AUDIT INTERNAL

MANAJEMEN STRATEGIK

DOSEN PENGAMPU

Dr. KEUMALA HAYATI, S.E., M.Si.

Disusun Oleh

1. Natasya Dwi Puspita Ningrum 2111011006

2. Sofiyatul Azkiyah 2111011093
3. Ni Komang Ayuni Puspita Sari 2151011015

UNIVERISTAS LAMPUNG
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
S1 MANAJEMEN
BANDAR LAMPUNG
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, yang atas rahmat-Nya dan karunianya
kami dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya. Adapun tema dari makalah
ini adalah "Audit Internal".

Pada kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada
dosen mata kuliah Manajemen Strategik yang telah memberikan tugas terhadap kami.
Kami juga ingin mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang turut membantu
dalam pembuatan makalah ini.

Kami jauh dari sempurna dan ini merupakan langkah yang baik dari studi yang
sesungguhnya. Oleh karena itu, keterbatasan waktu dan kemampuan kami, maka kritik dan
saran yang membangun senantiasa kami harapkan semoga makalah ini dapat berguna bagi
saya pada khususnya dan pihak lain yang berkepentingan pada umumnya.

Bandar Lampung, 20 Februari 2023

Penulis

1
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................1

DAFTAR ISI ...............................................................................................................2

BAB I PENDAHULUAN ..........................................................................................3

A. LATAR BELAKANG .....................................................................................3

B. RUMUSAN MASALAH .................................................................................4
C. TUJUAN ...........................................................................................................4

BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................5

BAB III KASUS ..........................................................................................................20

BAB IV PENUTUP.....................................................................................................23

A. KESIMPULAN ................................................................................................23
B. SARAN..............................................................................................................23

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................24

2
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Peranan audit unternal pada saat ini sangat diperlukan di berbagai institusi, tidak
terkecuali untuk pengawasan sehari-hari atas perusahaan dapat dilaksanakan secara
lebih insentif dan efektif tanpa mengurangi tanggung jawabnya.

Pada setiap perusahaan memiliki kegiatan operasi yang menghasilkan laporan

keuangan dan catata akuntansi maupun ketaatan terhadap kebijakan-kebijakan
seorang manajemen dan ketentuan-ketentuan pemerintah. Oleh karena itu, sangat
diperlukan suatu audit internal. Audit internal merupakan kegiatan pemeriksaan
dan pengujian suatu pernyataan, pelaksanaa dari kegiatan yang dilakukan oleh
pihak independen guna memberikan suatu pendapat. Hal ini bertujuan untuk
membantu manajemen mencapai kinerja yang baik dengan memperkenalkan
pendekatan yang sistematis untuk mengevaluasi dan meningkatkan efekivitas
pengendalian intern serta memberikan catatan atas kekurangan yang ditemukan
selama melakukan evaluasi.

Dalam menyelenggarakan kegiatan berbagai usaha, salah satu tantangan yang

dihadapi perusahaan adalah bagaimana untuk meningkatkan efektivitas, efisiensi,
dan ekonimisasi perusahaan. Tantangan ini selalu ada karena manajemen
perusahaan memerlukan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan, tetapi
manajemen harus menghadapi situasi kelangkaan sumber daya. Sebab perusahaan
harus membuat perencanaan yang tepat dalam mengalokasikan sumber daya yang
dimiliki dalam mendukung operasional yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Maka dari itu, audit internal sangat diperlukan bagi setiap
perusahaan.

B. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang masalah diatas, penulis menulis rumusan masalah
sebagai berikut :
1. Apa itu sifat Audit Internal?
2. Apa itu Audit Manajemen?
3. Apa itu Audit Pemasaran?
4. Apa itu Audit Keuangan dan Akuntansi?
5. Apa itu Audit Produksi atau Operasi?
6. Apa itu Audit Penelitian dan Pengembangan?
7. Apa itu Audit Sistem Informasi Manajemen?
8. Apa itu Analisis Rantai Nilai?
9. Apa itu Matriks Evaluasi Faktor Internal?

3
C. TUJUAN PENELITIAN

Sejalan dengan rumusan masalah diatas, makalah ini disusun dengan tujuan untuk
mengetahui dan mendeskripsikan:

1. Mengetahui dan menjelaskan sifat Audit Internal.

2. Mengetahui dan menjelaskan Audit Manajamen.
3. Mengetahui dan menjelaskan Audit Pemasaran.
4. Mengetahui dan menjelaskan Audit Keuangan dan Akuntansi.
5. Mengetahui dan menjelaskan Audit Produksi atau Operasi.
6. Mengetahui dan menjelaskan Audit Penelitian dan Pengembangan.
7. Mengetahui dan menjelaskan Audit Sistem Informasi Manajemen.
8. Mengetahui dan menjelaskan Analisis Rantai Nilai.
9. Mengetahui dan menjelaskan Matriks Evalusia Faktor Internal.

4
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Sifat Audit Internal

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area

fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuat atau lemahnya di semua
bidang. Kekuatan dan kelemahan internal, ditambah dengan peluang dan
ancaman eksternal serta pernyataan visi dan misi yang jelas, memberikan dasar
untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan
maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
1. Kekuatan Internal Kunci
Tidak mungkin dalam teks manajemen strategis untuk meninjau secara
mendalam semua materi yang disajikan secara khusus seperti pemasaran,
keuangan, akuntansi, manajemen, sistem informasi manajemen, dan produksi
dan operasi, ada banyak subarea dalam fungsi ini, seperti layanan pelanggan,
jaminan, periklanan, pengemasan, dan penetapan harga dalam pemasaran.
Namun, perencanaan strategis harus mencakup penilaian terperinci tentang
kinerja perusahaan di semua area internal. Penilaian internal yang lengkap
sangat penting untuk membantu perusahaan merumuskan, menerapkan, dan
mengevaluasi strategi untuk memungkinkannya memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.

2. Proses Pelaksanaan Audit Internal

Proses melakukan anaudit internalerat paralel dengan proses melakukan audit
eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu
dilibatkan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit
internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan prioritas informasi tentang
manajemen perusahaan, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan
operasi, R&D, dan operasi MIS untuk mengungkapkan kekuatan perusahaan
yang paling penting dan kelemahan yang paling parah.
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses pelaksanaan audit internal
memberikan lebih banyak kesempatan bagi peserta untuk memahami bagaimana
pekerjaan, departemen, dan divisi mereka sesuai dengan keseluruhan organisasi.
Ini adalah keuntungan besar karena manajer dan karyawan berkinerja lebih baik
ketika mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi area dan
aktivitas lain di perusahaan.

5
3. Tampilan Berbasis Sumber Daya
Tampilan berbasis sumber daya (RBV) berpendapat bahwa sumber daya internal
lebih penting bagi perusahaan daripada faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Premis dasar dari RBV adalah bahwa
campuran, jenis, jumlah, dan sifat sumber daya internal perusahaan harus
dipertimbangkan pertama dan terutama dalam menyusun strategi yang dapat
mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Mengelola secara
strategis menurut RBV melibatkan pengembangan dan pemanfaatan sumber
daya dan kemampuan unik perusahaan, dan terus memelihara dan memperkuat
sumber daya tersebut.
Teori tersebut menegaskan bahwa menguntungkan bagi perusahaan untuk
mengejar strategi yang saat ini tidak diterapkan oleh perusahaan pesaing mana
pun. Ketika perusahaan lain tidak dapat menduplikasi strategi tertentu, maka
perusahaan fokus memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, menurut
teori RBV.
4. Mengintegrasikan Strategi dan Budaya
Budaya organisasiadalah “pola perilaku yang telah dikembangkan oleh suatu
organisasi ketika ia belajar mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi
internal, dan yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap valid dan diajarkan
kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir, dan
merasakan.
Dimensi budaya organisasi menembus semua bidang fungsional bisnis. Ini
adalah seni untuk mengungkap nilai-nilai dan keyakinan dasar yang terkubur
dalam-dalam dalam kumpulan cerita, bahasa, pahlawan, dan ritual organisasi
yang kaya, tetapi produk budaya dapat mewakili kekuatan dan kelemahan
penting. Budaya merupakan aspek organisasi yang tidak bisa lagi dianggap biasa
dalam melakukan audit manajemen strategis internal, karena budaya dan strategi
harus bekerja sama.
Budaya organisasi secara signifikan memengaruhi keputusan bisnis dan
karenanya harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal. Jika
strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya, seperti etos kerja yang kuat atau
keyakinan yang sangat etis, maka manajemen seringkali dapat menerapkan
perubahan dengan cepat dan mudah. Namun, jika budaya perusahaan tidak
mendukung, perubahan strategis mungkin tidak efektif atau bahkan
kontraproduktif. Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis terhadap strategi
baru, yang mengakibatkan kebingungan dan disorientasi.

6
B. Audit Manajemen

Audit operasional atau audit manajemen merupakann audit atas operasi

yang dilaksanakan dari sudut pandang manajemen untuk ekonomi, efisiensi, dan
efektivitas dari seluruh operasi terbatas hanya pada keinginan manajemen. Sesuai
dengan tujuannya, audit manajemen dilaksanakan untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, pengelolaan sumber daya, serta efektivitas pencapaian
tujuan perusahaan. Oleh karena itu, audit manajemen diarahkan untuk menilai
secara keseluruhan pengelolaan operasional objek audit, baik fungsi manajerial
(perencanaan, pengorganisasian, pengarahn, dan pengendalian) maupun fungsi-
fungsi bisnis perusahaan secara keseluruhan ditunjukkan untuk mencapai tujuan
perusahan.
Fungsi manajementerdiri dari lima kegiatan dasar: perencanaan,
pengorganisasian, motivasi, kepegawaian, dan pengendalian.
1. Perencanaan
Perencanaan adalah proses dimana seseorang (1) menentukan apakah akan
mencoba suatu tugas, (2) menyusun cara yang paling efektif untuk mencapai
tujuan yang diinginkan, dan (3) bersiap untuk mengatasi kesulitan yang tidak
terduga dengan sumber daya yang memadai. Perencanaan adalah awal dari proses
dimana individu atau bisnis dapat mengubah mimpi kosong menjadi pencapaian.
Perencanaan adalah investasi awal dalam kesuksesan. Ini membantu perusahaan
mencapai efek maksimal dari upaya yang diberikan. Ini juga memungkinkan
perusahaan untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang relevan dan fokus pada
faktor-faktor kritis. Perencanaan membantu memastikan bahwa perusahaan dapat
dipersiapkan untuk semua kemungkinan yang masuk akal dan untuk semua
perubahan yang diperlukan.
Selain itu, perencanaan memungkinkan perusahaan beradaptasi dengan perubahan
pasar dan dengan demikian membentuk takdirnya. Ini memungkinkan organisasi
menjadi proaktif, mengantisipasi, dan memengaruhi, daripada menjadi strategi
yang reaktif. Organisasi yang sukses berusaha untuk mengendalikan masa depan
mereka sendiri daripada hanya bereaksi terhadap kekuatan dan peristiwa eksternal
saat hal itu terjadi. Secara historis, organisme dan organisasi yang tidak
beradaptasi dengan perubahan kondisi akan punah.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian berarti menentukan siapa mengerjakan apa dan siapa melapor
kepada siapa. Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dilihat sebagai terdiri dari
tiga kegiatan berurutan: memecah tugas menjadi pekerjaan (spesialisasi kerja),
menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemen (departmentalisasi), dan
mendelegasikan wewenang.

7
Memecah tugas ke dalam pekerjaan memerlukan pengembangan deskripsi
pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Alat-alat ini mengklarifikasi baik bagi
manajer maupun karyawan tentang apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan tertentu.
Menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemenmenghasilkan struktur
organisasi, rentang kendali, dan rantai komando. Perubahan strategi seringkali
memerlukan perubahan struktur karena posisi dapat dibuat, dihapus, atau
digabungkan. Struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya
dialokasikan dan bagaimana tujuan ditetapkan dalam suatu perusahaan.
Mendelegasikan wewenang adalah kegiatan pengorganisasian yang penting,
sebagaimana dibuktikan dalam pepatah lama, "Anda dapat mengetahui seberapa
baik seorang manajer dengan mengamati bagaimana departemennya berfungsi
ketika dia tidak ada di sana." Karyawan saat ini lebih berpendidikan dan lebih
mampu berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi daripada
sebelumnya.
3. Memotivasi
Memotivasiadalah proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu.
Motivasi menjelaskan mengapa beberapa orang bekerja keras dan yang lainnya
tidak. Fungsi memotivasi manajemen mencakup setidaknya empat komponen
utama: kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan
organisasi. Kepemimpinan adalah pengangkatan visi seseorang ke pandangan
yang lebih tinggi, peningkatan kinerja seseorang ke standar yang lebih tinggi,
pembangunan kepribadian seseorang di luar batasan normalnya.
Sistem komunikasi organisasi menentukan apakah strategi dapat diterapkan
dengan sukses. Komunikasi dua arah yang baik sangat penting untuk
mendapatkan dukungan bagi tujuan dan kebijakan departemen dan divisi.
Komunikasi top-down dapat mendorong komunikasi bottom-up. Proses
manajemen strategis menjadi jauh lebih mudah ketika bawahan didorong untuk
mendiskusikan masalah mereka, mengungkapkan masalah mereka, memberikan
rekomendasi, dan memberikan saran. Alasan utama melembagakan manajemen
strategis adalah untuk membangun dan mendukung jaringan komunikasi yang
efektif di seluruh perusahaan.
4. Kepegawaian
Fungsi manajemen darikepegawaian, ataumanajemen sumber daya manusia
(SDM), termasuk kegiatan seperti merekrut, mewawancarai, menguji, memilih,
mengarahkan, melatih, mengembangkan, merawat, mengevaluasi, memberi
penghargaan, mendisiplinkan, mempromosikan, mentransfer, menurunkan
pangkat, dan memberhentikan karyawan, serta mengelola hubungan serikat
pekerja. Kegiatan kepegawaian memainkan peran utama dalam upaya
implementasi strategi, dan untuk alasan ini, manajer SDM menjadi lebih aktif
terlibat dalam proses manajemen strategis. Penting untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan di bidang kepegawaian.

8
Departemen SDM mengoordinasikan keputusan kepegawaian di perusahaan
sehingga organisasi secara keseluruhan memenuhi persyaratan hukum.
Departemen ini juga memberikan konsistensi yang diperlukan dalam mengelola
peraturan perusahaan, pengupahan, kebijakan, dan tunjangan karyawan serta
perundingan bersama dengan serikat pekerja.

5. Pengendalian
Fungsi pengendalian mencakup semua aktivitas yang dilakukan untuk
memastikan bahwa operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan.
Semua manajer dalam suatu organisasi memiliki tanggung jawab pengendalian,
seperti melakukan evaluasi kinerja dan mengambil tindakan yang diperlukan
untuk meminimalkan inefisiensi. Fungsi pengendalian manajemen sangat penting
untuk evaluasi strategi yang efektif.
Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar :
1. Menetapkan standar kinerja.
2. Mengukur kinerja individu dan organisasi.
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang
direncanakan.
4. Mengambil tindakan korektif.

Daftar Pertanyaan Audit Manajemen.

Daftar pertanyaan berikut dapat membantu menentukan kekuatan dan kelemahan
spesifik dalam area fungsional bisnis. Jawaban dari TIDAK untuk pertanyaan apa
pun dapat menunjukkan kelemahan potensial meskipun signifikansi strategis dan
implikasi dari jawaban negatif, tentu saja, akan berbeda menurut organisasi,
industri, dan tingkat keparahan kelemahan tersebut. Positif atau Ya jawaban atas
pertanyaan daftar periksa menyarankan area kekuatan potensial.
1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategis?
2. Apakah tujuan dan sasaran perusahaan dapat diukur dan dikomunikasikan
dengan baik?
3. Apakah manajer di semua tingkat hierarki merencanakan secara efektif?
4. Apakah manajer mendelegasikan wewenang dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sudah sesuai?
6. Apakah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan jelas?
7. Apakah semangat kerja karyawan tinggi?
8. Apakah perputaran dan ketidakhadiran karyawan rendah?
9. Apakah mekanisme penghargaan dan kontrol organisasi efektif?

9
C. Audit Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk
dan layanan.
Ada tujuh dasar fungsi pemasaran:
(1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk dan layanan, (3) perencanaan produk
dan layanan, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7)
analisis biaya/manfaat.
Memahami fungsi-fungsi ini membantu ahli strategi mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran aktivitas perumusan strategi
yang vital.
Analisis Pelanggan
Analisis pelanggan ialah pemeriksaan dan evaluasi kebutuhan, keinginan, dan
keinginan konsumen melibatkan administrasi survei pelanggan, menganalisis
informasi konsumen, mengevaluasi strategi penentuan posisi pasar,
mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar
yang optimal. Profil pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografi
pelanggan organisasi. Pembeli, penjual, distributor, wiraniaga, manajer, grosir,
pengecer, pemasok, dan kreditor semua dapat berpartisipasi dalam
mengumpulkan informasi untuk berhasil mengidentifikasi kebutuhan dan
keinginan pelanggan.
Penjualan Produk dan Layanan
Implementasi strategi yang sukses umumnya bertumpu pada kemampuan
organisasi untuk menjual beberapa produk atau layanan. Penjualan mencakup
banyak kegiatan pemasaran, seperti periklanan, promosi penjualan, publisitas,
penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan pelanggan, dan
hubungan dealer. Efektivitas berbagai alat penjualan untuk produk konsumen dan
industri bervariasi. Penjualan pribadi paling penting untuk perusahaan barang
industri, sedangkan periklanan paling penting untuk perusahaan barang konsumsi.
Perencanaan Produk dan Layanan
Perencanaan produk dan layanan mencakup aktivitas seperti uji pemasaran,
positioning produk dan merek, merancang jaminan, kemasan, menentukan pilihan
produk, fitur, gaya, dan kualitas, menghapus produk lama, dan menyediakan
layanan pelanggan.
Salah satu teknik perencanaan produk dan layanan yang paling efektif adalah uji
pemasaran. Tes pasar memungkinkan organisasi untuk menguji rencana
pemasaran alternatif dan meramalkan penjualan produk baru di masa depan.

10
Dalam melakukan proyek uji pasar, organisasi harus memutuskan berapa banyak
kota yang akan disertakan, kota mana yang akan disertakan, berapa lama
menjalankan pengujian, informasi apa yang akan dikumpulkan selama pengujian,
dan tindakan apa yang akan diambil setelah pengujian selesai. Tes pemasaran
lebih sering digunakan oleh perusahaan barang konsumen daripada perusahaan
barang industri. Teknik tersebut memungkinkan organisasi untuk menghindari
kerugian besar dengan mengungkapkan produk yang lemah dan pendekatan
pemasaran yang tidak efektif sebelum produksi skala besar dimulai.

Harga
Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi harga keputusan : konsumen,
pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Suatu organisasi akan mengejar
strategi integrasi ke depan terutama untuk mendapatkan kontrol yang lebih baik
atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat memberlakukan
batasan pada penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga unit,
iklan harga, dan kontrol harga. Misalnya, Undang-Undang Robinson-Patman
melarang produsen dan pedagang besar untuk mendiskriminasikan harga di antara
pembeli anggota saluran (pemasok dan distributor) jika persaingan dirugikan.

Distribusi
Distribusi termasuk pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi
situs ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi inventaris, operator transportasi,
grosir, dan ritel. Sebagian besar produsen saat ini tidak menjual barangnya
langsung ke konsumen. Berbagai entitas pemasaran bertindak sebagai perantara,
mereka menyandang berbagai nama seperti grosir, pengecer, broker, fasilitator,
agen, vendor atau sekadar distributor.

Penelitian pemasaran
Penelitian pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara
sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa.
Peneliti pemasaran menggunakan banyak skala, instrumen, prosedur, konsep, dan
teknik untuk mengumpulkan informasi, penelitian mereka dapat mengungkap
kekuatan dan kelemahan kritis. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua
fungsi bisnis utama organisasi. Organisasi yang memiliki keterampilan riset
pemasaran yang sangat baik memiliki keunggulan kompetitif.

11
Analisis Biaya/Manfaat
Fungsi pemasaran yang ketujuh adalahanalisis biaya/manfaat, yang melibatkan
penilaian biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga
langkah diperlukan untuk melakukan analisis biaya/manfaat: (1) menghitung total
biaya yang terkait dengan keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari
keputusan tersebut, dan (3) membandingkan total biaya dengan total manfaat.
Ketika manfaat yang diharapkan melebihi total biaya, peluang menjadi lebih
menarik. Kadang-kadang variabel yang termasuk dalam analisis biaya/manfaat
tidak dapat dihitung atau bahkan diukur, tetapi biasanya perkiraan yang masuk akal
dapat dibuat agar analisis dapat dilakukan. Salah satu faktor kunci yang harus
dipertimbangkan adalah risiko. Analisis biaya/manfaat juga harus dilakukan ketika
perusahaan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk bertanggung jawab secara
sosial.
Praktik analisis biaya/manfaat berbeda di antara negara dan industri. Beberapa
perbedaan utama termasuk jenis dampak yang dimasukkan sebagai biaya dan
manfaat dalam penilaian, sejauh mana dampak dinyatakan dalam istilah moneter, dan
perbedaan dalam tingkat diskonto. Instansi pemerintah di seluruh dunia bergantung
pada seperangkat indikator biaya/manfaat utama, termasuk yang berikut:
1.Nilai sekarang bersih (NPV)
2.Nilai Manfaat Sekarang (PVB)
3.Nilai sekarang dari biaya (PVC)
4.Rasio biaya manfaat (BCR) = PVB/PVC
5.Manfaat bersih = PVB - PVC
6.NPV/k (di mana k adalah tingkat dana yang tersedia)

Daftar Periksa Pertanyaan Audit Pemasaran

Pertanyaan berikut tentang pemasaran harus diperiksa dalam perencanaan
strategis:
1.Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?
2.Apakah organisasi diposisikan dengan baik di antara para pesaing?
3.Apakah pangsa pasar perusahaan meningkat?
4.Apakah saluran distribusi yang ada dapat diandalkan dan hemat biaya?
5.Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
6.Apakah perusahaan melakukan riset pasar?
7.Apakah kualitas produk dan layanan pelanggan baik?

12
8.Apakah produk dan layanan perusahaan dihargai dengan tepat?
9.Apakah perusahaan memiliki strategi promosi, periklanan, dan publisitas yang
efektif?
10.Apakah pemasaran, perencanaan, dan penganggaran efektif?
11.Apakah manajer pemasaran perusahaan memiliki pengalaman dan pelatihan
yang memadai?
12.Apakah kehadiran Internet perusahaan sangat baik dibandingkan dengan
pesaing?

Keuangan dan Akuntansi

Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting untuk
merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage, modal kerja,
profitabilitas, pemanfaatan aset, arus kas, dan ekuitas perusahaan dapat
menghilangkan beberapa strategi sebagai alternatif yang layak. Faktor keuangan
seringkali mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi.

Fungsi Keuangan/Akuntansi
fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari tiga keputusan yaitu keputusan investasi,
keputusan pendanaan, dan keputusan dividen. Keuangan analisis rasio adalah
metode yang paling banyak digunakan untuk menentukan kekuatan dan
kelemahan organisasi di bidang investasi, pembiayaan, dan dividen. Karena
bidang fungsional bisnis sangat erat kaitannya, rasio keuangan dapat menandakan
kekuatan atau kelemahan dalam kegiatan manajemen, pemasaran, produksi,
R&D, dan MIS.
Keputusan investasi disebut juga penganggaran modal adalah alokasi dan
realokasi modal dan sumber daya ke proyek, produk, aset, dan divisi organisasi.
Setelah strategi dirumuskan, keputusan penganggaran modal diperlukan untuk
berhasil menerapkan strategi.
Keputusan pembiayaan menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan
termasuk memeriksa berbagai metode dimana perusahaan dapat meningkatkan
modal (misalnya, dengan menerbitkan saham, menambah hutang, menjual aset,
atau menggunakan kombinasi dari pendekatan ini). Keputusan pembiayaan harus
mempertimbangkan kebutuhan modal kerja jangka pendek dan jangka panjang.
Dua rasio keuangan utama yang menunjukkan apakah keputusan pendanaan
perusahaan telah efektif adalah rasio utang terhadap ekuitas dan rasio utang
terhadap total aset.

13
Keputusan dividen, masalah perhatian seperti persentase pendapatan yang
dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dari
waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. Keputusan
dividen menentukan jumlah dana yang ditahan di perusahaan dibandingkan
dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham.

Tiga rasio keuangan yang sangat membantu dalam mengevaluasi keputusan dividen
perusahaan adalah rasio pendapatan per saham, rasio dividen per saham, dan rasio
harga pendapatan.
Manfaat membayar dividen kepada investor harus diseimbangkan dengan manfaat
dana penahan internal, dan tidak ada formula yang ditetapkan tentang cara
menyeimbangkan trade-off.
Analisis rasio keuangan harus dilakukan pada tiga bagian yang terpisah:
1. Bagaimana setiap rasio berubah dari waktu ke waktu? Informasi ini menyediakan
sarana untuk mengevaluasi tren historis. Periksa apakah setiap rasio secara historis
meningkat, menurun, atau hampir konstan. Misalnya, margin laba 10 persen bisa
menjadi buruk jika trennya turun 20 persen setiap tiga tahun terakhir. Tapi margin
keuntungan 10 persen bisa menjadi luar biasa jika trennya naik, naik, naik. Analis
sering menghitung persentase perubahan rasio dari satu tahun ke tahun berikutnya
untuk menilai kinerja keuangan historis pada dimensi tersebut. Persentase
perubahan yang besar dapat menjadi sangat relevan.
2. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan norma industri? Rasio perputaran
persediaan perusahaan mungkin tampak mengesankan pada pandangan pertama
tetapi mungkin pucat jika dibandingkan dengan standar atau norma industri.
Industri dapat berbeda secara dramatis pada rasio tertentu. Misalnya, perusahaan
grosir memiliki perputaran persediaan yang tinggi, sedangkan dealer mobil
memiliki perputaran yang lebih rendah. Oleh karena itu, perbandingan rasio
perusahaan dalam industri khususnya dapat menjadi penting dalam menentukan
kekuatan dan kelemahan.
3. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan pesaing utama? Seringkali
persaingan lebih intens antara beberapa pesaing dalam industri atau lokasi tertentu
dibandingkan dengan semua perusahaan pesaing dalam industri tersebut. Jika ini
benar, analisis rasio keuangan harus menyertakan perbandingan dengan para
pesaing utama tersebut. Misalnya, jika rasio profitabilitas perusahaan cenderung
naik dari waktu ke waktu dan lebih baik dibandingkan dengan rata-rata industri,
tetapi cenderung turun relatif terhadap pesaing utamanya, mungkin ada alasan
untuk khawatir.

14
 Analisis break-even
Banyak perusahaan menurunkan harga untuk bersaing. Sebagai perusahaan
menurunkan harga, itu titik impas (BE). Titik impas dapat didefinisikan sebagai
jumlah unit yang harus dijual perusahaan agar total pendapatannya (TR) sama
dengan total biayanya (TC).
Ada beberapa batasan analisis titik impas, termasuk poin-poin berikut:
1.Analisis titik impas hanyalah analisis sisi penawaran (yaitu, biaya saja) karena
tidak mengungkapkan apa pun tentang kemungkinan penjualan produk pada
berbagai harga.
2.Diasumsikan bahwa biaya tetap konstan. Meskipun hal ini benar dalam jangka
pendek, peningkatan skala produksi akan menyebabkan kenaikan biaya tetap.
3.Ini mengasumsikan biaya variabel rata-rata konstan per unit output, setidaknya
dalam kisaran jumlah penjualan yang mungkin.

PRODUKSI/OPERASI
Produksi/operasisuatu bisnis terdiri dari semua aktivitas yang mengubah input
menjadi barang dan jasa. manajemen produksi/operasi berurusan dengan input,
transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Operasi
manufaktur mengubah atau mengubah input seperti bahan baku, tenaga kerja,
modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang dan jasa jadi
Fungsi Dasar (Keputusan) dalam Produksi/Operasi
1. Proses : Keputusan ini meliputi pilihan teknologi, tata letak fasilitas,
analisis aliran proses, lokasi fasilitas, penyeimbangan lini, kontrol proses,
dan analisis transportasi. Jarak dari bahan baku ke lokasi produksi ke
pelanggan menjadi pertimbangan utama.
2. Kapasitas : Keputusan ini meliputi peramalan, perencanaan fasilitas,
perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis
antrian. Pemanfaatan kapasitas merupakan pertimbangan utama.
3. Persediaan : Keputusan ini melibatkan pengelolaan tingkat bahan baku,
barang dalam proses, dan barang jadi, terutama mempertimbangkan apa
yang harus dipesan, kapan memesan, berapa banyak yang dipesan, dan
penanganan bahan.
4. Tenaga kerja : Keputusan ini melibatkan pengelolaan karyawan yang
terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial dengan memperhatikan
desain pekerjaan, pengukuran pekerjaan, pengayaan pekerjaan, standar
kerja, dan teknik motivasi.
5. Kualitas : Keputusan-keputusan ini ditujukan untuk memastikan bahwa
barang dan jasa berkualitas tinggi diproduksi dengan memperhatikan
kontrol kualitas, pengambilan sampel, pengujian, jaminan kualitas, dan
kontrol biaya.

15
Daftar Periksa Audit Produksi/Operasi
Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut harus diperiksa:
1.Apakah pasokan bahan baku, suku cadang, dan subassemblies dapat diandalkan
dan masuk akal? 2.Apakah fasilitas, peralatan, mesin, dan kantor dalam kondisi
baik?
3.Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian persediaan efektif?
4.Apakah kebijakan dan prosedur kendali mutu efektif?
5.Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar berlokasi strategis?
6.Apakah perusahaan memiliki kompetensi teknologi?

Penelitian dan Pengembangan

Audit Riset dan Pengembangan
Pertanyaan seperti berikut harus ditanyakan dalam melakukan audit
penelitian dan pengembangan:
1.Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah mereka memadai?
2.Jika perusahaan R&D luar digunakan, apakah biayanya efektif?
3.Apakah personel R&D organisasi memiliki kualifikasi yang baik?
4.Apakah sumber daya R&D dialokasikan secara efektif?
5.Apakah informasi manajemen dan sistem komputer memadai?
6.Apakah komunikasi antara R&D dan unit organisasi lainnya efektif?
7.Apakah produk saat ini secara teknologi kompetitif?

16
Sistem Informasi Manajemen
Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja
suatu perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem
informasi yang efektif dengan demikian mengumpulkan, memberi kode,
menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga
menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Inti dari sistem
informasi adalah database yang berisi jenis catatan dan data yang penting bagi
manajer.
Audit Sistem Informasi Manajemen
Pertanyaan seperti berikut harus ditanyakan saat melakukan audit ini:
1.Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan sistem informasi untuk
membuat keputusan?
2.Apakah ada chief information officer atau direktur posisi sistem informasi di
perusahaan? 3.Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara berkala?
4.Apakah manajer dari semua bidang fungsional perusahaan memberikan
kontribusi input ke sistem informasi?
5.Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke sistem informasi
perusahaan?

17
6.Apakah ahli strategi perusahaan akrab dengan sistem informasi perusahaan
saingan?
7.Apakah sistem informasi user friendly?
8.Apakah semua pengguna sistem informasi memahami keunggulan kompetitif
yang dapat diberikan informasi
kepada perusahaan?
9.Apakah workshop pelatihan komputer disediakan untuk pengguna sistem
informasi?
10.Apakah sistem informasi perusahaan terus ditingkatkan dalam konten dan
ramah pengguna?

Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai (VCA)mengacu pada proses di mana perusahaan menentukan
biaya yang terkait dengan aktivitas organisasi mulai dari pembelian bahan baku
hingga pembuatan produk hingga pemasaran produk tersebut. Analisis rantai nilai
bertujuan untuk mengidentifikasi di mana keuntungan atau kerugian berbiaya
rendah ada di sepanjang rantai nilai dari bahan baku hingga aktivitas layanan
pelanggan. Proses VCA memungkinkan perusahaan mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahannya sendiri dengan lebih baik, terutama dibandingkan dengan
analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang diperiksa dari waktu ke
waktu.
Tolok ukur
Tolok ukuradalah alat analitis yang digunakan untuk menentukan apakah analisis
rantai nilai perusahaan kompetitif dibandingkan dengan pesaing dan dengan
demikian kondusif untuk menang di pasar. Tolok ukur memerlukan pengukuran
biaya aktivitas rantai nilai di seluruh industri untuk menentukan "praktik terbaik"
di antara perusahaan yang bersaing untuk tujuan menduplikasi atau meningkatkan
praktik terbaik tersebut. Tolok ukur memungkinkan perusahaan mengambil
tindakan untuk meningkatkan daya saingnya dengan mengidentifikasi (dan
memperbaiki) aktivitas rantai nilai di mana perusahaan saingan memiliki
keunggulan komparatif dalam biaya, layanan, reputasi, atau operasi.

18
Matriks Evaluasi Faktor Internal
Langkah ringkasan dalam melakukan audit manajemen strategis internal adalah
membangun Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE). Alat perumusan strategi ini
meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area
fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.
Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1. Cantumkan faktor-faktor internal utama seperti yang diidentifikasi dalam
proses audit internal. Gunakan total 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan
kelemahan. Daftar kekuatan pertama dan kemudian kelemahan. Buatlah
sespesifik mungkin, dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka
perbandingan.
2. Tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting) untuk setiap faktor. Bobot yang diberikan pada faktor tertentu
menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut untuk menjadi sukses
dalam industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor kunci adalah kekuatan
atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar
terhadap kinerja organisasi harus diberi bobot tertinggi. Jumlah semua bobot
harus sama dengan 1,0.
3. Tetapkan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan apakah
faktor tersebut merupakan kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil
(peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat
= 4 ). Perhatikan bahwa kekuatan harus menerima peringkat 3 atau 4 dan
kelemahan harus menerima peringkat 1 atau 2. Peringkat dengan demikian
berbasis perusahaan, sedangkan bobot pada langkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor
tertimbang untuk organisasi. Terlepas dari berapa banyak faktor yang
dimasukkan dalam Matriks IFE, skor tertimbang total dapat berkisar dari yang
terendah 1,0 hingga tertinggi 4,0, dengan skor rata-rata 2,5. Skor tertimbang
total jauh di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal,
sedangkan skor jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.

19
 BAB III

KASUS

Exercise 6E
Buatlah Matriks IFE untuk Nestle.
Tujuan
Latihan ini akan memberi Anda pengalaman mengembangkan matriks IFE.
Mengidentifikasi dan memprioritaskan faktor untuk disertakan dalam matriks IFE
mendorong komunikasi di antara manajer fungsional dan divisi. Mempersiapkan
matriks IFE memungkinkan sumber daya manusia, pemasaran, produksi/operasi,
keuangan/akuntansi, R&D, dan manajer sistem informasi manajemen untuk
mengartikulasikan perhatian dan pemikiran mereka mengenai kondisi bisnis
perusahaan. Ini menghasilkan pemahaman kolektif yang lebih baik tentang bisnis.
Instruksi
Langkah 1 Bergabunglah dengan dua orang lain untuk membentuk tim tiga orang.
Mengembangkan matriks IFE untuk Nestlé
Langkah 2 Bandingkan matriks IFE tim Anda dengan matriks IFE tim lain.
Diskusikan perbedaan utama.
Langkah 3 Menurut Anda, strategi apa yang memungkinkan Nestlé
memanfaatkan kekuatan utamanya? Strategi apa yang memungkinkan Nestlé
memperbaiki kelemahan utamanya?

20
 JAWAB
Matriks IFE untuk Nestle
Key IFE Bobot Skor Skor
Tertimbang
KEKUATAN
Reputasi Merk (Merk Terkenal) 0.15 4 0.60
Menawarkan produk dan merk yang 0.15 4 0.60
beragam
Jaringan R&D yang kuat 0.10 3 0.30
Selalu beradaptasi dengan teknologi 0.10 3 0.30
Loyalitas produk dan kepercayaan dari 0.09 4 0.36
pelanggan
KELEMAHAN
Kontroversi Mie maggi 0.10 2 0.20
Kritik-kritik sosial terhadap produk 0.07 2 0.14
nestle
Kegiatan promosi lemah melalui situs 0.10 1 0.10
web
Biaya distribusi sangat tinggi 0.08 2 0.16
Bersaing di banyak pasar 0.06 1 0.06
TOTAL 1.00 2.82

Strategi Nestle untuk memanfaatkan kekuatannya :

1. Nestle harus terus mempertahankan pada kekuatan merk mereka karena ini adalah
kekuatan utama bagi perusahaan.
2. Memperkuat saluran dan penjualan. Dapat memanfaatkan situs-situs online
karena pertumbuhan internet yang sangat pesat seperti sekarang.
3. Pertahankan keloyalitasan pelanggan dengan service yang baik dan mumpuni
serta produk-produk yang berkualiatas.
Strategi Nestle untuk memperbaiki kelemahannya :
1. Mempromosikan merk melalui situs web karena cara tersebut tergolong efektif
untuk menaikkan penjualan di era digital seperti sekarang.
2. Perusahaan harus memastikan kualitas dan kesehatan produknya agar aman untuk
dikonsumsi dan tidak mengandung bahan bahaya yang dapat menyebabkan
kontroversi.
3. Perusahaan harus memberikan klarifikasi secara jujur atas kritik-kritik sosial yang
muncul terhadap produknya karena hal ini bisa menurunkan daya beli konsumen.

21
4. Mengoptimalkan manajemen rantai pasok untuk meringankan biaya distribusi
yang tinggi.

22
 BAB IV

PENUTUP

Kesimpulan
Pada materi diatas, dapat disimpulkan bahwa audit internal amat sangat penting
untuk organisasi ataupun perusahaan. Dengan adanya audit internal ini pekerjaan
menjadi efektif dan efisien, dalam audit internal juga ada beberapa audit yaitu
seperti audit manajemen, audit pemasaran, audit keuangan, audit produksi dan
riset dan audit sistem informasi. Audit-audit ini juga dapat membantu dalam kita
berorganisasi atau menjalankan perusahaan agar pekerjaan berjalan lebih efektif
dan efisien, serta kita juga dapat mengetahui kendala-kendala yang dihadapi
dalam organisasi ataupun perusahaan. Jadi audit internal dan audit-audit lainnya
memang sangat penting dan diperlukan dalam organisasi atau perusahaan agar
dapat mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Saran
Dengan adanya makalah ini penulis dapat mengetahui secara mendalam tentang
Audit internal organisasi bisnis. Serta penulis berharap dengan adanya makalah
ini juga dapat berguna bagi mahasiswa dan semua kalangan serta semua pihak.
Melalui makalah ini kita bisa memahami lebih lanjut tentang audit internal dalam
organisasi dengan baik sehingga dapat membentuk generasi yang cerdas dan
berbudi pekerti yang baik. Penulis menyadari dengan segala kerendahan hati
bahwa dalam penulisan makalah ini jauh dari kesempurnaan. Penulis
mengharapkan kritik dan saran yangmembangun, untuk dapat menuliskan
makalah yang lebih baik lagi kedepannya.

23
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. & Forest R. David. (2015). Strategic Management : Concept and
Cases : A Competitive Advantage Approach. England. Pearson Education
Limited.

24