THE INTERNAL ASSESMENT

Disusun oleh:
Kelompok 3

Elisia Natania (19612011472)

Gandes Arum Handayani (19612011478)

Yolanda Laksmita Dewi (19612022498)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANTAKUSUMA PANGKALAN BUN
2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa

karena dengan rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat

menyelesaikan tugas makalah “The Internal Assesment” ini dengan baik

meskipun banyak kekurangan di dalamnya. Dan juga kami berterima kasih

kepada Ibu Siti Khotimah, SE., MM. selaku Dosen mata kuliah Manajemen

Strategi yang telah memberikan tugas ini kepada kami. Kami sangat

berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta

pengetahuan kita. Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam

makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna.

Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi

perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang,

mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.

Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang

membacanya.

Pangkalan Bun, 10 November 2022

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN

JUDUL.................................................................................................i

KATA PENGANTAR....................................................................................................ii

DAFTAR ISI..................................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN............................................................................................1

A. Latar Belakang..........................................................................................1

B. Rumusan Masalah.....................................................................................2

C. Tujuan........................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN..............................................................................................3

A. Analisis Lingkungan Internal..................................................................3

B. Audit Internal............................................................................................6

C. Budaya Organisasi....................................................................................7

D. Keuangan dan Akuntansi.......................................................................15

E. Fungsi Keuangan/Akuntansi.................................................................15

BAB III PENUTUP.......................................................................................................19

A. Kesimpulan..............................................................................................19

DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................20

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Analisis Internal (Internal Assessment) adalah sebuah analisis yang

bertujuan untuk mengerti dan memahami bagaimana keadaan lingkungan di

dalam sebuah organisasi sehingga pihak manajemen dapat mengambil

keputusan secara tepat terhadap suatu perubahan yang terjadi. Selain itu,

manajemen akan lebih mudah mengkritisi berbagai isu-isu tentang

lingkungan-lingkungan yang memiliki pengaruh cukup kuat terhadap

perusahaan.

Dan analisis lingkungan internal dalam sebuah perusahaan

merupakan suatu analisis yang berguna dalam mengidentifikasi kekuatan

dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan kapabilitas

yang dimiliki. Perlu diketahui ruang lingkup dari lingkungan internal yaitu

memiliki dua variabel yakni kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness)

dan mencangkup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti

struktur organisasi, budaya perusahaan, dan sumber daya.

Oleh karena itu, dalam makalah ini akan disampaikan secara

gamblang terkait analisis internal (internal assessment) dalam manajemen

stratejik organisasi ataupun perusahaan baik dari sisi definisi, ruang lingkup,

faktor-faktor, proses, dan sebagainya.

1
B. Rumusan Masalah

a. Apa dan bagaimana proses audit internal dalam penerapan manajemens

tratejik perusahaan?

b. Bagaimana pandangan berbasis budaya terkait manajemen stratejik

perusahaan?

c. Bagaimana proses keuangan atau akuntansi dalam manajemen stratejik

perusahaan?

C. Tujuan

Penulisan makalah ini bertujuan agar pembaca mengetahui apa saja

dan bagaimana ruang lingkup dan proses dari unsur-unsur dalam analisis

internal sehingga dapat diterapkan dalam me-manage perusahaan dengan

efektif dan efisien khususnya dalam manajemen stratejik.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Analisis Lingkungan Internal

Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh

lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi ke dalam

dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor

internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan itu

sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan

kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor

eksternal.

Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang berguna

dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu

perusahaan/organisasi atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang

dimilikinya. Analisis lingkungan internal memiliki dua variabel yakni

kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Selain itu, analisis

lingkungan internal juga mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam

perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan, dan

sumber daya.

Tujuan analisis lingkungan internal adalah untuk dapat mengerti

dan memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat

melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu agar

manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai

3
lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap

perusahaan.

Lingkungan internal adalah lingkungan dalam perusahaan,

sehingga yang perlu diidentifikasi ialah kekuatan dan kelemahannya, yang

meliputi:

a. Relationship samong the functional areas of business

b. Management

c. Marketing

d. Finance/Accounting

e. Production/Operation

f. Research and development

g. Computer information system

h. Human resources.

Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat

daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor

internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan

yang diketahuinya dapat diperbaiki.

Analisis internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai,

memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan

keunggulan bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai

nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan

harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.

Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi

4
fungsi:

A. Logistik Kedalam

Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan,

informasi mengenani: Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.

B. Operasi

Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi

menjadi produk akhir, yang meliputi: Permesinan, perakitan, pengetesan,

pengepakan, dan pemeliharaan mesin/peralatan.

C. Logistik Keluar

Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan,

penyimpanan, dan distribusi produk ke konsumen.

D. Pemasaran dan Penjualan

Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli produk, dan

mencakup pula kegiatan seperti: Periklanan, penjualan, penentuan harga,

jalur distribusi, dan promosi.

E. Pelayanan

Menyediakan pelayanan untuk memelihara nilai dari produk yang

mencakup: Instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan

pemeliharaan.

Kegiatan penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan

yang meliputi:

A. Pengadaan

Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua

5
 prosedur pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.

B. Pengembangan Teknologi

Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan proses saja

tetapi juga pengetahuan/keahlian, prosedur dan sistem.

C. Manajemen Sumber Daya Manusia

Termasuk di dalamnya semua aktivitas perekrutan, pelatihan,

pengembangan, dan penilaian karyawan.

D. Infrastruktur Perusahaan

Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan keuangan,

pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan

mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu

perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.

B. Audit Internal

1. Hakikat Audit Internal

Audit internal merupakan bagian dari faktor internal. Audit ini

memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai

manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian

dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Tujuan dari audit

internal adalah untuk mengembangkan kekuatan yang dapat

dimanfaatkan perusahaan dan meminimalisasi kelemahan.

a. Proses Menjalankan Audit Internal

Proses menjalankan audit internal sangatlah penting seiring dengan

proses menjalankan audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan

6
 dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan

dan kelemahan perusahaan.

Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian

informasi tentang operasi manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan

(research and development), dan sistem informasi manajemen.

Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankan audit

internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang

berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan

divisi mereka yang merupakan bagian dari perusahaan secara

keseluruhan. Ini merupakan manfaat yang besar karena manajer dan

karyawan akan bekerja dengan lebih baik ketika mereka mengerti

bagaimana pekerjaan mereka sehingga akan mempengaruhi aktivitas

dan area lain dalam perusahaan.

Dengan demikian, menjalankan audit internal merupakan forum yang

baik untuk memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi.

C. Budaya Organisasi

Kita tahu bahwa setiap individu mempunyai sesuatu yang oleh para

psikolog disebut “kepribadian”, kepribadian seorang itu terdiri atas

serangkaian ciri-ciri yang relatif tetap dan mantap. Apabila kita

menggambarkan seseorang sebagai orang yang hangat, inovatif, santai, atau

konservatif, kita menggambarkan ciri-ciri kepribadian. Sebuah

organisasipun memiliki kepribadian, yang kita sebut budaya.

7
1. Budaya kuat vs budaya lemah

Meskipun semua organisasi mempunyai budaya, tidak semua

budaya mempunyai pengaruh yang sama terhadap karyawan-karyawan.

Budaya kuat organisasi dimana nilai-nilai kunci dipegang teguh dan

diikuti secara luas mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap

karyawan dibanding budaya-budaya yang lemah. Semakin karyawan

menerima nilai-nilai utama organisasi tersebut dan semakin besar

keterlibatan mereka dengan nilai-nilai itu, semakin kuatlah budaya

tersebut.

Entah budaya sebuah organisasi itu kuat, lemah, atau diantaranya

tergantung pada faktor-faktor seperti ukuran organisasi itu, berapa lama

organisasi itu telah berdiri, berapa banyak angka pergantian diantara

karyawan, dan intensitas asal mula budaya tersebut. Dalam organisasi-

organisasi tertentu. Tidaklah jelas apa yang penting dan apayang tidak

menjadi suatu ciri budaya lemah. Dalam organisasi-organisasi seperti itu,

budaya kiranya kurang mempengaruhi para manajer. Namun,

kebanyakan organisasi memiliki budaya dan moderat hingga kuat. Relatif

terdapat kesepakatan yang besar mengenai apa yang penting, apa yang

menentukan tingkah laku karyawan yang “baik”, apa yang dibutuhkan

untuk naik pangkat, dan sebagainya.

Dalam kenyataan, salah satu kajian budaya organisasi menemukan

bahwa para karyawan di perusahaan-perusahaan yang budayanya kuat

lebih terlibat dengan perusahaan mereka daripada karyawan-karyawan di

8
 perusahaan-perusahaan yang budayanya lemah. Perusahaan-perusahaan

dengan budaya kuat juga menggunakan usaha-usaha perekrutan dan

praktek-praktek sosialisasi mereka untuk membina keterlibatan

karyawan. Dan suatu kumpulan bukti yang makin banyak

mengemukakan bahwa budaya kuat berkaitan dengan kinerja organisasi

yang tinggi.

2. Bagaimana para karyawan mempelajari budaya?

Kebudayaan itu disampaikan kepada para karyawan dengan

berbagai macam cara. Yang paling banyak digunakan adalah kisah-kisah,

ritual, simbol-simbol material dan bahasa.

Cerita-cerita organisasi lazimnya mengandung cerita tentang

peristiwa-peristiwa penting atau manusia, termasuk hal-hal seperti para

pendiri organisasi itu, pelanggaran peraturan, sukses dari miskin hingga

kaya raya, pengurangan angkatan kerja, relokasi para karyawan,

tanggapan terhadap kesalahan-kesalahan masa lalu, dan penanganan

organisasi. Misalnya, hewlwtt-packard mempunyai sejumlah kisah yang

menggambarkan budaya khas perusahaan itu, yang dikenal sebagai the

HP Way. Salah satu nilai paling mantap yang dianut oleh the HP Way

adalah bahwa inovasi dan keluwesan itu merupakan kunci pelaksanaan

tugas anda, bahkan meskipun itu berarti mengabaikan perintah-perintah

dari atasan anda.

9
a. Upacara

Upacara-upacara (rituals) adalah urutan kegiatan berulang-ulang yang

mengungkapkan dan meneguhkan nilai-nilai utama organisasi itu,

sasaran-sasaran apa yang paling penting, dan mana yang boleh

dibuang. Antusiasme dan kegairahan mereka yang menular jelas

menunjukkan bahwa “upacara” tahunan ini memainkan peran penting

dalam memantapkan tingkat motivasi dan harapan tingkah perilaku

yang dikehendaki, yang bagaimanapun merupakan hal yang

seharusnya dilakukan oleh budaya sebuah organisasi.

b. Simbol material

Pernahkah anda memperhatikan bahwa perusahaan-perusahaan

tertentu menyediakan limosin dengan sopirnya bagi para eksekutif

punya mereka, adanya ruangan duduk karyawan atau ruangan makan

di tempat kerja, dan tempat parkir khusus bagi karyawan

tertentu.Simbol-simbol material ini mengatakan kepada para

karyawan siapa yang penting, tingkat kesamaan yang dikehendaki

oleh pucuk pimpinan, dan jenis-jenis perilaku (misalnya, menanggung

risiko, bersikap konsevatif, otoriter, partisipasi, individualistis, social)

pantas dan diharapkan.

c. Bahasa

Banyak organisasi dan unit-unit di dalam organisasi menggunakan

bahasa sebagai cara untuk mengidentifikasi anggota-anggota sebuah

kebudayaan. Dengan mempelajari bahasa ini, anggota-anggota

10
 membuktikan bahwa mereka menerima kebudayaan itu dan dengan

berbuat begitu, membantu melestarikannya. Lama-kelamaan,

organisasi-organisasi sering mengembangkan istilah-istilah khas untuk

menggambarkan peralatan, orang-orang penting, pemasok-pemasok,

pelanggan, atau produk-produk yang berkaitan dengan bisnis,

karyawan-karyawan baru seingkali merasa kewalahan dengan

akronim-akronim dan istilah-istilah khusus yang setelah waktu

singkat, menjadi bagian wajar bahasa mereka, setelah terasimilasi,

bahasa ini berfungsi sebagai penanda umum yang mempersatukan

anggota-anggota suatu budaya tertentu.

3. Memadukan strategi dan budaya

Hubungan antar-aktivitas bisnis fungsional perusahaan mungkin

dapat dengan mudah digambarkan dengan memperhatikan budaya

organisasi, yang merupakan fenomena internal yang mewarnai semua

bagian dan divisi dalam suatu oragnisasi. Budaya organisasi dapat

didefinisikan sebagai “pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu

organisasi yang dipelajari ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal

dan integrasi internal dan yang telah terbukti cukup baik sehingga dapat

dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai

cara pandang, berpikir, dan merasa benar” definisi ini menekankan

pentingnya menyesuaikan faktor-faktor eksternal dan internal dalam

membuat keputusan strategis.

11
 Budaya organisasi meliputi berbagai kekuatan yang tak kasat mata,

sukar dipahami dan sebagian besar tidak disadari yang menciptakan

suasana di tempat kerja. Karena biasanya sangat resisten terhadap

perubahan, budaya bisa menjadi kekuatan atau kelemahan utama

perusahaan.

Budaya dapat menjadi faktor yang mendasari kekuatan atau

kelemahan dalam fungsi utama apapun dalam sebuah bisnis.

Produk budaya termasuk nilai-nilai, keyakinan, upacara, ritual,

ceremonial, mitos, cerita, legenda, hakikat, bahasa, metafora, simbol,

pahlawan laki-laki dan pahlawan perempuan, produk atau dimensi ini

merupakan pijakan yang dapat dipakai oleh perencana strategi untuk

mempengaruhi dan mengarahkan aktivitas perumusan, pelaksanaan dan

evaluasi strategi. Budaya organisasi hampir sama dengan kepribadiani

ndividual dalam arti bahwa tidak ada organisasi yang mempunyai budaya

yang sama dan tidak ada individu yang mempunyai kepribadian yang

sama. Budaya dan kepribadian yang sama. Budaya dan kepribadian yang

biasanya bertahan lama dan bisa bersifat hangat, agresif, bersahabat,

terbuka, inovatif, konservatif, liberal, kasar atau menyenangkan.

Dimensi budaya organisasi mewarnai seluruh bidang fungsional

dalam bisnis merupakan semacam seni untuk bisa mengungkapkan nilai-

nilai dasar dan keyakinan yang terpendam dalam kumpulan berbagai

cerita, bahasa, pahlawan, dan ritual organisasi. Budaya adalah suatu

aspek organisasi yang tidak lagi dapat dianggap sebagai sesuatu yang

12
sudah pasti benar dalam melakukan audit manajemen strategis internal

karena budaya dan strategi harus sejalan.

Proses manajemen strategis biasanya terjadi dalam konteks budaya

tertentu di sebuah organisasi. Lorsch melihat bahwa para eksekutif di

perusahaan yang sukses biasanya secara emosinal terikat dengan budaya

perusahaan, tetapi dia menyimpulkan bahwa budaya dapat menghambat

manajemen strategis dalam dua cara yang mendasar. Pertama, manajer

sering tidak melihat pentingnya mengubah kondisi eksternal karena

mereka dibutakan oleh keyakinan yang amat kuat. Kedua, ketika budaya

tertentu berhasil dimasa lalu, respon yang lazim adalah

mempertahankannya dimasa depan, bahkan ketika terjadi perubahan

strategis besar-besaran. Budaya suatu organisasi harus mendukung

komitmen kolektif dari anggota-anggotanya untuk mencapai tujuan

bersama. Budaya organisasi harus bisa memupuk kompentensi dan

antusiasme diantara manajer dan karyawan.

Budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi keputusan

bisnis. Oleh karena itu, harus dievaluasi dalam audit manajemen strategis

internal. Bila strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya, seperti etos

kerja atau keyakinan etika yang tinggi, maka manajemen dapat

mengimplementasikan perubahan dengan mulus dan mudah, akan tetapi,

bila budaya perusahaan tidak mendukung, perubahan strategis mungkin

tidak efektif atau bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan dapat

menjadi lawan bagi strategis baru. Akibatnya bisa berupa kebingungan

13
dan disorientasi. Budaya organisasi harus membangkitkan antusiasme

dalam diri individu agar dapat melaksanakan strategi.

Allarie dan firsirotu menekankan perlunya memahami budaya,

budaya merupakan alasan mengapa sebuah perusahaan menghadapi

kesulitan besar ketika ia mencoba mengganti arah strateginya. Memiliki

budaya yang “benar” bukanlah satu-satunya faktor penting dan utama

dalam menentukan keberhasilan perusahaan. Namun keberhasilan atau

kegagalan perubahan tergantung pula pada kecerdasan dan kemampuan

manajemen untuk mengubah budaya perusahaan dan mengarahkannya

tepat waktu dan bersamaan dengan perubahan strategi yang diperlukan.

Pentingnya budaya organisasi belum sepenuhnya disadari dalam

kajian manajemen strategis. Mengabaikan pengaruh budaya terhadap

hubungan antar bidang fungsional dapat menimbulkan hambatan

komunikasi, kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk

menyesuaikan diri terhadap kondisi yang senantiasa berubah. Konflik

antar budaya dan strategi perusahaan tak mungkin dihindari. Tetapi

konflik ini harus dipantau sehingga mencapai titik dimana hubungan

menjadi putus dan budaya menjadi lawan.

Ketidaksepahaman diantara anggota organisasi akibat konflik

tersebut dapat mengganggu perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi

strategi, sebaliknya budaya yang mendukung dapat mempermudah

pengelolaan organisasi. Kekuatan dan kelemahan internal yang terkait

dengan budaya perusahaan kadang-kadang terabaikan karena sifat antar

14
 fungsional dari fenomena ini. Oleh karena itu, penting bagi para

perencana startegi untuk memahami perusahaan mereka sebagai sistem

sosio budaya.

Keberhasilan sering ditentukan oleh hubungan antara budaya dan

strategi perusahaan. Tantangan manajemen strategi dewasa ini adalah

membawa perubahan dalam budaya organisasi dan cara berpikir setiap

individu yang diperlukan untuk mendukung perumusan, pelaksanaan dan

evaluasi strategi.

D. Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik

dalam melihat posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi

investor. Menentukan kelemahan dan kekuatan-kekuatan organisasi sangat

penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas,

solvabilitas, modal kerja, keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan

modal saham dapat mengurangi sejumlah hal yang dianggap feasible atau

dapat dilaksanakan. Faktor-faktor keuangan sering mengubah strategi yang

ada dan mengubah secara implementasi.

E. Fungsi Keuangan/Akuntansi

Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas

tiga keputusan yaitu:

15
1. Keputusan Investasi

Disebut juga penganggaran modal (capital budgeting) adalah

alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk, aset,

dan divisi suatu organisasi. Ketika strategi telah dirumuskan, diperlukan

keputusan penganggaran modal untuk menetapkan strategi dengan

sukses.

2. Keputusan Keuangan

Berkaitan dengan menentukan struktur modal terbaik untuk

perusahaan, termasuk meneliti berbagai metode yang dapat

meningkatkan modal (misalnya dengan menerbitkan saham,

meningkatkan utang, menjual aset, atau menggunakan kombinasi

beberapa pendekatan ini). Keputusan keuangan harus memperhatikan

kebutuhan modal kerja jangka pendek dan jangkapanjang. Ada dua rasio

keuangan yang menunjukkan apakah rasio keuangan sebuah perusahaan

efektif atau tidak, yaitu rasio utang atas modal saham (debt-to-equalty

ratio) dan rasio utang atas seluruh harta (debt-to-total-assets ratio).

3. Keputusan Dividen

Berkaitan dengan masalah seperti presentase penghasilan yang

dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan

dalam periode tertentu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham.

Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan dalam

perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada

pemegang saham.

16
 Manfaat membayarkan dividen kepada investor harus diimbangi

dengan manfaat dana yang ditahan secara internal, dan tidak ada rumus

mengenai bagaimana menyeimbangkan keduanya. Karena alasan yang

dicantumkan ini, dividen kadang-kadang dibayarkan sekalipun mungkin

dana lebih baik diinvestasikan kembali dalam bisnis atau ketika

perusahaan harus memperoleh sumber modal dari luar.

a. Membayarkan dividen tunai merupakan hal yang lazim, tidak bisa

melakukannya dapat dianggap sebagai cacat karena perubahan dividen

dianggap tanda mengenai masa depan.

b. Dividen merupakan nilai penjualan dimata para bankir investasi,

sejumlah investor lembaga hanya dapat memebeli saham yang

membayarkan saham.

c. Pemegang saham sering menuntut dividen, bahkan di perusahaan yang

berpeluang besar untuk menginvestasikan kembali semua dana yang

tersedia.

d. Ada mitos yang menyatakan bahwa membayarkan dividen akan

meningkatkan harga saham.

Penting diketahui bahwa keadaan keuangan perusahaan bergantung

tidakhanya pada fungsi keuangan, tetapi juga pada banyak faktor lain,

termasuk:

a. Keputusan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem

informasi menajemen.

17
b. Tindakan pelanggaran, kreditor, pemasok, distributor, pesaing, dan

pemegang saham.

c. Trend ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintahan, hukum, dan teknologi.

18
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

litbang dan sistem informasi manajemen merupakan operasi inti dari

sebagian besar perusahaan. Audit manajemen strategis dalam operasi

internal perusahaan sangat penting untuk kesehatan organisasi. Banyak

perusahaan lebih suka dinilai berdasarkan kinerja keuangannya saja.

Namun, semakin banyak organisasi menggunakan audit internal agar lebih

unggul dari para pesaingnya.

Metodologi yang sistematis untuk menilai kekuatan dan kelemahan

tidak banyak dibahas dalam literatur manajemen strategis. Tetapi jelas

bahwa perencana strategi harus dapat mengidentifikasi dan mengevaluasi

kelemahan dan kekuatan internal untuk merumuskan dan memilih diantara

strategi alternatif yang efektif.

Proses melaksanakan audit internal merupakan peluang bagi

manajer dan karyawan diseluruh organisasi untuk berpartisipasi dalam

menetapkan masa depan perusahaan dengan bersama-sama. Keterlibatan

dalam proses ini dapat mendorong semangat dan menggerakkan manajer

dan karyawan.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Sawyer, Lawrence B. (2005). Internal Auditing. Buku 1. Edisi Kelima.

Penerjemah Desi Adhariani. Salemba empat. Jakarta.

Tunggal, Amin Widjaja. (2005). Internal Audit (Suatu Pengantar). Harvarindo,

Jakarta.

https://lingkarlsm.com/swot-penilaian-internal-dan-eksternal/ (Diakses pada

tanggal 10 November 2022 pukul 10.25 WIB).

http://www.manajemen-energi.org/2013/03/04-penilaian-internal.html (Diakses

pada tanggal 10 November 2022 pukul 11.45 WIB).

http://www.manajementelekomunikasi.org/2013/03/04-penilaian-internal.html

(Diakses pada tanggal 11 November 2022 pukul 10.33 WIB).

20