RESTRUKTURISASI

P T. P O S I N D O N E S I A
OLEH :
NUR INDRA JAYA

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI

PASCA SARJANA UNIVERSITAS ISLAM RIAU
LATAR BELAKANG
 PT. Pos Indonesia (PT. Posindo) didirikan oleh Gubernur Jenderal GW Baron van
Imhoff di Batavia pada tanggal 26 Agustus 1746.
 Berbentuk badan usaha milik pemerintah formal pada tahun 1906 dengan bentuk
Jawatan Pos, Telegraph dan Telephone (PTT) berdasarkan staatsblaad nomor 395
tahun 1906 (Kertajaya, 1995:59).
 TAHUN 1960, pemerintah Indonesia melakukan nasionalisasi seluruh perusahaan
Belanda berdasarkan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang‐undang No.19 tahun
1960, termasuk Jawatan PTT. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No.240 tahun 1961,
Jawatan PTT resmi berubah statusnya menjadi Perusahaan Negara Pos dan
Telekomunikasi (PN Postel).
 Tahun 1978 melalui PP No.9, Pos dan Telekomunikasi dipisah dan berubah menjadi
Perusahaan Umum (Perum) Pos dan Giro.
 Tahun 1995 berdasarkan PP No.5 Perum Pos dan Giro berubah badan hukumnya
menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) dengan nama PT. Pos Indonesia (Persero).
Perubahan bentuk menjadi persero berimplikasi pada perubahan pola dan sifat
pengelolaan usaha PT. Posindo, dimana perubahan paling mendasar terjadi pada sifat
pelayanan publik menjadi lebih berorientasi kepada keuntungan.

Hal ini ditegaskan pada PP No.12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan yang
menyebutkan maksud dan tujuan pendirian perseroan adalah : Pertama, menyediakan
barang dan jasa bermutu dan berdaya saing tinggi; Kedua, memupuk keuntungan guna
meningkatkan nilai perusahaan.

Sehingga menjadikan PT. Posindo memiliki otonomi dalam menetapkan tugas pokok
perusahaan, menetapkan visi, misi, strategi, dan kebijakan‐kebijakan pokok perusahaan
yang akan menjadi acuan manajemen dalam mengelola perusahaan, tanpa ada campur
tangan dari pemerintah, termasuk otonomi di bidang pengelolaan keuangan dan sumber
daya manusia. Status persero ini juga memungkinkan perusahaan untuk melakukan
perubahan anggaran dasar, mengadakan kontrak manajemen, melakukan reorganisasi
perusahaan, rekayasa ulang proses bisnis, serta mendirikan anak perusahaan atas
persetujuan dari kementrian teknis dan kementrian keuangan.
FAKTOR TERJADINYA RESTRUKTURISASI PADA PT. POS
INDONESIA (PT. POSINDO)

• Penyesuaian perkembangan lingkungan pos di tingkat nasional dan global,

yang bergerak secara dinamis dan cepat;
• Persaingan sangat ketat (Kertajaya, 1999:xxi) bahkan sudah memasuki
tahap chaos, dimana pesaing mulai tidak lagi terlihat dan sulit terdeteksi
(seperti perkembangan teknologi telekomunikasi, perubahan perilaku
konsumen, dll);
• Timbulnya persaingan perposan karena terbitnya UU No.6/1984 yang
diperbarui dengan UU No.38/2009 tentang Pos (memberi izin perusahaan
sejenis berdiri tanpa harus bekerjasama dengan PT. Posindo), dan UU
No.5/2009 tentang Larangan Praktik Monopoli (PT. Posindo tidak lagi
pemain tunggal dalam bisnis jasa perposan di Indonesia).
LANGKAH RESTRUKTURISASI PADA PT. POS
INDONESIA (PT. POSINDO)
Perubahan struktur organisasi telah terjadi beberapa
kali, dan terakhir perubahan struktur organisasi mulai
digunakan PT. Posindo tahun 2012, dimana telah
menggambarkan pemberdayaan peran ditingkat area,
seperti pada Area IV yang memiliki 8 Departemen yaitu
Penjualan, Operasi, Pos Admail, Ritel, Teknologi
Informasi, Jasa Keuangan, dan Akuntansi, serta
beberapa pelaksana teknis sesuai fungsinya.
Struktur organisasi Area Operasi Area IV PT. Posindo yang berlaku sejak tahun
2012 tersebut, terspesialisasi secara jelas, dimana setiap pekerjakan dipecah ke
dalam beberapa tahap, yang masing‐masing tahapan dilakukan oleh orang yang
berbeda, sehingga tercipta penerapan spesialisasi pekerjaan di PT. Posindo.

Spesialisasi pekerjaan yang tinggi, membuat setiap karyawan terfokus pada

pekerjaan sendiri, sehingga sering kali mengabaikan komunikasi dan koordinasi
dengan unit lain maupun dengan sesama karyawan dalam satu unit, sehingga
rawan terjadinya konflik di antar karywan.

Konflik yang sering terjadi, ditunjukkan adanya reaksi emosional seperti

kemarahan, sikap permusuhan, dan bahkan sikap yang tidak kooperatif terhadap
karyawan lain di luar unitnya. Konflik yang demikian, menurut Quinn, et.al
(1996:98) termasuk konflik pada tahap kedua dari empat tahap dalam tahapan
konflik. Apabila konflik ini tidak segera ditangani, akan meningkat pada konflik
tahap ketiga yang semakin kompleks dan semakin sulit untuk ditangani.
 IDENTIFIKASI KASUS

1. Bidang SDM, marketing, aplikasi, saran dan

perlengkapan perlu mendapat perhatian dan
restrukturisasi.
2. Koordinasi antara pusat dengan wilayah-wilayah dan
UPT-UPT harus ditingkatkan.
3. Pembinaan divisi-divisi dan pendelegasian wewenang
kurang optimal.
4. Bidang SDM dan Perlengkapan/Sarana memerlukan
pemisahan dengan pembentukan masing-masing.
5. Direktorat pemasaran perlu dilengkapi fungsi penelitian
pasar.

6. Pengembangan divisi menjadi unit mandiri dan pusat

laba.

7. Fungsi pendidikan dan latihan di bawah koordinasi

Direktorat SDM.
8. Penyederhanaan rentang kendali oleh Direktur Utama.

9. Reorganisasi koordinasi dan pembinaan divisi-divisi.

10. Reorganisasi koordinasi kantor-kantor wilayah dan UPT.

 HASIL RESTRUKTURISASI
• Terbentuk struktur organisasi PT. Pos Indonesia yang
baru, yang diproyeksikan berlaku ditahun 2001
menjadi Perusahaan Negara (PN) Pos dan
Telekomunikasi (PN. POSTEL).
• Struktur organisasi usulan tersebut merupakan sistem
campuran antara multi-divisi dengan sistem
fungsional.
KESIMPULAN
Struktur Organisasi PT. Posindo mengalami perubahan terus menerus, karena
adanya perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat, sehingga memerlukan
perubahan strategi. Perubahan struktur organisasi PT. Posindo, terakhir dilakukan
pada tahun 2012, berdasarkan SK Dirut PT. Posindo Nomor : KD17/Dirut/0312,
tentang Tata Kerja dan Organisasi di Tingkat Area PT. Posindo.

Struktur organisasi tersebut menunjukkan bahwa spesialisasi pekerjaan sangat

tinggi dimana mengakibatkan timbulnya konflik yang cenderung menjurus pada
reaksi emosional, seperti kemarahan, permusuhan dan bahkan sikap yang tidak
kooperatif terhadap karyawan lain di luar unitnya. Oleh karenanya, diperlukan
penanganan untuk menghambat berkembangnya konflik menjadi yang lebih
kompleks, yaitu dengan meningkatkan koordinasi antar unit yang saling
berkaitan, karena Koordinasi dan komunikasi sangat efektif untuk meredam
berkembangnya konflik.
Tingkat formalisasi di Area Operasi PT. Posindo juga relatif tinggi, dan cenderung
diterapkan secara kaku. Oleh karenanya, formalisasi yang diterapkan di Area Operasi
mampu mengatur keseluruhan pekerjaan secara baik, sehingga tidak terjadi
pekerjaan yang tumpang tindih (overlapping).

Tetapi di sisi lain, formalisasi yang diterapkan di Area Operasi PT. Posindo yang
ditandai dengan berbagai aturan dan prosedur yang begitu banyak, diterapkan
secara ketat, dan cukup rumit, cenderung membentuk pola pikir para karyawan yang
sangat patuh pada aturan. Akibatnya, mereka cenderung kurang mampu melakukan
eksplorasi terhadap berbagai kemungkinan‐kemungkinan baru, kurang lentur dalam
merespons perubahan pasar, dan kurang mampu mengambil keputusan secaracepat.
Oleh karenanya, diperlukan fleksibilitas dalam menerapkan formalisasi di lingkungan
Area Operasi, tanpa melanggar prinsip‐ prinsip aturan yang ada.

Dengan demikian, memberikan ruang bagi karyawannya untuk melakukan kreativitas

dan inovasi dalam melaksankan tugas‐tugasnya sehingga dapat meningkatkan
motivasi karyawannya, untuk bekerja lebih produktif lagi (berkinerja tinggi).
 SARAN
1. Koordinasi dan komunikasi antar unit dilingkungan Area PT. Posindo
sebaiknya ditingkatkan, untuk menekan tingkat konflik yang terjadi
karena adanya ketergantungan antar unit yang sangat tinggi;

2. Formalisasi di lingkungan Area PT. Posindo sebaiknya diterapkan secara

fleksibel, sehingga memberi ruang kepada karyawan untuk melakukan
kreativitas dan inovasi dalam melaksanakan tugas‐tugasnya, termasuk
dalam pelayanan kepada konsumen;

3. PT. Posindo sebaiknya mendesain ulang struktur organisasi secara

keseluruhan, karena struktur organisasi yang diterapkan saat ini tidak
efisien, sehingga kurang mampu bersaing di era Masyarakat Ekonomi
Asean (MEA).
TERIMA KASIH
DI SUSUN OLEH :
NUR INDRA JAYA;

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI

PASCA SARJANA UNIVERSITAS ISLAM RIAU