CASE REPORT

PEPSICO’S DIVERSIFICATION STRATEGY IN 2018:

WILL THE COMPANY’S NEW BUSINESS RESTORE ITS GROWTH?

Tugas Kelompok
Mata Kuliah Strategic Management
Kelas Eksekutif B Angkatan 39 E

Dosen Pengampu:
Ertambang Nahartyo, Ph. D., CA, CMA

m
er as
co
eH w
o.
rs e
ou urc
o
aC s
v i y re
ed d
ar stu
sh is
Th

Disusun Oleh:
Kelompok 6
Dinda Dwicahyarini 19/452668/PEK/25620
Galih Adzanimurti 19/456290/PEK/25642
Tri Setiadji 19/452822/PEK/25774
Windhi Pranata 19/452835/PEK/25787

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN UGM

FAKULTAS EKONOMIKA & BISNIS
JAKARTA
2020

This study source was downloaded by 100000832891482 from CourseHero.com on 10-20-2021 06:44:30 GMT -05:00

https://www.coursehero.com/file/73879362/Kelompok-6-Case-5-PEPSICOS-DIVERSIFICATION-STRATEGY-IN-2018pdf/
 1. OVERVIEW
PepsiCo Inc. merupakan perusahaan internasional yang bergerak di bidang produksi dan distribusi makanan dan minuman
yang terkemuka di dunia dengan merek-merek terkenal seperti Pepsi-Cola, Lay's, Quaker Oats, Tropicana, Gatorade dan beberapa
merek terkenal lainnya. PepsiCo pertama kali didirikan melalui penggabungan dua perusahaan yakni Pepsi-Cola yang didirikan
sejak 1898 dan Frito-Lay Company yang lahir di tahun 1961 (hasil merger antara Frito Company dan H. W. Lay Company) yang
berdiri sejak 1965. Selain mengembangkan produk snack food dan beverages pada tahun 1968 PepsiCo memperluas bidang
usahanya dengan mengakuisisi beberapa perusahaan lain, hingga pada 1977 PepsiCo mengakuisisi Pizza Hut, diikuti dengan Taco
Bell pada 1978, dan Kentucky Fried Chicken (KFC) pada tahun 1986. Hingga pada tahun 1997 profit yang rendah dan persaingan
di bisnis fast food membuat manajemen memutuskan untuk memisahkan antara PepsiCo dengan bisnis restorannya.
Pada tahun 2001 PepsiCo melakukan akuisisi terhadap Quaker Oats selaku produsen oats nomor 1 di Amerika Serikat.
Sepanjang tahun 2002 - 2018 PepsiCo fokus pada akuisisi terhadap berbagai macam brand kecil yang sedang berkembang dari
berbagai belahan dunia. Strategi perusahaan berhasil membuat PepsiCo mendiversifikasi perusahaannya sebagai perusahaan
pembuat snack manis dan asin, minuman ringan, air mineral, teh dan kopi siap minum, minuman isotonik, sereal gandum, produk
berbasis biji-bijian, dan kondimen sarapan.

2. PERMASALAHAN
Strategi PepsiCo dalam membangun brand global, mengembangkan inovasi produk, dan meningkatkan produktivitas melalui

m
operasional yang efisien berhasil menciptakan operating profit yang kuat dan annual free cash flow sepanjang tahun 2017. Namun,

er as
penurunan pada konsumsi minuman bersoda dan profit margin yang relatif rendah pada beberapa bisnis internasional PepsiCo
memberikan sinyal bahwa adanya kemungkinan ada yang kurang dari strategi korporat yang diterapkan oleh PepsiCo. Sejak tahun

co
2013 revenue dan net income perusahaan secara keseluruhan mengalami penurunan yang konstan dan pertumbuhan harga

eH w
sahamnya tertinggal di bawah S&P 500. PepsiCo secara agresif mengejar strategi untuk meningkatkan brand GFY dan BFY dan

o.
meningkatkan portfolio seluruh produk sehatnya. Kontrasnya divisi unit bisnis Quaker Oats America yang di dalamnya banyak
rs e
berisi produk GFY dan BFY memiliki performa yang paling rendah dibandingkan divisi unit bisnis lainnya.
ou urc
Namun demikian, beberapa analis industri food dan beverages berspekulasi bahwa penambahan perubahan strategi korporat
mungkin akan dibutuhkan untuk mengembalikan revenue dan earnings growth rates-nya serta dapat meningkatkan nilai bagi
pemegang sahamnya.
o

3. ANALISIS
aC s

3.1 Diversifikasi yang Diterapkan oleh PepsiCo dan Strategic Fit

Di dalam buku Crafting and Executing Strategy (Thompson, 2020) disebutkan pada saat suatu perusahaan memutuskan untuk
v i y re

melakukan diversifikasi, ada 3 pilihan yang dapat diambil yaitu apakah mendiversifikasinya ke dalam related business, unrelated
business, atau gabungan antara keduanya. PepsiCo memilih untuk melakukan related business diversification. PepsiCo
memperkuat posisi marketnya melalui lingkup operasinya dengan cara akuisisi. Semenjak 2001 PepsiCo fokus melakukan akuisisi
perusahaan yang bergerak di bidang snack food dan beverages. Dapat dikatakan strategi diversifikasi yang diambil oleh PepsiCo
ed d

adalah related business diversification. PepsiCo fokus pada bisnis snack food dan beverages. Strategi korporat PepsiCo
ar stu

mendiversifikasi perusahaan menjadi snack yang asin dan manis, soft drinks, jus jeruk, minuman botol, teh dan kopi ready to drink,
air fungsional dan purified, minuman isotonik, sereal sarapan, produk berbasis biji-bijian, dan kondimen sarapan. Hampir semua
brand PepsiCo meraih posisi nomor 1 ataupun nomor 2 pada kategori food dan beverages melalui strategi kuncinya untuk
mempertahankan kinerja yaitu pada inovasi produk yang menitikberatkan pada kesehatan dan kebugaran konsumen,
sh is

membangun hubungan yang baik dengan distributor, ekspansi internasional, serta akuisisi strategis.
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya bahwa strategi korporat PepsiCo adalah melakukan diversifikasi pada bisnis yang
Th

memiliki keterhubungan (related business diversification) dengan melakukan:

● Mencapai dominasi dalam kategori di mana produk PepsiCo bersaing dan pada tahun 2008 sebagian besar merek PepsiCo
menjadi pemimpin atau pemain nomor dua dalam kategorinya.
● Inovasi produk dan terus membuat produk baru: membuat produk snack food dan beverages yang lebih sehat dengan
mempercayakan pada produk-produk GFY dan BFY, menciptakan lineup food dan beverages yang berkalori rendah.
● PepsiCo melihat potensi pertumbuhan utama di luar negeri dan berfokus pada peningkatan pangsa pasar dan profitabilitas
relatif di luar Amerika Utara, terutama di pasar negara berkembang.
● Ekspansi internasional dan akuisisi strategis dengan membagi menjadi 6 divisi yang tetap mengikuti pendekatan umum strategi
korporatnya (Frito-Lay North America, Quaker Foods North America, North America Beverages, Latin America, Europe Sub-
Saharan Africa, dan Asia, Middle East and North Africa), mengembangkan struktur organisasi pada tahun 2008 untuk
menangani operasional internasional.
Strategi diversifikasi related melibatkan pembangunan perusahaan di sekitar bisnisnya dimana terdapat kecocokan strategis
yang baik di seluruh aktivitas rantai nilai yang sesuai. Ini berarti menyiratkan keberadaan kesamaan lintas bisnis yang penting
secara kompetitif. Menggunakan cakupan ekonomi untuk mengubah strategic fit menjadi keunggulan meliputi:
● Transferring specialized expertise, technological know-how, or other competitively valuable strategic assets from one
business’s value chain to another’s. Mengakuisisi brand-brand yang lebih sehat (kategori GFY dan BFY).

This study source was downloaded by 100000832891482 from CourseHero.com on 10-20-2021 06:44:30 GMT -05:00 1

https://www.coursehero.com/file/73879362/Kelompok-6-Case-5-PEPSICOS-DIVERSIFICATION-STRATEGY-IN-2018pdf/
 ● Sharing costs between businesses by combining their related value chain activities into a single operation. PepsiCo membagi
unit bisnisnya menjadi 6 divisi yang masing-masing divisi dibagi berdasarkan produk-produk yang ada di dalam PepsiCo.
Sharing other resources. Engaging in cross-business collaboration and knowledge sharing to create new competitively
valuable resources and capabilities. Hal ini diterapkan oleh PepsiCo pada tahun 2017 berkolaborasi dengan Alibaba Group
untuk lebih meningkatkan pengalaman konsumen dengan memanfaatkan data Alibaba untuk memperkenalkan inisiatif
pemasaran yang inovatif, produk yang disesuaikan, dan solusi omnichannel terintegrasi.

3.2 Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal

3.2.1 Analisis PESTEL
Political :
● Adanya proteksi/hambatan untuk masuk ke suatu
negara (khususnya negara berkembang) akibat
kebijakan dan aturan yang diterapkan di suatu negara
tersebut.
● Kondisi politik antara kedua negara yang dapat
berubah sewaktu - waktu sehingga dapat memberikan
dampak yang baik/buruk.
Social :
● Tumbuhnya berbagai generasi (generasi milenial dan
lain-lain) dengan gaya hidup/konsumsi yang berbeda
dengan generasi sebelumnya
Economic :
● Pertumbuhan pasar (market) industri Food &
Beverages (F&B) masih terbuka (attractive).
● Persaingan ketat antar produsen/ pemain besar industri
F&B dengan kekuatan permodalan Perusahaan
multinasional yang dapat melakukan aksi korporasi
diversifikasi seperti produk inovasi, akuisisi dll.
Technology :
● Perkembangan teknologi baru dapat mengubah proses
produksi-distribusi (supply chain management)
● Produk riset/inovasi dalam rangka menghasilkan

m
● Kesadaran masyarakat untuk hidup sehat dan produk dengan bahan-bahan yang lebih menyehatkan.

er as
kecenderungan mengurangi konsumsi gulakarbonasi.

co
Environment : Legal :

eH w
● Penggunaan kemasan/packaging yang ramah ● Kebijakan legislasi terkait bahaya obesitas bagi
lingkungan. kesehatan masyarakat.
● Dukungan Perusahaan terhadap lingkungan ● Peraturan terkait monopoli seperti yang terjadi atas

o.
rs e
memberikan image positif bagi Perusahaan. produk Gatorade.
ou urc
3.2.2 Analisis SWOT
Strength : Weakness :
● Kekuatan terbesar Pepsico adalah perusahaan • Pepsico tetap beroperasi pada pasar internasional
berpengalaman dalam berinovasi dan distribusi produk.
o

meskipun hanya memberikan sedikit keuntungan.

● Memiliki sumber daya keuangan yang sehat dan kuat.
• Ketergantungan tinggi kepada konsumen dan
aC s

yang dapat mendukung pengembangan bisnis.

partner bisnis khususnya di luar wilayah Amerika.
● Memiliki brand image dan reputasi yang terpandang.
v i y re

● Kemampuan yang baik dalam proses produksi dan supply
chain management serta pelayanan pelanggan.
● Jaringan kerjasama yang luas berupa joint venture
/alliances strategies dalam rangka perluasan pasar.
ed d
• Kepemilikan saham/investasi di luar Amerika
yang tidak memberikan keuntungan/manfaat.
• Pepsico belum dapat melakukan inovasi produk
minuman sehat yang berhasil.

Opportunity : Threat :
• Peluang memperluas usaha internasional yang sedang • Persaingan ketat di Industri Snack & Beverage.
ar stu

berkembang/prospektif dapat melalui akuisisi saham dan • Penurunan permintaan pasar atas minuman
kerjasama dengan pihak yang dapat diandalkan. berkarbonasi.
• Industri snack dan minuman yang relatif stabil khususnya • Meningkatnya kesadaran konsumen akan
di wilayah Amerika dan masih memungkinkan untuk minuman menyehatkan..
sh is

melakukan inovasi produk.

• Isu lingkungan terkait kemasan plastik yang tidak
• Memperluas pasar internasional khususnya untuk produk
Th

ramah lingkungan.
snack.
• Risiko investasi global yang meningkat terkait
• Kesempatan dalam melakukan inovasi untuk produk biaya bahan baku, nilai tukar dan tingkat bunga.
minuman sehat (non karbonasi).

3.3. Analisis Building Shareholder Value: The Ultimate Justification for Diversifying
3.3.1 Approaches to Diversifying the Business Lineup
Selama lebih dari 50 tahun, PepsiCo telah menggunakan akuisisi dan joint venture untuk memperluas bisnis intinya,
membangun portofolio besar merek populer, termasuk merek keripik kentang (Doritos, Fritos, Lay's, Ruffles, dan Tostitos), sirup
meja Bibi Jemima, Cap'n Crunch dan merek sereal Life, bar granola Quaker Chewy, merek air kemasan Aquafina, merek minuman
olahraga Gatorade, dan minuman ringan merek 7UP dan Mountain Dew. Berikut lima akuisisi dan joint venture terpenting PepsiCo
diantara strategi bisnisnya.
1. Frito-Lay; Pada tahun 1965, Pepsi-Cola Company merger dengan Frito-Lay, Inc menjadi PepsiCo Inc, yang kemudian
membentuk raksasa industri makanan hingga sekarang. Frito-Lay menjadi produsen laba terbesar PepsiCo sejauh ini,
menyumbang sekitar 45% dari laba operasi, lebih dari dua kali lipat dari divisi lain. Frito-Lay mendapatkan aliran
keuntungan itu dari 29 merek makanan ringan yang berbeda, termasuk Lay's, Doritos, Cheetos, Fritos, Sun Chips,
Tostitos, Cracker Jack, Miss Vickie's, Rold Gold, Ruffles, Smartfood, dan lainnya.

This study source was downloaded by 100000832891482 from CourseHero.com on 10-20-2021 06:44:30 GMT -05:00 2

https://www.coursehero.com/file/73879362/Kelompok-6-Case-5-PEPSICOS-DIVERSIFICATION-STRATEGY-IN-2018pdf/
 2. Tropicana; Pada tahun 1998, PepsiCo membeli bisnis jus Tropicana dari Perusahaan Seagram dalam akuisisi terbesarnya
hingga saat ini. Akuisisi tersebut berarti bahwa PepsiCo akan bersaing di pasar jus jeruk dengan saingannya Coca-Cola,
yang memiliki Minute Maid.
3. Quaker Oats; Pada tahun 2001, PepsiCo mengakuisisi Quaker Oats senilai $13,9 M. Akuisisi tersebut memperkuat
portofolio merek makanan Pepsi dengan tambahan seperti campuran dan sirup Bibi Jemima, sereal Cap'n Crunch dan
Life, Pasta Roni, bubur jagung Quaker, oatmeal, granola, dan kue beras. Quaker Oats juga memperkaya portofolio
minuman PepsiCo dengan merek minuman olahraga populer Gatorade. Keputusan PepsiCo untuk mengakuisisi Quaker
Oat yang memiliki market share sebesar 60% untuk produk oat di AS.
4. Naked Juice; Naked Juice didirikan di Santa Monica pada tahun 1983. Pembuat jus dan smoothie kemudian diakuisisi
oleh North Castle Partners pada tahun 2000. Kemudian pada tahun 2007 PepsiCo mengakuisisi perusahaan tersebut.
Akuisisi ini memperkuat portofolio merek minuman Pepsi dengan menambahkan lini minuman untuk konsumen yang
lebih sadar kesehatan, termasuk jus bergizi dan minuman smoothie jus.
5. Sabra Dipping; Perusahaan didirikan pada tahun 1986, dan pada tahun 2005, Strauss Group membeli 51% saham
perusahaan tersebut. Kemudian pada tahun 2008, menandatangani perjanjian kemitraan (joint venture) dengan PepsiCo.
Pada tahun 2012, PepsiCo dan Sabra memperpanjang kemitraan mereka dan mengumumkan peluncuran lini produk Dips
& Spreads global baru di bawah merek Obela.
PepsiCo melakukan pendekatan existing business acquisition dan juga joint venture. PepsiCo banyak melakukan akuisisi
brand-brand snack food & beverages yang sudah ada dan dikenal market dan juga melakukan joint venture dengan Strauss Group
yang produk-produknya juga telah dikenal luas oleh masyarakat.

3.4 Evaluasi Strategi Diversifikasi PepsiCo

3.4.1 Evaluating Industry Attractiveness

m
Mengevaluasi daya tarik industri dengan melihat menggunakan industry-attractiveness test apakah perusahaan mendapat

er as
tempat yang baik di pasar, industri mana yang memiliki daya tarik yang terbaik dan yang terlemah, serta seberapa menarik

co
keseluruhan industri tempat perusahaan berinvestasi.

eH w
Industry-Attractiveness Assessments
Food & Beverages Industry

o.
rs e
Industry Attractiveness Measure Importance Weight Attractiveness Rating Weighted Score
ou urc
Market share & projected growth rate 0.10 7 0.70
Intensity of competition 0.25 5 1.25
o

Emerging opportunities and threats 0.10 6 0.60

aC s

Cross Industry strategic fit 0.30 8 2.40

v i y re

Resource requirements 0.10 8 0.80

Social, political, regulatory, and environmental factors 0.05 6 0.30
Industry profitability 0.10 7 0.70
ed d

Sum of importance weight 1.00

ar stu

Weighted overall industry attractiveness scores 6.75

Karena PepsiCo melakukan strategi diversifikasi pada related business maka assessments yang dilakukan fokus pada industri
food & beverages. Berdasarkan Industry-Attractiveness Assessments pada Industri Food & Beverages menghasilkan nilai 6.75
sh is

dimana nilai di atas angka 5.00 menyatakan bahwa posisi PepsiCo masih memiliki daya tarik yang cukup baik.
Th

3.4.2 Evaluating Business Unit Competitive Strength

Mengevaluasi kekuatan kompetitif bisnis unit dengan melakukan penilaian terhadap kekuatan dan posisi kompetitif masing-
masing unit bisnis di industrinya tidak hanya mengungkapkan peluangnya untuk sukses di industrinya namun juga memberikan
dasar untuk memeringkat unit dari yang terkuat secara kompetitif hingga yang paling lemah secara kompetitif serta mengukur
kekuatan kompetitif semua unit bisnis.
Competitive Strength Assessments
Note
CS : Competitive Strenght
IW : Importance Weighted
Frito-Lays Quaker Foods North America Latin America Europe Sub- Asia, Middle
SR : Strenght Rating
North America North America Beverages Saharan Africa East, and North
WS : Weighted Score
Africa

CS Measures IW SR WC SR WS SR WS SR WS SR WS SR WS

Relative market share 0.15 8 1.20 2 0.30 4 0.60 7 1.05 6 0.90 4 0.60
Cost relative to competitors 0.20 8 1.60 7 1.40 5 1.00 2 0.40 4 0.80 4 0.80

This study source was downloaded by 100000832891482 from CourseHero.com on 10-20-2021 06:44:30 GMT -05:00 3

https://www.coursehero.com/file/73879362/Kelompok-6-Case-5-PEPSICOS-DIVERSIFICATION-STRATEGY-IN-2018pdf/
 cost
Ability to match or beat
rivals on key product 0.05 9 0.45 3 0.15 7 0.35 9 0.45 9 0.45 4 0.20
attributes
Ability to benefit from 0.20 7 1.40 7 1.40 7 1.40 7 1.40 7 1.40 7 1.40
strategic fit with sister
businesses
Bargaining leverage with 0.05 7 0.35 6 0.30 6 0.30 7 0.35 7 0.35 8 0.40
suppliers/customers
Brand image & reputation
0.10 7 0.70 7 0.70 7 0.70 7 0.70 7 0.70 7 0.70
Other valuable
resources/capabilities
Profitability relative to 0.15 5 0.75 5 0.75 5 0.75 5 0.75 5 0.75 5 0.75
competitors

0.10 6 0.60 5 0.50 6 0.60 4 0.40 7 0.70 4 0.40

Sum of IW 1.00

Weighted overall CS 7.05 5.5 5,7 5.5 6.05 5,25

m
Sumber: https://csimarket.com/stocks/competitionSEG2.php?code=PEP

er as
Dari competitive strength assessments di atas dapat diurutkan bisnis unit yang paling menarik dimulai dari Frito-Lays North
America, Europe Sub-Saharan Africa, North America Beverages, Quaker Foods North America, Latin America, Asia Middle East

co
and North Africa. Skor 7.05 mencerminkan bahwa FritoLays America merupakan pesaing yang kuat di pasarnya. Sedangkan untuk

eH w
kelima bisnis unit yang lainya memiliki kekuatan kompetitif yang moderat. Dari 6 bisnis unit yang dimiliki PepsiCo keseluruhan

o.
memperoleh nilai diatas 5 yang artinya keseluruhan bisnis unit ini menjadi pesaing pasar yang cukup kuat.
rs e
ou urc
o
aC s
v i y re

Dengan menggunakan nine-cell industry attractiveness competitive strength matrix dapat memberikan panduan dalam
menggunakan sumber daya perusahaan. Dari matrik di atas ke enam bisnis unit yang dimiliki oleh PepsiCo berada di area yang
ed d

membutuhkan prioritas tinggi dalam pengalokasian sumber daya. Untuk alokasi investasi prioritas diberikan kepada bisnis unit
ar stu

dengan nilai kompetitif yang tinggi.

3.4.3 Determining The Competitive Value of Strategic Fit in Diversified Companies

Melakukan penilaian terhadap kecocokan strategis di seluruh bisnis perusahaan dengan memperhatikan ruang lingkup
sh is

ekonomi (economies of scale), transfer keterampilan, modal intelektual antar bisnis, berbagi aset kompetitif, teknologi, merek
perusahaan yang kuat, serta kolaborasi antar bisnis dalam menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih baik.
Th

Identifikasi potensi keunggulan kompetitif dalam strategic fit persilangan bisnis

Divisi Purchasing Technology Operations Sales&Marketing Distribution

Frito-Lay North Potensi CS dengan Potensi CS/ST Potensi ST dengan produk Potensi ST/BS dengan Potensi BS dengan produk
America produk Quaker dengan produk beverages dan Latin, CS semua produk beverages, ST/CS antar
Quaker dengan produk Quaker convenience produk Frito-Lay

Quaker Foods Potensi CS antar Potensi CS/ST Potensi ST dengan produk- Potensi ST/BS dengan Potensi ST/CS antar
North-America produk Quacker antar produk produk PepsiCo, CS/ST produk Frito dan Latin produk Quaker dan ST/BS
dan Frito-Lay Quaker dan Frito- dengan Frito-Lay dengan produk Latin
Lay

North America Potensi CS antar Potensi CS/ST Potensi ST dengan produk Potensi ST/BS dengan Potensi BS dengan produk
Beverages produk beverages antar produk Frito produk Frito Frito
beverages

Latin America Potensi CS antar Potensi CS/ST Potensi ST/CS dengan Potensi ST/BS dengan Potensi ST/BS dengan
produk Latin antar produk produk Quaker produk Quaker produk Quaker
Latin

This study source was downloaded by 100000832891482 from CourseHero.com on 10-20-2021 06:44:30 GMT -05:00 4

https://www.coursehero.com/file/73879362/Kelompok-6-Case-5-PEPSICOS-DIVERSIFICATION-STRATEGY-IN-2018pdf/
 Europe Sub- Potensi CS antar Potensi CS/ST Potensi ST antar produk Potensi ST/BS antar Potensi ST/CS antar
Saharan Africa produk Europe antar produk Europe produk Europe produk Europe
Europe

Asia, Middle Potensi CS antar Potensi CS antar Potensi CS antar produk Potensi CS antar produk Potensi CS antar produk
East, and North produk produk
Africa

Keterangan: CS= Cost sharing, ST= Skills transfer, BS= Brand sharing
Apabila melihat pembagian bisnis unit PepsiCo yang terbagi menjadi enam divisi dan melihat performa dari tiap-tiap bisnis
unit tersebut maka terlihat kesesuaian strategi di PepsiCo cukup baik. PepsiCo telah mengejar strategi untuk memperoleh bisnis
yang memiliki elemen tertentu yang sama dalam hal produksi, distribusi, dan pemasaran. PepsiCo harus terus mencari peluang
baru untuk transfer keterampilan, berbagi merek, dan manfaat berbagi biaya di semua unit bisnis, untuk memaksimalkan
keuntungannya sebagai perusahaan yang terdiversifikasi.

3.4.4 Checking for Resource Fit

Resources fit: cash flow tahun 2017
2017 FL North QF North- North America Latin Europe Sub- Asia, Middle East,
America America Beverages America Saharan Africa and North Africa

Net revenue $ 15,798 $ 2,503 $ 20,936 $7,208 $ 11,050 $ 6,030

m
Operating profit $ 4,823 $ 642 $ 2,707 $ 908 $ 1,354 $ 1,073

er as
Capital spending $ 665 $ 44 $ 904 $ 481 $ 481 $ 308

co
eH w
Amortization of $7 - $ 31 $5 $ 22 $3
intangible assets

o.
Depreciation and
other amortization
rs e
$ 449 $ 47 $ 780 $ 245 $ 329 $ 257
ou urc
Estimasi free cash $ 5,930 $ 733 $ 4,360 $ 1,628 $ 1,142 $ 1,635
flow

PepsiCo pada dasarnya memperlihatkan cash flow yang cukup baik di tahun 2017. Dengan kondisi seperti ini memungkinkan
o

perusahaan untuk terus memasukkan uang dalam akuisisi, dividen, pembelian kembali saham, capital spending, investasi jangka
aC s

pendek, dan melakukan pinjaman. Cash flow Frito-Lay North America sebesar $ 5,930 menghasilkan 38% dari total cash flow
sedangkan Quaker Foods North-America memiliki hasil terburuk di antara segmen bisnis lainnya. CAGR PepsiCo pada periode
v i y re

2015-2017 adalah sebesar 0,25%, hal ini memperlihatkan bahwa strategi pertumbuhan PepsiCo melalui akuisisi kurang berjalan
dengan baik. Terlihat juga divisi Quaker foods North-America memiliki performa terendah dibandingkan divisi lainnya.
Pertumbuhan revenue dari setiap divisi dari tahun 2015-2017 juga menunjukkan hasil yang stagnan di pasar.
ed d

3.4.5 Ranking Business Units and Assigning a Priority for Resource Allocation
Melihat performa setiap unit bisnis dari penjualan, profit, kontribusi, dan cash flow maka dapat disusun peringkat unit bisnis
ar stu

dari yang terbaik hingga ke yang terendah dengan urutan sebagai berikut Frito-Lay America, North America Beverages, Europe
Sub-Saharan Africa, Latin America, Asia, Middle East, and North Africa, Quaker Foods North America

4. KESIMPULAN
sh is

PepsiCo adalah perusahaan dengan kekuatan internal yang substansial, termasuk visi tim manajemennya, integrasi antar unit
bisnis yang memungkinkan realisasi efisiensi yang signifikan di semua tingkat operasi, dan jangkauan seluruh dunia. PepsiCo
Th

melakukan pekerjaan yang baik dalam meminimalkan risiko dengan berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan serta
menyebarkan kepentingannya di banyak segmen pasar.

5. REKOMENDASI
PepsiCo sampai dengan tahun 2018 menggunakan Strategy Option yaitu Sticking Closely with the present Business Lineup
Untuk pengembangan bisnis lebih lanjut, kelompok kami merekomendasikan hal-hal sebagai berikut:
1. Memperkuat bisnis lineup yang sudah baik dengan meningkatkan market share.
2. Menciptakan varian produk terutama minuman dan makanan sehat (GFY&BFY).
3. Melakukan investasi pengembangan bisnis di wilayah dengan tingkat populasi yang tinggi seperti Asia dan berkompetisi
dengan perusahaan yang telah exist seperti Coca Cola Company dengan strategi yang lebih terarah.
4. Melakukan akuisisi Perusahaan related/non related yang seperti industri minyak goreng yang berpotensi bersinergi dengan
produk makanan serta dapat meningkatkan pendapatan PepsiCo secara Korporat.
5. Terkait isu lingkungan, PepsiCo tetap meningkatkan penggunaan produk-produk ramah lingkungan dan mendukung gerakan
penanaman kembali hutan sawit dengan tidak mengeksploitasinya serta tidak merusak hutan gambut.

This study source was downloaded by 100000832891482 from CourseHero.com on 10-20-2021 06:44:30 GMT -05:00 5

https://www.coursehero.com/file/73879362/Kelompok-6-Case-5-PEPSICOS-DIVERSIFICATION-STRATEGY-IN-2018pdf/
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)