Untuk Diversifikasi atau Tidak Untuk

MERGER & AKUISISI

Diversifikasi

S
oleh Constantinos C. Markides
Dari Edisi November – Desember 1997

alah satu keputusan paling menantang yang dapat dihadapi perusahaan adalah
apakah akan melakukan diversifikasi: imbalan dan risikonya bisa luar biasa.
Kisah sukses berlimpah — pikirkan General Electric, Disney, dan 3M — tetapi
begitu pula kisah tentang kegagalan yang terkenal dan mahal seperti
masuknya Quaker Oats ke (dan keluar dari) bisnis jus buah dengan Snapple, dan
perampokan RCA ke komputer, karpet, dan mobil sewaan.

Apa yang membuat diversifikasi menjadi permainan berisiko tinggi yang tidak dapat
diprediksi? Pertama, perusahaan biasanya menghadapi keputusan dalam suasana yang
tidak kondusif untuk pertimbangan yang matang. Misalnya, perusahaan yang menarik
ikut bermain, dan pesaing tertarik untuk membelinya. Atau dewan direksi sangat
mendorong ekspansi ke pasar baru. Tiba-tiba, manajer senior harus mensintesis
tumpukan data — termasuk penghitungan tingkat pengembalian internal, prakiraan
pasar, dan penilaian kompetitif — di bawah tekanan waktu yang intens. Untuk
memperumit masalah, diversifikasi sebagai strategi perusahaan keluar masuk mode
secara teratur. Dengan kata lain, hanya ada sedikit kebijaksanaan konvensional untuk
membimbing para manajer karena mereka mempertimbangkan suatu langkah yang
dapat sangat meningkatkan nilai pemegang saham atau merusaknya secara serius.

Tetapi diversifikasi tidak harus seperti lemparan dadu. Ya, itu selalu melibatkan
ketidakpastian; semua keputusan bisnis utama dilakukan. Dan memang, ada banyak
sekali nasihat bagus tentang bagaimana mendekati diversifikasi. 1 Tetapi penelitian saya
menunjukkan bahwa jika manajer mempertimbangkan enam pertanyaan berikut,
mereka dapat mendorong pemikiran mereka lebih jauh untuk mengurangi pertaruhan
diversifikasi. Menjawab pertanyaan tidak akan menghasilkan keputusan pergi-tidak-
pergi yang mudah, tetapi latihan dapat membantu manajer menilai kemungkinan
sukses.

Masalah yang diangkat oleh pertanyaan, dan diskusi yang diprovokasi, dimaksudkan
untuk digabungkan dengan analisis keuangan terperinci yang khas dari proses
pengambilan keputusan diversifikasi. Bersama-sama, alat-alat ini dapat mengubah
keputusan yang kompleks dan sering kali bertekanan menjadi keputusan yang lebih
terstruktur dan beralasan baik.

Jadi, ketika manajer mempertimbangkan apakah akan melakukan diversifikasi atau

tidak, mereka harus bertanya pada diri sendiri pertanyaan berikut:

Apa yang dapat dilakukan perusahaan kita dengan lebih baik daripada
pesaingnya di pasar saat ini?

Sama pentingnya untuk memeriksa dapur sebelum pergi berbelanja, begitu juga
penting bagi perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan kompetitifnya yang unik dan
tidak dapat disangkal sebelum mencoba menerapkannya di tempat lain. Maka, langkah
pertama adalah menentukan sifat sebenarnya dari kekuatan tersebut — yang saya sebut
secara umum sebagai aset strategis .

Bagaimana penilaian seperti itu biasanya dilakukan? Tidak sepenuhnya, aku takut.
Masalahnya adalah kebanyakan perusahaan bingung mengidentifikasi aset strategis
dengan mendefinisikan bisnis mereka. Bisnis umumnya didefinisikan dengan
menggunakan salah satu dari tiga kerangka kerja: produk, fungsi pelanggan, atau
kompetensi inti. 2 Jadi, bergantung pada pendekatannya, Sony dapat memutuskan
bahwa ia berada dalam bisnis elektronik, hiburan, atau "kemampuan saku".

Namun, ketika menghadapi keputusan untuk melakukan diversifikasi, manajer perlu

memikirkan bukan tentang apa yang dilakukan perusahaan mereka tetapi tentang apa
yang dilakukannya dengan lebih baikdari para pesaingnya. Di satu sisi, menentukan aset
strategis adalah pendekatan yang digerakkan oleh pasar untuk definisi bisnis. Ini
memaksa organisasi untuk mengidentifikasi bagaimana hal itu dapat menambah nilai
bagi perusahaan yang diakuisisi atau di pasar baru — baik itu dengan distribusi yang
sangat baik, karyawan yang kreatif, atau pengetahuan yang unggul tentang transfer
informasi. Dengan kata lain, keputusan untuk melakukan diversifikasi tidak
berdasarkan definisi bisnis yang luas atau tidak jelas, seperti "Kami berada dalam bisnis
hiburan". Alih-alih, ini dibuat berdasarkan identifikasi aset strategis yang realistis:
"Kemampuan distribusi kami yang sangat baik dapat secara radikal meningkatkan
kinerja perusahaan yang diakuisisi."

Sebelum melakukan diversifikasi, manajer

harus memikirkan bukan tentang apa yang
dilakukan perusahaan mereka, tetapi tentang
apa yang dilakukannya dengan lebih baik
daripada pesaingnya.
Perhatikan kasus Blue Circle Industries, sebuah perusahaan Inggris yang merupakan
salah satu produsen semen terkemuka dunia. Pada 1980-an, Blue Circle memutuskan
untuk melakukan diversifikasi berdasarkan definisi bisnisnya yang tidak jelas. Itu,
ditentukan oleh manajer perusahaan, dalam bisnis pembuatan produk yang berkaitan
dengan bangunan rumah. Jadi Blue Circle berkembang menjadi real estat, batu bata,
pengelolaan limbah, kompor gas, bak mandi — bahkan mesin pemotong rumput.
Menurut seorang pensiunan eksekutif, "Perpindahan kami ke mesin pemotong rumput
didasarkan pada logika bahwa Anda memerlukan mesin pemotong rumput untuk
taman Anda — yang, bagaimanapun, berada di sebelah rumah Anda." Tidak
mengherankan, beberapa upaya diversifikasi Lingkaran Biru terbukti berhasil.

Pendekatan definisi bisnis Blue Circle yang kurang fokus terhadap diversifikasi tidak
menjawab pertanyaan yang lebih relevan: Apa aset strategis perusahaan kita, dan
bagaimana serta di mana kita dapat memanfaatkannya sebaik-baiknya?

Satu perusahaan yang mengajukan pertanyaan itu — dan menuai hasilnya — adalah
Grup Boddington Inggris. Pada tahun 1989, ketua Boddington saat itu, Denis Cassidy,
menilai situasi kompetitif perusahaan. Pada saat itu, Boddington adalah produsen bir
yang terintegrasi secara vertikal yang memiliki tempat pembuatan bir, grosir, dan pub
di seluruh negeri. Tetapi konsolidasi mengubah industri bir, menyulitkan pemain kecil
seperti Boddington untuk mendapatkan keuntungan. Perusahaan tersebut bertahan
hingga saat itu karena aset strategis utamanya adalah dalam bidang ritel dan
perhotelan: ia unggul dalam mengelola pub. Jadi Cassidy memutuskan untuk
melakukan diversifikasi ke arah itu.

Dengan cepat, perusahaan tersebut menjual tempat pembuatan bir dan mengakuisisi
hotel resor, restoran, panti jompo, dan klub kesehatan sambil mempertahankan
portofolio pub yang besar. “Keputusan untuk meninggalkan pembuatan bir adalah
keputusan yang menyakitkan, terutama karena tempat pembuatan bir telah menjadi
bagian dari kami selama lebih dari 200 tahun,” kata Cassidy. “Namun mengingat
perubahan yang terjadi dalam bisnis, kami menyadari bahwa kami tidak dapat
memainkan permainan pembuatan bir dengan para pemain besar. Kami memutuskan
untuk mengembangkan keterampilan kami yang luar biasa dalam bidang ritel,
perhotelan, dan manajemen properti untuk memulai permainan baru. ” Diversifikasi
Boddington menghasilkan penciptaan nilai pemegang saham yang sangat besar —
terutama jika dibandingkan dengan strategi yang diadopsi oleh pembuat bir regional
yang memutuskan untuk tetap bertahan dalam bisnis tersebut.

Aset strategis apa yang kita butuhkan untuk berhasil di pasar baru?

Setelah perusahaan mengidentifikasi aset strategisnya, ia dapat mempertimbangkan

pertanyaan kedua ini. Meskipun pertanyaannya tampak cukup jelas, penelitian saya
menunjukkan bahwa banyak perusahaan membuat kesalahan fatal. Mereka berasumsi
bahwa memiliki beberapa aset strategis yang diperlukan sudah cukup untuk maju
dengan diversifikasi. Pada kenyataannya, sebuah perusahaan biasanya harus memiliki
semuanya .

Untuk melakukan diversifikasi, perusahaan

harus memiliki semua aset strategis yang
diperlukan, bukan hanya sebagian.
Kegagalan diversifikasi dari sejumlah perusahaan minyak di akhir 1970-an menyoroti
betapa berbahayanya melawan royal flush ketika yang Anda miliki hanyalah sepasang
jack. Perusahaan seperti British Petroleum dan Exxon masuk ke bisnis mineral, mereka
dapat mengeksploitasi kompetensi mereka dalam eksplorasi, ekstraksi, dan manajemen
proyek skala besar. Sepuluh tahun kemudian, perusahaan-perusahaan itu keluar dari
permainan. Alasannya: selain kemampuan perusahaan minyak, bisnis mineral
membutuhkan kemampuan ekstraksi berbiaya rendah dan akses ke deposit, yang tidak
dimiliki oleh perusahaan minyak.

Pertimbangkan juga pengalaman Coca-Cola Company, yang telah lama digembar-

gemborkan karena pengetahuannya yang mendalam tentang konsumen, keahlian
pemasaran dan brandingnya, serta kemampuan distribusinya yang superior.
Berdasarkan aset strategis tersebut, pada awal 1980-an Coca-Cola memutuskan untuk
memasuki bisnis anggur, di mana kekuatan seperti itu sangat penting. Namun,
perusahaan dengan cepat mengetahui bahwa ia tidak memiliki kompetensi kritis:
pengetahuan tentang bisnis anggur. Memiliki 90 % dari apa yang diperlukan untuk
berhasil di industri baru tidaklah cukup bagi Coke, karena 10 % yang tidak dimilikinya
— kemampuan untuk membuat anggur berkualitas — adalah komponen terpenting dari
kesuksesan.

Seperti dalam poker, pelajaran bagi perusahaan yang mempertimbangkan diversifikasi

adalah sama: Anda harus tahu kapan harus menahannya dan kapan harus melipatnya.
Jika sebuah perusahaan hanya memiliki sepasang aset strategis dalam industri di mana
sebagian besar pemain memiliki tangan yang lebih baik, tidak ada gunanya menaruh
uang di atas meja — kecuali, pertanyaan berikutnya dapat dijawab dengan persetujuan.

Bisakah kita mengejar atau melompati pesaing dalam permainan mereka

sendiri?

Bagaimana jika Coke telah mengetahui sebelumnya bahwa ia tidak memiliki aset
strategis yang penting dalam bisnis pembuatan anggur? Haruskah mereka segera
meninggalkan rencana diversifikasinya?

Belum tentu. Perusahaan yang mempertimbangkan diversifikasi perlu menjawab dua

pertanyaan lain: Jika kita kehilangan satu atau lebih faktor penting untuk sukses di
pasar baru, dapatkah kita membelinya, mengembangkannya, atau membuatnya tidak
diperlukan dengan mengubah aturan persaingan industri? Bisakah kita melakukannya
dengan biaya yang masuk akal?

Pertimbangkan sejarah diversifikasi Sharp Corporation. Pada awal 1950-an, perusahaan

memutuskan untuk memanfaatkan kekuatan yang ada di bidang manufaktur dan ritel
radio dengan pertama-tama pindah ke televisi dan kemudian ke oven microwave. Sharp
melisensikan teknologi televisi dari RCA dan memperoleh teknologi oven microwave
dengan bekerja sama dengan Litton, inovator AS dalam teknologi itu. Demikian pula,
Sharp melakukan diversifikasi ke bisnis kalkulator elektronik pada 1960-an dengan
membeli teknologi yang diperlukan dari Rockwell.

Perusahaan Walt Disney telah melakukan diversifikasi mengikuti strategi serupa,

memperluas dari bisnis animasi intinya ke taman hiburan, hiburan langsung, jalur
pelayaran, resor, komunitas perumahan terencana, penyiaran TV, dan ritel dengan
membeli atau mengembangkan aset strategis yang dibutuhkannya di sepanjang jalan. .
Misalnya, hubungan lintas-promosi Disney dengan McDonald's dan Mattel memberinya
keunggulan dalam ritel, dan hubungan kerja yang erat dengan pemerintah negara
bagian Florida memberi perusahaan keahlian yang dibutuhkan dalam bisnis taman
hiburan.

Kita dapat kembali ke Sharp untuk mengilustrasikan bagaimana perusahaan yang

kekurangan aset strategis penting dapat membangunnya sendiri. Pada tahun 1969,
Sharp menginvestasikan $ 21 juta — sekitar seperempat ekuitas perusahaan pada saat
itu — untuk membangun pabrik sirkuit terintegrasi berskala besar dan laboratorium
R&D pusat untuk memfasilitasi masuk ke bisnis semikonduktor. Pada tahun 1990-an, ia
telah melakukan investasi yang lebih besar lagi untuk membawa perusahaan ke
kecepatan tinggi dalam industri layar kristal cair. Antara tahun 1990 dan 1992 saja,
Sharp menginvestasikan $ 540 juta di pabrik layar kristal cair dan mengalokasikan
tambahan $ 550 juta untuk investasi di masa depan.

Pilihan terakhir bagi perusahaan yang tidak memiliki aset strategis yang tepat untuk
bermain di pasar baru adalah menulis ulang aturan persaingan pasar tersebut, sehingga
membuat aset yang hilang menjadi usang. Salah satu contohnya adalah Canon, yang
ingin mendiversifikasi dari bisnis inti kamera menjadi mesin fotokopi pada awal 1960-
an. Canon membanggakan kompetensi yang kuat dalam teknologi fotografi dan
manajemen dealer. Tapi itu menghadapi persaingan yang berat dari Xerox, yang
mendominasi pasar mesin fotokopi berkecepatan tinggi, menargetkan bisnis besar
melalui tenaga penjualan langsung yang terhubung dengan baik. Selain itu, Xerox
menyewa alih-alih menjual mesinnya — sebuah pilihan strategis yang berhasil dengan
baik bagi perusahaan dalam pertempuran sebelumnya dengan IBM, Kodak, dan 3M.

Setelah mempelajari industrinya, Canon memutuskan untuk memainkan permainan

tersebut secara berbeda: Perusahaan menargetkan bisnis kecil dan menengah, serta
pasar konsumen. Kemudian ia menjual mesinnya langsung melalui jaringan dealer
bukan melalui tenaga penjualan langsung, dan selanjutnya membedakan produknya
dari produk Xerox dengan berfokus pada kualitas dan harga daripada kecepatan.
Akibatnya, saat IBM dan Kodak gagal membuat terobosan signifikan ke mesin fotokopi,
Canon muncul sebagai pemimpin pasar (dalam penjualan unit) dalam waktu 20 tahun
memasuki bisnis. Namun, itu adalah bisnis yang sangat berbeda karena cara Canon
mengubahnya.

Tidak semua perusahaan memiliki keterampilan, kekuatan finansial, dan pandangan

manajerial untuk melakukan apa yang dilakukan Canon. Namun, bersama dengan
Sharp dan Disney, Canon memberikan contoh yang sangat baik bagi perusahaan yang
mempertimbangkan diversifikasi tanpa semua aset strategis yang diperlukan di tangan.
Aset tersebut harus diperoleh dengan satu atau lain cara; jika tidak, bergerak maju ke
pasar baru kemungkinan besar akan menjadi bumerang.

Akankah diversifikasi memecah aset strategis yang perlu dijaga bersama?

Jika manajer telah mengatasi rintangan yang timbul dari pertanyaan sebelumnya,
mereka kemudian perlu bertanya apakah aset strategis yang ingin mereka ekspor
memang dapat dipindahkan ke industri baru. Terlalu banyak perusahaan secara keliru
berasumsi bahwa mereka dapat memecah kelompok kompetensi atau keterampilan
yang, pada kenyataannya, bekerja hanya karena mereka bersama, saling memperkuat
dalam konteks persaingan tertentu. Kesalahan penilaian seperti itu dapat merusak
langkah diversifikasi.
 Manajer perlu bertanya apakah aset strategis
mereka dapat diangkut ke industri yang
mereka targetkan.
Latihan akademis yang dilakukan beberapa kali dengan para manajer yang menghadiri
program pendidikan eksekutif London Business School menggambarkan dengan tepat
betapa mudahnya jatuh ke dalam perangkap memecah aset strategis yang sebaiknya
dibiarkan bersama. 3Para eksekutif diminta untuk memutuskan bisnis baru mana yang
harus dimasuki McDonald's: makanan beku, taman hiburan, atau pemrosesan foto.
Empat puluh persen eksekutif menyarankan bahwa karena kompetensi utama
perusahaan adalah menemukan lokasi real estat yang bagus dan menawarkan hiburan
keluarga, maka perusahaan harus memasuki bisnis taman hiburan. Tiga puluh persen
memilih McDonald's untuk manajemen outlet distribusi dan keahliannya dalam
membuat produk dengan kualitas yang konsisten, dan menyarankan bahwa bisnis
pemrosesan foto akan menjadi langkah diversifikasi yang tepat. 30 % sisanya menunjuk
pada kompetensi dalam distribusi, ritel makanan, dan hubungan dengan pemasok, dan
menyimpulkan bahwa bisnis makanan beku paling masuk akal.

Menariknya, hanya sedikit eksekutif yang

Pertanyaan Kritis untuk
Keberhasilan Diversifikasi
Most managers tackle the decision to
diversify by using financial analysis.
That’s necessary but not sufficient. The
six questions explored in this article are
designed to help managers identify the
strategic risks—and opportunities—that
diversification presents.
What can our company do better than
any of its competitors in its current
market?
Managers often diversify on the basis of
vague definitions of their business
rather than on a systematic analysis of
menyuarakan keprihatinan tentang risiko
pemisahan kompetensi dan menerapkannya
dalam kombinasi berbeda di pasar baru.
Namun dalam kenyataannya, keberhasilan
McDonald's dalam bisnis makanan cepat
saji dapat dikaitkan dengan sinergi yang
ada di antara kompetensi tersebut — yang
mendukung dan memperkuat satu sama
lain — dan kesesuaian antara pengumpulan
kompetensi tersebut dengan tuntutan
persaingan puasa. -pasar makanan.
Memang, saya merasa berguna untuk
memikirkan kompetensi yang saling terkait
sebagai organisme yang hidup dalam
hubungan simbiosis dalam lingkungan
tertentu. Anda tidak dapat memisahkan dan
what sets their company apart from its
competitors. By determining what they
can do better than their existing
competitors, companies will have a
better chance of succeeding in new
markets.
What strategic assets do we need in
order to succeed in the new market?
Excelling in one market does not
guarantee success in a new and related
one. Managers considering
diversification must ask whether their
company has every strategic asset
necessary to establish a competitive
advantage in the territory it hopes to
conquer.
Can we catch up to or leapfrog
competitors at their own game?
All is not necessarily lost if managers
find that they lack a critical strategic
asset. There is always the potential to
buy what is missing, develop it in-
house, or render it unnecessary by
changing the competitive rules of the
game.
Will diversification break up strategic
assets that need to be kept together?
Many companies introduce their time-
tested strategic assets in a new market
and still fail. That is because they have
separated strategic assets that rely on
one another for their effectiveness and
hence are not able to function alone.
memindahkannya ke tempat lain dan
mengharapkannya berkembang seperti
biasa, sama seperti Anda tidak dapat
mengeluarkan mesin dari pesawat dan
mengharapkannya terbang.
Dalam istilah yang lebih praktis, jika sebuah
perusahaan berencana untuk membongkar,
menggabungkan kembali, dan merelokasi
aset strategisnya, ia juga harus siap untuk
menciptakan lingkungan baru yang ramah
bagi mereka. Pertimbangkan kisah Swatch,
jam tangan pasar massal populer yang
dibuat oleh Société Suisse de
Microelectronique et d'Horlogerie (SMH).
Hingga 1980-an, SMH terutama bergerak
dalam bisnis penjualan jam tangan mahal
kepada individu kaya melalui perhiasan dan
distributor spesialis. Aset strategis
utamanya adalah pengetahuan yang sangat
tipis, teknologi pergerakan presisi,
pengetahuan otomatisasi proses, dan
reputasi kualitas Swiss. Cluster itu,
bagaimanapun, tidak memadai untuk
bersaing di pasar massal, yang
membutuhkan distribusi skala besar, desain
mutakhir, dan keterampilan pembelian
tambahan.
Untuk mengatasi masalah tersebut, SMH
memperoleh keterampilan desain dari awal
dengan mendirikan Lab Desain Swatch di
Milan, yang mempekerjakan seniman,
 Will we be simply a player in the new desainer, dan arsitek dari seluruh dunia.
market or will we emerge a winner? Pada saat yang sama, ia mengembangkan
keterampilan pembelian yang dibutuhkan
Diversifying companies are often secara internal. Untuk mendapatkan
quickly outmaneuvered by their new distribusi yang lebih baik, SMH
competitors. Why? In many cases, they mengadakan usaha patungan dengan
have failed to consider whether their
strategic assets can be easily imitated, perusahaan lain, Bhamco. Akhirnya, ia
purchased on the open market, or menggabungkan aset strategis barunya
replaced. dengan kompetensi yang ada dalam
teknologi pergerakan presisi.
What can our company learn by
diversifying, and are we sufficiently Saat ini, seluruh dunia mengetahui
organized to learn it? kesuksesan Swatch sebagai sebuah produk,
tetapi apa yang terjadi sebelum Swatch
Savvy companies know how to make memasuki pasar mungkin bahkan lebih
diversification a learning experience.
They see how new businesses can help mengesankan. Manajer perusahaan
improve existing ones, act as stepping- mengetahui aset strategis mana yang
stones to industries previously out of diperlukan, membuat atau membeli aset
reach, or improve organizational yang hilang, dan kemudian
efficiency. menggabungkannya dengan aset strategis
yang ada, menciptakan organisasi yang
simbiosis dan memperkuat diri. Pergerakan
perusahaan ke bisnis jam pasar massal,
kemudian, merupakan kasus yang tidak biasa dari kompetensi inti yang digabungkan
kembali untuk sukses di pasar baru.

Akankah kita hanya menjadi pemain di pasar baru atau akankah kita muncul
sebagai pemenang?

Bahkan jika perusahaan menyerbu pasar baru dengan semua kompetensi yang
dibutuhkan — disatukan dalam kombinasi yang tepat — mereka masih bisa gagal
mendapatkan pijakan. Mengapa? Untuk mencapai keuntungan yang berkelanjutan,
perusahaan yang melakukan diversifikasi perlu menciptakan sesuatu yang unik.
Keunggulan kompetitif perusahaan akan berumur pendek, dan diversifikasi akan gagal,
jika pesaing dalam industri baru dapat meniru gerakan perusahaan dengan cepat dan
perusahaan bergerak cepat dan murah, membeli aset strategis yang diperlukan di pasar
terbuka, atau menemukan pengganti yang efektif untuk mereka. Dengan kata lain, tidak
ada gunanya terburu-buru memasuki pasar baru kecuali Anda memiliki cara untuk
mengalahkan pemain yang ada di permainan mereka sendiri.

Ambil pengalaman raksasa barang konsumen Jepang Kao. Divisi kimia Kao telah
mengembangkan teknologi yang memungkinkan perusahaan untuk mengubah atau
menghaluskan permukaan produk seperti pakaian dan pita magnetik. Pada akhir 1980-
an, Kao memperkenalkan teknologinya ke dalam divisi deterjennya, yang dengan cepat
sukses besar, memungkinkan perusahaan untuk membuat deterjen jenis baru.
(Detergen, disebut Attack, dilindungi oleh 91 paten.) Dalam dua tahun, pangsa pasar
Kao dalam bisnis deterjen meningkat dari 30 % menjadi 56 % .

Berharap untuk membangun kesuksesan itu, Kao kemudian mentransfer teknologi yang
sama ke divisi floppy-disknya. Upaya itu tidak berhasil. Sederhananya, teknologi
tersebut mengubah dan meningkatkan bisnis deterjen laundry, tetapi itu adalah berita
lama dalam bisnis floppy-disk: pesaing sudah memiliki sesuatu yang mirip dengannya
atau memiliki teknologi lain yang melakukan pekerjaan itu. Kao telah mencoba
memasuki pasar dengan aset strategis yang tidak memberinya keunggulan kompetitif.
Perusahaan bisa bermain di industri floppy-disk, tetapi tidak bisa menang.

Bagaimana manajer menilai apakah aset strategis perusahaan mereka memiliki

kemungkinan yang kuat untuk melambungkannya ke kepemimpinan pasar? Tes asam
tiga bagian dapat membantu.

Pertama, manajer harus bertanya apakah aset strategis yang ingin mereka perkenalkan
ke pasar baru itu langka. Misalnya, Laker Airways melejit dalam bisnis paket liburan
dari tahun 1966 hingga 1976 atas dasar strategi biaya rendah dan harga rendahnya.
Namun pada pertengahan 1970-an, ketika Laker mencoba melakukan diversifikasi ke
bisnis maskapai penerbangan berjadwal transatlantik, ia bertemu dengan British
Airways dan maskapai penerbangan besar yang berbasis di AS, dan menemukan bahwa
kompetensi berbiaya rendah bukanlah hal yang unik. British Airways, misalnya,
menggunakan sistem reservasi dan keahliannya dalam memprediksi volume
penumpang dalam penerbangan untuk menawarkan penawaran serupa. Laker bangkrut
pada tahun 1982.

Kedua, manajer harus bertanya, Apakah aset strategis dapat ditiru? 3M, misalnya, terus
melakukan diversifikasi secara menguntungkan berdasarkan kekuatan kompetensi yang
sangat sulit ditiru: budaya organisasi yang menumbuhkan kreativitas, inovasi, dan
kewirausahaan. Meskipun banyak perusahaan yang memberikan basa-basi untuk cita-
cita tersebut, sangat sedikit yang dapat membangun dan mempertahankan kesuksesan
seperti yang dimiliki 3M.

Ketiga, manajer perlu menanyakan apakah aset strategis yang mereka rencanakan
untuk diekspor dapat diganti. Bahkan jika pesaing tidak dapat menyalin aset strategis,
mereka mungkin dapat menciptakan sesuatu yang serupa sehingga duplikasi tidak
menjadi masalah. Dell Computer mampu menggantikan dealer dan tenaga penjualan
IBM dengan menjual langsung ke konsumen. First Direct bank mampu menggantikan
jaringan cabang Barclay yang luas di industri perbankan Inggris dengan menjangkau
pelanggan melalui telepon. Sebaliknya, cobalah sekuat tenaga, Pepsi dan pembuat
minuman ringan lainnya tidak dapat meniru atau menggantikan nama merek Coca-
Cola yang kuat; oleh karena itu keunggulan kompetitif perusahaan yang tampaknya
tidak dapat disangkal.

Tentu saja, tidak ada perusahaan yang dengan sengaja melakukan diversifikasi ke dalam
industri yang akan kehilangan uangnya. Tetapi para manajer yang sedang
mempertimbangkan usaha pasar baru harus memutuskan berapa banyak uang yang
ingin mereka hasilkan. Bagi pemegang saham, menjadi pesaing saja tidak cukup.
Mereka mencari pemenang, dan menang adalah tentang aset strategis yang unik dan
bermakna secara kompetitif.

Apa yang dapat dipelajari perusahaan kita dengan melakukan diversifikasi, dan
apakah kita cukup terorganisir untuk mempelajarinya?
Manajer yang berpikiran maju tidak hanya akan mementingkan kesuksesan di pasar
baru, tetapi, seperti pemain catur yang baik, juga akan memikirkan dua atau tiga
langkah ke depan. Mereka akan bertanya pada diri sendiri pertanyaan terakhir ketika
mempertimbangkan langkah diversifikasi: Apa yang akan kita pelajari dengan
memasuki bisnis baru, dan akankah itu berfungsi sebagai batu loncatan strategis untuk
membantu kita memasuki bisnis lain? Seringkali, perusahaan dapat menggunakan apa
yang telah mereka pelajari dari satu langkah diversifikasi untuk memasuki pasar ketiga
dengan lebih cepat dan murah. Misalnya, dengan melakukan diversifikasi ke bisnis
mesin fotokopi, Canon belajar bagaimana membangun organisasi pemasaran yang
ditargetkan untuk pelanggan bisnis dan bagaimana mengembangkan dan memproduksi
mesin cetak elektrostatis yang andal. Hasil dari,

Seperti pemain catur yang baik, manajer yang

berpikiran maju akan berpikir dua atau tiga
langkah ke depan.
Manajer juga harus memeriksa apakah langkah diversifikasi akan memungkinkan
mereka mempelajari kompetensi yang dapat diterapkan kembali dalam bisnis mereka
yang sudah ada. Misalnya, ketika Canon memasuki bisnis printer laser, ia
mengembangkan kemampuan yang diperlukan untuk mendukung desain, manufaktur,
dan layanan elektronik canggih. Perusahaan kemudian mengambil pengetahuan ini dan
menerapkannya pada bisnis mesin fotokopi, meningkatkan kontrol elektronik yang
memungkinkan mesin untuk menghitung salinan dan merasakan kertas macet.

Terakhir, manajer harus bertanya pada diri sendiri apakah organisasi mereka
melakukan semua yang dapat dilakukan untuk mentransfer informasi dan kompetensi
yang relevan dari satu lini bisnis ke lini bisnis lainnya. Agar aliran seperti itu terjadi,
perusahaan perlu memiliki proses yang memfasilitasi dan mempromosikan
pembelajaran di berbagai fungsi dan divisi. Contoh yang sangat baik dari dinamika yang
sedang bekerja ini adalah Lan & Spar Bank Denmark. CEO Peter Schou menjelaskan
bahwa gerakan diversifikasi utama bank — seperti masuknya baru-baru ini ke dalam
bisnis perbankan langsung — telah didukung dan dimanfaatkan sepenuhnya karena 17
kelompok kerja karyawan dari seluruh organisasi bertemu secara teratur untuk berbagi
ide dan informasi bisnis baru. Selain itu, orang-orang tertentu di perusahaan terus-
menerus dipindahkan dari satu area ke area lain untuk bertindak sebagai “integrator”
dan “pembawa pesan” informasi baru. Dengan memindahkan pengetahuan di dalam
perusahaan dengan cara ini, Lan & Spar telah memanfaatkan sepenuhnya diversifikasi.
Memang, meskipun perusahaan itu menempati urutan keempat puluh di Denmark
dalam hal jumlah simpanan, perusahaan itu menduduki peringkat nomor satu dalam
profitabilitas industri dalam lima dari tujuh tahun terakhir.

Pelajaran yang dapat dipetik dari pergerakan diversifikasi perusahaan dapat menjadi
signifikan, tetapi, seperti yang telah kita lihat, ada lima pertanyaan penting lainnya
yang perlu ditanyakan oleh para manajer sebelum mengambil lompatan ke pasar baru.
Pertanyaan-pertanyaan itu akan membantu para manajer untuk melewati garis tipis
antara menjadi begitu fokus ke dalam sehingga mereka kehilangan peluang
pertumbuhan yang sangat baik dan begitu fokus ke luar sehingga mereka menghabiskan
modal pemegang saham untuk usaha yang tidak ada harapan.

Diversifikasi tidak akan pernah menjadi permainan yang mudah, dan manajer harus
mempelajari kartu mereka dengan hati-hati. Dibutuhkan pemain yang cerdas untuk
mengetahui kapan waktu terbaik untuk menaikkan taruhan mereka dan kapan waktu
terbaik untuk melipat.

1. Lihat Michael E. Porter, “Dari Keunggulan Kompetitif ke Strategi Perusahaan,” HBR

Mei – Juni 1987; David J. Collis dan Cynthia A. Montgomery, “Bersaing pada Sumber
Daya: Strategi pada 1990-an,” HBR Juli-Agustus 1995; dan Andrew Campbell, Michael
Goold, dan Marcus Alexander, “Strategi Perusahaan: Pencarian Keuntungan Orang
Tua,” HBR Maret – April 1995.

2. Lihat Theodore Levitt, “Marketing Myopia,” HBR Juli – Agustus 1960; CK Prahalad
dan Gary Hamel, “Kompetensi Inti Perusahaan,” HBR Mei – Juni 1990.

3. Percobaan asli dilakukan oleh David Aaker dan Kevin Lane Keller, dan hasilnya
disajikan dalam "Evaluasi Konsumen Ekstensi Merek," Journal of Marketing , Januari
1990, hal. 27. Hasil yang disajikan di sini didasarkan pada serangkaian eksperimen yang
saya lakukan dengan 120 eksekutif yang menghadiri Program Pengembangan yang
Dipercepat di London Business School antara 1993 dan 1996.

Sebuah versi dari artikel ini muncul di Harvard Business Review edisi November – Desember 1997 .
Constantinos C. Markides adalah seorang profesor manajemen strategis dan internasional di London Business
School. Dia juga adalah penulis Diversification, Refocusing, and Economic Performance (The MIT Press, 1995).

Artikel ini tentang MERGER & AKUISISI

 Ikuti Topik Ini
Topik-topik terkait: Perencanaan Strategis | Manajemen Risiko

Komentar
Tin alkan komentar

Kirim Komentar
1 KOMENTAR

Samanthaclaire Ncube 2 tahun lalu

I very much enjoyed reading this and found it pleasingly insightful. Thank you for a great read!
 Reply 00
 Join The Conversation

POSTING GUIDELINES
We hope the conversations that take place on HBR.org will be energetic, constructive, and thought-provoking. To comment, readers
must sign in or register. And to ensure the quality of the discussion, our moderating team will review all comments and may edit them
for clarity, length, and relevance. Comments that are overly promotional, mean-spirited, or off-topic may be deleted per the moderators'
judgment. All postings become the property of Harvard Business Publishing.