BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa konsep manajemen kinerja ?
2. Apa yang membedakan manajemen kinerja dengan penilaian kinerja ?
3. Bagaimana langkah – langkah menyusun sistem penilaian kinerja ?
4. Apa saja metode yang digunakan untuk melakukan penilaian kinerja ?
5. Apa saja ciri – ciri sistem penilaian kinerja yang efektif ?
6. Apa saja metode yang dapat digunakan untuk memberi umpan balik kinerja kepada
karyawan ?
7. Bagaimana menyusun sistem penilaian kinerja sederhana bagi usaha kecil dan
menengah ?

1.3 Tujuan
Selain untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia, paper
ini kami susun untuk memberikan pengetahuan kepada kami sebagai mahasiswa, tenaga
pengajar, maupun masyarakat mengenai Perencanaan Sumber Daya Manusia, yaitu
meliputi konsep perencanaan SDM, langkah – langkah dalam melakukan proses
perencanaan SDM, dan metode peramalan yang dapat digunakan untuk menilai
kebutuhan SDM dalam organisasi.

1|MSDM-Perencanaan SDM
 BAB II
PEMBAHASAN

1. Konsep Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja merupakan penggabungan dari kata manajemen dan kinerja.
Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengatur. Menurut George R Terry
dalam bukunya Principles of Managenent, Manajemen merupakan suatu proses yang
menggunakan metode ilmu dan seni untuk menerapkan fungsi – fungsi perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian pada kegiatan – kegiatan dari sekelompok
manusia yang dilengkapi dengan sumber daya/faktor produksi untuk mencapai tujuan yang
sudah ditetapkan lebih dahulu, secara efektif dan efisien. Sedangkan menurut John R
Schermerhorn Jr dalam bukunya Management, manajemen adalah proses yang mencakup
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian terhadap penggunaan sumber
daya yang dimiliki, baik manusia dan material untuk mencapai tujuan.
Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen
sebagai berikut: Kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran,
dan kemampuan bekerja sama.
Manajemen kinerja merupakan proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian,
dan pengembangan kinerja kedalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan
kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Mengapa manajemen kinerja?

Meningkatnya pemanfaatan manajemen kinerja oleh pengusaha menunjukkan
beberapi hal. Pertama, makin populernya konsep TQM (Total Quality Management) yang
disarankan beberapa tahun yang lalu oleh ahli manajemen seperti W. Edwards Deming.
Demung berargumen bahwa pada dasarnya, kinerja karyawan lebih merupakan fungsi dari
pelatihan, komunikasi, alat, dan pengawasan daripada motivasi pribadi. Penekanan
manajemen kinerja pada penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan yang terpadu
menggambarkan asumsi ini. Kedua, manajemen kinerja memberikan fakta bahwa jangkauan
luas dari studi telah menunjukkan bahwa penilaian kinerja tradisional sering tidak hanya tak
berguna, tapi kontraproduktif. Ketiga, mánajemen kinerja sebagai proses juga mengenali
secara eksplisit bahwa dalam lingkungan industri yang kompetitif global saat ini, setiap usaha
karyawan harus fokus seperti laser dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuan-
tujuan strategisnya. Berkaitan dengan hal itu, mengadopsi pendekatan manajemen kinerja
yang terintegrasi untuk memberikan pedoman, pengembangan, dan penilaian karyawan juga
membantu usaha peningkatan secara terus-menerus oleh pengusaha. Perbaikan yang terus-
menerus mengacu pada filosofi manajemen yang mengharuskan pengusaha untuk secara
terus-menerus menetapkan dan mengupayakan dengan ketat pencapaian kulitas, biaya,
pengiriman, dan ketercapaian tujuan yang lebih baik untuk seterusnya. Perbaikan yang terus-
menerus berarti menghilangkan yang terbuang di mana pun itu terjadi, termasuk tujuh hal
terbuang, yaitu produksi berlebih, produk rusak, waktu terbuang saat mesin rusak,

2|MSDM-Perencanaan SDM
transportasi, biaya pemrosesan, mekanisme pergerakan, dan persediaan. Inti dari filosofi ini
adalah pemikiran bahwa setiap karyawan harus secara terus-menerus meningkatkan
kinerjanya, dari satu periode penilaian ke periode penilaian berikutnya.

Tujuan Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja bertujuan untuk meningkatkan dan mendorong karyawan agar
bekerja dengan penuh semangat, efektif, efisien dan produktif serta sesuai dengan proses
kerja yang benar sehingga diperoleh hasil kerja yang optimal, melalui pengembangan
keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang
interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatu
kerangka kerja dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang
partisipasiaktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui
penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar
dapat mencapai sasaran.

Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan, bawahan dan organisasi.
Bagi atasan,manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga
atasan tidak perlulagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-hari karena bawahan sudah
tahu apa yang harusdilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan
hambatan yang muncul.

Manfaat Manajemen Kinerja

Dan menurut Wibowo “2010” performance management memberikan manfaat bagi
perusahaan secara keseluruhan, manajer dan juga setiap individu di dalam organisasi tersebut.
Nah berikut ini penjelasannya:

Manfaat Bagi Perusahaan

 Sebagai acuan untuk penyesuaian tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu
dalam memperbaiki kinerja pegawai.
 Untuk meningkatkan komitmen kerja pegawai.
 Untuk memperbaiki proses training dan pengembangan.
 Untuk meningkatkan keterampilan pegawai.
 Sebagai upaya perbaikan dan pengembangan secara berkesinambungan.

Manfaat Bagi Manajer

 Untuk membantu upaya klasifikasi kinerja dan harapan perilaku.

 Untuk memperbaiki kinerja tim dan individu pekerja.
 Untuk menawarkan peluang memanfaatkan waktu secara berkualitas.
 Sebagai upaya memberikan penghargaan non-finansial bagi karyawan.
 Untuk membantu karyawan yang kinerjanya kurang baik.

3|MSDM-Perencanaan SDM
Manfaat Bagi Seluruh Pegawai

 Sebagai informasi peran dan tujuan karyawan.

 Untuk mendorong dan mendukung kinerja karyawan.
 Untuk membantu mengembangkan kinerja dan kemampuan karyawan.
 Sebagai peluang untuk memanfaatkan waktu yang berkualitas.
 Sebagai dasar objektivitas dan kejujuran dalam mengukur kinerja.

2. Membedakan Penilaian Kinerja dengan Manajemen Kinerja

Pada dasarnya, manajemen kinerja adalah proses top-down yang dilakukan atasan kepada
tim untuk memastikan kinerja yang optimal dan menghasilkan output sesuai strategi
perusahaan. Sedangkan, penilaian kinerja adalah metode yang dilakukan perusahaan untuk
mengevaluasi performa karyawan.

Manajemen Kinerja Penilaian Kinerja

Konsep Terintegritas, karena bertugas Fokus pada standar melalui

memastikan agar SDM di
perusahaan benar-benar memberikan
kontribusi yang sesuai dengan tujuan
perusahaan. Atasan harus melakukan
pembagian kerja yang terstruktur
dengan baik agar sejalan pula
dengan kemampuan SDM.
evaluasi kinerja, karean atasan
wajib memberikan feedback
langsung kepada karyawan agar
mereka bisa mempertahankan,
memperbaiki, atau meningkatkan
performa di perusahaan.

Tujuan Mengembangkan bakat dan Mengevaluasi performa karyawan

kemampuan yang dimiliki karyawan agar bisa mengoptimalkan kinerja
agar bisa mendorong performa ke depannya.
mereka.

Strategi Berhubungan dengan tujuan Terkait langsung dengan strategi

Perusahaan perusahaan. Agar karyawan bisa perusahaan. Penilaian kinerja
memberikan performa terbaik, maka cenderung lebih fokus pada hasil.
tugas dan tanggung jawab yang Karena dari hasil inilah atasan bisa
diberikan harus sejalan dengan melakukan penilaian dan
tujuan perusahaan. Oleh sebab itu, memberikan feedback. Dengan
sejak awal perusahaan harus begitu, karyawan dapat menerapkan
memiliki tujuan yang jelas. feedback untuk meningkatkan
kinerja di masa depan.

Keterlibatan Komunikasi lebih fleksibel. Karena Komunikasi satu arah. Karena

Karyawan atasan maupun bawahan bisa saling proses penilaian atau evaluasi dari
memberikan feedback atasan atau supervisor kepada
karyawan. Alhasil, keterlibatan

4|MSDM-Perencanaan SDM
 karyawan pun cenderung lebih
minim jika dibandingkan dengan
manajemen kinerja.

3. Langkah – langkah Menyusun Sistem Penilaian Kinerja

Proses penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap, yaitu:
a. Mendefinisikan Pekerjaan
Memastikan bahwa anda dan bawahan anda setuju dengan kewajiban dan
standar pekerjaannya.
b. Menilai Kinerja
membandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan anda dengan standar
yang telah ditetapkan, biasanya melibatkan beberapa jenis formulir peringkat.
c. Umpan Balik
Atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan bawahan dan
membuat rencana untuk membuat pengembangan apapun yang dibutuhkan.

Manajer secara umum melakukan penilaian sendiri dengan bantuan asumsi awal dan
metode formal seperti satu atau lebih yang diuraikan di bagian ini. Pertimbangan mendasar
dalam merencanakan perangkat penilaian actual adalah mengukur apa dan bagaimana
mengukurnya. Misalnya, tentang mengukur apa, kita mungkin mengukur kinerja karyawan
berkaitan dengan dimensi generic, seperti kualitas, kuantitas, dan kesesuaian waktu dari
pekerjaan. Atau, kita mungkin mengukur kinerja tentang pengembangan kompetensi
seseorang (seperti kemampuan menggunakan Java), atau pencapaian tujuan seseorang.
Mengenai bagaimana mengukurnya,anda akan melihat ada banyak metodologi, termasuk
grafik skala peringkat, metode penggiliran peringkat, dan “MBO”.

4. Metode yang digunakan untuk Melakukan Penilaian Kinerja

Metode yang digunakan utuk melakukan penilaian kinerja sebagai berikut:
a. Metode Penilaian Kategori
Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja yang membutuuhkan seorang
manajer untuk menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir khusus yang dibagi
ke dalam kategori kinerja. Metode penilaian kategori yang paling umum, yaitu:

5|MSDM-Perencanaan SDM
  Skala peringkat grafis adalah teknik penilaian yang paling sederhana dan
paling populer, Gambar 9-3 menunjukkan bagian dari tipikal skala peringkat
biasa.

Skala peringkat grafis merupakan metode yang mencatat ciri-ciri (seperti

kualitas dan ketepercayaan) dan jangkauan nilai kinerja ( tidak memuaskan
sampai luar biasa) untuk setiap ciri. Penyelia menyusun penilaian unnuk setiap
bawahan dengan melingkari atau menandai nilai yang paling baik
mendeskripsikan kinerja karyawannya setiap ciri. Nilai yang ditandai
kemudian dijumlahkan.
 Checklist daftar periksa adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan
daftar pertanyaan atau kata – kata. Penilai memberi tanda pertanyaan yang
paling representative dari karakteristik dan kinerja karyawan. Berikut ini
adalah pertanyaan – pertanyaan checklist yang umum:
----- dapat diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
----- jarang bersedia untuk lembur
----- kooperatif dan penolong
----- bersedia menerima kritik
----- berusaha untuk mengembangkan diri

b. Metode Komparatif
Memerlukan para manajer untuk membandingkan secara langsung kinerja
karyawan mereka terhadap satu sama lain. Metode perbandingan berpasangan
membantu membuat metode penilaian menjadi lebih cepat. Untuk setiap ciri

6|MSDM-Perencanaan SDM
 (kuantitas kerja, kualitas kerja, dll.), Anda memasangkan dan membandingkan setiap
bawahan dengan bawahan lainnya.
Misalnya Anda memiliki lima karyawan untuk dinilai. Dalam metode
perbandingan berpasangan, Anda membuat grafik, seperti dalam Gambar 9-7, dari
semua pasangan karyawan yang memungkinkan untuk setiap ciri. Kemudian, untuk
setiap ciri, tandai (dengan + atau -) siapa karyawan yang lebih baik dari pasangan
tersebut. Kemudian, tambabkan jumlah + untuk seriap karyawan. Dalam Gambar 9-7,
Maria ada di peringkat tertinggi (memiliki + terbanyak) untuk kualitas kerja, di mana
Art ada di peringkat terringgi unruk kreativitas. Seperti pada gambar dibawah;

 Penentuan peringkat alternasi. Mengurutkan kinerja karyawan dari yang

tertiggi sampai
terendah. peringkat
karyawan dari yang
terbaik sampai
terburuk
berdasarkan ciri
tertentu adalah
pilihan lain.
Metode peringkat
alternasi adalah
yang paling
populer. Metode
Perbandingan
Berpasangan

7|MSDM-Perencanaan SDM
  Metode Distribusi Kekuatan. Membuat penilaian pada sebuah kurva. Dengan
metode ini, Anda menempatkan persentase dugaan awal penilaian dalam
kategori kinerja. Misalnya, Anda dapat memutuskan untuk mendistribusikan
karyawan sebagai berikut:
15% kinerja tinggi 20% kinerja rata – rata rendah
20% kinerja rata – rata tinggi 15% kinerja rendah
30% kinerja rata – rata
c. Metode Naratif
Para manajer dan spesialis SDM seringkali diharuskan untuk memberikan
informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan deskripsi adalah inti dari metode
kejadian penting, esai dan tinjauan lapangan. Metode – metode ini mneguraikan
tindakan karyawan dan juga dapat mengindikasikan penilaian aktual.
 Kejadian penting. Dalam metode kejadian penting, manajer meyimpan
catatan tertulis mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik yang
menguntungkan maupun yang merugikan selama periode penilaian.
 Esai atau metode peilaian “bentuk bebas”. Mengharuskan seorang
manajer untuk menuliskan esai pendek yang menguraikan kinerja
setiap karyawan selama periode penilaian.
d. Metode Perilaku/Tujuan (Behavioral Rating Approaches)
Metode yang menilai perilaku karyawan dibandingkan karakteristik yang lainnya.
Beberapa dari pendekatan perilaku yang berbeda, yaitu:
 Manajemen Tujuan (Management by Objective-MBO)
Mengharuskan para manajer untuk menetapkan tujuan – tujuan terukur
yang spesifik untuk setiap karyawan lalu secara periodik membahas kemajuan
tujuan – tujuan tersebut. Anda dapat menggunakan program MBO sederhana
dengan bawahan anda dengan bersama – sama menetapkan tujuan dan secara
periodik memberikan umpan balik. Istilah MBO secara umum mengacu pada
program penilain dan penetapan tujuan formal keseluruhan organisasi yang
komprehensif dan formal, terdiri dari enam langkah:
1. Menetapkan tujuan organisasi. Menyusun rencana keseluruhan
organisasi untuk tahun depan dan menetapkan tujuan spesifik perusahaan
berdasarkan pada rencana strategis perusahaan.
2. Menetapkan tujuan departemen. Kemudian, kepala departemen
mengambil tujuan – tujuan perusahaan (seperti meningkatkan keuntungan
2004 sampai 200%) dan dengan superioritas mereka, menetapkan bersama
– sama tujuan departemen mereka.
3. Membahas tujuan deprtemen. Kepala departemen mendiskusikan tujuan
departemen dengan bawahan, biasanya pada rapat seluruh departemen.
Mereka bertanya kepada karyawan memberikan konstribusi pada tujuan
departemen mereka?
4. Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan tujuan
perorangan). Kepala departemen dan bawahannya menetapkan target
kinerja individual jangka pendek.

8|MSDM-Perencanaan SDM
 5. Meninjau kinerja. Kepala departemen membandingkan kinerja actual dan
target dari setiap karyawan.
6. Memberikan umpan balik. Kepala departemen dan karyawan
mendiskusikan dan mengevaluasi kemajuan terakhir.
Terdapat tiga masalah dalam menggunakan MBO. Yang utama adalah
penetapan sasaran yang tidak jelas, dan tidak dapat diukur. Sasaran seperti
"akan melakukan pelatihan pekerjaan yang lebih baik" adalah sasaran yang
tidak jelas. Di sisi lain, "akan mempromosikan empat bawahan dalam setahun
ini” adalah sasaran yang terukur.
Kedua, MBO memakan waktu. Menetapkan sasaran, mengukur
kemajuan, dan memberikan umpan balik membutuhkan beberapa jam per
karyawan per tahun, melebihi waktu yang telah Anda habiskan untuk
melakukan penilaian bagi setiap karyawan. Ketiga, menetapkan tujuan déngan
bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang saat Anda menuntut kuota
yang lebih tinggi sementara bawahan Anda menuntut kuota yang lebih rendah.
Memahami pekerjaan dan kemampuan perorangan adalah hal yang penting.
Untuk memotivasi kinerja, sasaran harus adil dan dapat dicapai. Lebih banyak
Anda tahu mengenai pekerjaan dan kemampuan seseorang, lebih percaya diri
Anda berurusan dengan standar yang Anda tetapkan.

 Skala Peringkat Standar Perilaku (Behaviourally anchored rating scale-

BARS)
Menggabungkan keuntungan dari naratif (penilaian akhir tertulis), kejadian
kritis, dan skala kuantifikasi (tipe penilaian grafik) dengan patokan skala
kuantitatiif dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk. Para pendukung
metode ini mengatakan, metode ini memberikan penilaian yang lebih baik, lebih
setara, daripada perangkat lain yang telah dibicarakan. Mengembangkan BARS
membutuhkan lima tahapan:
1. Membuat kejadian kritis. Tanya seseorang yang menegtahui pekerjaan
(pemegang jabatan dan/atau penyelia) untuk mnejelaskan ilustrasi khusus
(kejadian kritis) kinerja yang efektif dan tidak efektif.
2. Mengembangkan dimensi kinerja. Minta orang – orang ini untuk
mengelompokan kejadian tersebut ke dalam kelompok yang lebih kecil (5-10)
dimensi kerja, dan definisikan setiap dimensi, seperti “keterampilan menjual”.
3. Mengalokasikan kembali kejadian. Kelompok lain dari orang – orang yang
juga mengetahui pekerjaan ini kemudian mengalokasikan kembali kejadian
kritis, dan harus menugaskan kembali setiap kejadian untuk kelompok yang
mereka anggap paling sesuai. Pertahankan sebuah kejadian kritis jika suatu
persentase (biasanya 50% sampai 80%) dari kelompok kedua ini
menempatkannya di kelompok yang sama dengan yang dilakukan kelompok
pertama.
4. Membuat skala kejadian. Kelompk kedua ini, kemudian membuat peringkat
perilaku yang dijelaskan oleh kejadian itu dengan seberapa efektif dan efisien
ia merepresentasikan kinerja pada dimensinya (biasnaya skala 7 sampai 9)
9|MSDM-Perencanaan SDM
 5. Mengembangkan perangkat akhir. Pilih sekitar enam atau tujuh kejadian
sebagai standar perilaku dimensi itu.
Keuntungan menggunakan BARS:
1. Ukuran yang lebih akurat. Orang – orang yang mengembangkan BARS
adalah mereka yang tahu dan melakukan pekerjaan serta persyaratannya
dengan lebih baik dari orang lain. Hal ini seharusnya menghasilkan kinerja
pekerjaan dengan akurasi yang baik.
2. Standar yang lebih jelas. Kejadian kritis di sepanjang skala menjelaskan apa
yang harus dicari berkaitan degan kinerja superior, kinerja rata – rata, dna
seterusnya.
3. Umpan balik. Kejadian kritis memudahkan untuk menjelaskan peringkat pada
yang dinilai.
4. Dimensi independen. Pengelompokan secara sistematis kejadian kritis ke
dalam lima atau enam dimensi kinerja (seperti “ keterampilan menjual”) harus
membantu untuk membuat dimensi kinerja yang lebih tidak terikait satu sama
lain. Contohnya, penilai lebih memilih untuk tidak memberikan peringkat
tinggi pada karyawan disemua dimensi hanya karena dia diperingkatkan tinggi
dalam “keterampilan seorang penjual”
5. Konsistensi. Evaluasi berdasarkan BARS tampaknya juga konsisten dan dapat
dipercaya secara relative, karena penilaian yang diberikan oleh penilai yang
berbeda – beda terhadap orang yang sama akan cenderung sama.

5. Ciri – ciri Sistem Penilaian Kinerja yang Efeketif

 Kriteria yang terkait dengan pekerjaan
Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan
dengan pekerjaan.
 Ekspektasi Kinerja
Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang
tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja.
 Standardisasi
Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi
yang sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.
 Penilaian yang Cakap
Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan
kepada seseorang atau sejumlah orang, yang secara langsung mengamati
paling tidak sampel yang representatif dari kinerja itu. Untuk menjamin
konsistensi penilaian, para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai.
 Komunikasi Terbuka
Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang
seberapa baik kinerja mereka.
 Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian

10 | M S D M - P e r e n c a n a a n S D M
 Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan
akan menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian
memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.
 Proses Pengajuan Keberatan (due process)
Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil
penilainnya, penetapan due process merupakan langkah penting.

6. Metode yang Digunakan untuk Memberikan Umpan Balik Kinerja

Karyawan

• Dasar yang akurat

Memberikan umpan balik pada karyawan dengan dasar yang akurat bukan hanya
sekedar omongan seseorang saja. Buatlah daftar yang akurat dengan informai yang
menjadi permasalahan sebenarnya karyawan. Tentu saja penelitian atau pendekatan
harus dilakukan untuk umpan balik yang efektif.

• Penyelesaian masalah
Dalam umpan balik tujuan utama adalah penyelesaian masalah yang dihadapi
karyawan dalam menjalankan pekerjaannya. Jika telah mengetahui permasalahan
tersebut maka berikan masukan dan bimbingan pada karyawan atas permasalahan
yang dihadapi.

Dalam memberikan umpan balik memang tidak harus dilakukan setiap tahun
tapi dilakukan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Jika memang menginginkan
kinerja lebih baik maka umpan balik kinerja karyawan bisa dilakukan bertahap dan
tiap periode tertentu.

• Penyampaian umpan balik harus jujur dan objektif

Dalam penyampaian umpan balik kinerja kepada karyawan harus dilakukan secara
jujur dan objektif pada setiap karyawan. Jika penyampaian dilakukan tidak jujur akan
mempersulit karyawan mengubah kinerjanya.

• Orientasi kinerja untuk masa depan

Penyampaian umpan balik dan penyelesaiannya pada karyawan ditujukan untuk
orientasi masa depan agar kinerja lebih baik lagi. Dengan demikian akan
memudahkan setiap rencana kerja yang dirancang perusahaan.

7. Menyusun Penilaian Kinerja Sederhana bagi Usaha Kecil dan

Menengah

1. Memperkenalkan sistem manajemen kinerja

Kesuksesan sebuah sistem manajemen kinerja sangat bergantung pada
para pegawai perusahaan. Ketika Anda pertama kali memperkenalkan rencana

11 | M S D M - P e r e n c a n a a n S D M
 Anda untuk menyusun sebuah sistem manajemen kinerja, Anda mungkin akan
menghadapi beberapa penolakan dari para pegawai. Penolakan ini wajar
terjadi karena persepsi pegawai terhadap manajemen kinerja umumnya negatif
dan dianggap sebagai suatu bentuk kontrol tambahan akan perilaku kerja
mereka. Manajemen kinerja ini bahkan lebih tidak disukai lagi oleh para
pegawai UKM yang kekurangan waktu dan sumber daya untuk melakukannya.
Untuk mengatasi tantangan ini, Anda perlu menyajikan alasan kuat
yang menegaskan betapa pentingnya bagi perusahaan untuk memiliki suatu
sistem manajemen kinerja. Identifikasi tantangan kinerja utama yang dihadapi
oleh perusahaan Anda dan tunjukkan jumlah nominal laba atas investasi atau
return on investment (ROI). Lakukan riset Anda dan tunjukkan secara jelas
jumlah pendapatan yang dapat diperoleh perusahaan dan apa manfaat bagi
para pegawai jika tingkat produktivitas mereka dinilai.
2. Identifikasi target usaha Anda
Setelah Anda mendapat persetujuan semua orang, sekarang saatnya
untuk mengidentifikasi target usaha Anda. Target para pegawai perlu
diselaraskan dengan target perusahaan. Oleh karena itu, mulailah dengan
menentukan target perusahaan terlebih dahulu. Tiap target haruslah “spesifik,
measurable (terukur), achievable (dapat diraih), realistis, dan time-frame-
based (memiliki kerangka atau batasan waktu) / SMART”.
Sebagai contoh, target perusahaan adalah, “untuk mencapai
peningkatan pendapatan sebesar 15% dalam 12 bulan kedepan.” Bagi para
pegawai, sebuah contoh yang baik adalah, “target Melissa adalah untuk
mencapai penjualan sebesar dua kali lipat angka penjualannya tahun lalu
sebelum 31 Oktober atau 6 bulan kedepan” dan bukan, “target Melissa adalah
untuk meningkatkan angka penjualannya.”

3. Tetapkan dan ukur indikator-indikator utama kinerja (key performance

indicators/ KPI)

Anda dapat menilai atau mengukur kinerja berdasarkan target perusahaan

yang telah Anda identifikasi dengan berfokus pada beberapa indikator spesifik. Setiap
perusahaan memiliki rangkaian KPI yang berbeda, namun tujuannya sama; untuk
mengukur fitur-fitur utama perusahaan Anda. Dari sini Anda dapat mulai
mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan Anda, serta berusaha memperbaikinya
jika perlu.

Bergantung pada bidang atau aspek yang ingin Anda tingkatkan dalam
perusahaan Anda, terdapat beberapa tipe KPI; finansial, operasional, atau
pertumbuhan. Sebagai contoh, Anda dapat melacak jumlah utang Anda jika utang
merupakan salah satu permasalahan finansial Anda. Atau jika Anda ingin
meningkatkan kinerja operasional perusahaan, Anda dapat melacak berapa lama
produk Anda disimpan dalam inventaris sebelum mereka dijual. Selain itu, jika

12 | M S D M - P e r e n c a n a a n S D M
 pertumbuhan adalah aspek yang Anda kejar, Anda dapat senantiasa melacak jumlah
pelanggan baru yang diperoleh secara mingguan, bulanan, maupun setiap triwulan. 

4. Coaching atau pembinaan kinerja pegawai

UKM pada dasarnya bersifat kurang hierarkis, sehingga lebih mudah baginya
untuk menggunakan teknik coaching atau pembinaan untuk berkomunikasi dengan
para pegawai dan memberikan feedback informal rutin secara langsung sepanjang
tahunnya. Sebagai contoh, Anda dapat memberikan pujian secara verbal kepada
pegawai Anda atas pekerjaan yang memuaskan ketika ia berhasil melakukan
penjualan dengan baik. Bentuk feedback atau umpan balik informal tersebut berfungsi
sebagai ‘pengingat’ bagi para pegawai untuk terus terpacu memberikan yang terbaik
dalam bekerja dan meyakinkan mereka bahwa kerja keras mereka akan selalu
diapresiasi.

UKM pada umumnya juga memiliki fleksibilitas dalam memberikan feedback

atau umpan balik formal. Hal ini dapat dilakukan pada periode penilaian kinerja
tahunan atau bahkan kapan saja jika Anda memiliki open-door policy (kebijakan
‘pintu terbuka’) dengan pegawai Anda, dimana mereka dapat dengan mudah
mengatur pertemuan tatap muka dengan Anda.

5. Evaluasi kinerja – menetapkan peringkat kinerja

Langkah ini merupakan tahapan yang paling mempengaruhi pegawai Anda.

Cara Anda menyampaikan evaluasi dan apresiasi akan mempengaruhi tingkat
keterlibatan dan produktivitas pegawai secara keseluruhan, jadi pastikan bahwa Anda
melakukan tahap ini dengan cermat.

Anda dapat mengevaluasi kinerja pegawai Anda dan memberikan penilaian

berdasarkan beberapa peringkat berikut:

Melampaui Ekspektasi: Ketika pegawai Anda bekerja dengan sangat baik sepanjang tahun,
secara konsisten melampaui ekspektasi dan tuntutan pekerjaan mereka.

Mencapai Ekspektasi: Ketika pegawai Anda berhasil memenuhi tuntutan pekerjaan dan
memperlihatkan kinerja yang cukup baik atas pekerjaan mereka.

Memerlukan Peningkatan: Ketika pegawai Anda tidak dapat memenuhi ekspektasi dan
tuntutan pekerjaan mereka.

Dibawah Ekspektasi: Ketika kinerja pegawai Anda jauh dibawah standar tuntutan pekerjaan
mereka.

Harus selalu mampu memberikan penjelasan atas penilaian kinerja keseluruhan

kepada pegawai Anda. Para pegawai perlu memiliki pemahaman yang jelas akan hasil

13 | M S D M - P e r e n c a n a a n S D M
penilaian kinerja yang diberikan dan bagaimana atau apa yang harus dilakukan untuk
memperbaiki kinerja mereka.

Jika Anda menemukan pegawai dengan kinerja yang kurang memuaskan, Anda perlu
mulai merancang suatu rencana peningkatan kinerja atau performance improvement plan
(PIP) untuk mengarahkan para pegawai berkinerja rendah tersebut. Langkah pertama yang
perlu diambil adalah mengidentifikasi akar permasalahannya. Dari sana, Anda dan pegawai
yang bersangkutan dapat bekerja sama untuk mencari solusi yang diperlukan. Misalnya, jika
Anda menemukan bahwa pegawai tersebut kewalahan menyelesaikan pekerjaan mereka
sesuai standar yang diminta akibat kurangnya keterampilan dan kemampuan yang mereka
miliki, pertimbangkan untuk memberikan pelatihan tambahan bagi pegawai tersebut sebagai
bagian dari PIP-nya.

6. Menganalisis dan memahami efektivitas strategi Anda

Di penghujung tahun keuangan, Anda perlu meninjau tingkat efektivitas

sistem manajemen kinerja Anda. Termasuk di dalamnya, bagaimana sistem tersebut
telah membantu usaha Anda dalam hal ROI awal perusahaan, mengidentifikasi para
pegawai dengan kinerja terbaik, bagaimana Anda dapat meningkatkan pegawai
dengan kinerja yang kurang memuaskan, KPI yang perlu ditingkatkan atau aspek-
aspek baru lainnya dalam perusahaan yang perlu ditangani dengan segera.

14 | M S D M - P e r e n c a n a a n S D M
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

15 | M S D M - P e r e n c a n a a n S D M
 DAFTAR PUSTAKA

 Mathis, Robert L. & Jacson, John H.

Manajemen Sumber Daya Manusia - Edisi Sepuluh – Jakarta; Salemba Empat
 Dessler, Gary
Human Resource Management – Edisi Sepuluh, Jilid 1 – Jakarta; PT Indeks
 https://www.karyaone.co.id/blog/perbedaan-manajemen-kinerja-dan-penilaian-
kinerja/, diakses tgl 6 Maret 2020
 https://www.dosenpendidikan.co.id/manajemen-kinerja/, di akses tgl 6 Maret 2020
 http://learning-fam.blogspot.com/2014/06/karakteristik-sistem-penilaian-kinerja.html,
di akses tgl 5 Maret 2020
 http://ahlipresentasi.com/bagaimana-cara-memberikan-umpan-balik-kinerja-kepada-
bawahan-secara-efektif/, di akses tgl 5 Maret 2020
 https://www.jobstreet.co.id/id/cms/employer/5-langkah-mudah-untuk-menyusun-
sistem-manajemen-kinerja-bagi-ukm/, di akses tgl 5 Maret 2020

16 | M S D M - P e r e n c a n a a n S D M
17 | M S D M - P e r e n c a n a a n S D M