MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGI
PENGUKURAN INTERNAL

DISUSUN OLEH
KELOMPOK 3 (NENAS)

ISASMI HANA IKRAM (1902112568)

PUTRI MALASARI S (1902112585)
SELVI PUSPITA SARI (1902110244

DOSEN PEMBIMBING:- NASRIZAL SE, M.Si, Ak.

- SUCI NURULITA, S.E, M.Si

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS RIAU
2021

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
hidayah kepada kita semua, sehingga berkat Karunia-Nya penyusun dapat menyelesaikan
makalah yang berjudul “Pengukuran Internal”.

Penyusun tidak lupa banyak terimakasih pada semua pihak yang telah membantu dalam
menyelesaikan tugas makalah ini sehinggga penyusun dapat menyelesaikan penyusunan
makalah ini. Dalam penyusunan makalah ini penyusun berharap semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi penyusun sendiri maupun kepada pembaca umumnya.

Pekanbaru, 10 Maret 2021

Penulis

2
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...........................................................................................2
DAFTAR ISI.........................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN.....................................................................................4
A. Latar Belakang............................................................................................4
B. Rumusan Masalah.......................................................................................4
C. Tujuan.........................................................................................................5
BAB II PEMBAHASAN......................................................................................6
1. Tinjauan Berbasis Sumbe Daya..................................................................6
2. Mengintegrasikan Strategi dan Budaya......................................................7
3. Manajemen..................................................................................................8
4. Pemasaran.................................................................................................. 8
5. Keuanagan dan Akuntansi...........................................................................9
6. Analisis Titik Impas..................................................................................12
7. Produk dan Operasi...................................................................................16
8. Penelitian dan Pengembalian....................................................................17
9. System Informasi Manajemen...................................................................19
10.Analisis Rantai Nilai.................................................................................20
CONTOH KASUS PENGUKURAN INTERNAL.............................................21
BAB III PENUTUP.............................................................................................24
A. Kesimpilan................................................................................................24
B. Saran..........................................................................................................24
.......................................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................25

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Audit internal adalah suatu fungsi penilaian independen yang dibuat perusahaan dengan tujuan
untuk menguji dan mengevaluasi berbagai kegiatanyang dilaksanakan perusahaan. Sedangkan
tujuan dilaksanakannya audit internaladalah untuk memperbaiki kinerja perusahaan dengan cara
membantu karyawanperusahaan agar mereka dapat melaksanakan tanggung jawabnya secara
efektif. Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh
para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive competences). Membagun keunggulan
kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitan dan
pengembangan untuk memproduksi beragam produk yang inovatif.

Orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi
perumusan jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal berubah, sumber daya dan kapabilitas
perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan
identitasnya. Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan
pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan mencakup
kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubugan antar area
fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis, dan jumlah produk atau jasa yang
ditawarkan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan milik pemerintah dan
nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup pada hubungan pada fungsi
bisnis.

B. Rumusan Masalah

Adapun beberapa permasalahan yang dirumuskan di dalam makalah adalah sebagai berikut:

1. Apa yang dimaksud dengan tinjauan berbasis sumber daya?

4
2. Mengintegrasikan strteggi dan budaya?
3. Bagaimana fungsi manajemen?
4. Bagaimana cara mendikripsikan pemasaran?
5. Bagaimana fungsi keuangan dan akuntansi?
6. Bagaimana analisis titik impas?
7. Bagaimana fungsi produksi dan operasi?
8. Penelitian dan pengembangan?
9. Bagaimana system informasi manajemen?
10. Bagaimana analisis rantai nilai?

C. Tujuan penulisan makalah

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengetahui isi materi dari “pengukuran internal”

5
 BAB II

PEMBAHASAN

1. TINJAUAN BEBASIS SUMBER DAYA

Beberapa penelitian menekankan pentingnya bagian audit intern dari proses manajemen
strategik dengan membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant menyimpilkan bahwa
audit lebih penting dibandingkan audit eksternal.

Pendekatan tinjauan berbasis sumber daya (resource-based view-RBV) menyatakan bahwa

beberapa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dibandingkan factor-faktor
eksternal dalam mencapai dan melanjutkan keunggulan bersaing. Berbeda dengan teori industrial
bahwa kinerja organization yang disajikan dalam bab sebelumnya, pendukung tinjauan RBV
menyatakan bahwa kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh sumber daya-sumber daya
internal yang dapat dikelompokkan kedalam tiga kategori yang mencakup seuanya: sumber daya
fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. Sumber daya fisik ini mencakup pabrik
dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan mentah, mesin; sumber daya manusia mencakup
karyawan, pelatihan pengalaman, inteligensi, pengetahuan, keahlian, kemampuan; dan sumber
daya organisasi meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, system informasi, paten,
merek dagang, hak cipta pusat data dan sebagainya. Teori RBV ini menyatakan bahwa sumber
daya adalah apa yang benar-benar membantu perusahaan mengeksploitasi kesempatan dan
menetralisasi ancaman.

Sumber daya yang langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaan lain.jika banyak
perusahaan yang memiliki sumber daya yang sama, perusahaan-perusahaan ini akan memiliki
strategi yang serupa, kemudian tidak memberikan perusahaan tersebut keunggulan bersaing yang
berkelanjutan.

Hal yang penting bahwa beberapa sumber daya yang sama akan sulit untuk ditiru. Jika
perusahaan tidak dapat dengan mudah menperoleh sumber daya, teoretikus RBV menyatakan,
sumber daya-sumber day aini akan mengarahkan kepada keunggulan bersaing lebih dari sumber

6
daya yang dapat dengan mudah ditiru. Bahkan, jika perusahaan menggunakan sumber daya yang
langka, keunggulan bersaing mungkin diperoleh hanya jika perusahaan lain tidak dapat secara
mudah memperoleh sumber daya ini.

2. MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA

Hubungan di antara aktivitas-aktivitas bisnis fungsi perusahaan mungkin dapat dijelaskan
secara paling baik dengan berfokus pada budaya organisasi, yaitu fenomena internal yang
menyerap semua divisi departemen dengan organisasi.

Budaya organisasi (organizational culture) dapat didefenisikan sebagai “pola perilaku yang
telah dikembangkan oleh organisasi saat organisasi tersebut beajar untuk menyelelasikan
permasalahan adaptasi eksternal dan internal, dan telah bekerja cukup baik untuk dianggap sahih
untuk dianjurkan ke anggota baru sebagai cara yang benar dalam memahami, memikirkan, dan
meresakan.” Ini mendefenisikan basis pentingnya penyandingan factor eksretnal dengan internal
dalam membuat keputusan strategik.

Produk budaya (culture products) mencakup nilai, kepercayaan, tata cara, ritual, upacara,
mitos, cerita, legenda, kisah rakyat, bahasa, metafora, symbol, pahlawan, kepahlawan. Produk-
produk atau dimensi-dimensi yang dapat digunakan para penyusun strategi untuk mempengarui
dan mengarahkan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Budaya organisasi sebanding
dengan kepribadian individu dalam arti bahwa tidak ada organisasi yang memiliki budaya yang
sama dan tidak ada idividu yang memilikimkepribadian yang sama. Baik budaya dan kepribadian
bertahan lama dan dapat menjadi hangat, agresif, bersahabat,, terbuka, inovatif, konvservatif,
liberal, kasar, atau mudah disukai.

Budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan kemudian harus
dievaluasi selama audit manajemen strategik intern. Jika strategi dapat mengambil keuntungan
atas kekuatan budaya, seperti etika kerja yang kuat atau kepercayaan etis yang tinggi, maka
manajemen sering akan bergerak dan dengan mudah mengimplementasikan perubahan. Namun,
jika budaya perusahaan tidak mendukung, perubahan strategik dapat menjadi tidak efektif atau
bahkan kontra-produktif.

7
 3. MANAJEMEN
Fungsi manajmen(functions of management) terdiri atas lima dasar: perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan karyawan(staffing) dan pengendalian.

1. Perencanaan

Suatu hal yang pasti tentang masa depan adalah beberapa organisasi berubah; dan perencanaan
adalah(planning) adalah jembatan penting yang menghubungkan masa kini dan masa akan
datang yang meningkatkan kemungkinan mendapatkan hasil yang diharapkan. Perencanaan
adalah proses dimana salah satu menentukan apakah akan mencoba sebuah tugas, mencari cara
yang paling efektif dalam mendapatkan tujuan yang diharapkan, dan bersiap untuk menghadapi
kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang mencukupi. Perencanaan adalah
proses awal yang dilakukan individua tau bisnis agar dapat mengubah mimpi kosong menjadi
pencapaian. Perencanaan memungkinkan seseorang untuk menghindari jebakan pekerjaan yang
terlalu keras, namun hanya meraih sedikit pencapaian.

2. Pengorganisasian

Tujuan pengorganisasian(organizing) adalah untuk mencapai usaha yang terkoordinasi dengan

mendefinisikan hubungan pekerjaan dengan otoritas. pengorganisasian berarti menentukan siapa
yang melakukan apa dan siapa yang melaporkan kepada siapa.

Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dilihat terdiri dari atas tiga aktivitas yang
berurutan: pemecahan tugas menjadi pekerjaan (spesialisasi kerja), mengombinasikan pekerjaan
untuk membantu departemen-departemen (departementalisasi), dan mendegalisasikan pekerjaan
untuk pembagian tugas kedalam pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.

3. Pemotivasian

Pemotivasian (motivating) dapat didefenisikan sebagai proses memengaruhi orang untuk

menyelesaikan tujuan khusus. Motivasi menjelaskan mengapa beberapa orang bekerja sangat
keras dan yang lain tidak. Tujuan, strategi, dan kebijakan memiliki sedikit kesempatan untuk
sukses jika karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk mengimplementasikan strategi setelah
diformulasikan. Fungsi pemotivasian manajemen mencakup paling tidak empat komponen
utama: kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organsasi.

8
4. Penempatan karyawan

Fungsi manajemen penempatan karyawan (staffing) atau disebut juga manajemen personalita
(personnel management) atau manajemen sumber daya manusia(human resource management),
mencakup aktivitas-aktivitas, seperti perekrutan, wawancara, pengujian, seleksi, orientasi,
pelatihan, pengembangan, pemberian perhatian, evaluasi, penghargaan, pendisiplinan, promosi,
pemindahan, penurunan dan pemberhentian karyawan, juga pengelolaan hubungan serikat
pekerja.

Aktivitas penempatan karyawan memainkan peranan penting dalam usaha implementasi

strategi, dan alasan ini, manajer sumber daya manusia menjadi lebih aktif terlibat dalam proses
manajemen strategik. Penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam area
penempatan karyawan.

5. Pengendalian

Fungsi pengendalian (controlling) manajemen meliputi semua aktivitas yang diambil untuk
memastikan bahwa operasi actual sama dengan operasi yang direncanakan. Semua manajer
dalam organisasi memiliki pertanggungjawaban pengendalian, seperti melakukan evaluasi
kinerja dan mengambil Tindakan yang diperlukan untuk meminimalisasi ketidak efisienan.
Fungsi pengendalian manajemen khusus nya penting untuk evaluasi strategi yang efektif.
Pengendalian meliputi empat tahapan dasar ini:

1. Menetapkan standar kinerja

2. Mengukur kinerja individu dan ogrganisasi
3. Menbandingkan kinerja actual dengan standar kinerja yang direncanakan
4. Mengambil Tindakan perbaikan

4. PEMASARAN
Pemasaran dapat dideskripsikan dengan mendefinisikan, mengantisipasi, membuat, dan
memenuhi kebutuhan pelanggan untuk produk dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran yaitu
analisis pelanggan, menjual produk dan jasa, perencanaan produk dan jasa, harga, distribusi,
penelitian pemasaran dan analisis kesempatan. Dengan memahami fungsi fungsi ini dapat

9
membantu para penyusun strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan
pemasaran.

1) Analisis Pelanggan

Analisis pelanggan (customer analysis) merupakan pengujian dan pengevaluasian keinginan,

hasrat dan kebutuhan pelanggan yang melibatkan pengadministrasian survei pelanggan,
menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi posisi pasar, mengembangkan profil
pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang didapatkan
dari analisis pelanggan dapat sangat penting dalam mengembangkan pernyataan misi yang
efektif. Profil pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografis dari pelanggan
organisasi. Pembeli, distributor, tenaga penjual, manajer, grosir, retail, pemasok, dan kreditor
semua dapat berpartisipasi dalam mengumpulkan informasi untuk mengidentifikasi kebutuhan
dan keinginan pelanggan dengan sukses. Organisasi yang sukses secara bertahap memonitor pola
pembelian pelanggan saat ini dan yang potensial.

2) Penjualan Produk dan Jasa

Implementasi strategi yang sukses secara umum bergantung pada kemampuan organisasi
untuk menjual beberapa produk atau jasa. Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas
pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan personal, pengelolaan bagian
penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan diler. Aktivitas-aktivitas ini khususnya penting
ketika perusahaan mengejar strategi penetrasi pasar. Keefektifan berbagai alat penjualan untuk
produk konsumen dan industri berbeda-beda. Penjualan personal adalah yang paling penting
untuk perusahaan yang memproduksi barang-barang industri, sementara iklan adalah yang paling
penting untuk perusahaan barang kebutuhan sehari-hari konsumen.

3) Perencanaan Produk dan Jasa

Perencanaan produk dan jasa (product and service planning) mencakup aktivitas-aktivitas,
seperti uji pemasaran, pemosisian produk dan merek, jaminan yang jelas, pengemasan,
menentukan opsi fitur, gaya, dan kualitas produk, menghapus produk lama, serta memberikan
pelayanan pelanggan. Perencanaan produk dan jasa terutama penting ketika perusahaan
melakukan pengembangan atau diversifikasi produk.

10
 Salah satu produk dan teknik perencanaan jasa yang paling efektif adalah uji pemasaran (Test
marketing). Uji pasar memungkinkan organisasi untuk menguji rencana pemasaran alternatif dan
untuk memprediksi penjualan di masa yang akan datang atas produk baru. Dalam melakukan
proyek uji pasar, organisasi harus memutuskan seberapa banyak kota yang dicakup, seberapa
lama akan mengadakan uji, informasi apa yang akan dikumpulkan selama pengujian, dan
tindakan apa yang diambil setelah pengujian usai. Pengujian pasar digunakan lebih sering oleh
perusahaan penghasil barang kebutuhan konsumen dibandingkan oleh perusahaan industri.
Pengujian pemasaran dapat memungkinkan organisasi untuk menghindari kerugian kerugian
substansial dengan mengungkapkan kelemahan produk dan pendekatan pemasaran yang tidak
efektif sebelum produksi sekalah besar dimulai.

4) Penetapan Harga

Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keputusan penetapan harga (Pricing) yaitu
konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang, organisasi akan mengejar
strategi integrasi ke depan untuk memperoleh pengendalian yang lebih baik terhadap harga yang
dibebankan ke konsumen. Pemerintah menetapkan batasan pada ketetapan harga, diskriminasi
harga, harga minimum, unit harga, harga iklan, dan pengendalian harga. Para penyusun strategi
sebaiknya melihat harga dari perspektif jangka pendek dan jangka panjang karena pesaing dapat
mengikuti perubahan harga. Seringkali, perusahaan yang dominan akan secara agresif
mencocokkan semua harga yang dilakukan pesaing.

5) Distribusi

Distribusi (Distribution) meliputi pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi

tempat ritel, teritori penjualan, level dan lokasi persediaan, transportasi pengangkutan, penjualan
grosir, dan peritel. Distribusi menjadi penting ketika perusahaan berusaha untuk
mengimplementasikan pengembangan pasar atau strategi integrasi ke depan. Beberapa keputusan
yang paling kompleks dan menantang yang dihadapi perusahaan adalah masalah distribusi
produk.

6) Riset/Penelitian Pemasaran

Riset pemasaran (Marketing research) adalah pengumpulan, pencatatan, dan penganalisisan

data sistematik mengenai permasalahan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa.

11
Penelitian pemasaran dapat membuka kekuatan dan kelemahan penting, dan peneliti pemasaran
menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur, , konsep, dan teknik untuk mengumpulkan
informasi. Aktivitas penelitian pemasaran mendukung semua fungsi bisnis organisasi. Organisasi
yang menekankan pada kemampuan penelitian pemasaran yang sangat baik memiliki kekuatan
pasti dalam mengejar strategi generik.

7) Analisis Biaya Manfaat/Kesempatan

Analisis biaya manfaat (Cost benefit analysis) adalah fungsi pemasaran yang melibatkan
pengukuran biaya, keuntungan, dan risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga
langkah yang disyaratkan untuk melakukan analisis biaya manfaat yaitu menghitung total biaya
yang terkait dengan keputusan, mengestimasi total manfaat dari keputusan, dan membandingkan
total biaya dengan total keuntungan. Ketika manfaat yang diharapkan melebihi total biaya,
kesempatan menjadi lebih atraktif. Analisis biaya manfaat sebaiknya juga dilakukan ketika
perusahaan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk bertanggung jawab secara sosial.

5. KEUANGAN DAN AKUNTANSI

Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai pengukuran tunggal terbaik dari posisi
bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan kepada investor. Faktor-faktor keuangan
seringkali mengubah strategi yang sudah ada dan mengubah rencana implementasi.

1) Fungsi Keuangan dan Akuntansi

Berdasarkan pada James Van Horne, fungsi Akuntansi/keuangan (function of

finance/accounting) terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan,
dan keputusan dividen. Analisis rasio keuangan adalah metode yang digunakan secara luas untuk
menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi, pendanaan dan dividen.

- Keputusan Investasi, juga disebut penganggaran modal, adalah pengalokasian kembali

modal dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi dalam organisasi. Setelah
strategi diformulasikan, keputusan penganggaran modal diperlukan agar sukses
mengimplementasikan strategi.

12
 - Keputusan Pendanaan, menentukan struktur permodalan terbaik untuk perusahaan dan
termasuk menguji berbagai metode di mana perusahaan dapat memperoleh modal. Keputusan
pendanaan harus mempertimbangkan kebutuhan jangka pendek maupun jangka panjang
untuk modal kerja.

- Keputusan Dividen, memperhatikan isu-isu, seperti persentase laba yang dibayarkan ke

pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian
kembali atau pengeluaran saham. Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang
disimpan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayar ke pemegang saham.

2) Jenis Rasio Keuangan Dasar

Rasio keuangan dasar adalah rasio-rasio keuangan yang dihitung dari laporan laba rugi dan
laporan posisi keuangan organisasi. Rasio keuangan kunci atau dasar dapat diklasifikasikan ke
dalam lima jenis berikut ini :

- Rasio likuiditas, mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka

pendek yang jatuh tempo. Contohnya rasio saat ini dan rasio cepat.

- Rasio Solvabilitas, mengukur sejauh mana perusahaan telah dibiayai oleh utang. Contohnya
rasio utang terhadap total aset, rasio utang terhadap ekuitas, rasio utang jangka panjang
terhadap ekuitas, dan time earned ratio.

- Rasio aktivitas, mengukur seberapa efektif perusahaan menggunakan sumber dayanya.

Contohnya perputaran persediaan, perputaran aset tetap, perputaran total aset, perputaran
piutang usaha, dan periode penagihan rata.

- Rasio profitabilitas, mengukur keefektifan keseluruhan manajemen yang ditunjukkan oleh

pengembalian yang dihasilkan dari penjualan dan investasi. Contohnya margin laba bruto,
margin laba operasi, margin laba netto, imbal hasil atas aset, imbal hasil atas ekuitas
pemegang saham, laba per saham, dan rasio harga terhadap laba.

- Rasio pertumbuhan, mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi

ekonominya dan pertumbuhan ekonomi dan industri. Contohnya penjualan, laba bersih, laba
per saham, dan dividen per saham.

13
 Analisis rasio keuangan harusnya tidak sekedar menghitung dan menginterpretasikan rasio-
rasio. Analisis sebaiknya dilakukan pada tiga bagian yang terpisah yaitu :

1. Bagaimana tiap rasio berubah selama beberapa waktu? Informasi ini memberikan makna
dalam mengevaluasi tren historis. Hal ini penting untuk dicatat apakah setiap rasio telah
secara historis meningkat, menurun, atau hampir tidak berubah.

2. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan industri? Rasio perputaran persediaan

perusahaan mungkin tampak sangat baik pada kesan pertama, namun akan terlihat buruk
ketika dibandingkan dengan standar industri atau norma industri. Industri dapat berbeda
secara dramatis pada rasio rasio tertentu.

3. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan pesaing kunci? Seringkali, persaingan lebih
ketat di antara beberapa pesaing dalam suatu industri atau lokasi daripada dengan semua
pesaing di industri itu. Ketika hal ini terjadi, analisis rasio keuangan sebaiknya mencakup
perbandingan untuk pesaing-pesaing kunci tersebut.

6. ANALISIS TITIK IMPAS (Breakheven Analysis)

Karena konsumen bersifat sensitif terhadap harga, banyak perusahaan menurunkan harga
jualnya agar dapat bersaing. Saat perusahaan menurunkan harga, titik impas (breakeven point-
BE) .

14
 Dalam istilah unit penjualan meningkat, seperti yang di ilustrasi kan dalam figure 4-4. Point
titik impas dapat didefinisikan sebagai kuantitas unit yang harus dijual perusahaan agar
pendapatan totalnya( total revenues-TR) sama dengan biaya totalnya (total cost- (TC). Perhatikan
bahwa grafik sebelum dan sesudah dalam figure 4-4 memperlihatkan bahwa garis TR berputar
ke kanan ketika terjadi penurunan harga, sehingga meningkatkan kuantitas(q) yang harus dijual
untuk mencapai titik impas. Meningkatkan titik impas oleh karenanya merupakan kelemahan
dari menurunkan harga. Tentu saja ketika pesaing menurunkan harga, perusahaan mungkin juga
harus menurunkan harga agar dapat bersaing.

Perhatikan di figure 4-5 bahwa meningkatnya biaya tetap(fixed cost-FC) juga meningkatkan
kuantitas titik impas perusahaan. Perhatikan bahwa grafik sebelum dan sesudah pada figure 4-5
mengungkapkan bahwa biaya tetap seperti lebih banyak toko, atau lebih banyak pabrik, atau
bahkan lebih banyak iklan, sebagai bagian dari rencana strategi meningkatkan garis TC sehingga
perpotongan garis TC dan TR berada pada titik yang lebih jauh di sumbu kuantitas (Q).
Meningkatkan FC perusahaan secara signifikan meningkatkan kuantitas barang yang harus
dijual untuk mencapai titik impas. Figure 4-5 mengungkapkan bahwa penambahan biaya tetap
seperti pabrik, peralatan, toko, iklan, dan tanah, dapat merugikan ketika ada keraguan bahwa
barang akan dapat dijual secara signifikan untuk menutupi pengeluaran tersebut.

15
Beberapa strategi dapat dramatis menguntungkan atau merugikan kondisi keuangan karena
konsep analisis titik impas.

Terdapat beberapa batasan analisis titik impas termasuk poin-poin berikut:

1. Analisis titik impas hanyalah analisis sisi penawaran (biaya saja) karena tidak
memberikan nilai penjualan produk dalam berbagai harga
2. Analisis ini mengasusmsikan bahwa biaya tetap adalah konstan. Walaupun ini benar
dalam jangka pendek, peningkatan skala produksi akan mengakibatkan biaya tetap
meningkat.
3. Analisis ini mengasumsikan biaya variabel rata-rata adalah konstan per unit hasil
(output), paling tidak dalam jangkauan kuantitas penjualan.
4. Analisis ini mengasumsikan kuantitas barang yang diproduksi sama dengan kualitas
produk yang dijual (contohnya tidak ada perubahan dalam persediaan awal dan akhir)
5. Dalam perusahaan multi -produk, diasumsikan bahwa proporsi dari setiap produk terjual
dan diproduksi adalah konstan (contohnya, bauran penjualan adalah konstan).

7. PRODUKSI DAN OPERASI

Sejauh mana output suatu manufaktur mencapai output potensialnya disebut pemanfaatan
kapasitas (capacity utilization), suatu variable strategis kunci. Semakin tinggi pemanfaatan
kapasitas, maka semakin baik, dibandingkan jika peralatan itu tidak digunakan.

16
 Fungsi produksi/operasi (production/operations function) dari bisnis terdiri atas semua
aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi terkait
dengan input, perubahan, dan keluaran yang bervariasi antar industry dan pasar. Operasi
manufaktur mengubah input, seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas
menjadi barang dan jasa. Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi dan operasi
terdiri atas lima fungsi atau area-area keputusan: proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja
dan kualitas.

Daftar Periksa Audit Produksi dan Operasi

Pertanyaan-pertanyaan berikut ini sebaiknya dievaluasi.

1. Apakah pasokan bahan baku, suku cadang, dan barang rakitan handal dan beralasan?
2. Apakah fasilitas, peralatan, mesin dan kantor dalam kondisi yang baik?
3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian persediaan efektif?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif?
5. Apakah fasilitas, sumber daya dan pasar berlokasi secara strategis?
6. Apakah perusahaan memiliki kompetensi teknologi?

8. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Area kelima terbesar dari operasi internal yang sebaiknya diuji untuk kekuatan dan
kelemahan tertentu adalah penelitian dan pengembangan (research and development- R&D).
Banyak perusahaan saat ini tidak menggunakan R&D, dan banyak juga perusahaan lain yang
menggantungkan kesuksesannya pada aktivitas R&D untuk bertahan. Perusahaan yang
mengajar strategi pengembangan produk khususnya membutuhkan orientasi R&D yang kuat.
Huawei Technologies, termasuk peralatan telekomunikasi terbesar di dunia, meningkatkan
biaya R&Dnya sebesar 25 persen pada tahun 2012 menjadi $4,7 miliar, hampir sama dengan
pengeluaran rival nya errcson yang menghabiskan $4,8 miliar. Keputusan kunci bagi banyak
perusahaan adalah apakah mereka akan menjadi "pionir" atau "pengikut akhir", di mana akan
menghabiskan banyak uang di R&D untuk menjadi yang pertama mengembangkan produk
secara radikal, atau alternatif nya mengeluarkan lebih sedikit di R&D dengan meniru/
menduplikasi/ meningkatkan produk yang diproduksi oleh pesaing yang mengembangkannya.

17
 Organisasi berinvestasi di R&D karena mereka percaya bahwa beberapa investasi akan
menghasilkan produk dan jasa yang superior dan akan memberikan keunggulan bersaing.
Pengeluaran R&D diarahkan untuk mengembangkan produk baru sebelum pesaing
melakukannya, meningkatkan kualitas produk, atau meningkatkan proses produksi untuk
mengurangi biaya.

Manajemen fungsi R&D yang efektif mensyaratkan kemitraan strategis dan operasi antara
R&D dan fungsi bisnis utama lainnya. Semangat kemitraan dan kepercayaan diantara manajer
umum dan R&D adalah bukti perusahaan dikelola dengan baik saat ini. Manajer di perusahaan
perusahaan ini secara bersama mengeksplorasi, mengukur dan menentukan apa, kapan, di mana,
mengapa, dan seberapa banyak R&D. Prioritas, biaya, manfaat, risiko dan penghargaan berkaitan
dengan aktivitas R&D didiskusikan secara terbuka dan disebarkan. Misi keseluruhan R&D
kemudian menjadi berbasis luas, termasuk mendukung bisnis yang sudah ada, membantu
membuka bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan kualitas produk,
meningkatkan efisiensi manufaktur dan memperdalam atau memperluas kapabilitas teknologi
perusahaan.

Perusahaan yang dikelola dengan baik saat ini berusaha untuk mengorganisasi aktivitas
R&D dengan cara menghancurkan isolasi R&D dari sisa perusahaan dan membuat semangat
kemitraan antara manager R&D dan manager lain dalam perusahaan. keputusan dan rencana
R&D harus terintegrasi dan terkoordinasi diantara departemen dan divisi melalui saling berbagi
pengalaman dan informasi antar departemen. Proses management strategic memfasilitasi
pendekatan lintas fungsi dalam mengelola fungsi R&D.

Penelitian dan Pengembangan Internal dan Eksternal

Pendistribusian biaya untuk aktivitas aktivitas R&D bervariasi di perusahaan dan industri,
namun total biaya R&D secara umum tidak melebihi biaya produksi dan pemasaran. Empat
pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran R&D yang secara umum digunakan adalah

1. membiayai sebanyak mungkin proposal proyek

2. Menggunakan metode persentase penjualan
3. mengantarkan jumlah yang sama yang dihabiskan pesaing untuk R&D, atau

18
 4. memutuskan beberapa jumlah produk baru yang berhasil dan dibutuhkan pertama hitung
ke belakang perkiraan investasi R&D yang diperlukan.

R&D dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar:

1. R&D internal, dimana organisasi mengoperasikan departemen R&D, atau

2. Mengontrak R&D, dimana perusahaan mempekerjakan peneliti independen atau badan
independen untuk mengembangkan produk tertentu. Banyak perusahaan menggunakan
kedua pendekatan untuk mengembangkan produk barunya. Pendekatan yang digunakan
secara luas untuk memperoleh bantuan R&D dari pihak luar adalah untuk mengadakan
ventura bersama dengan perusahaan lain. Kekuatan R&D ( kapabilitas) dan kelemahan
( batasan) memainkan peranan penting dalam formulasi strategi dan implementasi
strategi.

Sebagian besar perusahaan tidak memiliki pilihan, namun terus mengembangkan produk
yang baru dan berkembang karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen, teknologi baru,
memperpendek siklus hidup produk, serta meningkatkan kompetisi domestik dan asing.
keusangan ide untuk produk baru, meningkatkan kompetisi global, meningkatkan segmentasi
pasar, kelompok kepentingan khusus yang kuat, dan meningkatnya regulasi pemerintah dan
beberapa faktor menjadikan pengembangan produk baru lebih sulit ,berisiko, dan memakan
biaya dalam industri farmasi, contohnya, hanya satu dari beberapa ribu obat yang dibuat di
laboratorium berakhir di rak penjualan apotek, scapello, boulton, dan holfer menekankan bahwa
perbedaan strategi membutuhkan kapabilitas R&D yang berbeda.

Audit Penelitian dan Pengembangan

Pertanyaan-pertanyaan seperti dibawah ini sebaiknya dilakukan dalam melakukan audit R&D.

1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah fasilitas itu memadai?

2. Jika perusahaan R&D dari luar digunakan, apakah biayanya akan lebih efektif?
3. Apakah karyawan R&D berkualifikasi baik?
4. Apakah sumber daya R&D dialokasikan secara efektif?
5. Apakah informasi manajemen dan sistem komputer memadai?

19
 6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit organisasi lain efektif?
7. Apakah produk saat ini dapat bersaing secara teknologi?

9. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

Sistem informasi manajemen adalah sistem perencanaan bagian dari pengendalian internal
dalam bisnis yang terdiri atas pemanfaatan dokumen, manusia, teknologi, serta prosedur dalam
akuntansi manajemen. Informasi menyatukan semua fungsi bisnis bersama dan memberikan
basis untuk semua keputusan manajerial. Informasi adalah hal mendasar dari sebuah organisasi.
Informasi merepresentasikan sumber utama keunggulan manajemen bersaing atau
kelemahannya. Mengukur kekuatan dan kelemahan internal dalam sistem informasi adalah
dimensi yang penting dalam melakukan audit internal.

Tujuan SIM adalah untuk meningkatkan kinerja dari perusahaan dengan meningkatkan
kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif kemudian,mengumpulkan, memberi
kode, menyimpan, menyintesiskan, dan menyajikan informasi sehingga dapat menjawab
pertanyaan operasi dan strategik yang penting. Inti dari sistem informasi adalah pusat data yang
berisi catatan dan data yang penting bagi manajer.

Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan mentah, baik dari evaluasi eksternal
dan internal dari organisasi. Sistem tersebut mengumpulkan data mengenai pemasaran,
keuangan, produksi, dan permasalahan personal secara internal, dan sosial, budaya, demografis,
lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan faktor bersaing secara
eksternal.

Terdapat aliran logis dari bahan dalam sistem informasi, data adalah input ke sistem dan di
transformasi kan ke dalam output. Output termasuk cetakan komputer, laporan tertulis, tabel,
grafik, cek, pesanan pembelian, tagihan, catatan persediaan, akun gaji, dan berbagai dokumen
lainnya. Hasil dari strategi -strategi alternatif dapat dihitung dandi estimasi. Data menjadi
informasi hanya ketika data dievaluasi, disaring, di ringkas, dianalisis, dandi organisasi untuk
tujuan, masalah, individu, atau waktu khusus.

20
Audit Sistem Informasi Manajemen

Pertanyaan-pertanyaan ini yang sebaiknya ditanyakan ketika melakukan audit sistem informasi
manajemen:

1. Apakah semua manager di perusahaan menggunakan sistem informasi untuk membuat

keputusan?
2. Apakah data chief information officer atau direktur sistem informasi di perusahaan?
3. Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara reguler?
4. Apakah manager dari semua area fungsional perusahaan mengantribusikan input ke
sistem informasi?
5. Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke dalam sistem informasi perusahaan?
6. Apakah para penyusun strategi perusahaan mengenal sistem informasi perusahaan rival?
7. Apakah sistem informasi mudah digunakan oleh pengguna?
8. Apakah semua pengguna sistem informasi memahami keunggulan bersaing yang
diberikan informasi kepada perusahaan?
9. Apakah diberikan pelatihan komputer untuk pengguna sistem informasi?
10. Apakah sistem informasi perusahaan secara berlanjut ditingkatkan dalam isi dan
keramahan nya bagi pengguna?

10. ANALISIS RANTAI NILAI

Analisis rantai nilai (value chain analysis- VCA) mengacu pada proses dimana perusahaan
menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasi, dari pembelian bahan baku, ke
pembuatan produk, hingga pemasaran produk ini. Analisis rantai nilai bertujuan untuk
mengidentifikasi dimana keuntungan atau kerugian barbiaya rendah terjadi di manapun di
sepanjang rantai nilai, dari bahan baku ke aktivitas pelayanan pelanggan. Analisis rantai nilai
memungkinkan perusahaan untuk lebih baik dalam mengidentifikasi kelemahan dan
kekuatannya, khususnya jika dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka
sendiri yang diuji dari tahun ke tahun.

Penilaian substansial yang mungkin dibutuhkan dalam melakukan VCA karena beberapa
item yang berbeda di sepanjang rantai nilai dapat mempengaruhi item lain secara positif atau

21
negatif, sehingga tercipta hubungan yang kompleks. Sebagai contoh, pelayanan pelanggan yang
sangat baik mungkin menghabiskan biaya, namun dapat mengurangi biaya pengembalian
sehingga meningkatkan pendapatan. Perbedaan biaya dan harga di antara perusahaan pesaing
mungkin berasal dari aktivitas yang dilakukan oleh pemasok, distributor, kreditur, atau bahkan
pemegang saham.

Meskipun terdapat kerumitan pada VCA, langkah awal dalam mengimplementasikan

prosedur ini adalah membagi operasi perusahaan ke dalam aktivitas atau proses bisnis tertentu.
Kemudian, analis berusaha untuk memberikan biaya untuk setiap aktivitas diskret, dan biaya
tersebut mungkin dalam istilah waktu dan uang. Pada akhirnya, analis mengkonversi data biaya
menjadi informasi dengan cara melihat kekuatan dan kelemahan biaya yang dapat menghasilkan
keunggulan atau kelemahan bersaing. Melakukan VCA sangat mendukung pengujian RBW asep
dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi yang langka.

CONTOH KASUS PENGUKURAN INTERNAL

Analisa Pengukuran Internal Cv Gading Mas Surya

Kegiatan pemasaran merupakan hal yang sangat penting bagi CV Gading Mas Surya
karena untuk memberikan informasi mengenai jasa perusahaan kepada masyarakat. Berdasarkan
hasil wawancara dapat diketahui bahwa banyak perusahaan-perusahaan besar yang
menggunakan jasa Gading Mas seperti PT Comfeed, PT Pakerin, dan PT Aspindo. Selama ini
perusahaan punya divisi pemasaran sendiri yang bertanggung jawab terhadap pemasaran jasa
perusahaan.

Dalam mengetahui mengetahui hasrat serta keinginan pengguna jasa Perusahaan akan
melakukan survei langsung pada pengguna jasa dan bertanya langsung kepada pengguna jasa.
Selama ini aktivitas pemasaran perusahaan mengandalkan tenaga pemasaran untuk mencari
pelanggan. Tenaga pemasaran tersebut yang akan mencari customer- customer untuk perusahaan.

Strategi penetapan harga oleh perusahaan berdasarkan jenis barang, jarak pengiriman dan
berat barang. Sedangkan saluran distribusi yang digunakan perusahaan adalah secara langsung.
Dengan menggunakan saluran distribusi langsung maka perusahaan lebih mudah dalam

22
melakukan kontrol harga serta mengetahui secara langsung puas atau tidak puasnya pelanggan
bisa langsung diketahui.

Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggul terbaik posisi kompetitif
perusahaan dan daya tariknya bagi investor (David, 2009, p.204). Berdasarkan hasil wawancara
dapat diketahui bahwa rata-rata omzet perusahaan adalah 25 miliar per tahun. Sebagian besar
anggaran modal yang digunakan perusahaan untuk keperluan investasi

Modal perusahaan dari uang keluarga dan pinjaman bank. Untuk pinjaman ke bank,
perusahaan melakukan pinjaman dengan menggunakan jaminan atau agunan dengan jangka
waktu pinjaman 5 tahun. Sedangkan untuk pembagian keuntungan yang diterapkan perusahaan
selama ini adalah prosentasenya untuk keluarga 60% dan sisanya yang 40% digunakan untuk
keperluan perusahaan.

Kegiatan produksi/operasional adalah kegiatan yang berhubungan langsung dengan

produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Proses yang terjadi dalam kegiatan produksi dan
operasi banyak serta kompleks. Aspek produksi/operasional akan dilihat berdasarkan realisasi
dari visi perusahaan, upaya perusahaan untuk memperlancar kegiatan operasional, pengawasan
kegiatan operasional, dan fasilitas pendukung kerja karyawan. Berdasarkan hasil wawancara
diperoleh informasi cara perusahaan dalam mengkoordinasikan berbagai kegiatan operasional
melalui kegiatan meeting di pagi hari terutama untuk memastikan rencana pengiriman pada hari
itu. Sedangkan dalam menentukan langkah-langkah untuk memperlancar kegiatan operasional,
misalnya terkait pengiriman akan dilakukan dengan cara pengecekan terhadap truk atau trailer
perusahaan. Jadi kendaraan yang akan digunakan untuk pengiriman benar-benar telah dilakukan
pengecekan baik mesin maupun yang lainnya dengan harapan pengiriman dapat berjalan dengan
lancar.

Pengendalian kegiatan operasional perusahaan selama ini dilakukan oleh manajer

operasional. Manajer operasional selalu meminta laporan pengiriman dari koordinator
operasional tentang status pengiriman yang disampaikan oleh koordinator operasional setiap sore
kepada manajer operasional. Manajer operasional merupakan orang yang paling bertanggung
jawab terhadap kelancaran pengiriman. Keunggulan karyawan bagian operasional yang dimiliki
oleh CV Gading Mas Surya adalah mempunyai sopir yang memiliki pengalaman dalam

23
mengemudikan truk dan trailer serta menguasai rute pengiriman terutama untuk wilayah Jawa
Timur

Upaya yang dilakukan perusahaan untuk memastikan barang sampai ke tujuan dengan
aman adalah memegang prinsip kehati-hatian. Prinsip kehati-hatian dan pertimbangan yang
akurat merupakan landasan pelayanan untuk memastikan produk yang ditangani dalam keadaan
aman selama dalam perjalanan dan tiba di tempat tujuan. Kegiatan operasional yang dilakukan
perusahaan juga didukung oleh teknologi GPS. Perusahaan memasang GPS pada setiap armada
transportasi untuk menjamin kelancaran pengiriman barang.

BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Dari pemaparan yang sudah dijelaskan dapat disimpulkan bahwa manajemen, pemasaran,
keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D, serta sistem informasi manajemen
merepresentasikan operasi inti dari sebagian besar bisnis. Audit manajemen strategik dari operasi
internal perusahaan penting bagi kesehatan organisasi. Banyak perusahaan masih memilih untuk

24
dinilai hanya dari kinerja laporan keuangan mereka. Namun, semakin banyak organisasi yang
menggunakan audit internal untuk memperoleh keunggulan bersaing dari perusahaan rival.

Metodologi sistematis untuk melakukan pengukuran kekuatan kelemahan tidak dikembangkan

dengan baik dalam literatur manajemen strategis, namun jelas bahwa para penyusun strategi
harus mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan untuk memformulasi dan
memilih strategi alternatif secara efektif. Matriks EFE, CPM, matriks IFE, dan pernyataan visi
serta misi organisasi yang jelas memberikan informasi dasar yang dibutuhkan agar berhasil
menformulasikan strategi bersaing. Proses melakukan audit internal merepresentasikan
kesempatan bagi manajer dan karyawan dalam organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan
masa depan perusahaan. Keterlibatan dalam proses dapat memperkuat serta memobilisasi
manajer dan karyawan.

B. SARAN

Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi mahasiswa akuntansi pada khususnya dan
masyarakat pada umunnya serta dapat menjadi referensi bagi yang ingin mengetahui lebih dalam
mengenai pengukuran internal.

DAFTAR PUSTAKA

25
David, Fred R.2016. manajemen strategik suatu pendekatan keunggulan bersaing.jakarta selatan,
salemba empat.

Sumber kasus

https://media.neliti.com/media/publications/36431-ID-analisa-internal-dan-eksternal-pada-cv-
gading-mas-surya-sidoarjo-dalam-rangka-st.pdf

26