BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Perusahaan Multi merupakan perusahaan yang bergerak di bidang distributor alat-alat
ukur dan uji. Perusahaan dirintis sejak tahun 2008 oleh perorangan dan dalam
menjalankan bisnisnya dijalankan bersama keluarga. Sebagai perusahaan yang bermula
dari usaha perorangan yang hanya dijalankan oleh kurang dari 10 orang, Multi belum
menerapkan praktik Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) secara menyeluruh. Di
awal merintisnya, perusahaan hanya fokus pada pencapaian keuntungan. Namun, seiring
berkembangnya usaha dan semakin bertambahnya sumber daya manusia (SDM) yang
menjalankan bisnis perusahaan saat ini jumlah karyawan sebanyak 51 karyawan
sehingga kebutuhan akan fungsi MSDM semakin dirasakan.
Pimpinan perusahaan menyadari bahwa di dalam organisasi pengelolaan terhadap SDM
penting dilakukan. SDM yang tidak dikelola dengan baik menyebabkan tingginya tingkat
turn over, lingkungan kerja yang tidak kondusif, hubungan kerja yang tidak harmonis,
dan seringnya terjadi konflik antar karyawan. Hal tersebut secara tidak langsung
merugikan perusahaan karena karyawan yang memiliki potensi tinggi dan bagus dalam
kinerja memilih untuk resign dari perusahaan karena merasa tidak mendapat fasilitas dan
penghargaan atas kinerjanya. Lemahnya penilaian yang objektif menjadi salah satu
faktor penyebabnya. Selain itu, konflik yang terjadi seringkali karena tumpang tindih
tugas pokok dan fungsi antar satu bagian dan bagian yang lain. Akibatnya, saat terjadi
kesalahan sulit untuk ditelusur dan menentukan siapa yang seharusnya
bertanggungjawab atas kesalahan yang terjadi.
Sebagai langkah perbaikan atas kondisi tersebut praktek MSDM mulai diterapkan.
Pengelolaan kebijakan SDM yang awalnya langsung dijalankan oleh pimpinan,
kemudian dijalankan khusus oleh bagian SDM. Peran bagian SDM mulai dari
perencanaan, pengelolaan, penilaian, penghargaan, sampai dengan menjalin hubungan
industrial. Dalam praktik perencanaan, perusahaan menetapkan visi dan misi yang akan
dicapai sebagai tujuan dari perusahaan. Kemudian dilakukan penyusunan struktur
organisasi secara formal dan menempatkan tugas-tugas pokok dan fungsi pada masing-
masing bagian. Perencanaan ini penting dilakukan untuk mengetahui fokus tujuan yang

1
akan dicapai dan SDM yang dibutuhkan. Dengan tujuan yang jelas perencanaan SDM
akan lebih mudah dilakukan karena proses recruitment fokus pada pencarian SDM yang
sesuai dengan kriteria perusahaan.
Tahap selanjutnya adalah penyusunan alur bisnis perusahaan yang menjelaskan detil
aktifitas sebagai panduan bagi karyawan di dalam menjalankan tugas pokok dan
fungsinya. Prosedur ini memiliki fungsi sebagai kontrol kegiatan dan meminimalisir
munculnya tumpang tindih kewenangan dan akan memudahkan langkah telusur jika
terjadi kesalahan. Dengan adanya standar di dalam melakukan setiap aktivitas pekerjaan
akan memudahkan proses perbaikan berkelanjutan serta performance management and
appraisal. Di sini masuk dalam tahap pengeolaan SDM sampai dengan penyelenggaraan
program pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan kemampuan karyawan
sejalan dengan tujuan perusahaan. Pengelolaan terhadap SDM juga sampai pada
pemberian reward, hubungan karyawan dan aturan-aturan perundangan yang mengatur
hak dan kewajiban karyawan dan pemberi kerja.
Dari uraian di atas menjelaskan peran fungsi MSDM yang luas bagi pengelolaan SDM
dalam perusahaan. Praktek MSDM yang baik akan mempengaruhi keberhasilan
perusahaan dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu, diperlukan study empiris terkait
praktek MSDM yang dilakukan perusahaan untuk mengetahui apakah penerapan MSDM
yang dilakukan telah berhasil mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Diharapkan
dengan praktek MSDM yang efektif akan membantu pengembangan SDM yang
berkualitas unggul sehingga mampu mendorong organisasi mencapai keunggulan
kompetitif melalui SDM yang dimilikinya.

2
 BAB II
ISI

2.1 PERFORMANCE MANAGEMENT & APPRAISAL

Manjemen kinerja dan penilaian dalam sebuah perusahaan merupakan serangkaian
praktik yang saling berhubungan yang dirancang untuk memastikan bahwa kinerja
karyawan mendukung tujuan strategis dari perusahaan. Untuk dapat mengetahui
pencapaian kinerja karyawan, perusahaan melakukan penilaian menggunakan alat ukur
yang dapat mengukur kemampuan dan potensi keseluruhan kinerja dalam mencapai
tujuan perusahaan. Hasil dari penilaian kinerja dijadikan dasar perusahaan dalam
memberikan penghargaan bagi karyawannya. Pada prakteknya banyak variasi instrumen
yang digunakan bagian SDM dalam melakukan penilaian kinerja ini.
 Total Quality Management (TQM)
TQM (Total Quality Management) menjelaskan bahwa pada dasarnya, kinerja
karyawan lebih merupakan fungsi dari pelatihan, komunikasi, alat dan pengawasan
daripada motivasi pribadi. Model ini mengacu pada perbaikan secara terus-menerus
terhadap pencapaan kualitas, biaya, pengiriman, dan ketercapaian tujuan yang lebih
baik.
 Balance Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000) model penilaian kinerja menggunakan
‘balanced scorecard’ mencakup beragam perspektif yaitu pelanggan, keuangan,
bisnis internal, dan inovasi dan belajar. Ukuran dapat diatur untuk masing-masing
dan ini kemudian dapat diselaraskan dengan strategi. Manajer dan karyawan
selanjutnya dapat mengembangkan tindakan mereka sendiri sebagai tanggapan.
Selama 15 tahun terakhir, telah ada upaya signifikan untuk mengkonfigurasi ulang
nilai di sektor publik melalui lebih banyak pengukuran terhadap target.
 Europian Foundation Quality Management (EFQM)
Europian Foundation Quality Management (EFQM) menyediakan 'model
keunggulan' cara memahami bagaimana seluruh organisasi bekerja berdasarkan
sembilan elemen 'Keunggulan', termasuk orang-orang. Setiap elemen dapat dinilai
berdasarkan serangkaian kriteria, dan perbaikan kemudian dapat direncanakan

3
 sesuai. Misalnya, salah satu kriteria untuk orang adalah bahwa 'orang terlibat dan
diberdayakan'.
 Manajerialisme Baru
Pada akhir 1990-an, terjadi pergeseran menuju pendekatan yang lebih berorientasi
kepada pelanggan untuk pengukuran kinerja (Mwita, 2000) yang disebut sebagai
'manajerialisme baru'. Kerangka Kerja Nilai Terbaik diperkenalkan di Inggris pada
tahun 1997, diikuti oleh lima dimensi indikator kinerja:
1. Tujuan strategis, yaitu tentang tujuan mengapa layanan ada dan apa yang ingin
dicapai.
2. Biaya/efisiensi, yaitu mencakup sumber daya yang berkomitmen untuk
menjalankan layanan dan efisiensi dalam menghasilkan output.
3. Layanan yang lakukan, yaitu seberapa baik layanan dioperasikan untuk mencapai
tujuan strategis.
4. Kualitas, yaitu kualitas layanan yang diberikan, secara eksplisit mencerminkan
pengalaman pengguna pelayanan.
5. Akses yang adil, yaitu kemudahan dan kesetaraan dalam menggunakan akses
layanan.

Tujuan dan Proses Manajemen

 Tujuan Strategis yang menjadi tujuan organisasi.
 Tujuan Administratif dengan melakukan evaluasi kinerja.
 Tujuan Pengembangan untuk mengukur kapasitas karyawan dalam perannya
mencapai tujuan perusahaan.

Siklus dan Proses Manajemen Kinerja

 Perencanaan kinerja diawali dengan visi dan misi perusahaan dimana akan diketahui
jelas sasaran perusahaan dan kompetensi SDM yang dibutuhkan. Setelah ditetapkan
sasaran perusahaan maka ditetapkan juga standar kinerja dan standar kompetensi
individual sehingga didapatkan komitmen rencana kinerja.
 Pengelolaan kinerja meliputi kegiatan pembinaan, konseling, pemberian umpan
balik dsb.

4
 Penilaian kinerja merupakan kegiatan yang secara formal dilakukan untuk
mengetahui atau menilai seberapa jauh pelaksanaan kinerja masih sesuai atau tidak
dengan rencana yang telah disepakati.
 Penghargaan kinerja merupakan tindak lanjut proses penilaian kinerja yaitu kegiatan
untuk memberikan penghargaan atas kinerja yang telah dicapai karyawan. Kegiatan
tersebut berupa promosi dan rotasi atau peningkatan kompetensi juga termasuk
pembe-rian bonus atau peningkatan indeks gaji.

Performance, Judgement, and Feedback

Gambar di bawah ini menunjukkan respon dari kinerja karyawan terhadap umpan balik
atas kinerja mereka di tempat kerja.

Umpan balik kinerja kepada karyawan merupakan pemberian informasi tentang tepat dan
tidaknya atau baik dan tidaknya pekerjaan yang dilakukan karyawan pada periode
tertentu.

Tujuan dari penerapan Performance Management Sistem ini dikelompokkan menjadi 2

(dua) kategori yaitu:
 Untuk membuat keputusan administratif terkait upah, promosi, karir dan pekerjaan,
serta tanggungjawab.
 Untuk meningkatkan kinerja melalui tindakan perencanaan, mendiskusikan
kebutuhan pembangunan, mengidentifikasi pelatihan.

Penilaian Menggunakan Teknik Wawancara

5
Wawancara penilaian adalah suatu wawancara dimana penyelia dan bawahan meninjau
kembali penilaian tertentu dan membuat rencana untuk mengoreksi kekurangan dan
menambah kekuatan.

6
Cara Melaksanakan Wawancara Penilaian
 Menggunakan data kerja yang objektif, yaitu dilakukan dengan menggunakan cotoh-
contoh seperti ketidakhadiran, waktu tunda, catatan kualitas, laporan inspeksi, daftar
hadir, sampah atau sisa, pemprosesan pesanan, catatan produktivitas, materi yang
telah digunakan, atau dikonsumsi, waktu pelaksanaan tugas-tugas atau proyek,
kontrol atau penguragan biaya, jumlah kesalahan, biaya dibandingkan terhadap
anggaran, komentar pelanggan, produk yang dikembalikan, waktu pemprosesan
pesanan, tingkat persediaan/inventori dan akurasi, catatan kecelakaan, dan lainnya.
 Menghindari percakapan yang terlalu pribadi.
 Beri kesempatan untuk menyampaikan yang ingin dijelaskan.
 Hindari percakapan yang berbelit-belit.

Cara Mengatasi Bawahan yang Defensif

Dalam setiap kejadian, pemahaman dan berurusan dengan pembelaan diri adalah
keterampilan penilaian yang penting. Dalam bukunya Psikologi yag efektif untuk
Manajer, psikolog Mortimer Feinberg menyarankan hal-hal berikut :
 Kenali bahwa perilaku defensif adalah normal
 Jangan pernah menyerang pembelaan diri seseorang
 Tunda tindakan
 Kenali batasan anda sendiri
 

Cara Memastikan Wawancara Mengarahkan pada perbaikan Kinerja

Apakah bawahan menunjukkan kepuasan dengan wawancara penilaian mereka
bergantung pada faktor-faktor seperti:
 Tidak merasa terancam selama wawancara.
 Memiliki kesempatan untuk mengemukakan ide dan perasaaannya dan untuk
memengaruhi jalannya wawancara.
 Tapi, tentu saja seorang Manajer SDM tidak hanya ingin bawahan puas dengan
wawancara penilaian mereka. Tujuan utama adalah membuat karyawan
meningkatkan kinerja mereka selanjutnya. Bagaimanapun, menyediakan
pengembangan dan dukungan yang diperlukan bagi perubahan adalah hal yang
sangat penting.

7
Tahapan dalam Penilaian Kinerja
Proses peilaian kinerja terdiri dari tiga tahap, yakni :
a. Pendefinisian pekerjaan, berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda setuju
dengan kewajiban dan standar pekerjaannya.
b. Penilaian kinerja, berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan Anda
dengan standar yang telah ditetapkan; ini biasanya melibatkan beberapa jenis
formulir peringkat.
c. Umpan Balik, disini berarti bahwa atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan
kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk pengembangan apa pun yang
dibutuhkan.

Metode-Metode Dalam Penilaian Kinerja

a.      Metode skala peringkat grafis, skala yang menuliskan sejumlah ciri dan jangkauan
nilai kinerja untuk setiap ciri. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi
nilai yang paling sesuai dengan tingkatan kinerjanya untuk setiap ciri. Skala grafis
mencatat ciri-ciri (seperti kualitas dan kepercayaan) dan jangkauan nilai kinerja (dari
tidak memuaskan sampai luar biasa) untuk setiap ciri.
b.      Metode peringkat alternasi, memberikan peringkat karyawan dari yang terbaik
sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik, lalu
yang terburuk, sampai semua telah diberi peringkat.
c.   Metode perbandingan berpasangan, melakukan pemeringkatan karyawan dengan
membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri
(misalnya, kuatitas dan kualitas kerja) dan menentukan karyawan mana yang lebih
baik pada setiap pasangan.
d.    Metode distribusi kekuatan, sama dengan menilai pada sebuah kurva; persentase
dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja.
e.       Metode kejadian kritis, menyimpan catatan tentang contoh-contoh hal baik yang
tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas perilaku karyawan yang
berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan karyawan pada
waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
f.        Bentuk naratif, penyelia bertanggung jawab untuk memberikan penilaian pada
kinerja masa lalu karyawan dan bidang-bidang yang membutuhkan peningkatan. Ini
membantu karyawan memahami dimana kinerjanya telah berhasil atau buruk, dan
bagaimana meningkatkan kinerja tersebut.

8
g. Skala peringkat standar perilaku (Behaviourally Anchored Rating Scale-BARS),
metode penilaian yang menggunakan kombinasi antara narasi kejadian penting dan
penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan contoh naratif dari kinerja
baik dan buruk.
Mengembangkan BARS membutuhkan lima tahapan, yakni :
 Membuat kejadian kritis. Tanya seseorang yang mengetahui pekerjaan
(pemegang jabatan dan/atau penyelia) untuk menjelaskan ilustrasi khusus
(kejadian kritis) kinerja yang efektif dan tidak efektif.
 Mengembangkan dimensi kinerja. Minta orang-orang ini untuk
mengelompokkan kejadian tersebut ke dalam kelompok yang lebih kecil
dimensi kerja dan didefinisikan setiap dimensi, seperti “keterampilan menjual”.
 Mengalokasikan kembali kejadian. Kelompok lain dari orang-orang yang juga
mengetahui pekerjaan ini kemudian mengalokasikan kembali kejadian kritis ini
dari awal. Mereka membuat definisi pengelompokan dan kejadian kritis, dan
harus menugaskan kembali setiap kejadian untuk kelompok yang mereka
anggap paling sesuai.
 Membuat skala kejadian. Membuat peringkat perilaku yang dijelaskan oleh
kejadian itu dengan seberapa efektif dan efisien ia merepresentasikan kinerja
pada dimensinya.
 Mengembangkan perangkat akhir. Pilih sekitar enam atau tujuh kejadian sebagai
standar perilaku dimensi itu.
Keuntungan. Meskipun BARS telah menyita waktu daripada alat penilaian lainnya,
BARS juga memiliki beberapa keuntungan, yakni :
 Ukuran yang leih akurat. Orang-orang yang mengembangkan BARS adalah
mereka yang tahu gdan melakukan pekerjaan serta persyaratannya dengan lebih
baik dari orang lain. Hal ini seharusnya menghasilkan kinerja pekerjaan dengan
akurasi yang baik.
 Standar yang lebih jelas. Kejadian kritis di sepanjang skala menjelaskan apa
yang harus dicari berjkaitan dengan kinerja superior, kinerja rata-rata dan
seterusnya.
 Umpan balik. Kejadian kritis memudahkan untuk menjelaskan peringkat pada
yang dinilai.
 Dimensi independen. Pengelompkkan secara sistematis kejadian kritis ke dalam
lima atau enam dimensi kerja (seperti “keterampilan menjual”) harus membantu

9
 untuk membuat dimensi kinerja lebih tidak terkait satu sama lain. Contohnya,
penilai lebih memilih untuk tidak memberikan peringkat tinggi pada karyawan
di semua dimensi hanya karena dia diperingkatkan tinggi dalam “keterampilan
seorang menjual”.
 Konsistensi. Evaluasi berdasarkan BARS tampaknya juga konsisten dan dapat
dipercaya secara relatif, karena penilaian yang diberikan oleh penilai yang
bereda-beda terhadap orang yang sama akan cenderung sama.          
i. Penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis web, Telah ada software yang
beredar di pasaran dengan biaya tidak terlalu mahal yang memungkinkan manajer
untuk menyimpan catatan bawahan selama setahun, kemudian secara elektronik
memberikan peringkat para karyawan untuk serangkaian ciri kinerja. Program
tersebut kemudian memberikan teks tertulis untuk mendukung setiap bagaian dari
penilaian. Pengawasan kinerja elektronik (Electronic perfomance monitoring-EPM)
memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronik sejumlah data yang
terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh karena
itu, juga dapat mengawasi kinerjanya.
j. Penggabungan metode, sebagian besar perusahaan menggabungkan beberapa
perangkat penilaian. Ini memungkinkan penilai menjabarkan beberapa kejadian
kritis. Penilaian yang dapat dikuantifikasi memfasilitasi perbandingan karyawan, dan
ini berguna untuk keputusan mengenai gaji, transfer, dan promosi.

Penilaian Kinerja : Masalah Dan Solusinya

 Standar yang tidak jelas. Skala penilaian yang terlalu terbuka terhadap interpretasi.
 Efek halo. Dalam penilaian kinerja, masalah muncul ketika peringkat yang diberikan
oleh penyelia kepada bawahan untuk satu ciri tertentu, bias dengan peringkat orang
tersebut pada ciri lainnya.
 Kecenderungan terpusat. Kecenderungan untuk menilai semua karyawan sama,
seperti menilai mereka semua rata-rata.
 Longgar atau ketat. Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia memiliki
kecenderungan untuk menilai semua bawahannya tinggi atau rendah
 Bias. Kecenderungan untuk membuat perbedaan individual seperti usia, ras, dan
jenis kelamin mempengaruhi peringkat penilaian yang diterima oleh karyawan.

10
 Cara  Menghindari Masalah Penilaian
 Pelajari dan pahami potensi masalah, dan solusi (seperti klarifikasi standar) untuk
setiap masalah.
 Gunakan perangkat penilaian yang benar.
 Latihlah penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat seperti efek halo,
kelonggaran, dan kecenderungan terpusat.
 Menyimpan catatan harian seimbang dengan usahanya.

Siapa yang Harus Melakukan Penelitian

 Penyelia langsung. Penyelia harus dan biasanya berada di posisi terbaik untuk
mengobservasi dan mengevaluasi kinerja bawahannya, dan bertanggung jawab
terhadap kinerja orang tersebut.
 Penilaian rekan. Penilaian rekan dapat memprediksi keberhasilan manajemen yang
akan datang.
 Komite peringkat. Penilaian yang disusun dari berbagai elemen cenderung lebih
dapat diandalkan, adil, dan valid karea mungkin ada fakta-fakta yang tidak masuk
akal dalam penilaian yang dibuat oleh penyelia tunggal.
 Peringkat sediri. Penyelia yang meminta sendiri penilaian sendiri pada perusahaan
seharusnya tahu bahwa melakukan hal tersebut mungkin mempertajam perbedaan
dan merapuhkan posisi, daripada membantu prosesnya.
 Penialain oleh bawahan. Penialain dari bawahan berharga, terutama ketika
digunakan untuk proses pengembangan daripada tujuan evaluasi.
 Umpan balik 360°. Penilaian dikumpulkan dari seluruh karyawan, penyelia,
bawahan, rekan kerja, dan pelanggan internal dan eksternal

2.2 HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT & LEARNING

Menurut Mathis and Jackson (2003, p.317), transfer pelatihan yang efektif harus
memenuhi 2 kondisi. Pertama, peserta pelatih dapat membawa materi yang dipelajari
dalam pelatihan dan menerapkannya pada konteks pelajaran di mana mereka bekerja.
Kedua, karyawan dapat terus menggunakan materi yang dipelajari dalam waktu lama.
Sejumlah metode dapat meningkatkan transfer pelatihan. Memberi peserta sebuah
gambaran dari isi dan proses sebelum dilakukannya pelatihan dapat membantu transfer
pelatihan, baik jangka pendek maupun jangka panjang.

11
2.3 LEADERSHIP & MANAGEMENT DEVELOPMENT
Pemimpin transformasional memiliki visi yang jelas bahwa mereka mampu
mengartikulasikan kepada pengikut. Para pemimpin ini juga mampu membantu
meningkatkan gairah pengikut dan motivasi untuk memenuhi tujuan 
Kharismatik
Bahwa kharisma secara tradisional dipandang sebagai hal yang bersifat inheren dan
hanya dimiliki oleh pemimpin-pemimpin kelas dunia. Penulisan membuktikan bahwa
kharisma bisa saja dimiliki oleh pimpinan di level bawah dari sebuah organisasi (Hartiti,
2013). Pemimpin yang memiliki ciri tersebut, memperlihatkan visi, kemampuan, dan
keahliannya serta tindakan yang lebih mendahulukan kepentingan organisasi dan
kepentingan orang lain (masyarakat) daripada kepentingan pribadi. Karena itu, pemimpin
kharismatik dijadikan suri tauladan, idola, dan model panutan oleh bawahannya.
Bawahan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan,
nilai dan tujuan yang dianggapnya benar. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai
karisma lebih besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar
bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. Selanjutnya dikatakan
kepemimpinan karismatik karena pemimpin dapat memotivasi bawahan untuk
mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya (Hartiti, 2013).
Pengaruh idealis
Para pemimpin transformasional berfungsi sebagai role model bagi pengikut. Karena
pengikut percaya dan menghormati pemimpin, mereka meniru orang ini dan internalisasi
kedalam dirinya. Mereka percaya pada filosofi bahwa seorang pemimpin dapat
mempengaruhi pengikutnya hanya ketika pemimpin mempraktekan apa yang dia
katakan. Para pemimpin bertindak sebagai role-model bagi pengikutnya  (Kendra, 2013).
Pemimpin tipe ini berupaya mempengaruhi bawahannya melalui komunikasi langsung
dengan menekankan pentingnya nilai-nilai, asumsi-asumsi, komitmen dan keyakinan,
serta memiliki tekad untuk mencapai tujuan dengan senantiasa mempertimbangkan
akibat-akibat moral dan etik dari setiap keputusan yang dibuat. Ia memperlihatkan
kepercayaan pada cita-cita, keyakinan, dan nilai-nilai hidupnya (Hartiti, 2013).
Dampaknya adalah dikagumi, dipercaya, dihargai, dan bawahan berusaha
mengindentikkan diri dengannya. Hal ini disebabkan perilaku yang menomorsatukan
kebutuhan bawahan, membagi resiko dengan bawahan secara konsisten, dan

12
menghindari penggunaan kuasa untuk kepentingan pribadi. Dengan demikian, bawahan
bertekad dan termotivasi untuk mengoptimalkan usaha dan bekerja ke tujuan bersama.
Motivasi Inspirasi
Pemimpin transformasional memiliki visi yang jelas bahwa mereka mampu
mengartikulasikan kepada pengikut. Para pemimpin ini juga mampu membantu
meningkatkan gairah pengikut dan motivasi untuk memenuhi tujuan  (Kendra, 2013).
Pemimpin transformasional bertindak dengan cara memotivasi dan memberikan inspirasi
kepada bawahan melalui pemberian arti dan tantangan terhadap tugas bawahan  (Hartiti,
2013). Perilaku pemimpin yang inspirational menurut Yulk, (2002) dapat merangsang
antusiasme bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang
dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuannya untuk
menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok  (Hartiti, 2013). Pemimpin
transformasional membimbing pengikut dengan menyediakan rasa, makna dan
tantangan. Mereka bekerja dengan antusias dan optimis untuk menumbuhkan semangat
kerja tim dan komitmen (Managementstudyguide,2013).
Bawahan diberi keleluasaan untuk berpartisipasi secara optimal dalam hal gagasan-
gagasan, memberi visi mengenai keadaan organisasi masa depan yang menjanjikan
harapan yang jelas dan transparan. Pengaruhnya diharapkan dapat meningkatkan
semangat kelompok, antusiasisme dan optimisme dikorbankan sehingga harapan-harapan
itu menjadi penting dan bernilai bagi mereka dan perlu di realisasikan melalui komitmen
yang tinggi.
Stimulasi intelektual
Pemimpin mendorong bawahan untuk memikirkan kembali cara kerja dan mencari cara-
cara kerja baru dalam menyelesaikan tugasnya. Pengaruhnya diharapkan, bawahan
merasa pimpinan menerima dan mendukung mereka untuk memikirkan cara-cara kerja
mereka, mencari cara-cara baru dalam menyelesaikan tugas, dan merasa menemukan
cara-cara kerja baru dalam mempercepat tugas-tugas mereka. Pengaruh positif lebih jauh
adalah menimbulkan  semangat belajar yang tinggi oleh Peter Senge, hal ini disebut
sebagai learning organization  (Hartiti, 2013).
Pemimpin mendorong pengikutnya untuk mengeksplorasi cara-cara baru melakukan
sesuatu dan kesempatan baru untuk belajar  (Kendra, 2013). Pemimpin seperti
mendorong pengikut mereka untuk menjadi inovatif dan kreatif. Mereka mendorong ide-
ide baru dari para pengikut mereka dan tidak pernah mengkritik mereka secara terbuka
untuk kesalahan yang dilakukan oleh mereka. Mereka tidak ragu-ragu membuang

13
praktek lama yang ditetapkan oleh mereka jika praktek lama tersebut diketahui tidak
efektif (Managementstudyguide,2013).
Melalui stimulasi intelektual, pemimpin merangsang kreativitas bawahan dan mendorong
untuk menemukan pendekatan-pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. Melalui
stimulasi intelektual, bawahan didorong untuk berpikir melalui relevansi cara, sistem
nilai, kepercayaan, harapan dan didorong melakukan inovasi dalam menyelesaikan
masalah, melakukan inovasi dalam menyelesaikan masalah dan berkreasi untuk
mengembangkan kemampuan diri serta didorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran
yang menantang. Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada bawahan harus
didasari sebagai suatu upaya untuk memunculkan kemampuan bawahan (Hartiti, 2013).
Konsiderasi Individu
Perhatian secara individual yaitu pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada
bawahannya, seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh dan menghargai
sikap peduli mereka terhadap organisasi. Perhatian atau pertimbangan terhadap
perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan
komunikasi terbuka dengan para pegawai (Hartiti, 2013). Dalam rangka mendorong
hubungan yang mendukung, pemimpin transformasional menjaga jalur komunikasi tetap
terbuka sehingga pengikutnya merasa bebas untuk berbagi ide dan agar pemimpin dapat
secara langsung untuk mengetahui kontribusi unik setiap pengikutya (Kendra, 2013).
Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai identifikasi awal terhadap para
bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin.
Pemimpin bertindak sebagai mentor bagi pengikut mereka dan menghargai pengikutnya
atas kreativitas dan inovasinya. Para pengikut diperlakukan berbeda sesuai dengan bakat
dan pengetahuan mereka. Mereka diberdayakan untuk membuat keputusan dan selalu
memberikan dukungan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan tersebut
(Managementstudyguide,2013). Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian
individual yang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi, nasehat dan tuntutan yang
diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan
dengan seniornya. Pengaruh terhadap bawahan antara lain, merasa diperhatikan dan
diperlakukan manusiawi dari atasannya (Hartiti, 2013).

14
2.4 REWARD MANAGEMENT
Reward mengacu pada bundling pembayaran moneter, non-moneter dan psikologis bahwa
suatu organisasi menyediakan reward bagi karyawannya dalam satu kesatuan nilai dan
perilaku pada hubungan pekerjaannya.
Ekstrinsik
• Kebutuhan dasar karyawan
• Keamanan dan pengakuan
• Pembayaran finansial
• Suasana kerja
• Perilaku manajerial
Intrinsik
• Kepuasan psikologis
• Satisfaction of ‘challenge’
• Pendapatan psikis
• Emosi positif

Tujuan Reward Management

• Mendukung strategi organisasi
• Merekrut karyawan yang berkualitas
• Menghindari turn over pada karyawan yang berpotensi baik
• Memastikan ekuitas eksternal dan internal
• Berkelanjutan dalam sarana keuangan organisasi
• Bentuk motivasi kepada karyawan untuk mencapai target
• Memperkuat kontrak psikologis
• Membangun image perusahaan
• Mematuhi aturan hukum

Bentuk pemberian gaji kepada karyawan dapat dilakukan dalam kategori sebagai berikut:

15
2.5 EMPLOYEE RELATION & INVOLVEMENT
Istilah 'hubungan karyawan' mengacu pada upaya perusahaan untuk mengelola hubungan
antara pengusaha dan karyawan.

Hubungan Karyawan (Employee Relation)

Adalah fungsi HR/SDM dalam mengembangkan, memelihara, dan meningkatkan
hubungan antara perusahaan dan karyawan dengan efektif dan secara proaktif
berkomunikasi dengan karyawan, penyelesaian keluhan/ sengketa, dan lainnya.
Employee Communication
Komunikasi karyawan menurut definisi dalam dunia bisnis, melibatkan komunikasi atau
pertukaran informasi, ide, pendapat, dan umpan balik dengan dan di antara karyawan
untuk berkolaborasi dalam lingkungan kerja untuk mencapai hasil yang diinginkan
seperti yang ditetapkan oleh manajemen dan karyawan.
Pemicu Konflik di Tempat Kerja
 Perbedaan cara kerja
 Perbedaan tujuan dan hasil kerja
 Perbedaan nilai kerja
 Sumber daya yang terbatas
 Persepsi dan kebijakan

16
2.6 HEALTH & SAFETY MANAGEMENT
Atasan memiliki kewajiban untuk memelihara tempat kerja yang sehat , aman dan fungsi
keselamatan terkait langsung dengan kegiatan kegiatan Manajemen sumber daya manusia
seperti seleksi, penilaian, penghargaan dan pembelajaran, dan pengembangan. Masalah
dan kebijakan kesehatan dapat memengaruhi pemilihan proses rekruitmen. Yaitu pertama,
selama proses rekruitmen , potensi pelamar resmi akan lebih tertarik pada organisasi yang
memiliki reputasi untuk menawarkan lingkungan kerja yang sehat dan aman bagi
karyawannya. Kedua pemeliharaan yang sehat dan tempat kerja yang aman dapat di
fasilitasi dalam proses seleksi dengan memilih pelamar dengan ciri ciri kepribadian yang
mengurangi kecelakaan.
Undang-Undang Kesehatan dan Keselamatan
Laporan Robens
1. Hukum harus dirasionalisasi.
2. Sistem pengaturan yang melibatkan pengusaha, karyawan dan serikat pekerja harus
dibuat untuk mendorong pengambilan keputusan organisasi untuk merancang dan
memelihara system kerja yang aman dan membantu karyawan untuk lebih
bertanggungjawab atas kesehatan dan keselamatan kerja.
3. Kerangka hukum yang baru diberlakukan harus menjabarkan pronsip prinsip K3
4. Lembaga penegakan hokum yang baru yang dipimpin oleh badan nasional harus
memberikan kekuatan sanksi-sanksi baru yang lebih kuat

17
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1 KASUS EMPIRIS DI TEMPAT KERJA

3.1.1 Performance Management and Appraisal
Praktek Performance Management System (PMS) yang saat ini dilakukan JVM
secara umum sudah mencakup proses Perencanaan-Pengelolaan-Penilaian-
Penghargaan. Pada tahap Perencanaan perusahaan menetapkan tujuan ke dalam
Visi Misi yang di tuangkan ke dalam kebijakan mutu perusahaan. Dalam kebijakan
mutu perusahaan mencakup 4 (empat) hal penting yaitu kualitas, biaya,
pengiriman, dan perbaikan berkelanjutan. Keempat hal tersebut yang dijadikan
pedoman target pencapaian pada setiap karyawan. Kebijakan mutu ini secara detil
dijabarkan ke dalam bentuk pedoman mutu yang menjadi acuan dalam
menjalankan bisnis perusahaan. Kebijakan mutu perusahaan kemudian di break
down ke dalam sasaran mutu masing-masing departemen.
Sasaran mutu departemen akan terbagi ke dalam target masing-masing karyawan
yang ada di dalam departemen. Pedoman masing-masing karyawan dalam
menjalankan tugas pokok dan fungsinya dalam mencapai tujuan bersama bagi
perusahaan tertuang di dalam job description. Dalam uraian job description telah
ditetapkan yang menjadi kunci pencapaian kinerja masing-masing karyawan dalam
bentuk Key Performa Indicators (KPI). Merumuskan KPI ini menjadi bagian dari
melakukan perencanaan sebelum melakukan penilaian.
Pada tahap Pengelolaan, karyawan diberikan coaching dan pembinaan. Peran
bagian SDM dan masing-masing atasan dalam memberikan bimbingan, coaching,
pelatihan, dan pengembangan kepada karyawan yang bertujuan untuk memastikan
bahwa kinerja karyawan sesuai dengan tujuan perusahaan.
Pada tahap Penilaian, instrumen penilaian yang digunakan perusahaan
menggunakan formulir yang di dalamnya memuat pencapaian KPI dan KBI. Dalam
penilaiannya disediakan aspek-aspek yang dinilai dan ditetapkan angka beserta
deskripsi atas angka atau nilai tersebut. Secara umum metode penilaian yang
digunakan dapat disebut dengan metode Management by Objectives (MBO), yaitu
penilaian yang dilakukan dengan menetapkan tujuan-tujuan terukur yang spesifik
untuk setiap karyawan dan secara periodik dilakukan pembahasan mengenai

18
 kemajuan atas tujuan-tujuan tersebut. Penilaian dilakukan secara kolaborasi antara
atasan langsung dan bagian SDM. Atasan langsung menilai pencapaian atas kinerja
dan perilaku dalam bekerja, sedangkan bagian SDM menilai terkait kedisiplinan
dan ketaatan terhadap peraturan perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan belum
menerapkan penilaian dari rekan kerja, bawahan, diri sendiri, maupun 360 0. Hal ini
menyebabkan hasil penilaian secara keseluruhan setelah dikumpulkan dan diolah
oleh bagian SDM menjadi data peringkat yang kurang valid. Hal tersebut
dikarenakan bias persepsi masing-masing atasan dalam memberikan nilai. Hasil
penilaian dari masing-masing atasan disampaikan kepada masing-masing karyawan
sebagai feedback.
Pada tahap Penghargaan, perusahaan memberikan reward kepada karyawan
dalam bentuk tambahan insentif dan secara periodik setiap 6 bulan sekali diadakan
pemilihan best employee. Karyawan yang dinyatakan sebagai best employee akan
mendapatkan penghargaan dari perusahaan berupa bonus dan menjadi kandidat
yang dipertimbangkan untuk promosi.

3.1.2 Human Resource Development and Learning

Praktek human resource development and learning di Multi dilakukan dalam
bentuk program-program pelatihan dan pengembangan karyawan. Pelaksanaan dari
kegiatan ini diatur dalam prosedur evaluasi dan pelatihan karyawan yang ada di
bagian SDM. Prosedur tersebut menjelaskan alur mulai dari proses pengajuan
kebutuhan sampai dengan evaluasi. Proses tersebut dijelaskan sebagai berikut:
1. Analisis Kebutuhan
Proses pertama yang dilakukan sebelum melakukan pelatiha adalah
menganalisis kebutuhan. Pelatihan dan pengembangan karyawan dibuat sesuai
kebutuhan. Program ini dapat diajukan oleh bagian SDM sendiri atau
kebutuhan dari hasil rapat manajemen terkait langkah perusahaan dalam
pengembangan bisnis, maupun kaitannya dengan persyaratan pelanggan.
Perusahaan menerapkan prosedur untuk memfasilitasi praktek penerapan
training and development yang ada di bagian SDM. Pihak terkait yang
mengajukan kebutuhan pelatihan mengusulkan ke bagian SDM. Selanjutnya
bagian SDM akan menganalisis terlebih dahulu untuk mengetahui tingkat
manfaat yang akan diperoleh bagi perusahaan dan siapa yang tepat untuk
mengikuti pelatihan tersebut.

19
20
2. Persyaratan Desain
Persyaratan desain harus disesuaikan dengan peraturan dan standar kerja yang
berlaku. Sebagai contohnya yang baru-baru ini dilakukan perusahaan adalah
trekait dengan pelatihan implementasi Sistem Manajemen Mutu ISO 9001.
Pelatihan yang dipilih harus yang masih berlaku yaitu 9001:2015. Hal ini juga
sama diperhatikan untuk pelatihan-pelatihan lain seperti oerkembangan
teknologi terbaru.
3. Transfer Pelatihan
Proses transfer pelatihan yang diterapkan di perusahaan yaitu setiap karyawan
yang telah selesai mengikuti pelatihan diwajibkan untuk mentransferkan hasil
pelatihan yang diperoleh kepada karyawan lain baik yang sesuai bidang atau
lintas bidang tergantung pada jenis materi dan kebutuhannya. Namun,
kegiatan ini belum secara efektif penerapannya. Karyawan yang melakukan
transfer pelatihan harusnya memiliki pemahaman yang baik terkait materi
yang diperoleh sehingga dalam penyampaiannya dapat diterima dengan baik
oleh karyawan yang lain. Selain itu, seharusnya karyawan diwajibkan
membuat silabus sebelum melakukan transfer pelatihan sehingga proses
transfer dapat terukur. Sejauh ini seringkali karyawan lain melakukan
pemahaman sendiri dari hasil materi pelatihan yang didapatkan. Materi ini
terdokumentasi di bagian SDM yang dapat dijadikan tema pelatihan internal
saat kapanpun dibutuhkan.
4. Evaluasi Hasil
Evaluasi hasil pelatihan dilakukan oleh atasan langsung atau kolaborasi dengan
bagian lain yang terkait melalui instrumen penilaian yang disediakan oleh
bagian SDM. Evalusi ini dilakukan untuk memberi umpan balik kepada
karyawan. Untuk mengetahui sejauh mana manfaat yang diperoleh perusahaan
dari peningkatan kemampuan karyawan setelah mengikuti pelatihan
hubungannya dengan pencapaian tujuan perusahaan.

21
 Perusahaan dalam ini secara umum menerapkan praktek training and
development sesuai dengan Model Pelatihan Sistematis seperti dalam gambar di
bawah ini:

Model ini cocok diterapkan di suatu organisasi karena menekankan tentang

efektivitas dan efisiensi, sehingga dapat menghindari pengeluaran yang boros
karena dapat mengidentifikasi kebutuhan pelatihan.

3.1.3 Leadership and Management Development

Dari kajian teori pada bab sebelumnya terkait dengan gaya kepemimpinan, dapat
dilihat bahwa kecenderungan gaya kepemimpinan yang ditujukkan direktur Multi
adalah transformasional. Gaya transformasional yang dimiliki menekankan pada 3
konsep kepemimpinan kharismatik, individual consideration, dan intellectual
stimulation. Direktur memiliki kharisma yang menjadikan karyawannya
menghormati sosok pimpinan. Di dalam kepemimpinannya, Direktur mengarahkan
dan memberi wadah bagi karyawannya untuk dapat menjadi manajer. Hari Sabtu
digunakan khusus untuk semua karyawan melakukan briefing. Dalam kegiatan
briefing ini dilakukan presentasi terjadwal semua karyawan. Dari kegiatan ini
diharapkan terbangun skill komunikasi, percaya diri, dan kepemimpinan bagi
karyawan yang bertugas menyampaikan materi.

Gaya kepemimpinan ini menunjukkan bahwa pimpinan mengarahkan kepada

peningkatan karyawan, kepercayaan kepada karyawan, tetap dihormati, berusaha
untuk memotivasi karyawan untuk melakukan sesuatu yang inovatif. Pemimpin
dalam hal ini bertindak sebagai penentu dan yang memutuskan kebijakan hasil dari
diskusi dengan karyawan. Selain itu, memberikan kesempatan kepada karyawan

22
untuk secara bebas belajar memutuskan cara terbaik dengan tetap memperhatikan
pencapaian target. Pemimpin perusahaan sangat memperhatikan pada kebutuhan
pengembangan individu karyawan, memberikan kesempatan belajar di dalam
menjalankan pekerjaan bukan semata pada ketaatan terhadap instruksi. Pimpinan
juga memposisikan diri sebagai Participant Leadership. Gaya kepemimpinan ini
ditunjukkan dengan pimpinan mempertimbangkan pendapat karyawan,
mendiskusikan tindakan karyawan untuk kemajuan bersama, serta
mengikutsertakan karyawan dalam memecahkan masalah. Sebagai seorang
pimpinan, direktur Multi menunjukkan perannya sebagai manajer yaitu peran
interpersonal, perannya sebagai informasional, dan peran pengambil keputusan
(Bratton and Gold, 2012 hal. 330).
3.1.3.1 Peran Interpersonal, meliputi peran sebagai figur, pemimpin, dan
penghubung.
3.1.3.2 Peran Informasional, meliputi peran sebagai pemantau, penyebar, dan
juru bicara.
3.1.3.3 Peran Pengambil Keputusan, meliputi peran enterpreuner, pemecah
masalah, pembagi sumber daya, dan negosiator.

23