STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Performance
Management

ARANDRA REYHAN MAULANA

JOSEPH HARYO TEJO

MUHAMMAD ILHAM DHARMAWAN

RADITYA FARHAN

PPM School of Management

 PERFORMANCE APPRAISAL

- Menurut Cardy dan Dobbins (1998), PA adalah proses

mengidentifikasi, mengamati, mengukur, dan mengembangkan

kinerja manusia dalam organisasi.' Identifikasi dalam definisi

ini mengacu pada penentuan bidang apa yang akan

difokuskan (Cardy dan Dobbins, 1998), termasuk indikator

kinerja dan cara mengukur hasil ini.

- Pengamatan dalam definisi Cardy dan Dobbins (1998)

mengacu pada pemantauan dan pemeriksaan kinerja

karyawan.

PPM School of Management

 PERFORMANCE APPRAISAL

- Pengukuran adalah salah satu aspek kunci PA. Ini mengacu pada

pengujian aktual kinerja individu karyawan (pengukuran dapat

dilakukan secara sewaktu-waktu atau melalui inspeksi acak.

- Komponen menurut Cardy dan Dobbins (1998) menunjukkan bahwa

PA meninjau berdasarkan penilaian kinerja masa lalu. Hasil

penilaian diharapkan dapat dan seharusnya, dapat digunakan

untuk meningkatkan kinerja di masa mendatang. Salah satu cara

untuk melakukannya adalah melalui pengembangan karyawan.

PPM School of Management

DEFINISI

Den Hartog et al. (2004)

Menangani tantangan yang dihadapi organisasi dalam mendefinisikan, mengukur, dan merangsang kinerja

karyawan dengan tujuan akhir meningkatkan kinerja organisasi.

DeNisi (2000)
Manajemen kinerja mengacu pada berbagai kegiatan yang dilakukan organisasi untuk meningkatkan kinerja orang

atau kelompok sasaran, dengan tujuan akhir untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

Armstrong & Baron (1998)

Meningkatkan efektivitas organisasi dengan meningkatkan kinerja orang-orang yang bekerja di dalamnya dan

dengan mengembangkan kapabilitas tim dan kontributor individu

PROSES & KARAKTERISTIK

Karakteristik
Utama PM
 Tujuan
Manajemen Kinerja
Baron & Kreps (1999) menjelaskan tujuan manajemen kinerja, antara lain :

Evaluasi ekstensif untuk meningkatkan pencocokan pekerjaan

Komunikasi nilai-nilai dan tujuan perusahaan

Memberikan informasi untuk peningkatan diri, pelatihan dan pengembangan, dan

pengembangan karir

Mengaitkan gaji dengan kinerja individu dan / atau tim

Memvalidasi praktik SDM, termasuk penilaian dan penghargaan, retensi dan pengurangan
tenaga kerja

Mengumpulkan informasi untuk strategi perekrutan

Masukan untuk pembelaan hukum (misalnya ketika sebuah organisasi mencoba memecat
seorang karyawan karena kinerja pekerjaan yang buruk)
ASPEK PENTING SISTEM EVALUASI KINERJA
Siapa atau apa yang akan dievaluasi?
sikap, perilaku, atau kemampuan kognitif seseorang, kinerja tim atau hasil sub-unit

Siapa yang melakukan evaluasi?

Evaluator : Supervisor, Individu, Rekan sejawat, Pelanggan.

Bagaimana kerangka waktunya?

Penilaian dilakukan secara tahunan, bulanan, mingguan, bahkan harian.

Haruskah kita menggunakan evaluasi objektif atau subjektif?

Evaluasi objektif mencakup data produktivitas dan hasil kualitas layanan. Evaluasi subjektif menggunakan data berupa

kuisioner yang memeringkat kandidat berdasarkan beberapa kriteria.

Apakah kita menerapkan indikator kinerja relatif atau absolut?

Indikator kinerja relatif : skor individu dibandingkan dengan orang lain atau skor rata-rata umum

Indikator kerja absolut : Skor riil

Haruskah kita menggunakan forced distribution?

setiap karyawan diberi peringkat dan evaluator dipaksa untuk mengklasifikasikan kandidat ke dalam kelompok

yang berbeda mulai dari yang berkinerja buruk hingga tinggi.

Berapa banyak indikator kinerja yang harus digunakan?

Evaluasi mungkin mencakup beberapa variabel indikator kinerja.
 PM & HRM

Performance management ini sering dilihat sebagai bagian kecil dari HRM.

Keduanya diberikan perhatian khusus dan diselaraskan dengan strategi

bisnis agar mampu sesuai sec ara horizontal atau internal, kemudian

perlunya pendekatan yang lembut dan keras untuk peningkaan kinerja

organisasi.

Sistem praktik performance management yang ideal adalah sejenis HPWS

mini yang berfokus pada tujuan, pemantauan, penilaian dan pemberian

penghargaan kepada karyawan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan

mencapai tujuan organisasi.

Namun sistem praktik PM ini memiliki banyak pilihan disesuaiakn dengan

Faktor kontekstual berupa dapat mencakup karakteristik industri, ukuran

organisasi, tingkat serikat pekerja, dan sejarah organisasi. Yang paling

penting di sini, mereka juga dapat memasukkan negara potensial dan

perbedaan budaya yang mempengaruhi PM dalam sebuah organisasi di

lokasi geografis tertentu

 GOAL SETTING
THEORY
Teori penetapan tujuan (Locke dan Latham, 1990) adalah teori
motivasi yang menjelaskan tindakan manusia dalam situasi kerja
tertentu. Memotivasi karyawan/individu dapat dilakukan dengan:
Mengarahkan perhatian seseorang;
Mengatur upaya seseorang;
Meningkatkan ketekunan seseorang;
Mendorong pengembangan strategi pencapaian tujuan atau
rencana aksi
•PRP (Performance Related Pay) sering dikaitkan
dengan teori penetapan tujuan sebagai insentif
untuk pencapaian goals/tujuan karyawan.
 SMART GOALS
Kinicki (1992, in Kreitner et al., 2002)
Spesific : tujuan harus dirumuskan secara tepat;
ketidakjelasan harus dihindari.
Measurable : tujuan harus dapat diukur dan adanya alat
ukur yang dapat membantu
Attainable : tujuan harus realistis, menantang dan dapat
dicapai dalam persepsi orang yang tunduk padanya. Tujuan
yang tidak mungkin harus dihindari karena menyebabkan
penurunan motivasi karyawan.
Result-Oriented : tujuan harus sejalan dengan tujuan
perusahaan, dengan fokus pada hasil akhir yang diinginkan
sejalan dengan strategi bisnis.
Time Bound (deadline) : tujuan harus dikaitkan dengan
tanggal target tertentu untuk diselesaikan; yang disebut
tenggat waktu.
The Strategic Relevance of Performance Management

Performance Management dapat menjadi jembatan antara tujuan bisnis secara

keseluruhan dan tujuan spesifik dari setiap karyawan sehingga menjadi selaras.

Sasaran di tingkat individu karyawan dan sasaran bisnis (khususnya jika ini
selaras) adalah pedoman bagi perilaku karyawan dan orientasi mereka
terhadap pencapaian tertentu.

Relevansi strategis Performance Management terutama dalam penciptaan

peluang kesadaran bisnis di semua tingkatan, fokus dan target konkret, motivasi
karyawan dan engagement karyawan.
 CASE OVERVIEW
SIEMENS BELUX
Siemens Belux adalah grup Siemens yang memegang wilayah Belux (Belgia dan Luksemburg) serta

Afrika barat dan tengah.

Tujuan dari proses Kebijakan & Strategi adalah untuk mempertahankan tinjauan permanen dalam

tim manajemen untuk tahun fiskal saat ini ditambah dua tahun, dari perspektif bisnis dan strategis.

Dalam proses perencanaan perusahaan, siemens belux membuat, memantau, dan menyesuaikan

rencana bisnis strategis kami. Prosesnya dimulai dengan tahap analisis, di mana kita memeriksa

situasi internal dan eksternal kita. Ini diikuti dengan pengembangan atau revisi misi dan visi serta

nilai-nilai perusahaan kami.

Kemudian menyesuaikan tujuan strategis dan kebijakan yang sesuai dengan strategi yang dilakukan

tim manajemen, dengan membahas hubungan sebab-akibat antara berbagai tujuan strategis.

kebutuhan ruang cockpit adalah meningkatkan kualitas keputusan dan mempercepat proses

pengambilan keputusan. Ini memungkinkan kita untuk mendapatkan wawasan tentang aspek-aspek

yang berbeda dan terkadang kontras dalam satu pandangan.

 Tanggapan kelompok mengenai strategi
Siemens Belux

Manfaat yang didapat dari penerapan sistem PM yang dilakukan oleh

Siemes Belux, berupa strategi cockpit ini yaitu:
1. Untuk menyediakan informasi yang efektif. diruangan ini, informasi

diberikan dan disesuaikan dengan kebutuhan manajemen untuk

pengambilan keputusan dan pemecahan masalah
2. Untuk melakukan kolaborasi manajemen secara efektif. ruangan ini

secara efektif mendukung kerja dari tim manajemen dengan cara

berkomunikasi, melakukan analisis dan proses pengambilan
keputusan.
Terimakasih