PENGUKURAN INTERNAL MANAJEMEN

STRATEGI
KELOMPOK 3

Disusun Oleh :
Novanda Cahya Pramita 18.0102.0064
Handayani 18.0102.0066
Miladia Ismi Khoirunisa 18.0102.0079
Hasna Farkhatul 18.0102.0096
Denitto Giantoro 20.0102.0071

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
 PENGUKURAN INTERNAL

A. Sifat Audit Internal

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di area–area fungsional;

bisnis. Tidak ada perusahaan yang memiliki kekuatan dan kelemahan di semua area.

Maytag, contohnya, dikenal untuk rancangan produk dan produksi yang luar biasa,

sementara Procter & Gamble dikenal untuk pemasaran yang sangat baik. Kekuatan

dan kelemahan internal, bersama dengan kesempatan dan ancaman eksternal, serta

pernyataan visi dan misi yang jelas, memberikan dasar untuk membangun tujuan dan

strategi. Tujuan dan strategi dibangun dengan keinginan memanfaatkan kekuatan

internal dan mengatasi kelemahan.

1. Kekuatan internal kunci

Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disesuaikan atau

ditiru dengan pesaing disebut kompetensi khusus (distinctive competencies).

Membangun keunggulan bersaing melibatkan pengambilan keuntungan atas

kompetensi khusus. Strategi-strategi dirancang sebagai bagian untuk

mengembangkan kelemahan perusahaan, menjadikannya sebagai kekuatan dan

bahkan mungkin kompetensi khusus.

2. Proses dalam melakukan audit intern

Proses dalam melakukan audit intern (internal audit) sama dengan

melakukan audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh

perusahaan perlu terlibat dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Audit internal mensyaratkan pengumpulan dan asimilasi informasi mengenai

manajemen, pemasaran, keuangan, dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D,

dan SIM. Faktor-faktor sebaiknya diprioritaskan sehingga kekuatan dan

kelemahan perusahaan yang paling penting dapat ditentukan secara kolektif. Hal

ini merupakan keuntungan besar karena manajer dan karyawan melakukan

dengan lebih baik ketika mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka

memengaruhi area dan aktivitas lain dari perusahaan. Contohnya, ketika manajer

pemasaran dan produksi mendiskusikan Bersama isu terkait kekuatan dan

kelemahan internal, mereka akan mendapatkan apresiasi yang baik akan isu,

permasalahan, kepentingan,dan kebutuhan dari semua area-area fungsional.

Dalam organisasi yang tidak menggunakan manajer strategic,

pemasaran,keuangan, dan manufaktur seringkali tidak berinteraksi dengan satu

dan yang lain secara signifikan. Melakukan audit internal merupakan cara yang

penting atau forum untuk meningkatkan proses komunikasi dalam organisasi.

Komunikasi (communication) mungkin katan yang paling penting dalam

manajemen.

Dalam melakukan audit internal dibutuhkan pegumpulan, asimilasi, dan

evaluasi informasi mengenai operasi perusahaan. Berdasarkan William Kim,

gugus tugas yang tersiri dari manajer-manajer yang berasal dari unit-unit yang

berbeda dalam organisasi, didukung olehstaf, sebaiknya dilakukan dengan

menentukan 20 butir kekuatan dan kelemahan paling penting yang sebaiknya

memengaruhi masa depan organisasi. Manajemen strategic adalah proses

interaktif yang membutuhkan koordinasi yang efektif antara manajer

manajemen,pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D,

SIM. Walaupun proses manajemen strategik dipantau oleh para pembuat strategi,

kesuksesan mensyaratkan manajer dan karyawan dari semua area fungsional

bekerja Bersama untuk memberikan ide dan informasi. Analisis rasio keuangan
(financial ratio analysis) memberikan contoh kerumitan hubungan di antara area-

area fungsional bisnis. Penurunan rasio imbal hasil investasi dan margin laba

merupakan hasil ketidakefektifan formulasi strategi, kebijakan manajemen yang

buruk, kesalahan penelitian, dan pengembangan atau lemahnya SIM. Keefektifan,

implementasi, dan aktivitas evaluasi formulasi strategi bergantung pada

pemahaman yang jelas mengenai bagaimana sebagian besar fungsi bisnis

memengaruhi fungsi yang lain. Agar strategi berhasil, usaha yang terkoordinasi

diantara semua area-area fungsional perusahaan dibutuhkan.

3. Tinjauan berbasis sumber daya

Tinjauan berbasis sumber daya menyatakan bahwa beberapa sumber daya

internal lebih penting bagi perusahaan disbandingkan factor-faktor eksternal

dalam mencapai dan melanjutkan keunggulan bersaing.

4. Mengintegrasikan strategi dan budaya

Budaya organisasi (organizational culture) didefinisikan sebagai pola

perilaku yang telah dikembangkan oleh organisasi saat organisasi tersebut belajar

untuk menyelesaikan permasalahan adaptasieksternal dan integrase internal, dan

telah bekerja cukup baik untuk dianggap sahih untuk diajarkan ke anggota baru

sebagai cara yang benar dalam memahami, memikirkan, dan merasakan. Ini

mendefinisikan basis pentingnya penyandingan factor eksternal dengan internal

dalam membuat keputusan strategi. Produk budaya (cultural products) mencakup

nilai, kepercayaan, tat acara, ritual, upacara, mitos, cerita, legenda, kisah rakyat,

Bahasa, metafora, symbol, pahlawan, kepahlawanan. Produk-produk atau

dimensi-dimensi yang dapat digunakan para penyusun strategi untuk

memengaruhi dan mengarahkan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi.

5. Manajemen

Fungsi manajemen (function of management) terdiri atas limaaktivitas dasar :

perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan karyawan, dan

pengendalian.

1) Perencanaan

Perencanaan (planning) adalah proses dimana salah satu menentukan

apakah akan mencoba sebuah tugas, mencari cara yang paling efektif dlam

mendapatkan tujuan yang diharapkan, dan bersiap untuk menghadapi

kesulitan yag tidak diharapkan dengan sumber daya yang mencukupi.

2) Pengorganisasian

Pengorganisasian (organizing) adalah untuk mencapai usaha yang

terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dengan otoritas.

3) Pemotivasian

Pemotivasian (motivating) dapat didefinisikan sebagai proses

memengaruhi orang untuk menyelesaikan tujuan khusus.

4) Penempatan karyawan

Penempatan karyawan (staffing) mecakup kativitas-aktivitas, seperti

perekrutan, wawancara, pengujian, seleksi, orientasi, pelatihan,

pengembangan, pemberian perhatian, evaluasi, penghargaan, pendisiplinan,

promosi, pemindahan, penurunan dan pemberhentian karyawan, juga

pengelolaan hubungan serikat kerja.

5) Pengedalian
 Pengendalian (controlling) manajemen meliputi semua aktivitasyang

diambil untuk memastikan bahwa operasi aktual sama dengan operasi yang

direncanakan.

Daftar pertanyaan audit manajemen

1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategi?

2. Apakah sasaran dan tujuan perusahaan dapat diukur dan dikomunikasikan

dengan baik?

3. Apakah manajer pada semua level hierarkis membuat perencanaan secara

efektif?

4. Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik?

5. Apakah struktur organisasi sesuai?

6. Apakah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan jelas?

7. Apakah moral karyawan tinggi?

8. Apakah tingkat ketidakhadiran dan keluar-masuk karyawan rendah?

9. Apakah penghargaan organisasi dalam mekanisme control efektif?

B. PEMASARAN

Pemasaran dapat dideskripsikan dengan mendefinisikan, mengantisipasi,

membuat, dan memenuhi kebutuhan pelanggan untuk produk dan jasa.terdapat tujuh

fungsi pemasaran (function of marketing):

1) Analisis Pelanggan

Analisis pelanggan (customer analysis) yaitu pengujian dan pengevaluasian

keinginan, hasrat, dan kebutuhan pelanggan melibatkan pengadministrasian

survei pelangan, menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi

 posisi pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi pasar

yang optimal.

2) Penjualan Produk dan Jasa

Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi

penjualan, publisitas, penjualan personal, pengelolaan bagian penjualan,

hubungan konsumen, dan hubungan diler.

3) Perencanaan Produk dan Jasa

Perencanaan produk dan jasa (product and service planning) mencakup

kativitas-aktivitas, seperti uji pemasaran; pemosisian produk dan merek;

jaminan yang jelas; pengemasan; menentukan opsifitur, gaya, dan kualitas

produk; menghapus produk lama; serta memberikan layanan pelanggan.

4) Penetapan Harga

Penetapan harga (pricing) konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan

pesaing. Terkadang, organisasi akan mengejar strategi integrase ke depan

untuk memperoleh pengendalian yang lebih baik terhadap harga yang

dibebankan ke konsumen.

5) Distribusi

Distribusi (distribution) meliputi perundangan, saluran distribusi, cakupan

distribusi, lokasi tempat ritel, teritori penjualan, level dan lokasi persediaan,

transportasi pengangkut, penjualan grosir, dan peritel.

6) Riset Pemasaran
 Riset pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan, pencatatan, dan

penganalisisan data sistematik mengenai permasalahan yang terkait dengan

pemasaran barang dan jasa .

7) Analisis Biaya Manfaat

Analisis biaya/manfaat(cost/benefit analysis) yang melibatkan pengukuran

biaya, keuntungan dan resiko yang terkait dengan keputusan pemasaran.

Daftar pertanyaan audit pemasaran:

1. Apakah pasar tersegmen secara efektif?

2. Apakah organisasi berposisi baik diantara pesaing?

3. Apakah saluran distribusi saat ini andal dan efektif biaya?

4. Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?

5. Apakah kualitas produk dan pelayanan pelanggan baik?

6. Apakah produk dan jasa perusahaan diberi harga dengan sesuai?

7. Apakah perusahaan memiliki strategi promosi, iklan, dan publitas yang

efektif?

8. Apakah pemasaran, perencanaan, dan penganggaran efektif?

9. Apakah manajer pemasaran memiliki pengalaman dan pelatihan yang

mencukupi?

10. Apakah internet perusahaan saa ini sangat baik jika dibandingkan dengan

pesaing?

C. KEUANGAN DAN AKUNTANSI

Kondisi keuangan sering kali dipertimbangkan sebagai pengukuran tunggal

terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan kepada investor.
Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi penting agar secara efektif

memformuasikan strategi.

1) Fungsi keuangan dan akuntasi meliputi:

a. Keputusan investasi (investment dicision), juga disebut penganggaran

modal (capital budgeting), adalah pengalokasian dan pengalokasian

kembali modal dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi

dalam organisasi. Setelah strategi di formulasikan, keputusan

penganggaran modal diperlukan agar sukses mengimplementasikan

strategi.

b. Keputusan pendanaan ( financing decision) menentukan struktur

permodalan terbaik untuk perusahaan dan termasuk menguji berbagai

metode di mana perusahaan dapat memperoleh modal.

c. Keputusan dividen (dividend decision) memperlihatkan isu-isu, seperti

persentase laba yang dibayarkan ke pemegang saham, stablitas dividen

yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau

pengeluaran saham.

2) Jenis Rasio Keuangan Dasar

a. Rasio Likuiditas (Liquidity ratios) mengukur kemampuan perusahaan

untuk memenuhi kewajiban jangka pendek yang jatuh tempo.

b. Rasio Solvabilitas (Leverage ratios) mengukur sejauh mana perusahaan

telah dibiayai oleh utang.

c. Rasio Aktivitas (Activity ratio) mengukur seberapa efektif perusahaan

menggunakan sumber dayanya

 d. Rasio Profibilitas (Profitability ratio) mengukur keefektifan keseluruhan

manajemen yang ditunjukkan oleh pengembalian yang dihasilkan dari

penjualan dan investasi.

e. Rasio Pertumbuhan (Growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan

untuk mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi

dan industri.

Analisis rasio keuangan harusnya tidak sekedar menghitung dan menginterpretasikan

rasio-rasio. Analisis sebaiknya dilakukan pada tiga bagian yang terpisah:

 Bagaimana tiap rasio berubah selama beberapa waktu? Informasi ini

memberikan makna dalam mengevaluasi tren historis. Hal ini penting untuk

dicatat apakah setiap rasio telah secara historis mengingkat, menurun, atau

hampir tidak berubah.

 Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan industry? Rasio perputaran

persediaan perusahaan mungkin tampak sangat baik pada kesan pertama,

namun akan terlihat buruk ketika dibandingkan dengan standar industry atau

norma industry.

 Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan pesaing kunci? Seringkali,

persaingan lebih ketat di antara beberapa pesaing dalam suatu industry atau

lokasi daripada dengan semua pesaing di industry itu. Ketika hal ini terjadi,

analisis ratio keuangan sebaiknya mencakup perbandingan untuk pesaing-

pesaing kunci tersebut.

D. Analisis Titik Impas (Breakeven Analysis)

 Karena konsumen bersifat sensitif terhadap harga, banyak perusahaan

menurunkan harga jualnya agar dapat bersaing. Saat perusahan menurunkan harga,

titik impas (breakevent point-BE) dalam istilah unit penjualan meningkat. Terdapat

beberapa batasan analisis titik impas yaitu:

1) Analisis titik impas hanyalah analisis sisi penawaran (biaya saja) karena tidak

memberikan nilai penjualan produk dalam berbagai harga.

2) Analisis ini mengasumsikan bahwa biaya tetap adalah konstan. Walaupun ini

benar dalam jangka pendek, peningkatan skala produksi akan mengakibatkan

biaya tetap meningkat.

3) Analisis ini mengasumsikan biaya variable rata-rata adalah konstan per unit

hasil (output), paling tidak dalam jangkauan kuantitas penjualan.

4) Analisis ini mengasumsikan kuantitas barang yang diproduksi sama dengan

kuantitas produk yang dijual (contohnya tidak ada perubahan dalam

persediaan awal dan akhir).

5) Dalam perusahaan multi-produk, diasumsikan bahwa proporsi dari setiap

produk terjual dan diproduksi adalah konstan.

E. Analisis Titik Impas (Breakeven Analysis)

Karena konsumen bersifat sensitif terhadap harga, banyak perusahaan

menurunkan harga jualnya agar dapat bersaing. Saat perusahan menurunkan harga,

titik impas (breakevent point-BE) dalam istilah unit penjualan meningkat. Terdapat

beberapa batasan analisis titik impas, termasuk poin-poin berikut ini:

1. Analisis titik impas hanyalah analisis sisi penawaran (biaya saja) karena tidak

memberikan nilai penjualan produk dalam berbagai harga.

2. Analisis ini mengasumsikan bahwa biaya tetap adalah konstan. Walaupun ini

benar dalam jangka pendek, peningkatan skala produksi akan mengakibatkan

biaya tetap meningkat.

3. Analisis ini mengasumsikan biaya variable rata-rata adalah konstan per unit hasil

(output), paling tidak dalam jangkauan kuantitas penjualan. 13

4. Analisis ini mengasumsikan kuantitas barang yang diproduksi sama dengan

kuantitas produk yang dijual (contohnya tidak ada perubahan dalam persediaan

awal dan akhir).

5. Dalam perusahaan multi-produk, diasumsikan bahwa proporsi dari setiap produk

terjual dan diproduksi adalah konstan (contohny, bauran penjualan adalah

konstan).

Daftar Pertanyaan Audit Keuangan dan Akuntasi

1. Di mana posisi keuangan perusahaan yang kuat dan lemah seperti yang

diindikasikan oleh analisis rasio keuangan?

2. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka pendek yang diperlukan?

3. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka panjang yang diperlukan

melalui utang atau ekuitas?

4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang memadai?

5. Apakah proses penganggaran modal efektif?

6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk akal?

7. Apakah perusahaan memiliki hubungan yang baik dengan investor dan pemegang

sahamnya?

8. Apakah manajer keuangan perusahaan berpengalaman dan terlatih dengan baik?

9. Apakah situasi utang perusahaan sangat baik?

F. Produksi dan Operasi

Sejauh mana output suatu manufaktur mencapai output potensialnya disebut

pemanfaatan kapasitas (capacity utilization), suatu variable stategis kunci. Semakin

tinggi pemanfaatan kapasitas, maka semakin baik, dibandingkan jika peralatan itu

tidak digunakan.

Fungsi produksi/operasi (production/operations function) dari bisnis terdiri

atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen 14

produksi dan operasi terkait dengan input, perubahan, dan keluaran yang bervariasi

antar industry dan pasar. Operasi manufaktur mengubah input, seperti bahan baku,

tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa.

Daftar Periksa Audit Produksi dan Operasi

1. Apakah persediaan bahan baku, suku cadang, dan barang rakitan andal dan

beralasan?

2. Apakah fasilitas, peralatan, mesin, dan kantor dalam kondisi yang baik?

3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian persediaan efektif?

4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif?

5. Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar berlokasi secara strategis?

6. Apakah perusahaan memiliki kompetensi teknologi?

G. Penelitian dan Pengembangan

Area kelima terbesar dari operasi internal yang sebaiknya diuji untuk kekuatan

dan kelemahan tertentu adalah penelitian dan pengembangan (research and

development-R&D). Banyak perusahaan saat ini tidak menggunakan R&D, dan

banyak juga perusahaan lain yang menggantungkan kesuksesannya pada aktivitas

R&D untuk bertahan. Perusahaan yang mengejar strategi pengembangan produk

khususnya membutuhkan orientasi R&D yang kuat.

Organisasi berinvestasi di R&D karena mereka percaya bahwa beberapa investasi

akan menghasilkan produk dan jasa yang superior dan akan memberikan keuntungan

bersaing. Pengeluaran R&D diarahkan untuk mengembangkan produk baru sebelum

pesaing melakukannya, meningkatkan kualitas produk, atau meningkatkan proses

produksi untuk mengurangi biaya.

Manajemen fungsi R&D yang efektif mensyaratkan kemitraan strategis dan

operasi antara R&D dan fungsi bisnis utama lainnya. Semangat kemitraan dan

kepercayaan di antara manajer umum dan R&D adalah bukti perusahaan 15 dikelola

dengam baik saat ini. Manajer di perusahaan-perusahaan ini secara bersama

mengeksplorasi, mengukur, dan menentukan apa, kapan, di mana, mengapa, dan

seberapa banyak R&D. Prioritas, biaya, manfaat, risiko, dan penghargaan berkaitan

dengan aktivitas R&D didiskusikan secara terbuka dan disebarkan. Misi keseluruhan

R&D kemudian menjadi berbasis luas, termasuk mendukung bisnis yang sudah ada,

membantu membuka bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan

kualitas produk, menignkatkan efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau

memperluas kapabilitar teknolog perusahaan.

Keputusan dan rencana R&D harus terintegrasi dan terkoordinasi di antara

departemen dan divisi melalui saling berbagi pengalaman dan informasi

antardepartemen. Proses manajemen strategic memfasiliatasi lintas-fungsi dalam

mengelola fungsi R&D.

H. Penelitian dan Pengembangan Internal dan Eksternal

Pendistribusian biaya untuk aktivitas-aktivitas R&D bervariasi di perusahaan

dan industry, namun total biaya R&D secara umum tidak melebihi biaya produksi
 dan pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran R&D

yang secara umum digunakan adalah:

1. Membiayai sebanyak mungkin proposal projek

2. Menggunakan metode persentase-penjualan

3. Menganggarkan jumlah yang sama yang dihabiskan pesaing untuk R&D

4. Memutuskan berapa jumlah produk baru yang berhasil dan dibutuhkan

serta menghitung ke belakang perkiraan investasi R&D yang diperlukan.

R&D dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar:

1. R&D internal, di mana organisasi mengoperasikan departemen R&D nya.

2. Mengontrak R&D, di mana perusahaan mempekerjakan peneliti

independen atau badan independen untuk mengembangkan produk

tertentu.

Audit Penelitian dan Pengembangan

1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah fasilitas itu

memadai?

2. Jika perusahaan R&D dari luar digunakan, apakah biayanya akan lebih

efektif?

3. Apakah karyawan R&D berkualifikasi baik?

4. Apakah sumber daya R&D dialokasikan secara efektif?

5. Apakah informasi manajemen dan system komputer telah memadai?

6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit organisasi lain telah efektif?

7. Apakah produk saat ini dapat bersaing secara teknologi?

I. Sistem Informasi Manajemen

 Sistem Informasi Manajemen (SIM) menerima bahan mentah, baik dari

evaluasi eksternal dan internal dari organisasi. Sistem tersebut mengumpulkan

data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan permasalahan personal secara

internal, dan social, budaua, demografis, lingkungan, ekonomi, politik,

pemerintah, hukum, teknologi, dan factor bersaing secara eksternal.

Audit Sistem Informasi Manajemen

1. Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan sistem informasi untuk

membuat keputusan?

2. Apakah ada chief information officer atau direktur sistem informasi di

perusahaan?

3. Apakah data dalam system informasi diperbarui secara reguler?

4. Apakah manajer dari semua area fungsional perusahaan mengontribusikan

input ke system informasi?

5. Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke dalam sistem informasi

perusahaan?

6. Apakah para penyusun strategi perusahaan mengenal sistem informasi

perusahaan rival?

7. Apakah system informasi mudah digunakan oleh pengguna?

8. Apakah semua pengguna sistem informasi memahami keunggulan bersaing

yang diberikan informasi kepada perusahaan?

9. Apakah diberikan pelatihan computer untuk pengguna system informasi?

10. Apakah sistem informasi perusahaan secara berlanjut ditingkatkan dalam isi

dan keramahannya bagi pengguna?

J. Analisis Rantai Nilai

 Menurut Porter, bisnis perusahaan dapat paling baik dijelaskan sebagai rantai nilai

apabila pendapatan total dikurangi biaya total dari semua aktivitas yang diambil

untukmengembangkan dan memasarkan produk atau jasa, yang menghasilkan suatu

nilai.

Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) megacu pada proses dimana

perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasi, dari pembelian

bahan baku, ke pembuatan produk, hingga pemasaran produk ini. Analisis rantai nilai

bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keuntungan atau kerugian berbiaya rendah

terjadi di mana pun di sepanjang rantai nilai dari bahan baku ke aktivitas pelayanan

pelanggan.

K. Tolak Ukur

Tolak ukur (benchmarking) adalah alat analisis yang digunakan untuk

menentukan apakah VCA perusahaan lebih kompetitif jika dibandingkan dan dengan

pesaing, dan ini dilakukan untuk memenangkan pasar. Tolak ukur memerlukan

pengukuran aktivitas rantai nilai di industry untuk menentukan “praktik terbaik (best

practice)” di antara perusahaan yang bersaing untuk menduplikasi atau meningkatkan

praktik terbaik mereka. Tolak ukur memungkinkan perusahaan untuk mengambil

tindakan demi meningkatkan daya saing dengan mengidentifikasi (dan meningkatkan)

aktivitas rantai nilai dimana perusahaan rival memiliki keunggulan komparasi dalam

biaya, pelayanan, reputasi, atau operasi.

L. Matriks Evaluasi Faktor Internal

Langkah ringaks dalam melakukan audit manajemen strategic internal adalah

dengan mengonstruksi Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-

IFE). Perangkat formulasi strategi ini meringkas serta mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan utama dalam fungsi-fuingsi perusahaan. Hal tersebut juga memberikan

dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara fungsi-fungsoi ini.

Penilaian intuitif dibuthkan dalam mengembangan Matriks IFE, sehingga penggunan

pendekatan ilimiah sebainya tidak diinterpretasikan bahwa teknik ini adalah teknik

yang serba bisa.

Review Artikel

Judul : The Resource Based View Of Strategi And Its Value to Practicing

Managers

Penulis : Tom Connor (Sekolah Bisnis Luton, Universitas Luton, Luton,

Inggris)

Jurnal : Strategic Management Journal. Strat. Change 11:307-316 (2002)

Hasil dan Pembahasan :

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengukur sejauh mana RBV

(Resource-Based View) dapat dilihat sebagai sumber panduan praktis bagi manajer

yang mencari keunggulan kompetitif dan kesuksesan strategis. RBV adalah

pendekatan ‘dari dalam keluar’ untuk mengembangkan strategi yang berhaasil.

Dorongan utama dari RBV adalah kontribusi kompetensi inti sebagai asset strategis

yang akan menjadi sumber berkelanjutan dari produk layanan baru melalui

perkembangan masa depan apa yang mungkin terjadi dipasar.

Jadi penekanan pendekatan RBV untuk pengambilan keputusan manajemen

strategis adalah pada kemampuan strategis perusahaan. RBV juga merupakan upaya

untuk mengembangkan teori ekonomi mikro klasik asli dari perusahaan untuk

memeriksa fitur perilaku penting dari variabel yang tertananm didalamnya. Pesan

utama dari RBV adalah bahwa asset strategis pada dasarnya adalah tidak berwujud.

Karakteristik utama asset strategis dalam literature RBV memiliki beberapa fitur.

Fiturr- fitur tersebut merupakan kata benda atau kata sifat yang dapat digunakan

manajer sebagai batu ujian. Kata- kata ini memiliki sifat yang sangat umum dan

kualitatif dan mengandung makna potensial yang sangat beragam. Kata- kata tersebut

terdiri dari tidak ada bandingannya, tidak dapat diperdagangkan, diam- daiam, tahan

lama, kompetensi, kemampuan, kelembagaan, saling melengkapi, wawasan metafisik,

paradigm internal.

Teori yang muncul dalam banyak hal hanya digunakan sebagai sarana untuk

menyediakan ex post facto atau analisis dan penilian perusahaa yang sukses.

Wawasan dari RBV tampaknya juga membutuhkan dukungan sejarah untuk

validasinya. Kegunaan RBV yaitu lebih bersifat deskriptif daripada penjelasan. Teori

RBV juga menggambarkan organisasi yang sukses dengan kekuatan pasar cenderung

menjadi sebagian kecil dari populaasi perusahaan.

Manajer dibisnis kecil yang bukan pemimpin industri biasanya beroperasi

dengan cara berfokus pada operasi dan biaya, didorong pelanggan, reaktif, prihatin

dengan hasil jangka pendek, dan direncanakan dalam model industri. Dalam keadaan
ini, stimulus untuk pengambilan keputusan manajemen biasanya diberikan oleh

tekanan eksternal yang dalam kombinasi fungsi permintaan menunjukkan bahwa

untuk usaha kecil, gagasan tentang asset stratehis dengan kekuatan pasar yang

menyertainya tidak tepat.

Dengan tidak adanya kekuatan pasar dan menghadapi kurva permintaan

pembeli dominan, tampaknya hanya ada sedikit, jika ada ruang bagi manajer tersebut

hanya dikhususkan untuk mengejar penciptaan asset strategis. Secara umum,

dorongan RBV adalah untuk menekankan pada pentingnya keragaman untuk

keberhasilan strategis yang potensia;. Akibatnya sangat menyarankan realitas

equifinality. Jadi, jika manajer dapat belajar dari teori bahwa tidak ada satu cara

terbaik uuntuk sukses mungkin dapat bermanfaat. Poin inilah yang mungkin

merangkum paradox ensensial yang teletak dalam jantung RBV. Teori ini

menggambarkan organisasi yang sukses

Kesimpulan :

Dalam mempertimbangkan RBV sebagai sarana untuk meningkatkan kinerja

perusahaan dan memahami sumber- sumber keberhasilan perusahaan mungkin tepat

untuk menyimpulkan bahwa tidak disarankan untuk membagi dua teori menjadi

berbasis lingkungan dan teori berbasis sumber daya. Masing- masing dari pendekatan

ini menggabungkan dengan yang lain untuk memberikan pemahaman yang

terintegrasi tentang proses mencari kemungkinan tertinggi. Spanos dan Lioukas

(2001) menyarankan bahwa kinerja perusahaan yang sukses lebih baik dijelaskan

dengan menghubungkan perspektif industri dan sumber daya dalam kombinasi

daripada mempromosikan satu sama lain. McGuinness dan Morgan (2000) juga

meragukan kapasitas RBV untuk memberikan bantuan preskriptif kepada manajer.

Mereka menyarankan teori perumusan strategi yang lebih bermanfaat.