Makalah Manajemen Stratejik

“Evaluasi, Pengendalian dan Review Strategi”

Dosen :

Prof. Dr. Ir. Surachman Surjaatmadja, M.M.

Disusun Oleh:
Rio Adji Perdana
(20181111041)

STIE INDONESIA BANKING SCHOOL

Jl. Kemang Raya No. 35, Bangka Mampang Prapatan
Jakarta Selatan, DKI Jakarta 12730

Telp (021) 7195474

 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan YME atas berkat dan
karuniaNya penulis dapat menyelesaikan tugas makalah Manajemen Stratejik ini
dengan tepat waktu. Makalah ini diharapkan dapat memperdalam pengetahuan
kita tentang “Evaluasi, Review, dan Pengendalian Strategi”.

Tidak lupa penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak Prof. Dr. Ir.
Surachman Surjaatmadja, M.M. sebagai dosen mata kuliah Manajemen Stratejik
yang telah mengajari sehingga penulis dapat menyusun makalah ini dengan baik
dan tepat waktu. 

Dalam pembuatan makalah ini penulis menyadari bahwa makalah ini

masih jauh dari kata sempurna, oleh karena itu segala bentuk kritik, saran, dan
usulan dari teman-teman mahasiswa dan terutama dari dosen sangat penulis hargai
demi perbaikan makalah penulis di masa yang akan datang. Akhir kata, harapan
besar penulis semoga makalah ini dapat membawa manfaat bagi penulis maupun
para pembaca.

Jakarta, 02 Juni 2021

Penulis
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen strategi merupakan perencanaan berskala besar yang

berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan
ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat
mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara
efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan
operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang
berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut
tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional)
organisasi.Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi
dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program,
anggaran dan prosedur. Implementasi strategi ini merupakan wujud
pelaksanaan dari perencanaan strategi yang telah dibuat oleh manajemen guna
mencapai tujuan perusahaan.

Suatu strategi dipilih dari sekian banyak alternative yang telah dianalisis
dan dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun
waktu tertentu. Maksudnya adalah agar suatu organisasi berada pada kondisi
dan posisi yang efektif dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasarannya
dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitas
yang ada kalanya tidak mungkin diperhitungkan sepenuhnya sebelumnya.

Terkadang, strategi yang dipilih oleh jabatan kunci sebuah perusahaan

malahmenghambat proses produksi. Penyebab ketidak-berhasilan strategi
yang dipilih inidipengaruhi oleh banyak faktor. Faktor-faktor ini diantaranya
dikarenakan ketidakcocokan antara strategi dengan budaya organisasi, ketidak
layakan strategi dengankondisi perusahaan, dan tidak adanya keunggulan
strategi yang dipilih oleh manajerkunci dengan strategi diperusahaan lain yang
menjaedi pesaingnya. Strategi tidak berjalan lancar diperusahaan juga
dipegaruhi oleh sifat strategi tiu sendiri.Strategi yang baik ialah yang memiliki
sifat fleksibel. Artinya strategi dapatmenyesuaikan perubahan-perubahan
lingkungan yang ada. Strategi yang baik juga harus memiliki konsistensi
antara tujuan perusahaan dan bagian fungsional di persauhaan.Dari persoalan
tersebut, agar keberadaan strategi diperusahaan menjadi pendukung, bukan
sebagai penghambat perusahaan. Maka, diperlukanlah pengendalian dan
evaluasi strategi. Pengendalian ibarat rem dimobil yang dapat mempengaruhi
laju mobil tersebut. Setir Mobil yang dapat mengubah arah perusahaan dan
gas yang dapat menambah kecepatan 4 laju mobil. Pengendalian Strategi ini
merupakan bentuk pengendaliaan perusahaan dari proses perencanaan,
produksi, penjualan dan pra penjualan. Sehingga pengendalian dirancang
sebagai monitoring dari hari ke hari.Evaluasi strategi perusahaan sebagai
pelengkap dari pengendalian. Dimana dengan adanya evaluasi strategi
perusahaan dapat mengetahui dampak keseluruhan dan ketepatan strategi
ssecara keseluruhan. Evaluasi strategi bagi perusahaan sangatlah penting.
Karena dengan adanya evaluasi strategi, perusahaan dapat mengetahui
apakahstrategi yang diterapkan terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan
perusahaan apa belum.

Evaluasi adalah proses pengumpulan informasi untuk menyediakan

informasi- informasi yang akan menentukan kebijakan-kebijakan yang
didapatkan dari proses evaluasi yang telah dilakukan. Evaluasi dilakukan demi
mendapatkan informasi –informasi terkait masalah yang ada di lapangan
dengan demikian informasi tersebut bisa dipelajari untuk menghasilkan
kebijakan yang nantinya diaplikasikan dalam suatu proses kegiatan yang ada
dengan demikian terselesaikan dengan penafsiran tersebut.

Pengendalian adalah suatu tataan yang sistematis untuk mencapai tujuan

yang telah ditentukan dengan membandingkan prestasi kerja dan hasil
lapangan yang ada dimana kegiatan tersebut harus senantiasa diawasi secar
aterus-menerus agar tetap berada dalam batasan-batasan yang ditentukan.
Apabila menemukan permasalah atau telah melebihi batasan-batasan yang
ditentukan, apabila menemukan permasalahan atau telah melebihi batasan-
batasan yang ditentukan maka dapat diambil tindakan perbaikan.

Pengendalian dan evaluasi sangatlah penting untuk mencapai keberhasilan

suatu tujuan perusahaan atau organisasi dengan pengendalian dan evaluasi
seorang manajer bisa meminimalisir kegagalan dan meningkatkan tingkat
keberhasilan tersebut, tahapannya dengan melakukan pengendalian
menentukan batasan-batasan yang ada setelah itu dengan melakukan evaluasi
dalam lingkupan tersebut dengan menganalisa informasi-informasi yang
didapatkan setelah itu informasi tersebut dipelajari hingga mendapatkan
kebijakan yang akan menentukan proses tersebut.
 BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Evaluasi Strategi

2.1.1 Pengertian Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer puncak

berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat
dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan
strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk
memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan
karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah :

 Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi

sekarang). 
 Mengukur prestasi. 
 Mengambil tindakan korektif

2.1.2 Hakekat Evaluasi Strategi

1. Kegiatan Evaluasi Strategi

Mengkaji lsuatu perusahaan atau organisasisan strategi bisnis/perusahaan,

membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan, mengambil tindakan
korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana

2. Kriteria Evaluasi Strategi

Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan

yang tidak konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak
membebani sumber daya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah
yang tidak dapat dipecahkan. Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan
para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing
tren dalam mengevaluasi strategi. Keunggulan, mendorong penciptaan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang tertentu.

3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi

Semakin kompleknya masalah lingkungan semakin sulitnya memprediksi

masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat
dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.

4. Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi Strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial,

memicu tinjauan sasaran dan nilai serta merangsang kreativitas dalam
menghasilkan alternatif dan memformulasikan kriteria evaluasi. Evaluasi strategi
harus dilaksanakan secara berkelanjutan.

5. Mengkaji ulang landasan suatu perusahaan atau organisasisan strategi

Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang
sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan
manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM
Matrik EFE yang sudah direvisi harus menunjukkan seberapa efektif strategi
perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.

6. Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan

hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan rencana, mengevaluasi prestasi
individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang
dinyatakan. Lalu next kita masuk ke Kriteria Evaluasi Memilih sejumlah faktor
sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai
kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi
Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem.
Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk
mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja
2.2.3 Kriteria Evluasi Strategi oleh Rumelt

1. Konsistensi (Consistency)

Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi
itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya
inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi
yang tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu :

a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika

mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.

b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.

c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas

2. Kesesuaian (Consonnance)

Kesesuaian berarti mengacu pada apa yang dibutuhkan oleh ahlistrategi

untuk melaksanakan sets of trends, maupun tren individual dalam mengevaluasi
strategi. Sebuah strategi harus menunjukkan 4sebuah respon yang adaptif terhadap
lingkungan eksternal danmenjadi perubahan penting terjadi didalamnya

3.Kelayakan (Feasibility)

Dalam mengevaluasi strategi, penting untuk menentukan apakah

organisasi telah membuktikan bahwa organisasi memiliki bukti,kompetensi, skill,
dan talent yang dibutuhkan untuk melakukan strategi yang dibutuhkan.Jadi,
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk
diselesaikan.

4.Keunggulan (Advantage)

Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari

keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3
hal yaitu sumber daya, skill,dan posisi.

2.2.4 Karakter Evaluasi

Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. pada
bagian ini kita akan membahas tiga karakter utama agar aktivitas evaluasi tidak
berlangsung dengan sia-sia, yaitu:
1. Ekonomikal.
Aspek yang kita perlukan dalam evaluasi ini adalah informasi atas
kinerja yang indikatornya sudah diterapkan terlebih dahulu. Ketika informasi yang
didapat lengkap maka akan semakin baik.
2. Aspek yang bermakna.
Tindakan evaluasi yang akan kita lakukan harus sesuai dengan tujuan yang
telah kita tetapkan. Karena itulah yang merupakan penentuan prioritas, kriteria
kerja dalam penilaian, pembobotan yang akurat menjadi penting dalam evaluasi
kerja.
3. Tepat waktu
Evaluasi yang dilakukan dilakukan tepat pada waktunya, karena itu
perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan
dukungan teknologi informasi. Berbagai persoalan terkait degan kemutakhiran
informasi untuk pengawasan kini bisa dipecahkan dengan dukungan
teknologi. Untuk menggambarkan karakter ini kita bisa mencontohkan lewat
perusahaan perkebunan, misalnya, yang memiliki kebun di remote area, di
kawasan jauh dari dari perkotaan memiliki perangkat teknologi untuk
memantau perkembangan pengelolaan kebun. Mereka memiliki foto dari
satelit untuk informasi rinci seperti beberapa tanaman yang ada di sejumlah
luas lahan tertentu. Dari informasi yang di input setiap hari, manajemen di
kota-kota besar seperti Jakarta dapat mengetahui perkembangan taman-taman
dalam waktu yang cepat sekali. Contoh lain bisa juga seperti BMKG (Badan
Meteorologi, Klimatologi dan Geofisika), dimana BMKG memiliki perangkat
teknologi untuk memantau dan meramal segala aktivitas mulai cuaca, iklim,
hingga seluruh perkembangan sifat alami bumi dan gejalanya. Karena BMKG
memiliki foto dari satelit untuk informasi rinci mengenai segala aktivitas di
bumi Indonesia dan sekitarnya serta memiliki rekaman satelit pada masing-
masing wilayah Indonesia.
2.2 Pengendalian
2.2.1 Pengertian Pengendalian

Pengendalian merupakan usaha sistematik perusahaan untuk mencapai

tujuan dengan cara membandingkan prestasi kerja dengan rencana dan membuat
tindakan yang tepat untuk mengkoreksi perbedaan yang penting.

2.1.2 Proses Pengendalian

Pengendalian atau control untuk memastikan sampai sejauh mana suatu

perusahaan itu berjalan. Prosesnya yaitu membandingkan beberapa kinerja pada

hasil yang telah dicapai untuk selanjutnya mengambil tindakan perbaikan jika

diperlukan.

a) Menentukan apa yang diukur.

Manajer puncak dan operasional dalam suatu perusahaan perlu

menentukan proses implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau. Proses dan
hasil tersebut harus dapat diukur dalam cara yang objektif dan konsisten. Secara
‘tradisional’ banyak perusahaan bahwa mengevaluasi strategi hanya menilai
bagaimana kinerja perusahaan. Apakah aset meningkat? Apakah profit
meningkat? Apakah produktivitas meningkat? Bagaimana dengan Return on
Investment? Banyak yang beranggapan indikator-indikator tersebut memuaskan/
berjalan sebagaimana mestinya. Namun, cara-cara tersebut terkadang membuat
kita misleading. Karena fokus perusahaan tidak hanya jangka pendek, namun juga
jangka panjang yang tidak hanya fokus pada analisis tersebut saja, kita juga
membutuhkan analisis lain seperti pelanggan, stakeholder, SDM, dll.

b) Menetapkan standar perusahaan atau organisasi

Suatu perusahaan atau organisasi merupakan sasaran strategis atas hasil kerja
yang dapat diterima. Penentuan suatu perusahaan atau organisasi kinerja tidak
hanya pada hasil akhir namun juga pada prosesnya.

c) Mengukur kinerja aktual.

 Pengukuran dilakukan saat awal penentuan suatu perusahaan atau
organisasi.

d) Membandingkan kinerja aktual dengan suatu perusahaan atau organisasi

yang telah ditetapkan.

Proses-proses akan berakhir jika telah sesuai suatu perusahaan atau

organisasi atau terdapat penyimpangan yang masih dapat diterima (rentang
toleransi).

e) Mengambil tindakan perbaikan.

Tindakan perbaikan dilakukan jika hasilnya memang sudah tidak bisa di

toleransi.

Hal-hal yang harus diperhatikan sebelum perbaikan:

- Apakah penyimpangan suatu kebetulan?

- Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik?

- Apakah proses yang berjalan sesuai suatu perusahaan atau organisasi?

Tindakan perbaikan tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi,

namun juga untuk mencegah kejadian tersebut agar tidak terulang kembali.
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Time To Evaluate The Strategy

1. Goals are achieved or changed (Tujuan tercapai atau diubah)
Sasaran atau target adalah apa yang Suatu perusahaan atau
organisasi coba capai, dan strategi adalah bagaimana Suatu perusahaan
atau organisasi akan mencapainya. Maka masuk akal, jika tujuan berubah,
demikian juga jalur menuju ke sana. Saat suatu perusahaan atau organisasi
mencapai tujuan dan menetapkan yang baru, perubahan dalam alokasi
sumber daya sering kali diperlukan untuk terus bergerak maju. Dalam
beberapa kasus, sasaran dimodifikasi selama tahun berjalan untuk
mencerminkan perubahan di pasar, lanskap kompetitif, atau profil
pelanggan. Penting untuk merefleksikan strategi saat perubahan ini terjadi
untuk melihat apakah strategi juga perlu dimodifikasi.

2. Customer Needs Evolve (Kebutuhan pelanggan berkembang)

Tujuan akhir dari strategi bisnis adalah untuk melayani kebutuhan
pelanggan dengan cara yang lebih menguntungkan daripada persaingan.
Namun, seperti yang akan diberitahukan oleh pembuat kamera Polaroid,
ensiklopedia hardcover, dan pager, kebutuhan pelanggan berkembang.
Para pemimpin yang terampil dalam pemikiran strategis dapat terus
menghasilkan wawasan baru tentang kebutuhan pelanggan utama yang
muncul. Mereka kemudian dapat membentuk penawaran kelompok
mereka saat ini atau di masa depan untuk memenuhi kebutuhan yang
berkembang dengan baik.
3. Innovation changes the market (Inovasi telah mengubah pasar)
Inovasi dapat digambarkan sebagai menciptakan nilai baru bagi
pelanggan.Nilai baru mungkin bersifat teknologis, tetapi juga dapat
dihasilkan dengan banyak cara lain termasuk layanan, pengalaman,
pemasaran, proses, dll. Mungkin menghancurkan bumi, atau mungkin
 bersifat kecil. Kuncinya adalah untuk terus memantau pasar, pelanggan,
dan pesaing Suatu perusahaan atau organisasi untuk memahami kapan
inovasi, atau nilai baru, disampaikan dan oleh siapa. Setelah itu
dikonfirmasi, nilai tujuan dan strategi Suatu perusahaan atau organisasi
untuk menentukan apakah mereka perlu disesuaikan berdasarkan tingkat
nilai baru di pasar ini.
4. Competitors change the perception of value (Pesaing mengubah
persepsi nilai)
Berbagai makanan cepat saji seperti Burger, taco, ayam, pizza, dan
hot dog sangat menjamur saat ini dimana-mana.Saat Subway memasuki
periode ekspansi yang pesat melalui waralaba, ia mulai mempromosikan
makanan cepat saji yang lebih sehat. Akhirnya, mereka menggunakan juru
bicara yang menurunkan berat badan pada "diet Subway" untuk memimpin
kampanye, dan arena makanan cepat saji perlahan mulai berubah. Orang
yang tidak pernah benar-benar mempertimbangkan aspek gizi dari
makanan cepat saji mereka sekarang dihadapkan pada pilihan yang lebih
sehat. Subway menciptakan persepsi baru tentang nilai di pasar. Meskipun
kami ingin percaya bahwa orang memilih produk dan layanan berdasarkan
manfaat sebenarnya dari penawaran tersebut, kami tahu bahwa tidak selalu
demikian.Membentuk nilai yang dipersepsikan dari suatu penawaran
melalui kampanye pemasaran, media sosial, dukungan selebriti, dan
sebagainya merupakan senjata atau ancaman yang ampuh, bergantung
pada posisi Suatu perusahaan atau organisasi.
5. Capabilities Grow or Decline (Kemampuan tumbuh atau menurun)
Pertimbangan terakhir saat menentukan apakah akan mengubah
strategi atau tidak berkaitan dengan apa yang ada di bawah atap Suatu
perusahaan atau organisasi sendiri.

3.2 Framework Evaluasi Strategi

Aktivitas pertama review basis strategi, disini mengenai analisa
dari perumusan strategi yang dibuat, Dalam melakukan review atas basis
perumusan strategi, kita harus menyiapkan matriks IFE (Evaluasi Faktor
Internal) dan matriks EFE(Evaluasi Faktor Eksternal) yang telah direvisi
berdasarkan kondisi saat ini. Kemudian, bandingkan matriks EFE dan IFE
yang telah direvisi itu dengan yang matriks IFE dan EFE yang sudah ada.
Darisitu kita akan bisa menjawab: “Apakah terjadi perubahan yang
signifikan?” Jika ya, lakukan aktivitas koreksi; jika tidak, lanjutkan
keproses berikutnya yaitu mengukur kinerja organisasi
Lalu ada tahapan mengukur kinerja organisasi ditengah-tengah ,
Kegiatan ini meliputi: (1) membandingkan hasil yangdiharapkan dengan
hasil aktual, (2) menginvestigasi perubahan yang terjadi, (3) mengevaluasi
kinerja individual, dan (4) memeriksa progres yang telah dibuat menuju
sasaran yang ditetapkan. Kriteria dalam mengevaluasi strategi harus dapat
diukur dan diverifikasi.Kegagalan dalam mencapai kriteria yang
ditetapkan mengindikasikanperlunya dilakukan tindakan korektif. Proses
evaluasi strategi melibatkan baik kriteria kuantitatif dankualitatif. Kriteria
kuantitif yang secara umum digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah
rasio keuangan, yang oleh para strategisbiasanya dibandingkan dengan tiga
cara:
(1) Membandingkanperforma perusahaan selama periode waktu yang
berbeda,
(2) Membandingkan performa perusahaan dengan kompetitor, dan
(3) Membandingkan performa perusahaan dengan rata-rata industri.
Beberapa rasio keuangan yang penting yaitu ROI, ROE, marjin
keuntungan, pangsa pasar, hutang-ekuitas, pendapatan per
saham,perkembangan penjualan, dan perkembangan aset.Tetapi, kriteria
kuantitif juga memiliki beberapa keterbatasan.Pertama, kriteria kuantitif
biasanya bersifat tahunan ketimbang jangkapanjang. Kedua, metode
akuntansi yang berbeda dapat menghasilkan hasil yang berbeda. Terakhir,
penilaian yang intuitif hampir selalu terlibat penilaian kriteria kuantitatif.
Oleh karena itu kriteria kualitatif seperti kepuasan karyawan juga patut
untuk dipertimbangkan
 Lalu tindakan korektif, yaitu Aktivitas paling akhir dari rangkaian
evaluasi strategi adalah melakukan tindakan korektif, yang mengubah
posisi perusahaan agarkompetitif di masa depan. Tindakan korektif
tidaklah harus menghentikan strategi yang sekarang digunakan dan
memformulasikan strategi baru, tetapi dapat dalam bentuk yang lebih
sederhana, seperti mengganti satu atau lebih individu, merevisi
misiperusahaan, menerbitkan saham untuk meningkatkan modal,
dansebagainya.Tindakan korektif meningkatkan kemampuan perusahaan
untukberadaptasi dengan baik dengan keadaan yang berubah. Namun
demikian, tindakan korektif dapat memunculkan kekhawatiran bagi
pegawai dan manajer.

Gambar 3.1 Framework Evaluasi Strategi

3.3 Change The Strategy Vs. Escalation Commitment

3.3.1 Change The Strategy
Change the strategy atau merubah strategi yang telah kita tetapkan
disebuah perusahaan atau organisasi tidaklah mudah tetapi mau tidak
mau dilakukan ketika strategy tsb telah gagal atau memang tidak bisa
dilanjutkan lagi karena berbagai factor, di slide berikut ini ada tips atau
bagaimana para pegawai bisa mengikuti perubahan ketika kita
merubah sebuah strategi, ada 9 hal yang akan dijelaskan
1. Pastikan bahwa orangorang di organisasi mengerti perlunya
dan pentingnya perubahan dari waktu ke waktu; bagi perusahaan
dan bagi mereka. Cara sederhana adalah dengan mengingatkan
mereka bahwa setiap hari, ketika mereka berangkat kerja, pasti mereka
becermin terlebih dahulu untuk melihat dirinya apakah telah
berpakaian rapi, menyisir rapi dan yang wanita berdandan dengan
makeup supaya terlihat cantik dan charming. Sekalipun sudah rapi
setiap hari, tetap saja kita merapikan diri dengan mencoba pakaian
baru, baju baru, celana baru
dan penampilan baru. Sama halnya dengan perusahaan, kita merasa
bahwa perusahaan telah baik dalam segala hal akan tetapi tetap kita
akan menemukan banyak hal yang masih dapat kita perbaiki dan perlu
kita ubah untuk lebih baik lagi.
2. Libatkan semua orang dalam perubahan ditempat dan
departemen masing-masing agar mereka merasa bahwa
perubahan bukan merupakan perintah dan paksaan dari atas.
Biarkan semua bergotong-royong dalam semangat kebersamaan yang
tinggi menuju perubahan yang lebihbaiklagi demidanuntukkepentingan
bersama.
3. Sederhanakan apa yang dapat disederhanakan, jangan
sebaliknya. Baik dalam komunikasi, maupun dalam sistem dan
prosedur. Dalam era digital, banyak hal yang dapat diambil alih oleh
teknologi dan teknologi informasi (IT). Jangan jadikan waktu kita
habis berkutat dengan hal-hal yang dapat dikerjakan oleh mesin,
komputer dan robot. Lebih baik kita menggunakan waktu kita untuk
hal-hal yang tidak dapat dikerjakan oleh mesin dan memikirkan hal-hal
yang strategis untuk kepentingan jangka panjang dan berdampak besar.
4. Persiapkan program perubahan yang sistematis, berikan
pelatihan dan kesempatan kepada semua yang berkepentingan
untuk menerapkan perubahan dari cara dan situasi kondisi lama
ke cara dan situasi yang baru. Setiap kemungkinan yang akan terjadi
selama dapat diperkirakan telah dituangkan ke dalam program,
sehingga tidak terkaget-kaget. Hanya yang betul-betul di luar dugaan,
bersifat darurat, force majeur yang memerlukan keputusan dan
penanganan khusus.
5. Jangan menutup-nutupi kesalahan (sugarcoat the truth), ABS
(asal bos senang). Anjurkan dan dorong semua karyawan untuk
terbuka dan berani dalam menyampaikan pendapat, kesan, dan kritikan
terhadap program baru yang dijalankan. Hal ini penting mengingat rasa
takut, enggan dan merasa berisiko dalam menyampaikan khususnya
kritik, sehingga di atas permukaan semua serba-baik dan lancar,
padahal di bawah permukaan terjadi kebingungan dan bahkan
kekacauan.
6. Perhatikan emosi dan logika, agar berjalan dalam
keseimbangan. Terlalu mengandalkan logika, tanpa memperhatikan
perasaan orang akan melukai perasaan, menyebabkan program
terhambat, diakibatkan unsur sabotase halus maupun kasar.
Sebaliknya, terlalu mengakomodasi perasaan dan emosi-khususnya
mereka yang terkena roda revolusi perubahan-tidak peduli dengan tren
yang menurun dan ketinggalan bagi perusahaan akan menyebabkan
keadaan perusahaan memburuk dan tidak terselamatkan.
7. Tingkatkan dan pererat hubungan baik atasan dengan bawahan
dan sebaliknya, juga antar-sesama agar komunikasi lebih terbuka.
Timbulkan perasaan sebagai team-work selain untuk memberikan rasa
tenang, penuh keyakinan, dan menikmati pengalaman yang
mengasyikkan dengan perjalanan (proses) dan memperoleh kepuasan
dengan hasil (destinasi). Sebuah sukses jauh lebih dirasakan dalam
kebersamaan.
8. Lakukan pencatatan terhadap perubahan yang dilakukan;
situasi sekarang atau sebelumnya, proses dalam perubahan dan
 hasil perubahan. Selain untuk dokumentasi juga untuk bahan
pembelajaran baik untuk kemudian hari, maupun untuk disharing -kan
kepada departemen lain. Kisah sukses penting untuk mendorong
semangat dan sekaligus untuk membuktikan kepada para
penentangperubahan.
9. Akui dan berikan penghargaan pada individu dan departemen
yang berhasil dalam menjalankan program perubahan, baik dari
kecepatan dan ketepatan waktu, perbandingan terhadap keadaan
sebelumnya maupun target yang disasar dengan program
perubahan dan dampak yang diperoleh. Semakin signifikan,
semakin perlu diketahui oleh semua lapisan organisasi agar menjadi
contoh dan acuan. Adakan acara khusus dan spesial bagi agen-agen
perubahan yang telah memberikan komitmen dan berbuat terbaik
dengan hasil maksimal.
3.3.2 Escalation Commitment

Eskalasi komitmen merupakan suatu pengambilan keputusan untuk

meningkatkan atau memperluas komitmen terhadap suatu proyek atau
investasi tertentu meskipun proyek atau investasi tersebut mengindikasikan
kegagalan.Tindakan eskalasi komitmen dapat diminimalkan dengan
menggunakan berbagai macam strategi, salah satunya dengan cara melakukan
pengendalian terhadap proyek-proyek investasi. Pengendalian tersebut
dilakukan dengan cara membatasi pengeluaran yang mungkin terjadi dengan
menggunakan anggaran yang ada.

Contoh kasus eskalasi komitmen, Pada Tahun 2005 perusahaan konsultan

yang mengerjakan proyek hambalang menolak untuk meneruskan proyek
tersebut dikarenakan struktur tanah yang tidak memadai dan menyarankan
agar tidak membangun pada wilayah tersebut. Selanjutnya pada Tahun 2012,
KEMENPORA memutuskan untuk melanjutkan proyek tersebut, namun BPK
menemukan penyimpangan dan penyalahgunaan wewenang yang
menyebabkan kerugian negara sebesar Rp. 243 M
 DAFTAR PUSTAKA

http://lib.ui.ac.id/

https://accurate.id/

https://cnn.com

https://manajemenstrategis.wordpress.com/

https://sis.binus.ac.id/