfudzirfan.blogspot.com/2015/03/makalah-
manajemen-strategik-evaluasi-dan-kontrol.html?m=1

16