PENILAIAN INTERNAL

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Stratejik

Dosen Pengampu: Muhammad Sopiyana S.Pd., M.Pd

Disusun oleh:

Aisyah Nurul Suprianti 191011201779

Hermawan 191011200524

Sintia Cahaya 191011200198

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PAMULANG

2022

Jl. Surya Kencana No.1 Pamulang, Tangerang Selatan

 DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN.................................................................................................2
1.1 Latar belakang.........................................................................................................2
1.2 Rumusan Masalah...................................................................................................2
1.3 Tujuan......................................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN..................................................................................................4
2.1 Hakikat Audit Internal.............................................................................................4
2.2 Menyatukan Strategi dan Budaya...........................................................................9
2.3 Manajemen............................................................................................................11
2.4 Pemasaran.............................................................................................................13
2.5 Keuangan / Akuntansi...........................................................................................18
2.6 Produksi / Operasi.................................................................................................22
2.7 Penelitian dan Pengembangan..............................................................................23
2.8 Sistem Informasi Manajemen...............................................................................24
2.9 Analisis Rantai Nilai...............................................................................................25
BAB III PENUTUP........................................................................................................31
3.1 Kesimpulan............................................................................................................31
DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................................32
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang

Penilaian internal juga disebut sebagai situation inventory. Tujuannya

adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi,
mengevaluasi kapasitas atau kemampuan untuk menanggapi isu-isu, masalah-
masalah, dan kesempatan-kesempatan (opportunities). Semua organisasi
memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada
perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area.
Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal
dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan
strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan
internal dan mengatasi kelemahan. Proses menjalankan audit internal
memberikan banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami
bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari
perusahaan secara keseluruhan. Manajemen strategis adalah proses yang
sangata interaktif yang membutuhkan koordinasi efektif antara manajer
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, litbang dan sistim
informasi manajemen. Walaupun proses manajemen strategis dipantau oleh
penyusun strategi, keberhasilan membutuhkan kerjasama manajer dan staf dari
semua area fungsional untuk memberikan ide dan informasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa hakikat audit internal?
2. Bagaimana menyatukan strategi dan budaya?
3. Apa itu pemasaran?
4. Apa aitu manajemen dan fungsi manajemen?
5. Apa itu Fungsi Akuntansi?

1.3 Tujuan
1. mampu mendeskripsikan cara untuk membuat suatu audit manajemen
strategis internal
2. mengidentifikasi berbagai fungsi atau aktivitas dasar yang memetakan
manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi.
3. Menjelaskan cara menetukan dan memprioritaskan kekuatan dan
kelemahan suatu perusahaan
4. Menjelaskan pentingnya analisis rasio keuangan dan hakikat dan peran
sistem informasi manajemen dalam manajemen strategis.
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 Hakikat Audit Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional
bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area.
Kekuatan/kelemahan internal ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan
pernyataan misi yang jelas memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan
strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan untuk mendayagunakan serta mengatasi
kelemahan internal. Audit internal merupakan forum yang sangat bagus untuk
memperbaiki komunikasi dalam organisasi karena komunikasi merupakan kunci
penting dalam manajemen.

Gambar 4.1 Ilustrasi Proses Manajemen Strategis

Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditiru atau
ditandingi dengan mudah oleh pesaing disebut kompetensi khusus (distinctive
competencies). Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih
penting. Definisi bisnis dalam artian “apa yang sanggup dilakukannya”
menawarkan landasan yang lebih tahan lama bagi strategi daripada “kebutuhan
apa yang coba dipenuhi oleh bisnis”.

Dalam proses audit internal, perwakilan manajer dan karyawan seluruh

perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Ketika audit internal yang dilakukan adalah proses pengumpulan,
penyesuaian dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Hal-
hal yang perlu dikumpulkan antara lain informasi mengenai manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi, litbang dan sistem informasi manajemen
perusahaan.

1. Kekuatan-kekuatan Internal Utama

Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi

atau ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus (distractive
competences). Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan
untuk memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitian dan
pengembangan untuk memproduksi beragam produk yang inovatif. Strategi
sebagian dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan
mengubahnya menjadi kekuatan dan mungkin bahkan menjadi kompetensi
khusus.

Seperti halnya penilaian eksternal, ada beberapa area operasi internal yang
harus dicermati kekuatan dan kelemahannya. Area-area tersebut adalah:

1. Manajemen

Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu:

 Perencanaan, mencakup semua aktivitas manajerial yang terkait

persiapan masa depan khususnya peramalan, penetapan tujuan,
penggunaan strategi, dll.
 Pengorganisasian, mencakup semua aktivitas manajerial yang
menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas, misalnya:
deskripsi kerja, spesifikasi kerja, kesatuan komando dan analisis
 kerja. Fungsi pengorganisasian adalah : (1) spesialisasi; (2)
departementalisasi; (3) pendelegasian otoritas
 Pemotivasian, yaitu upaya pembentukan perilaku manusia,
contohnya: kepemimpinan, komunikasi, modifikasi perilaku, semangat
kerja, dll. Pemotivasian dapat juga diartikan sebagai proses
memengaruhi orang untuk meraih tujuan tertentu.
 Penempatan staf, mencakup administrasi gaji, rekrutmen, pelatihan,
pengevaluasian, pendisiplinan dan pengembangan karir.
 Pengendalian, untuk memastikan hasil-hasil aktual sejalan dengan
rencana. Areanya adalah: pengendalian kualitas, pengendalian
keuangan, pengendalian pengeluaran, dll.

2. Pemasaran

Fungsi pemasaran terdiri dari:

 Analisis konsumen, yaitu pengamatan kebutuhan/keinginan

konsumen melalui survey, analisis informasi, evaluasi strategi, market
positioning dan profiling.
 Penjualan produk/jasa, meliputi aktivitas promosi, publisitas, customer
relation
 Perencanaan produk/jasa antara lain melalui test marketing
 Penetapan harga, melibatkan: konsumen, pemasok, distributor,
kompetitor dan pemerintah

3. Keuangan/Akuntansi

Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari 3 keputusan yaitu:

 Keputusan investasi atau penganggaran modal, mencakup alokasi

dan realokasi modal/sumber daya untuk berbagai proyek, produk,
aset dan divisi organisasi.
 Keputusan pembiayaan, untuk menentukan struktur modal terbaik
perusahaan.
 Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah laba ditahan vs yang
dibayarkan kepada pemegang saham.
4. Produksi/Operasi

 Fungsi produksi/operasi mencakup semua aktivitas yang mengubah

input menjadi barang atau jasa, diantaranya :
 Proses, mencakup pilihan teknologi, rancangan sistem produksi,
pengendalian, dll
 Kapasitas, yaitu penentuan tingkat output optimal
 Persediaan, menyangkut bahan mentah, barang jadi dan proses
pengolahan
 Angkatan kerja, yaitu terkait pengelolaan tenaga kerja, standar kerja,
dll
 Kualitas, yaitu terkait QC, pengendalian biaya, pengujian, penjaminan
kualitas.

5. Research and Development

Kegiatan R&D diarahkan untuk pengembangan produk-produk baru sebelum

pesaing melakukannya, peningkatan kualitas produk dan perbaikan proses
produksi sehingga dapat menekan biaya dan menaikkan efisiensi.

6. Sistem Informasi Manajemen

Sistem ini mengumpulkan semua data terkait kekuatan internal dan kekuatan
eksternal utama yang kemudian diintegrasikan untuk mendukung keputusan
manajerial.

2. Proses Melakukan Audit Internal

Proses melakukan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan

evaluasi informasi tentang operasi perusahaan. Faktor-faktor penentu
keberhasilan (critical success factors) terdiri atas kekuatan dan kelemahan,
dapat diidentifikasi dan diprioritaskan dalam cara yang dibahas dalam Bab 3.

Menurut William King, satuan tugas manajer dari unit organisasi yang
berbeda, didukung oleh staff, harus diarahkan pada penentuan sepuluh
hingga dua puluh kekuatan dan kelemahan yang penting yang
mempengaruhi masa depan organisasi, Ia mengatakan :

Pengembangan kesimpulan dari 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan

organisasi yang paling penting dapat menjadi, seperti diketahui semua
manager yang berpengalaman, tugas yang sulit, ketika ia melibatkan manajer
yang menunjukkan berbagai kepentingan dan pandangan organisasi.
Pengembangan 20 halaman daftar kekuatan dan kelemahan dapat dibuat
dengan relative mudah, tetapi daftar 10 hingga15 kekuatan dan kelemahan
yang paling penting melibatkan analisis dan negoisasi yang signifikan. Hal ini
benar karena penilaian (judgment) yang dibutuhkan dan pengaruh yang tidak
terhindarkan dari daftar tersebut karena digunakan dalam formulasi,
implementasi, dan evaluasi strategis.

Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang

membutuhkan koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang dan sistem informasi
manajemen. Walaupun proses maanajemen strategis dipantau oleh
penyususn strategi, keberhasilan membutuhkan kerja sama manajer dan staff
dari semua area fungsional untuk memberikan ide dan informasi.

3. Pandangan berbasis Sumber Daya

Perkembangan ilmu manajemen saat ini sangat pesat, termasuk pada

industri sektor manufaktur maupun industri jasa (sevices). Dinamika tersebut
dan heterogenitas pada bidang ilmu ini menstimulasi kalangan akademik
untuk mengembangkan dan mempertajam penelitian tentang teori RBV.
Dengan perkembangan tersebut diharapkan muncul penelitian-penelitian
serta konsep dan teori tentang manajemen yang lebih komprehensif
sehingga bermanfaat bagi akademisi dan industri. Tujuan penulisan makalah
ini adalah untuk mengkaji tentang teori RBV yang dapat didistribusikan
secara heterogen ke seluruh perusahaan. Selain itu teori RBV mencoba
memberikan perhatian yang berkelanjutan di setiap program riset yang
disarankan. Permasalahan dalam makalah ini adalah bagaimana mengkaji
teori atau konsep RBV sehingga menjadi perspektif yang bermanfaat bagi
peneliti dan organisasi. .
 RBV bertambah popular dan terus mencoba untuk memahami lebih baik lagi
hubungan antara sumber daya dengan keunggulan kompetitif berkelanjutan
dalam manajemen strategis. Tetapi, seperti dilewatkan pada Bab 3,
seseorang tidak dapat menyatakan secara pasti apakah faktor internal atau
eksternal akan selalu atau

konsisten lebih penting lagi, memahami hubungan diantara mereka, akan

menjadi kunci formulasi strategi. Karena faktor internal dan eksternal terus
berubah, penyusun strategi mencari cara untuk perlindungan atas perubahan
negative dalam usaha terus menerus untuk mencapai dan mempertahankan
keunggulan kompetitif perusahaan. Ini adalah inti dan tantanan dari
manajemen strategis dan sering kali keberadaan perusahaan tergantung
pada pekerjaan ini.

2.2 Menyatukan Strategi dan Budaya

Budaya perusahaan (organizational culture) dapat didefinisikan sebagai “pola
perilaku yang telah dikembangkan“ oleh suatu organisasi ketika ia belajar untuk
menghadapi masalah adaptasi eksternal dan itegrasi internal, (dan) yang telah
bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru
sebagai cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan.” Definisi ini
menekankan pada pentingnya menyelaraskan faktor eksternal dengan internal
dalam membuat keputusan strategis.

Budaya perusahaan menangkap kekuatan yang tidak nyata, misterius dan

sebagian besar tidak disadari yang membentuk tempat kerja. Penolakan besar
atas perubahan , budaya dapat menunjukkan kekuatan atau kelemahan utama
perusahaan. Budaya dapat menjadi dasar alas an untuk kekuatan atau
kelemahan di fungsi bisnis utama.

Didefinisikan produk budaya mencakup nilai, kepercayaan, rites, ritual,

seremonial,, mitos, legenda, cerita, saga, bahasa, metafora, simbol, pahlawan,
dan kepahlawanan.Produk atau dimensi adalah penggerak yang dapat
digunakan penyusun strategi untuk mempengaruhi dan mengarahkan aktivitas
formulasi,implementasi dan evaluasi strategi. Budaya perusahaan mirip dengan
kepribadian individu dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi memiliki budaya
sama dan tidak ada dua individu yang memiliki kepribadian yang sama. Budaya
dan kepribadian keduanya adalah sesuatu yang sifatnya tetap dan bisa hangat,
agresif, ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, kasar, atau disukai.

Budaya perusahaan secara signifikan memengaruhi keputusan bisnis dan

dengan demikian harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal.
Jika strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya, seperti etika kerja yang kuat
atau kepercayaan yang tinggi atas etika , kemudian manajemen dapat
mengimplementasi perubahan dengan cepat dan mudah. atau kepercayaan yang
tinggi atas etika, kemudian manajemen dapat mengimplementasi perubahan
dengan cepat dan mudah. Tetapi jika budaya perusahaan tidak mendukung,
perubahan strategis dapat menjadi tidak efektif atau bahkan menjadi kontra
produktif. Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis terhadap strategi baru,
hasilnya kebingungan dan kehilangan arah.

Berikut Hambatan Budaya yang Perlu Anda Ketahui :

• Melambaikan tangan adalah sebuah bentuk hinaan di Yunani dan Nigeria,

khususnya jika tangan kita berada didekat wajah seseorang.

• Melambaikan tangan untuk mengatakan “selamat tinggal” dapat berarti

“Tidak” di Eropa, dan “Datang ke Sini” di Peru.

• Di China, nama keluarga dituliskan lebih dahulu.

• Seseorang bernama Carlos Lopez-Garcia harus disapa sebagai Mr.

Lopez di Amerika Latin, tetap Mr. Garcia di Brazil

• Jamuan makan pagi dipandang tidak sopan dikebanyakan negara asing.

• Menatap mata secara langsung dipandang tidak sopan di Jepang.

• Jangan menyilangkan kaki Anda di Arab atau banyak negara Asia-bukan

hal yang baik untuk menunjukan sol sepatu Anda ke mukanya.
2.3 Manajemen
Fungsi Dasar Manajemen

Satu abad yang lalu, industrialis Perancis, Henri Fayol, awalnya

mengidentifikasi lima elemen sebagai fungsi dasar manajemen. Tetapi
sekarang, ada empat fungsi-fungsi manajemen yang diterima secara umum,
yakni perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.
Fungsi-fungsi ini bekerja sama dalam pembuatan, pelaksanaan, dan realisasi
tujuan organisasi. Empat fungsi manajemen dapat dianggap sebagai proses
di mana setiap fungsi dibangun di atas fungsi sebelumnya. Agar berhasil,
manajemen perlu mengikuti empat fungsi manajemen dalam urutan yang
benar.

Manajer pertama-tama perlu mengembangkan rencana, kemudian mengatur

sumber daya mereka dan mendelegasikan tanggung jawab kepada karyawan
sesuai dengan rencana tersebut. Kemudian memimpin orang lain untuk
melaksanakan rencana secara efisien, dan terakhir mengevaluasi keefektifan
rencana saat dijalankan dan membuat penyesuaian yang diperlukan.

FUNGSI DESKRIPSI TAHAP PROSES

MAJEMEN
STRATEGIS KETIKA
PALING PENTING

Perencanaan Perencanaan terdiri atas semua Formulasi strategi

aktivitas yang terkait dengan
persiapan masa depan. Pekerjaan
spesifik mencakup peramalan ,
penetapan sasaran, formulasi
strategi, pengembangan kebijakan,
dan penetapan tujuan

Pengorganisasian Pengorganisasian mencakup Implementasi strategi

semua aktivitas manajerial yang
menghasilkan struktur pekerjaan
 dan hubungan otoritas

. Area yang spesifik mencakup

desain organisasi , spesialisasi
pekerjaan, deskripsi pekerjaan ,
rentang pengendalian, kesatuan
komando, koordinasi, desain
pekerjaan , dan analisis pekerjaan.

Pemberian Pemotivasian melibatkan usaha Implementasi Strategi

Motivasi yang diarahkan untuk membentuk
perilaku manusia. Topik spesifik
mencakup kepemimpinan,
komunikasi, kelompok kerja,
modifikasi perilaku, delegasi
otoritas, pengayaan pekerjaan,
kepuasan kerja, pemuasan
kebutuhan, perubahan
2.4 Pemasaran
1. Pengertian /Definisi Pemasaran

Kotler (2001) mengemukakan definisi pemasaran berarti bekerja

dengan pasar sasaran untuk mewujudkan pertukaran yang potensial
dengan maksud memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia. Sehingga
dapat dikatakan bahwa keberhasilan pemasaran merupakan kunci
kesuksesan dari suatu perusahaan. Menurut Stanton (2001), definisi
pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan dari kegiatan-kegiatan bisnis
yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan
dan mendistribusikan barang atau jasa yang memuaskan kebutuhan baik
kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial.

Dari pengertian-pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pemasaran

adalah suatu aktivitas dalam menyampaikan barang atau jasa kepada para
konsumen, dimana kegiatan tersebut dapat memenuhi kebutuhan dan
kepuasan konsumen.

2. Konsep Pemasaran
Pemasaran merupakan faktor penting untuk mencapai sukses bagi perusahaan
akan mengetahui adanya cara dan falsafah yang terlibat didalamnya. Cara dan
falsafah baru ini disebut konsep pemasaran (marketing concept). Konsep
pemasaran tersebut dibuat dengan menggunakan tiga faktor dasar yaitu:
1. Saluran perencanaan dan kegiatan perusahaan harus berorientasi pada
konsumen/pasar.
2. Volume penjualan yang menguntungkan harus menjadi tujuan perusahaan,
dan bukannya volume untuk kepentingan volume itu sendiri.
3. Seluruh kegiatan pemasaran dalam perusahaan harus dikoordinasikan dan
diintegrasikan secara organisasi
Definisi menurut Basu Swastha (2002:17) Konsep pemasaran adalah sebuah
falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen
merupakan syarat ekonomi dan sosial bagi kelangsungan hidup perusahaan.
Konsep pemasaran didasarkan pada pandangan dari luar ke dalam. Konsep ini
diawali dengan mendefinisikan pasar yang jelas berfokus pada kebutuuhan
pelanggan, memadukan semua sistem kegiatan yang akan memengaruhi
pelanggan dan menghasilkan laba melalui pemuasan pelanggan. Konsep
pemasaran bersandar pada empat pilar utama.
1. Pasar sasaran tidak ada perusahan yang dapat beroperasi disemua pasar dan
memuaskan semua kebutuhan dan juga tidak ada yang dapat beroperasi dengan
baik dalam pasar yang luas, sehingga jika suatu perusahaan itu ingin berhasil
maka ia harus dapat mendefinisikan pasar sasaran meraka dengan cermat dan
menyiapkan program pemasaran.
2. Kebutuhan pelanggan, memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan tidak
selalu merupakan tugas yang sederhana dikarekan beberapa pelanggan itu
memiliki kebutuhan sendiri yang tidak mereka sadari atau mereka tidak dapat
mengutarakan kebutuhan-kebutuhan ini.
3. Pemasaran terpadu, jika semua departemen bekerja sama melayani
kepentingan pelanggan maka hasilnya adalah pemasaran terpadu. Pemasaran
terpadu berjalan dalam dua tahap yaitu :
a. Tahap Pertama : beragam fungsi pemasaran, tenaga penjualan periklanan,
manajemen produk, riset pemasaran dan lainnya harus bekerja sama.
b. Tahap Kedua : pemasaran harus dikoordinasikan dengan baik pada bagian
lain perusahaan.
c. Profitabilitas, tujuan utama konsep pemasaran adalah membantu organisasi
mencapai tujuan mereka.

3. Bauran Pemasaran
Menurut Philip Kotler (2012:101) menyatakan bahwa Marketing Mix merupakan
seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus
mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Sedangkan menurut
Dharmesta dan Irawan (2011:78) bauran pemasaran adalah kombinasi dari
empat variable atau kegiatan yang merupakan inti dari sitem pemasaran
perusahaan, yakni produk, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem
distribusi. Dari definisi diatas dapat diartikan bahwa bauran pemasaran
merupakan variable-variabel terkendali yang digabungkan untuk menghasilkan
tanggapan yang diharapkan dari pasarsasaran. Umumnya terdapat 7 unsur
marketing mix 7P, yaitu: 1. Product Produk merupakan elemen penting dalam
sebuah program pemasaran.Strategi produk dapat mempengaruhi strategi
pemasaran lainnya.Pembelian sebuah produk bukan hanya sekedar untuk
memiliki produk tersebut tetapi juga untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan
konsumen.Didalam strategi bauran pemasaran, strategi produk merupakan unsur
yang paling penting, karena dapat mempengaruhi strategi pemasaran lainnya.
Pemilihan jenis produk yang akan dihasilkan akan menentukan kegiatan promosi
yang dibutuhkan, serta penentuan harga dan cara penyalurannya. Tahapan
Dalam Pembuatan Produk, yaitu:
 Perencanaan Produk Mencakup semua kegiatan produsen dan penyalur untuk
menentukan susunan produk linenya.
 Pengembangan Produk Mencakup kegiatan teknis tentang penelitian,
pembuatan, dan pendesainan produk.
 Perdagangan Mencakup semua kegiatan perencanaan dari produsen ke
penyalur untuk menyesuaikan produknya dengan permintaan pasar.

Aspek – aspek Produk

 Produk Inti ( Core Product ) Merupakan manfaat inti yang ditampilkan suatu
produk kepada konsumen dalam memenuhi kebutuhan serta keinginannya
 Produk yang Diperluas ( Augmented Product ) Merupakan produk yang
diperluas mencakup berbagai tambahan manfaat yang diminati oleh konsumen
dari produk yang inti yang dibelinya
 Produk Formal Merupakan produk penampilan atau perwujudan dari produk
inti maupun perluasan produknya.

4. Price (harga)
Harga merupakan pengorbanan ekonomis yang dilakukan pelanggan untuk
memperoleh produk atau jasa. a) Tujuan Penetapan Harga Menjalankan sebuah
bisnis tidak akan terlepas dari permasalahan harga. Harga memegang peranan
penting dalam terjadinya kesepakatan jual-beli dari produsen ke tangan
konsumen. Melalui penetapan harga, akan terlihat posisi kelayakan produk dari
nilai ekonomisnya. Karena permasalahan ini, perusahaan biasanyan
mengadakan penetapan harga yang disepakati sebelum barang beredar di
pasaran. Tujuan dari penetapan suatu harga adalah untuk mencapai target
perusahaan, mendapatkan laba dari penjualan, meningkatkan serta
mengembangkan produksi produk, serta meluaskan target
pemasaran.Penetapan harga suatu produk atau jasa tergantung dari tujuan
perusahaan atau penjual yang memasarkan produk tersebut. Penetapan harga
memiliki tujuan yaitu:
a) Mencapai Penghasilan atas Investasi
Biasanya besar keuntungan dari suatu investasi telah ditetapkan
persentasenya dan untuk mencapainya diperlukan penetapan harga
tertentu dari barang yang dihasilkannya.
b) Kestabilan Harga
Hal ini biasanya dilakukan untuk perusahaan yang kebetulan memegang
kendali atas harga.Usaha pengendalian harga diarahkan terutama untuk
mencegah terjadinya perang harga, khususnya bila menghadapi
permintaan yang sedang menurun.
c) Mempertahankan atau Meningkatkan Bagian dalam Pasar Apabila
perusahaan telah mendapatkan pangsa pasar yang luas, merkea harus
berusaha mempertahankannya atau justru mengembangkannya.Untuk itu
kebijaksanaan dalam penetapan harga jangan sampai merugikan bisnis.
d) Menghadapi atau Mencegah Persaingan. Apabila perusahaan baru
mencoba-coba memasuki pasar dengan tujuan mengetahui pada harga
berapa mereka akan menetapkan penjualan. Ini artinya, perusahaan
belum memiliki tujuan dalam menetapkan harga coba-coba tersebut]

5. Promosi
Promosi adalah kegiatan mengkomunikasikan informasi dari penjual kepada
konsumen atau pihak lain dalam saluran penjualan untuk mempengaruhi sikap
dan perilaku. Melalui periklanan suatu perusahaan mengarahkan komunikasi
persuasive pada pembeli sasaran dan masyarakat melalui mediamedia yang
disebut dengan media massa seperti Koran, majalah, tabloid, radio, televise dan
direct mail.
Adapun alat – alat yang dapat dipergunakan untuk mempromosikan produknya.
Pengusaha dapat memilih beberapa cara, antara lain :
A. Advertensi Merupakan alat utama bagi pengusaha untuk mempengaruhi
konsumennya. Advertensi dapat dilakukan oleh pengusaha melalui surat
kabar, televisi, radio, majalah, ataupun dalam bentuk poster – poster yang
dipasang dipinggir jalan atau tempat – tempat strategis.
 B. Promosi Penjualan Kegiatan pemasaran yang mendorong pembelian
konsumen dan efektifitas pengecer. Kegiatan–kegiatan tersebut antara
lain pertunjukan, peragaan, dan pameran.
C. Personal Selling Merupakan kegiatan perusahaan untuk melakukan
kontak langsung dengan para calon konsumennya. Degan kontak ini
diharapkan akan terjadi hubungan atau interaksi yang positif antara
pengusaha dan calon konsumennya
6. Distribusi
Distribusi (distribution) mencakup pergudangan, saluran distribusi, cakupan
distribusi, lokasi atau peritel, tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi,
penjual partai besar, dan peritel.Kebanyakan perusahaan saat ini tidak menjual
barang mereka langsung ke konsumen. Berbagai organisasi pamasaran
bertindak sebagai perantara; mereka memiliki berbagai nama seperti penjual
partai besar, peritel, broker, fasilitator, agen, vendor atau distributor.

7. Aanalisis Peluang
Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis peluang (opportunity analysis),
yang melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan resiko yang
berhubungan dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah dibutuhkan untuk
menjalankanan analisis biaya/manfaat (cost/benefit analysis): (1) menghitung
total biaya yang berkaitandengan sebuah keputusan, (2) memperkirakan total
manfaat dari sebuah keputusan, dan (3) membandingkan total biaya dengan total
manfaat. Ketika manfaat yang diharapkan melebihi total biaya, suatu peluang
menjadi lebih menarik. Kadang- kadang variable yang dimasukkan analisis
biaya/manfaat tidak dapat dikualifikasi atau bahkan diukur , tetapi biasanya
perkiraan yang masuk akal dapat dibuat untuk memungkinkan Satu factor yang
perlu dipertimbangkan adalah risiko. Analisis biaya/manfaat juga harus dilakukan
ketika perusahaan mengevaluasi cara alternatif untuk menjadi perusahaan yang
memiliki tanggung jawab sosial.
2.5 Keuangan / Akuntansi

Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk
komposisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. kekuatan
dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan suatu hal yang penting
guna memformulasi strategi secara efektif. Likiuiditas, leverage, modal kerja,
profitabilitas, utilisasi asset, arus kas, dan modal perusahaan dapat
menghapuskan beberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan
sering kali mengubah strategi dan mengubah rencana implementasi.
1. Jenis Dasar dan Rasio Keuangan
Rasio keuangan dihitung dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan.
Menghitung rasio keuangan sama seperti memotret karena hasil
menggambar kan sebuah situasi hanya satu waktu tertentu.
Membamdingkan rasio sepanjang waktu dan terhadap rata-rata industri
cenderung menghasilkan statistik yang berarti yang dapat digunakan
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan.
Rasio-Rasio keuangan utama dapat diklasifikasikan menjadi lima jenis:
a. Rasio likuiditas (liquidity ratio) mengukur kemampuan perseroan
untuk memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendek.

 Rasio Lancar (current ratio)

Rasio cepat (quick or acid test ratio)
RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR
Rasio Aktiva Lancar Mengukur
Lancar Kewajiban Lancar
kemampuan perusahaan
untuk memenuhi kewajiban –
kewajiban jangka pendek
Rasio Aktiva Lancar dikurangi persediaan Mengukur
Cepa Kewajiban Lancar
t kemampuan perusahaan
untuk memenuhi kewajiban-
kewajiban jangka pendek
tanpa mengendalkan
penjualan dari persediaan

b. Rasio leverage (Leverage ratio) mengukur sejauh mana perusahaan

telah dibiayai oleh hutang.
 RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR
Rasio utang Total utang Menghitung persentase
terhadap Total Total aktiva jumlah dana yang
Aktiva disediakan oleh kreditor
Rasio Total utang Menghitung persentase
Total ekuitas pemegang saham dana yang disediakan
utang terhadap oleh kreditor dibandingkan
ekuitas oleh pemegang saham
Rasio utang Utang jangka panjang Menghitung
jangka panjang Total ekuitas pemegang saham keseimbangan
terhadap
ekuitas antara utang dan ekuitas
di dalam struktur
keuangan jangka panjang
perusahaan
Rasio kelipatan Laba sebelum pajak dan bunga Menghitung sejauh mana
bungadihasilkan Jumlah bunga yang harus dibayar perusahaan dapat
membiarkan labanya turun
tanpa kehilangan
kemampuan untuk
membayar biaya bunga
tahunannya

c. Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif sebuah

perseroan dalam memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya

RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR

Perputara penjualan Untuk mengetahui apakah
n persediaan barang jadi terdapat kelebihan persediaan
persediaa dan apakah perusahaan
n menjual persediaannya dalam
waktu yang lebih lambat
dibandingkan rata-rata
perusahaan lain di industri yang
sama
Perputaran aktiva penjualan Mengukur produktivitas
tetap aktiva tetap penjualan serta pemanfaatan
aktiva tetap
 Perputaran aktiva Penjualan Untuk mengetahui apakah
total Total aktiva perusahaan

menghasilkan volume bisnis

yang cukup sesuai dengan
ukuran investasi aktivanya
d. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur tingkat efektivitas
manajemen secara keseluruhan dengan menampilkan tingkat
pengembalian terhadap penjualan dan investasi.

Tabel 6.6. Rasio Profitabilitas

RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR

Margin Penjualan setelah dikurangi Margin yang tersedia untuk
Laba kotor harga pokok penjualan menutupi beban operasi dan
menghasilkan laba
Penjualan
Margin laba Laba sebelum pajak dan bunga Tingkat keuntungan
operasi Penjualan yang diperoleh
tanpa
memperhitungkan pajak dan
bunga
Margin laba Laba bersih Laba setelah pajak untuk
bersih Penjualan setiap dollar (satuan uang)
penjualan
Pengembali Laba bersih Laba setelah pajak untuk
an atas Total aktiva setiap dollar (satuan uang)
aktiva aktiva; rasio ini juga disebut
pengembalian atas investasi
(return on investment-ROI)
Pengembali Laba bersih Laba setelah pajak untuk
an Total ekuitas pemegang saham setiap dollar (satuan uang)
investasi yang ditanamkan
atas ekuitas pemegang saham
pemegang
saham
Laba Laba bersih Laba yang tersedia untuk
Jumlah saham biasa yang beredar setiap pemegang saham
per saham biasa
Rasio Harga per lembar saham di pasar Tingkat daya tarik
harga Laba per saham perusahaan di pasar saham
saham
terhadap
laba
e. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan
untuk mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi
dan industri.

Tabel 6.7. Rasio Pertumbuhan

RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG

DIUKUR

Penjualan Persentase Mengukur tingkat

pertumbuhan
pertumbuhan penjualan tiap penjualan
tahunnya perusahaan
Laba bersih Persentase pertumbuhan laba Mengukur tingkat
tiap tahunnya pertumbuhan laba
perusahaan
Laba per saham Persentase pertumbuhan laba Mengukur tiap
per saham tiap tahunnya pertumbuhan laba
per saham
perusahaan
Dividen per saham Persentase pertumbuhan dividen Mengukur tingkat
per saham tiap tahunnya pertumbuhan dividen
per saham
perusahaan
2.6 Produksi / Operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi
berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar
industri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau mentransformasi input
seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi
dan jasa. Seperti diindikasikan dalam Tabel 4-5, Roger Schroeder menyatakan
bahwa manajemen produksi /operasi terdiri atas lima area keputusan atau
fungsi : proses,kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas
Tabel 7.1 Fungsi Dasar dari Manajemen Produksi

Fungsi DESKRIPSI

1. Proses Keputusan proses berhubungan dengan desain dari

system produksi fisik. Keputusan spesifik mencakup pilihan teknologi, layout
fasilitas , analisis arus proses, lokasi fasilitas, keseimbangan lini, pengendalian
proses, dan analisis transportasi.
2. Kapasitas Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan
tingkat output yang optimal untuk organisasi-tidak terlalu besar dan tidak
terlalu kecil. Keputusan spesifik mencakup peramalan, perencanaan fasilitas,
perencanaan agregat , penjadwalan, analisis antrian.
3. Persediaan Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat
bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi. Keputusan spesifik
mencakup apa yang harus dipesan, kapan harus memesan, berapa banyak
harus dipesan, dan penanganan bahan baku.
4. Tenaga kerja Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan
karyawan yang terampil , tidak terampil, klerikal, dan manajerial. keputusan
spesifik mencakup desain pekerjaan , pengukuran kerja, pengayaan
pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.
5. Kualitas Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa
barang dan jasa yang diproduksi berkualitas tinggi .Keputusan spesifik
mencakup pengendalian kualitas, pengambilan contoh, pengujian, pemastian
kualitas, dan pengendalian biaya.
2.7 Penelitian dan Pengembangan
Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk
kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan-litbang
(research and development-R&D). Teknologi informasi merupakan bagian dari
system penunjang pengambulan keputusan manajemen dalam berbagai hal.
Pengelolaan informasi berbasis computer sangat menentukan proses
pengambilan keputusan perusahaan. Banyak perusahaan saat ini tidak
menjalankan litbang, tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan
keberhasilan aktivitas litbang untuk bertahan hidup. Perusahaan yang
menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi
litbang yang kuat.

1. Distribusi biaya di antara berbagai aktivitas litbang bervariasi antar perusahaan

dan industri, tetapi total biaya litbang biasanya tidak melebihi biaya produksi dan
biaya awal pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan lokasi anggaran
litbang yang biasanya digunakan :
(1) membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek.
(2) menggunakan metode persentase penjualan,
(3) menganggarkan jumlah yang sama dengan pengeluaran litbang pesaing,
(4) memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan dan
bekerja mundur (working backward) untuk memperkirakan invetasi litbang yang
dibutuhkan.

Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar :

(1) litbang internal, di mana organisasi menjalankan departemen litbangnya
sendiri,
(2) kontrak litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti independen atau agen
independen untuk mengembangkan produk spesifik. Banyak perusahaan
menggunakan kedua pendekatan untuk mengembangkan produk baru. Kekuatan
(kemampuan) litbang dan kelemahan (keterbatasan) litabang memiliki peran
penting dalam formulasi dan implementasi strategi.
fokus usaha litbang dapat beragam tergantung pada strategi kompetitif
perusahaan. Beberapa perusahaan berusaha untuk menjadi pemimpin pasar dan
innovator produk baru, sementara yang lainnya puas dengan menjadi pengikut
pasar dan pengembang produk yang telah ada. Unit litbang kemudian haruslah
mampu meningkatkan pengetahuan teknologi dan ilmiah, mengeksploitasi
pengetahuan teknologi dan ilmiah, mengeksploitasi pengetahuan tersebut, dan
mengelola resiko yang berhubungan kebutuhan ide, produk, jasa, dan produksi.

2.8 Sistem Informasi Manajemen

Peneliti strategi perlu menganalisis berbagai segi dari sistem informasi
manajemen, antara lain : aspek-aspek software, hardware dan brainware, selain
input, process dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada
tiap jenjang manajemen.
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan
dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber utama
dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan
daan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah dimensi yang penting
dalam menjalankan audit internal.
Kegunaan SIM adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan
memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif
dengan demikian mengumpulkan, memberi symbol/kode, menyimpan,
mensintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab
pertanyaan penting operasi dan strategi. Jantung dari SIM adalah database yang
berisi berbagai catatan dan data yang penting bagi manajer.

Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik
mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan
keputusan yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik, dan
pengendalian yang lebih efektif. Oleh karena organisasi menjadi semakin
kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara geografis, maka fungsi sistem
informasi menjadi semakin penting.
2.9 Analisis Rantai Nilai
Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai
rantai nilai (value chain), dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua
aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau
jasa yang menghasilkan nilai.

Rantai nilai terdiri alas aktivitas utama (primary activities) dan aktivitas-aktivitas
pendukung (supporting activities). Aktivitas utama adalah aktivitas-aktivitas yang
terlibat dalam penciptaan fisik, produk atau jasa, penjualan dan pengirimannya
kepada pembeli, dukungan setelah penjualan. Aktivitas pendukung melengkapi
aktivitas-aktivitas utama dengan berbagai fungsi seperti sumberdaya manusia,
procurement, pengembangan teknologi dan dukungan administratif.

Sebuah perusahaan akan meraih keuntungan jika total pendapatan melampaui

total biaya yang ditimbulkan dari penciptaan dan pengiriman produk atau jasa.
Perusahaan harus berusaha untuk memahami bukan hanya operasi rantai nilai
mereka sendiri, tetapi juga rantai nilai para pesaing, pemasok, dan distributor
mereka.

VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan (advantage) atau

kelemahan (disadvantage) biaya rendah yang ada disepanjang rantai nilai mulai
dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen. VCA memungkinkan
perusahaan untuk mengidentifikasi secara lebih baik kekuatan dan
kelemahannya sendiri, khususnya bila dibandingkan dengan analisis rantai nilai
pesaing dan data mereka sendiri yang diteliti dari waktu kewaktu.

Demikianlah, analisis rantai nilai bisa jadi sangat penting bagi sebuah
perusahaan untuk memonitor apakah harga dan biayanya kompetitif. Gabungan
biaya seluruh aktivitas di suatu rantai nilai perusahaan menentukan biaya yang
dikeluarkan perusahaan untuk menjalankan bisnisnya. Perusahaan harus
menentukan apakah keunggulan dan kelemahan biaya dalam rantai nilainya
terjadi relatif terhadap rantai nilai perusahaan pesaing (relative to the value chain
of rival firms).
Rantai nilai sangat berbeda antarindustri dan perusahaan. Meski demikian,
semua perusahaan harus memanfaatkan analisis rantai nilai untuk
mengembangkan dan mempertahankan kompetensi inti dan mengubah
kompetensi ini menjadi kompetensi khusus. Kompetensi inti (core competence)
adalah aktivitas rantai nilai yang mampu dijalankan dengan sangat baik oleh
perusahaan. Ketika kompetensi inti berkembang dan berubah menjadi suatu
keunggulan kompetitif utama, maka disebut kompetensi khusus (distinctive
competence).

Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh, yang merupakan konsep dari Michael

Porter, dilakukan dengan cara melakukan aktivitas secara efisien. Dengan
efisiensi aktivitas tersebut diharapkan harga jual produk menjadi lebih rendah.
Masalahnya adalah bagaimana cara menganalisis aktivitas yang efisien dengan
menggunakan konsep Value Chains ? Untuk melakukan penelitian dengan
menggunakan konsep Value Chains, maka seorang kontraktor membagi biaya
menjadi dua jenis yaitu biaya.kontrak dan biaya operasi. Biaya kontrak adalah
biaya langsung untuk mengerjakan proyek. Pada konsep ini yang termasuk biaya
kontrak adalahinbound logistic, .operation, outbond logistic,pengadaan barang,
pelayanan dan manajemen SDM yang terpaksa sebagian masuk ke dalam biaya
kontrak. Biaya operasi adalah biaya tetap perusahaan yang harus dikeluarkan,
baik saat perusahaan memiliki kontrak kerja maupun tidak.Termasuk didalamnya
adalah biaya untuk infrastruktur perusahaan, pemasaran dan penjualan,
pengembangan dan teknologi, serta manajemen SDM untuk biaya gaji dan staf
dan gaji buruh tetap.

Untuk kebutuhan analisis,minimal dibutuhkan data biaya kontrak, biaya operasi,

dan Rugi/Laba untuk beberapa periodesebelumnya.Perusahaan hendaknya
mampu mengolah data internal menjadi data yang dibutuhkan dalam analisis
Value Chains.

1. Penentuan Tolok Ukur

Penentuan tolok ukur (benchmarking) adalah alat analitis yang digunakan
untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah
perusahaan kompetitif bila dibandingkan dengan pesaing, dan dengan
 begitu kondusif untuk memenangkan pangsa pasar. Tolok ukur
melibatkan penaksiran biaya aktivitas rantai nilai secara lintas industri
untuk menentukan “praktik terbaik” di antara perusahaan-perusahaan
yang bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau mengoptimalkan
praktik terbaik tersebut. Tolok ukur memampukan sebuah perusahaan
untuk mengambil tindakan guna meningkatkan daya saingnya dengan
cara mengidentifikasi (dan memperbaiki) berbagai aktivitas rantai nilai
dimana perusahaan pesaing memiliki keunggulan kompetitif dalam hal
biaya, layanan, reputasi, atau operasi.
Bagian tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses ke
dalam aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait
dengan isu biaya. Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk informasi
tolok ukur meliputi laporan yang dipublikasikan, publikasi dagang,
pemasok, distributor, konsumen, mitra, kreditor, pemegang saham,
pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedia membuka dirinya.
Oleh karena popularitas metode tolok ukur dewasa ini, banyak
perusahaan konsultan seperti Accenture, AT Kearney, Best Practices
Benchmarking & Consulting, dan juga Strategic Planning Institute’s
Council on Benchmarking, mengumpulkan data tolok ukur, melakukan
berbagai kajian tolok ukur dan mendistribusikan informasi tolok ukur
tanpa menyebutkan sumbernya.

Matriks Evaluasi Faktor Internal

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation Matrix – Matriks IFE)
merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis. Matriks Evaluasi
Faktor Internal atau IFE memungkinkan para penyusun strategi untuk
merangkum dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan utama perusahaan
dengan cara menganalisa faktor–faktor audit internal. Menurut David (2006,
p206- 207), matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap, sebagai berikut
:

1. Tuliskan faktor-faktor internal utama yang telah diidentifikasi

 dalam proses audit internal. Gunakan 10 hingga 20 faktor internal,
meliputi kekuatan dan kelemahan. Buat secara spesifik, gunakan
persentase, rasio, dan angka komparatif.
2. Berikan bobot berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot diberikan
kepada masing- masing faktor menggambarkan tingkat
kepentingan relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan
dalam industri. Tanpa memperhatikan faktor tersebut adalah
kekuatan atau kelemahan, faktor yang mempengaruhi
paling besar diberikan bobot paling tinggi. Jumlah seluruh bobot
harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan
utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), atau
kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat =
4).
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan
nilai tertimbang setiap variabel.
5. Jumlahkan nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan
total tertimbang untuk organisasi.

Dalam IFE Matrix organisasi akan menganalisa dua variabel yaitu

strength (kekuatan), apa saja yang dimiliki oleh sebuah perusahaan
(Institut Manajemen Wiyata Indonesia) dan weakness (kelemahan) yang
ada dalam internal Institut Manajemen Wiyata Indonesia itu sendiri. Dalam
analisa kedua variable untuk Institut Manajemen Wiyata Indonesia ini kami
telah memberikan bobot nilai dengan data yang ada.

Adapun tablenya adalah sebagai berikut :

Tabel 7.2 Matriks Evaluasi Faktor Iternal

Bobot Rating Scor

No Internal Factor Evaluation
(a) (b) e
(axb)
Kekuatan (Strenght)
Sistem pendidikan yang
1. 0,15 4 0,60
mendukung mahasiswa siap
terjun di dunia kerja.
Membangun hubungan
2. 0,10 4 0,40
dengan perusahaan.
3. Dosen yang berkompeten dan berkualitas. 0,20 2 0,20
4. Budaya kampus yang baik. 0,5 2 0,10
5. Pelayanan pihak kampus yang baik. 0,5 2 0,10
Kelemahan (Weakness)
1. Biaya administrasi yang tinggi. 0,10 3 0,30
2. Fasilitas yang kurang memadai 0,5 1 0,05
3. Sulitnya mempertahankan mahasiswa. 0,15 2 0,30
4. Minimnya jumlah pengajar. 0,10 4 0,40
Brand image yang kurang dikenal
5. 0,5 3 0,15
masyarakat.
Jumlah 2,6

Berdasarkan tabel di atas dapat di lihat bahwa nilai EFI Institute Manajemen
Wiyata Indonesia (IMWI) adalah 2,6. Nilai tersebut menunjukkan bahwa
perusahaan berada pada posisi di atas rataan dalam hal kekuatan
internal secara keseluruhan, yang berkaitan dengan sistem pendidikan
yang dimiliki oleh Institute Manajemen Wiyata Indonesia (IMWI), pelayanan,
kualitas dosen/pengajar
 BAB III

PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Kesimpulan makalah ini terlihat jelas dari pengertian penilaian internal
menurut Fred R. David, yaitu semua organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang
sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan
internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan
misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan
dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan
mengatasi kelemahan.
 DAFTAR PUSTAKA

Rahim H. Abd. Rahman, dan Enny Radjab, 2017,”manajemen strategi”, Lembaga

Perpustakaan dan Penerbitan Universitas Muhammadiyah Makassar, Makasar.

Widya Dr. Rahajeng, 2020, “manajemen strategik 4.0”, PT Adya Berkah Mulia,
Jakarta.

David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “

prenticeHall, 13th edition, 2012.

John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis.

Edisi 12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) and Salemba Empat
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.