Tugas Kelompok

MAKALAH

“Evaluasi dan Analisis Terhadap Strategi Perusahaan“

Diajukan untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi yang diampu oleh
Bapak Drs. H. Nasrullah Dali, M.Si., Ak

Disusun oleh :

Kelompok 3 (Kelas C & D)

Joice Angelita B1C119116 Riska Aulia Febriani Z. B1C119158

Jumaria B1C119117 Selfianti B1C119161
Kadek Siti Ratmini B1C119119 Siska B1C119163
L. M. Abdillah B1C119120 Waode Siti Asumi B1C119170
Lin Wisly Jipu B1C119121 Amar Adryansyah A. B1C119185
Maisha Eki Cahyani F. B1C119122 Aprilia Mustika B1C119187
Mellian B1C119124 Citra Pratiwi B1C119192
Muh. Aprianugrah B1C119131 Devi Permatasari B1C119194
Rahmatia Faati B1C119152 Dwiasteti Syasia B1C119197
Riko Saputra B1C119156 Faradillah B1C119200

Jurusan Akuntansi

Fakultas Ekonomi Dan Bisns

UNIVERSITAS HALU OLEO

KENDARI

2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur ke kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena telah melimpahkan rahmat dan
hidayah-Nya berupa kemampuan, kesempatan, dan pengetahuan sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah yang berjudul “Evaluasi dan Analisis Terhadap Strategi Perusahaan”
dengan tepat waktu.

Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi. Selain itu,
makalah ini bertujuan guna menambah wawasan tentang Evaluasi dan Analisis Terhadap Strategi
Perusahaan bagi para pembaca dan juga bagi penulis.

Kami mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang membantu sehingga
makalah ini dapat terselesaikan dengan baik dan tepat waktu. Kami sadar betul bahwa makalah
ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh sebab itu, kami mengharapkan kritik dan sarannya dari
semua pihak agar kedepanya dapat lebih baik lagi dalam menyusun makalah. Orang bijak
mengatakan “tidak ada sesuatu yang sempurna dalam hidup”. Oleh karena itu, apabila ada
kesalahan kami mohon maaf yang sebesar besarnya.

Kendari, 29 Mei 2022

Kelompok 3

i
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL
KATA PENGANTAR......................................................................................................................i
DAFTAR ISI...................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN................................................................................................................1
1.1. Latar Belakang..................................................................................................................1
1.2. Rumusan Masalah.............................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN.................................................................................................................2
2.1. Karakteristik Evaluasi Strategi..........................................................................................2
2.2. Kerangka Evaluasi Strategi...............................................................................................3
2.3. Peta Strategi Balance Scorecard.......................................................................................5
2.4. Karakteristik Evaluasi Yang Efektif...............................................................................11
BAB III PENUTUP.......................................................................................................................14
3.1. Kesimpulan.....................................................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................15

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Manajemen strategi merupakan suatu hal yang sangat penting dalam suatu bisnis karena
berkaitan dengan peyusunan, penerapan, dan evaluasi serta pengambilan keptusan–keputusan
bisnis agar dapat mencapai tujuan dan sasarannya. Manajemen strategi ini berperan penting
dalam suatu bisnis karena dijadikan sebagai suatu pedoman dalam pengambilan keputusan–
keputusan oleh suatu perusahaan atau pelaku bisnis. Yang sesuai dengan visi dan misi yang ada
dengan adanya manajemen strategik ini bisnis mempunyai arah yang jelas dalam mengawasi,
mengendalikan, serta mengevaluasi penerapan strategi dan pencapaian bisnis.

Manajemen bisnis penting dalam bisnis karena dapat memberikan arahan dalam jangka
panjang maupun pendek sesuai dengan apa yang akan dituju. Selain itu manajemen strategi juga
berperan penting dalam manajemen bisnis karena dapat memebantu perusahaan dalam berdaptasi
pada perubahan–perubahan yang terjadi dalam berjalannya suatu bisnis baik perubahan internal
maupun eksternal bisnis sehingga dengan adanya manajemen strategi ini dapat
memepertahankan bisnis yang telah ada ataupun dapat memajukan bisnis tersebut.

Dalam memahami atau menganalisis serta mengevaluasi suatu lingkungan bisnis

bertujuan untuk lebih mengerti dan memahami lingkungan dalam bisnis sehingga dapat mengerti
apabila terjadi suatu perubahan–perubahan dan mampu merespon terhadap perubahan tersebut.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang menjadi rumusan masalah pada makalah ini yaitu :

1. Bagaimana Karakteristik Evaluai Strategi ?

2. Bagaimana Kerangka Evaluasi Strategi ?
3. Bagaimana Peta Strategi Balance Scorecard ?
4. Karakteristik Evaluasi Yang Efektif ?

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Karakteristik Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategik dapat menghasilkan keputusan yang memiliki konsenkuensi
jangka panjang secara signifikan. Keputusan strategis yang salah dapat mengakibatkan kerugian
dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut merupakan hal yang sulit. Kebanyakan ahli strategi
sepakat bahwa evaluasi strategi sangat penting untuk kelangsungan organisasi.

Berikut tiga aktivitas dasar evaluasi strategi:

1. Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan.

2. Membandingkan hasil yang diterapkan dengan hasil aktual.
3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sesuai rencana.

Berikut empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi (Richard
Rumelt):

1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu
sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya
inkonsistensi.
2. Konsonan
Faktor internal dan eksternal perusahaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus
dapat merepresentasikan respons adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan yang
terjadi.
3. Kelayakan
Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau
menciptakan anak-anak persoalan yang tidak terpecahkan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari
keunggulan kompetitil. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3 hal
yaitu sumber daya, skill,dan posisi.
2
2.2. Kerangka Evaluasi Strategi
2.2.1. Menelaah Berdasarkan Strategi

Menelaah prinsip dasar strategi organisasi dapat dilakukan dengan melakukan

revisi terhadap matriks EFE dan matriks IFE. Matriks IFE harus berfokus pada
perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, litbang, serta kekuatan dan kelemahan sistem informasi manajemen.
Revisi matriks EFE harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam
merespons peluang dan ancaman.

Berbagai faktor internal dan eksternal dapat menghambat perusahaan untuk

mencapai tujuan jangka panjang dan tujuan tahunannya. Secara eksternal, tindakan para
pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi, perpindahan
demografi, dan tindakan pemerintah dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi.
Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin dipilih atau implementasi yang buruk
mungkin dilakukan. Tujuan mungkin terlalu optimistik. Oleh karena itu, kegagalan untuk
mencapai tujuan mungkin saja bukan merupakan hasil dari pekerjaan manajer dan
pegawai yang tidak memuaskan. Seluruh anggota organisasi perlu mengetahui hal ini
untuk mendorong timbulnya dukungan mereka terhadap aktivitas evaluasi strategi.
Organisasi berusaha keras untuk mengetahui secepat mungkin saat dimana strategi
mereka tidak efektif lagi. Terkadang, manajer dan pegawai di lini depan mengetahui hal
ini terlebih dahulu daripada para penyusun strategi (Fred R. David, 2006 : 443 – 445).

2.2.2. Mengukur Kinerja Organisasi

Mengukur kinerja organisasi berguna untuk membandingkan antara hasil yang

diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana,
mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi
strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk
melakukan tiga perbandingan antara lain membandingkan kinerja perusahaan dalam
periode waktu yang berbeda, membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing,

3
 membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri (Fred R. David, 2006 : 445
– 446).

Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif

untuk mengevaluasi strategi antara lain :

a. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada
tujuan jangka panjang.
b. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam
berbagai kriteria kuantitatif.
c. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria
kuantitatif (Fred R. David, 2006 : 446).

Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria

kualitatif juga dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat
ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang
rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya
kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang, atau sistem
informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred R. David, 2006 :
446).

2.2.3. Mengambil Tindakan Korektif

Mengambil tindakan korektif adalah melakukan perubahan untuk memosisikan

kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif bagi masa depan. Contoh
perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah memperbaiki struktur organisasi, mengganti
satu atau dua individu yang penting, menjual sebuah divisi, atau merevisif misi
perusahaan. Perubahan lain termasuk membuat atau merevisi tujuan, membuat kebijakan
baru, mengeluarkan saham untuk mendapatkan modal, menambah tenaga penjual,
mengalokasikan sumber daya secara berbeda, atau membuat insentif kinerja yang baru.
Mengambil tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi terdahulu akan ditinggalkan
sama sekali atau bahkan membuat suatu strategi baru (Fred R. David, 2006 : 447).

4
2.3. Peta Strategi Balance Scorecard
Balanced Scorecard Adalah evaluasi strategi dan teknik kendali. Balanced Scorecard
yang efektif berisi kombinasi strategi dan sasaran finansial yang dipilih dengan hati hati dan
dibuat untuk keperluan bisnis perusahaan. Dasar pikiran dari Balanced Scorecard adalah
perusahaan seharusnya menentukan sasaran dan mengevaluasi strategi pada kriteria daripada
pengukuran keuangan.

Balance Scorecard ini adalah sebuah proses yang memungkinkan perusahaan untuk
mengevaluasi strategi berdasarkan empat perspektif : kinerja keuangan, pengetahuan pelanggan,
proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan.

Balance Scorecard membantu perusahaan untuk menjawab pertanyaan berikut dan

mengombinasikan informasi tersebut dengan ukuran ukuran keuangan untuk mengevaluasi
strategi yang telah diterapkan secara efektif dan memadai:

1. Seberapa baik perusahaan dalam meningkatkan dan menciptakan nilai secara terus
menerus seperti inovasi, kepemilikan teknologi, kualitas produk, efisiensi operasional,
dan lain-lain?
2. Seberapa baik perusahaan dalam mempertahankan bahkan meningkatkan kompetensi
dasar dan keunggulan bersaing miliknya?
3. Seberapa puas pelanggan perusahaan

Era informasi dalam globalisasi membuat banyak Perusahaan berada pada lingkungan
bisnis yang kompleks dan kompetitif. Situasi bisnis yang dinamis menuntut para pimpinan dan
jajaran manajemen Perusahaan melakukan pengukuran kinerja yang dapat mengetahui keadaan
dan posisi Perusahaan, juga sistem yang mampu memberikan gambaran secara komprehensif
perihal kinerja Perusahaan dan dapat menjembatani strategi dan implementasi strategi
Perusahaan. Karenanya, dibutuhkan alat eksekusi strategi yang mampu menjawab tantangan-
tantangan tersebut. Pendekatan Balanced Scorecard digunakan sebagai alat untuk
menterjemahkan sasaran strategis Perusahaan ke dalam serangkaian aktivitas kerja yang saling
terkait dan memiliki hubungan sebab-akibat, yang dapat diukur dan dipantau untuk memastikan
tujuan strategis Perusahaan dapat tercapai.

5
 Menurut Kaplan dan Norton, terdapat dua keunggulan utama dari pendekatan empat
perspektif Balanced Scorecard (BSC), yaitu adalah:

1. Balanced Scorecard menyatukan elemen-elemen yang berbeda dari agenda kompetitif

perusahaan dalam satu laporan.
2. Dengan menggabungkan semua metrik operasional yang krusial, manajer per divisi atau
departemen dipaksa untuk mempertimbangkan suatu pencapaian dengan risiko risiko
yang berpotensi terjadi.

Terkait poin kedua, Kaplan dan Norton menyatakan bahwa misi atau strategi terbaik
perusahaan bisa saja direalisasikan dengan buruk. Sebagai contoh, perusahaan mencanangkan
suatu goals yaitu memasarkan produk dengan cepat. Hal tersebut dicapai dengan peningkatan
dari pengenalan produk baru.

Perusahaan bisa saja merealisasikan misi tersebut. Namun terdapat risiko yaitu karena
patokan waktu pemasaran, pengembangan produk menjadi kurang maksimal. Bisa jadi produk
baru yang dihasilkan tidak jauh berbeda dengan produk yang sudah ada. Sehingga hal tersebut
akan mengurangi keunggulan kompetitif perusahaan dalam jangka panjang.Berikut ini adalah
paparan mengenai keempat persepektif tersebut:

6
1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Prespektif keuangan memberikan gambaran apakah perencanaan dan pelaksanaan
strategi memberikan dampak terhadap tujuan utama Perusahaan. Bagi Profits
Organisation, indikator yang digunakan dalam melakukan penilaian dalam perspektif
Financial adalah indikator seperti: keuntungan, pendapatan, biaya, utilisasi asset, dsb.
Dalam Balance Scorecard, perspektif keuangan merupakan perspektif yang tidak
bisa diabaikan. Pengukuran kinerja keuangan menunjukan apakah perencanaan,
implementasi dan pelaksanaan serta strategi memberikan perbaikan mendasar.
Perbaikan tersebut dapat berupa gross operating income, return on investement
atau economic value added. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi
yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan sebagai berikut
 Peningkatan kepuasan customer melalui peningkatan revenue
 Peningkatan produktifitas dan komitment karyawan melalui cost effectiveness
sehingga terjad peningkatan laba
 Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan
mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi dalam proyek yang
menghasilkan return yang tinggi
Prinsip balanced scorecard harus ada keseimbangan antara perspektif keuangan
dan perspektif non keuangan. Perspektif keuangan tidak bisa bekerja tanpa adanya
perspektif non keuangan misalnya saja laba yang diperoleh perusahaan karena produk
tersebut memiliki nilai manfaat bagi konsumen atau bisa saja karena faktor SDM dan
proses bisnis dari perusahaan tersebut.
Pengukuran perspektif keuangan bisa dilakukan dengan analisis rasio keuangan.
Misalnya dengan menganalisis tren keuangan, common size value antara perusahaan dan
pesaing, dan rasio keunagan seperti; rasio liabilitas, rasio aktivitas, rasio hutang, rasio
keuntungan, dan rasio solvabilitas. Perspektif keuangan juga berguna seberapa
perusahaan atau bisnis Anda memiliki daya tarik kepada para investor.
Kunci perspektif keuangan: keuntungan, tren pertumbuhan, economic value-
added, return of equity and investment, dan arus kas.

7
2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Perspektif ini memberikan gambaran kepada Perusahaan atas pentingnya aspek
Pelanggan sebagai kontributor untuk mendorong pencapaian financial Perusahaan. Dalam
perspektif ini, BSC mengukur aspek-aspek seperti: ukuran pangsa pasar (market share),
retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dsb.
Dalam perspektif Balanced Scorecard pelanggan, perusahaan perlu terlebih
dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target. Selanjutnya,
manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit
operasi dalam upaya mencapai target finansial. Apabila suatu unit bisnis ingin mencapai
kinerja keuangan yang besar dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan
menyajikan suatu produk baru atau jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan.
Tolak ukur pelanggan dibedakan dalam dua kelompok yaitu core measurement
group (kelompok inti) dan customer value proposition (kelompok penunjang). Kelompok
inti atau core meansurement terdiri dari:
 Pangsa pasar atau market share
 Tingkat perolehan pelanggan baru atau customer acqutition
 Kemampuan perusahaan mempertahankan para pelanggan lama atau customer
retention
 Tingkat kepuasan pelanggan atau customer satisfaction
 Tingkat profitabilitas pelanggan atau customer profitability

Sedangkan kelompok penunjang ini dibagi menjadi tiga kelompok yaitu:

 Atribut-atribut produk (harga, mutu, fungsi)
 Hubungan dengan pelanggan
 Citra dan reputasi
Kunci perspektif konsumen: Kepuasan, retensi, akuisisi, nilai manfaat, dan market
share konsumen
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process)
Perspektif ini berisi rangkaian proses atau aktivitas-aktivitas yang perlu dilakukan
oleh Perusahaan, dalam usahanya untuk mencapai sasaran-sasaran pada perspektif
Pelanggan dan perspektif Keuangan, seperti: mengembangankan produk baru,

8
meningkatankan kapasitas produksi, membangun jaringan usaha baru, meningkatkan
kerjasama dengan pihak ketiga, dsb.
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan
unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan para pemegang saham.
Tiap perusahaan mempunyai proses dan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara
umum, hal tersebut terbagi menjadi 3 prinsip dasar prespektif proses bisnis internal,
yaitu:
 Proses inovasi
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi.
Tapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi.
Dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi
keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai
dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan
keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari
pelanggan. Hal tersebut tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan.
Intinya proses inovasi harus bisa memberikan nilai yang diinginkan konsumen.
 Proses operasi
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. Proses operasi
dilihat dari perencanaan, pembentukan bahan mentah hingga menjadi produk jadi,
proses marketing, hingga proses transaksi antara perusahaan dan pembeli. Proses
operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien,
dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem
pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.
 Pelayanan Purna Jual
Layanan purna jual merupakan layanan yang diberikan oleh perusahaan atau
bisnis kepada konsumen sebagai jaminan mutu produk yang telah dibeli oleh
konsumen. Banyak bentuk layanan purna jual misalnya layanan konsultasi,
perbaikan, perawatan, hingga garansi.

9
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective)
Perspektif ini mengidentifikasi hal-hal yang harus dipersiapkan oleh Perusahaan,
agar dapat menjalankan aktivitas proses bisnis secara optimal, seperti: mempersiapkan
Sumber Daya Manusia yang kompeten, membangun infrastruktur penunjang yang
diperlukan (teknologi, informasi, dsb), membangun Budaya Organisasi, dsb.
Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal bisa menjadi
pemicu kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan
prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu perusahaan harus melakukan
investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan
teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang
terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
 Kapabilitas pekerja
Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada
perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus
diperhatikan oleh manajemen:
- Kepuasan pekerja
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan
produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen.
Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja
dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi,
dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari
atasan.
- Retensi pekerja
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja
terbaik dalam perusahaan. Untuk mengetahui pekerja merupakan investasi
jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan
karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari
perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

10
 - Produktivitas pekerja
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari
peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan
oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan
output tersebut.
 Kapabilitas sistem informasi
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah
tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta
jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan
 Iklim Organisasi
Iklim oreganisasi merupakan salah satu mendorong timbulnya motivasi, dan
pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.

Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang
diberikan pekerja. Intinya dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, balanced
scorecard lebih menekankan pada aspek organisasi. Bagaimana perusahaan bisa
memanfaatkan sumber daya manusia yang ada menjadi faktor keunggulan kompetitif.

Dengan menggunakan metode Balanced Scorecard di atas, maka pimpinan dan

jajaran manajemen dapat merumuskan strategi yang tepat bagi Perusahaan, sekaligus
menggunakan sistem pengukuran kinerja yang seimbang, antara aspek keuangan dan
aspek non keuangan.

2.4. Karakteristik Evaluasi Yang Efektif

Evaluasi Strategi harus mencapai beberapa syarat dasar untuk menjadi efektif.

1. Evaluasi strategi harus ekonomis, dimana terlalu banyak atau terlalu) sedikit informasi
sama buruknya, dan terlalu banyak control menyebabkan lebih banyak bahaya daripada
kebaikannya.
2. Evaluasi harus menyediakan informasi berguna bagi para manajer. mengenai tugas
dimana mereka kendalikan dan berpengaruh. Kegiatan evaluasi strategi harus
menyediakan informasi secara tepat waktu. Disuatu keadaan dan di beberapa tempat,

11
 manajer mungkin saja membutuhkan informasi secara harian. Misalnya. ketika
perusahaan berdiversifikasi dengan mengakuisisi perusahaan lain, informasi evaluasi
mungkin sering kali dibutuhkan
3. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran sesungguhnya dari apa
yang terjadi. Sebagai contoh, dalam penurunan ekonomi yang parah, rasio produktifitas
dan profitabilitas dapat jatuh dengan menghawatirkan walaupun karyawan dan manajer
sesungguhnya bekerja lebih keras.
4. Evaluasi strategi harus melukiskan situasi jenis ini dengan sebagaimana mestinya.
Informasi yang didapat dari proses evaluasi strategi harus memfasilitasi tindakan dan
harus diarahkan pada orang yang harus mengambil tindakan berdasarkan itu. Manajer
umumnya mengabaikan lapuran evaluative yang disediakan hanya untuk kepentingan
informasi, tidak semua manajer perlu menerima semua laporan.
5. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak terlalu sulit, dan tidak terlalu membatasi. Sistem
evaluasi strategi yang rumit seringkali membingungkan dan sedikit pencapaiannya. Yang
penting dalam keefektifan evaluasi strategi adalah kegunaannya, bukan pada
kerumitannya.

Control system dan evaluasi strategi. Robert Waterman menawarkan observasi berikut
mengenai kesuksesan control system dan evaluasi strategi:

1. Perusahaan yang sukses memperlakukan fakta sebagai teman dan control sebagai
membebaskan. Morgan Guaranty dan Wells Fargo tidak hanya bertahan tapi juga tumbuh
dari masalah deregulasi bank, karena evaluasi strategi dan system control mereka baik,
resiko mereka tersimpan, dan mereka mengenali diri mereka dan situasi persaingan
dengan baik.
2. Perusahaan sukses sangat lapat akan fakta. Mereka melihat informasi dimana orang lain
melihat hanya data. Mereka menyukai perbandingan, peringkat, dan segala hal yang
menghilangkan pengambilan keputusan dari lingkup pendapat.
3. Perusahaan yang sukses menjaga ketat control keuangan yang akurat. Orang mereka
tidak menganggap control sebagai pembebanan otokrasi melainkan sebagai check and
balances yang mendukung mereka untuk kreatif dan bebas.

12
 Dalam melakukan evaluasi strategi yang efektif, pihak-pihak yang seharusnya terlibat
adalah pemegang saham, dewan direksi, sekretaris perusahaan, serta kepala divisi dan para
pemegang jabatan yang terkait dengan implementasi strategi perusahaan. Selain itu, ada
beberapa ukuran yang dapat dievaluasi dalam pelaksanaan evaluasi strategi baik kriteria
kualitatif maupun kuantitatif, yaitu:

1. Pencapaian penjualan
2. Marjin laba
3. Pangsa pasar
4. Tingkat profitabilitas perusahaan
5. Likuiditas perusahaan
6. Solvabilitas perusahaan, dsb

13
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan
dapat tercapai. Evaluasi strategi adalah cara bagi pelaku bisnis untuk mengevaluasi posisi
perusahaan dalam upaya mencapai tujuan strategis. Evaluasi ini memberikan metode obyektif
untuk menguji efisiensi dan efektivitas strategi bisnis, serta cara untuk menentukan apakah
strategi yang sedang dilaksanakan adalah menggerakkan bisnis ke arah tujuan strategis yang
dimaksudkan. Tak hanya itu saja, evaluasi strategis juga dapat membantu mengidentifikasi kapan
dan tindakan korektif apa yang diperlukan untuk membawa kinerja kembali sejalan dengan
tujuan bisnis yang Anda lakukan.

Semakin kompleks masalah yang terjadi pada lingkungan bisnis, semakin sulit pula
memprediksi keberlangsungan organisasi di masa yang akan datang. Berikut adalah beberapa
alasan mengapa perusahaan haruslah melakukan evaluasi strategi:

1. Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian dimana pasar semakin
berkembang, teknologi berubah dan pesaing-pesaing baru bermunculan.
2. Semakin rumit dan kompleksnya aktivitas perusahaan, maka dibutuhkan suatu kontrol
yang lebih baik.
3. Semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para manajer membutuhkan suatu
alat untuk mengetahui aktivitas dan kinerja para bawahannya.

Keuntungan yang diperoleh perusahaan apabila melakukan evaluasi strategi adalah:

1. Dapat menentukan sejauh mana program/ proyek berada di jalur, sehingga perusahaan
dapat melakukan aksi atau koreksi yang diperlukan.
2. Memastikan penggunaan sumber daya yang paling efektif dan efisien.
3. Mengevaluasi sejauh mana program/ proyek memiliki atau memiliki dampak yang
diinginkan.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Konsultan, Change. (2022). Peta Strategi Balanced Scorecard. Diakses pada 23 Mei 2022, dari
https://changekonsultan.com/konsultan-iso/peta-strategi-balanced-scorecard/

StuDocu. (2022). (23 Mei 2022). Karakteristik Evaluasi Strategi. Diakses pada 23 Mei 2022,
dari https://www.studocu.com/id/document/universitas-jember/bahasa-indonesia/
karakteristik-evaluasi-strategi/26668414

Entrepreneur. (2022). Balanced Scorecard: Defiisi, Konsep dan Perspektifnya. Diakses pada 23
Mei 2022, dari https://www.jurnal.id/id/blog/balanced-scorecard/

15