BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dalam prosesnya manajemen kinerja perlu dilakukan evaluasi yang digunakan untuk
perbaikan kinerja secara formal satu atau dua kali setiap tahun. Majemen kinerja merupakan
proses yang berkelanjutan yang berwawasan jauh ke depan. Manajemen kinerja lebih
memperhatikan kondisi kinerja ke masa depan dibandingkan permasalahan kinerja di waktu
lampau. Hasil kinerja di waktu lampau digunakan sebagai acuan dalam merumuskan
perencanaan dan pengembangan kinerja, memprediksi potensi kinerja dan karir. Proses
manajemen kinerja digunakan untuk mengukur level kinerja yang dicapai dan sebagai basis
pengambilan keputusan yang terkait dengan sistem imbalan.
Pada hakikatnya, kinerja merupakan suatu proses yang memerlukan waktu cukup panjang.
Penilaian dilakukan terhadap kinerja karyawan atau organisasi dan atas dasar tersebut
dilakukan review terhadap pelaksanaan tugas pekerjaan karyawan. Penilaian dan review
dilakukan terhadap segenap sumber daya manusia maupun organisasi secara periodik, untuk
mengukur, menilai dan mengevaluasi tentang seberapa jauh kemampuan sumber daya
manusia dalam melaksanakan tuganya untuk mencapai tujuan organisasi. Hasil penilaian,
review dan evaluasi merupakan masukan umpan balik terhadap perencanaan maupun proses
pelaksanaan kinerja, maupun untuk perbaikan kinerja dikemudian hari.

B. Rumusan Masalah
1. Apa tujuan perbaikan kinerja.
2. Apa permasalahan dalam perbaikan kinerja.
3. Apa pentingnya pelatihan.
4. Apa pentingnya konseling.
5. Apa pentingnya penyelia.
6. Apa saja proses penilaian kinerja.
7. Apa saja sumber penilaian kinerja.
8. Apa pedoman dalam memberikan umpan balik.

C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui tujuan perbaikan kinerja.
2. Untuk mengetahui permasalahan dalam perbaikan kinerja.
3. Untuk mengetahui pentingnya pelatihan.
4. Untuk mengetahui pentingnya konseling.
5. Untuk mengetahui pentingnya penyelia.
6. Untuk mengetahui proses penilaian kinerja.
7. Untuk mengetahui sumber penilaian kinerja.
8. Untuk mengetahui pedoman dalam memberikan umpan balik.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. PERBAIKAN KINERJA

Perbaikan kinerja harus mengacu kepada kondisi kinerja pegawai yang sebenarnya.
Perbaikan kinerja harus sesuatu yang nyata, bukan abstrak dan memungkinkan bagi pegawai dan
manajer untuk secara bersama-sama melihat jenis perbaikan apa yang dapat dilakukan, beberapa
permasalahan standar dan target kinerja yang dapat diselesaikan. Para pegawai harus didorong
untuk melakukan penilaian kinerjanya secara mandiri dan menjadi agen perubahan yang aktif
untuk meningkatkan hasil kinerjanya. Demikian juga para manajer harus didorong untuk
meningkatkan perannya, yaitu melatih, memberikan dukungan dan bimbingan.
Jika kesepakatan dan target kinerja telah dibicarakan pada saat awal periode kerja, maka
ketika dilakukan penilaian kinerja secara formal tentu akan berjalan dengan baik. Proses
perbaikan kinerja ini juga membantu manajer untuk meningkatkan kemampuan kepemimpinan,
pembimbingan, pengembangan individu dan tim serta terhadap siapa mereka harus
bertanggungjawab.

B. TUJUAN PPERBAIKAN KINERJA

Perbaikan kinerja adalah tugas yang melekat bagi para manajer. Perbaikan kinerja secara
formal diperlukan sebagai aktivitas manajemen kinerja untuk melengkapi proses informal yang
berkelanjutan pada tahap pengawasan kinerja.
Alasan dilakukannya perbaikan kinerja secara formal adalah untuk mendapatkan hal-hal
yang lebih fokus dalam membuat pertimbangan dalam penentuan tujuan kinerja, permasalahan
motivasi dan pengembangan kinerja. Perbaikan kinerja senantiasa memperhatikan apa yang
seharusnya dilakukan di waktu yang akan datang, namun masih memperhatikan hasil kinerja di
waktu lampau. Tujuan perbaikan kinerja adalah:
 Perencanaan, menyiapkan dasar-dasar perumusan kesepakatan, perencanaan dan
pengembangan kinerja.
 Motivasi, untuk mendapatkan umpan balik positif, penghargaan, pengakuan, kesempatan
untuk maju, memperjelas tujuan, memberdayakan pegawai mengelola kinerjanya masing-
masing, pembelajaran dan pengembangan.
 Pembelajaran dan pengembangan, untuk menyiapkan dasar-dasar pembelajaran dan
pengembangan mandiri melalui aktivitas pelatihan dan metode belajar lainnya sesuai
dengan kecakapan pegawai baik untuk saat sekarang dan mendatang. Pembelajaran dan
pengembangan kinerja focus pada pekerjaan sekarang, memungkinkan pegawai
memperbesar dan memperkuat tanggungjawab, keterampilan yang diperlukan dan
memberinya imbalan yang sesuai. Aspek peranan pengembangan kinerja pegawai lebih
penting pada organisasi yang struktur organisasinya bersifat datar dimana jenjang karir
lebih pendek.
  Komunikasi, untuk mendapatkan saluran komunikasi dua arah tentang peran, harapan
(persyaratan tujuan kinerja kompetensi), hubungan, permasalahan dan aspirasi kinerja.
 Penilaian kinerja, mempersiapkan dasar-dasar untuk penilaian kinerja khususnya jika
hasil penilaian kinerja menjadi acuan untuk penentuan sistem imbalan.

C. PERMASALAHAN PERBAIKAN KINERJA

Agar berhasil, tujuan dan metode perbaikan kinerja harus sejalan dengan budaya
organisasi, sebagai pemicu perubahan yang terrencana. Manajemen kinerja dan proses perbaikan
kinerja dapat membantu tercapainya perubahan budaya organisasi, melalui perubahan yang
dikelola dengan baik dan melibatkan seluruh pegawai, melalui komunikasi dan pelatihan yang
efektif.
Beberapa permasalahan yang muncul dalam melaksanakan perbaikan kinerja diantaranya:
 Menentukan cara pengukuran dan kriteria untuk mengevaluasi kinerja
 Mengumpulkan bukti-bukti faktual kinerja
 Adanya penyimpangan atau kesalahan manajer dalam penilaian kinerja
 Menyelesaikan konflik antara penilai dan ternilai
 Perilaku bertahan atau defensive yang diperlihatkan ternilai (pegawai yang dinilai)
terhadap kritik

Pendekatan yang dapat digunakan untuk mengatasi permasalahan-permasalahan di atas,

diantaranya:
 Pastikan bahwa kriteria penilaian kinerja sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat,
sebisa mungkin penilaian dibuat kuantitatif. Penilaian kompetensi berdasarkan analisis
dan pengukuran kinerja sehari-hari yang efektif yang dibuat dalam bentuk kinerja
standar.
 Mengawasi kinerja secara kontinyu mengenai hubungan antara rencana kinerja dengan
sasaran kinerja, persyaratan standar dan perilaku kinerja. Pastikan bahwa umpan balik
berdasarkan bukti-bukti dan catatan kritis untuk membantu dalam penilaian kinerja secara
keseluruhan.
 Minimalkan penyimpangan (bias), meskipun sulit untuk menghindari masalah-masalah
subjektivitas gender, ras, agama dan lain-lain. Pelatihan penilaian kinerja dapat
mengurangi penyimpangan ini.
 Pastikan bahwa manajer dan pegawai memahami bahwa tujuan perbaikan atau evaluasi
kinerja adalah untuk hal-hal yang positif. Berikan pelatihan kepada manajer agar
menguasai teknik memberikan kritik yang bersifat membangun dan berdasarkan fakta,
bukan sekedar pendapat.
 Pastikan para manajer menggunakan pendekatan positif, yaitu menggunakan kritik yang
membangun bukannya menyalahkan, sehingga dapat mengurangi resistensi pegawai
dalam proses perbaikan kinerja. Pengarahan singkat terhadap seluruh pihak yang terkait
dalam perbaikan kinerja juga perlu dilakukan.
D. PENTINGNYA PELATIHAN

Pelatihan dapat dilaksanakan melalui kursus formal workshop. Untuk mendapatkan

manfaat pelatihan seoarang peserta pelatihan tersebut harus memahami prinsip dan tujuan
penilaian kinerja. Pelatihan kinerja dimulai ketika hubungan yang sehat, positif dan bersinergi
antara karyawan dan penyelia dilaksanakan secara berkesinambungan dan tanpa henti selama
perusahaan masih ada.
Tujuh langkah yang dapat digunakan dalam pelatihan kinerja yang diberikan kepada
karyawan dengan timbal balik memberikan penjelasan atau respons terhadap kinerja yang salah,
yaitu:
 Pelatihan kinerja memastikan masalah kinerja dengan memberi tahukan kepada karyawan
apa yang salah. Kapanpun sediakan timbal balik yang cepat
 Izinkan karyawan merespons umpan balik. Ini membutuhkan karyawan kepada respons
karyawan dan mengobservasi sikapnya
 Ketika kinerja dari sudut pandang karyawan telah dimengerti, berikan respons yang
positif
 Coba untuk mengetahui kekuatan yang dimiliki oleh karyawan yang mungkin dapat
mengkompensasi kelemahan kinerjanya
 Ketahui kinerja yang tepat dari karyawan
 Review kembali kekurangan pada kinerja yang buruk
 Buat karyawan mengerti bahwa ini adalah tanggung jawab mereka untuk memperbaiki
kinerjanya dan mereka adalah pemilik masalah tersebut

Pengertian Pelatihan
Pelatihan adalah sesuatu yang bersifat pribadi (pada umumnya one-to-one) on-the-job
pendekatan yang digunakan oleh para manajer dan pelatih untuk membantu karyawan
mengembangkan keterampilan mereka dan tingkat kemampuan. Kebutuhan akan pelatihan
boleh dibangun dari hasil penilaian kinerja atau wawancara formal atau informal.
Persepsi yang salah mengenai pelatihan kinerja yaitu pelatihan kinerja memerlukan
pengajaran selama berjam–jam dengan karyawan dan banyak yang percaya bahwa pelatihan
hanyalah tekhnik untuk memecahkan masalah kinerja. Sementara itu, didalam aspek yang
penting dalam proses pelatihan kinerja hanya menggunakan waktu yang sedikit.
Pelatihan kinerja membutuhkan lebih dari menyediakan umpan balik, saran dan
rekomendasi. Pelatihan kinerja juga membutuhkan proses yang ditentukan oleh penglihatan
karyawan dan pendekatan untuk mengubah mereka dengan baik dan efektif. Umpan balik
merupakan dasar pelatihan kinerja yang membutuhkan kemampuan berkomunikasi yang
lebih tinggi sebaik dengan mendengar, tekhnik analisis dan interpretasi analisis kinerja.
Dalam hal ini kita perlu meyakini bahwa pelatihan kinerja akan melengkapi orang untuk
mengembangkan dirinya sendiri. Seperti pribahasa cina yang mengatakan “berikan ikan
untuk memberi makan sehari, ajarkan memancing ikan untuk memberinya makan seumur
hidup”. Begitu pula pada proses pelatihan kinerja, yang merupakan pengembangan tiada
henti.

Program-Program Pelatihan
Program-program pelatihan terdiri dari:
 Pengenalan penilaian kinerja
 Penjelasan tugas pokok dan penentuan sasaran
 Bekerja sama dengan karakter dan kompetensi pengukuran dan analisis
 Menyiapkan rencana pengembangan dan pekerjaan
 Melaksanakan diskusi penilaian
 Menilai
 Menyediakan umpan balik
 Pelatihan dan penasehat

Proses Pelatihan
Untuk menghasilkan pelatihan kinerja yang efektif, perlu diciptakan lingkungan yang
terbaik untuk karyawan. Untuk mencapainya harus dapat memenuhi kriteria berikut:
 Tentukan tujuan yang jelas dan mudah dimengerti
 Berikan umpan balik yang akurat
 Bersabar pada karyawan yang mengalami kesulitan dalam menyelesaikan tugasnya
 Ciptakan suasana kerja yang bebas dari ketakutan
 Yakinkan pada perusahaan mengharapkan semua karyawan sukses dalam kerjanya
 Berikan dorongan kepada karyawan untuk ketepatan dan kesusaian pekerjaan
 Berikan peluang bertanya bilamana perlu
 Jangan kecewa bila sewaktu-waktu karyawan berbuat kesalahan
 Arahkan karyawan agar mereka bekerja dengan kemampuan mereka sendiri

Pelatihan kinerja harus memproses beberapa kualitas personal untuk dapat menjadi
efektif. Mereka harus dapat bersemangat, dapat mengatur diri sendiri, jujur, percaya diri, asli,
bersahabat, memilki pandangan, berpikiran terbuka, fleksibel dan penuh sumber daya.
Pelatihan kinerja yang efektif juga harus mampu menerima kritik, menjaga selera humor,
mengizinkan orang lain untuk memberikan saran atau rekomendasi atau bersedia menerima
keberhasilan dan kegagalan karyawan.
Dengan demikian, pelatihan terdiri dari:
 Pembuatan orang sadar akan seberapa baik mereka
 Pendegelegasian dikendalikan untuk memastikan bahwa karyawan yang tidak hanya
mengetahui apa yang diharapkan dari mereka tetapi juga memahami apa yang mereka
perlukan, untuk mengetahui dan melengkapi penyeselesaian tugas yang memuaskan
 Penggunaan situasi yang muncul ketika ada peluang untuk mempermosikan
 Memberi harapan kepada yang memerhatikan permasalahan tingkat yang lebih tinggi dan
bagaimana akan mengerjakan

Pada intinya, pelatihan kinerja merupakan kegiatan manajemen yang terpusat yang
memerlukan komunikasi langsung, hubungan personal dengan karyawannya dan
memberikan laporan.
Tujuan lain dari pelatihan kinerja adalah untuk membantu karyawan memecahkan
masalah. Kinerja dapat memberikan pemecahan masalah yang termasuk:
 Mengetahui masalah
 Memisahkan inti masalah
 Menentukan solusi
 Melaksanakan solusi
 Mengevaluasi masalah

Pelaksanaan Pelatihan
Pelaksanaan pelatihan kinerja dibagi menjadi beberapa tugas salah satunya adalah
menjadi pelatih. Sebagai pelatih, pelatihan kinerja bersifat memerintah, tetapi dalam
pelaksanaannya bersikap sebagai mitra di dalam meningkatkan kinerja sehingga karyawan
mengerti apa yang sedang diajarkan.
Dengan maksud yang mudah, pelatihan dapat diajarkan seperti komunikasi dari
pengalaman. Pengalaman dapat berupa demonstrasi bagaimana keterampilan yang spesifik
dapat meningkatkan penyelesaian sebuah tugas dan bagaimana sebuah pengetahuan yang
baru dapat memberikan pemecahan masalah atau analisis pada situasi yang lebih baik pada
karyawan.
Pelatihan merupakan proses yang rumit dan kompleks yang membutuhkan keahlian.
Untuk menguasai tugas pelatih, pelatih kinerja harus melaksanakan dua elemen didalam
aktifitas pelatihan:
 Mengatur lingkungan pelatihan untuk memasimalkan kesempatan untuk komunikasi
secara tertutup dan tanpa interupsi
 Dengan menggunakan bahasa yang mudah dimengerti oleh karyawan

Efektivitas Pelatihan
Pelatihan akan efektif bila:
 Pelatih memahami bahwa perannya akan membantu karyawan untuk mendapat tambahan
pengetahuan
 Karyawan termotivasi untuk belajar
 Karyawan diberi bimbingan dan memberikan umpan balik atas apa yang mereka sedang
lakukan
 Pelajaran adalah suatu proses aktif
 Pelatih mendengarkan karyawan untuk memahami apa yang mereka inginkan dan
perlukan
  Pelatih mengadopsi suatu pendekatan bersifat membangun, berdasarkan kekuatan dan
pengalaman

E. PENTINGNYA KONSELING

Konseling adalah pusat pengembangan pekerja dan manajemen. Salah satu tujuan penting
konseling bagi penyelia adalah menyampaikan kepada karyawan agar menerima sebagian
tanggung jawab untuk mengembangkan diri mereka sendiri.

Proses Konseling
Proses konseling terdiri dari tiga langkah, yaitu:
 Pemahaman dan pengenalan mengenai indikator permasalahan dan isu
 Pemberian kuasa sehingga memungkinkan karyawan untuk mengenali situasi atau
masalahnya dalam memberi harapan kepada mereka
 Memilih, mengelola masalah yang meliputi keputusan yang terbaik, mampu bertindak
sebagai penasihat - penyelia, spesialis atau suatu sumber daya dari luar

Langkah-Langkah Konseling
In the skilled Helper. A Systematic Guide to Effetive Helping (Brooks Cole, 1990). G.
Egan mengusulkan langkah-langkah konseling, yaitu sebagai berikut:
1. Mendengarkan, pemahaman dan berkomunikasi
Langkah ini difokuskan pada pemahaman perspektif orang lain dan berkomunikasi
dengan pemahaman.
2. Mengubah gambaran
Bicara melalui suatu isu yang dapat membantu ke arah perubahan perspektif penilai dan
menandai adanya solusi kepada masalah itu.
3. Menerapkan tindakan
Di dalam langkah ini sumber dayanya adalah karyawan yang mulai bertindak. Penyelia
sebagai fasilitator dalam membantu karyawan untuk merumuskan rencana tindakan dan
bimbingan serta keahlian menyediakan sebagaimana diperlukan.

Keterampilan Konseling
Keterampilan konseling yang harus dikembangkan adalah:
 Identifikasi masalah bahwa masalah itu ada
 Tanya jawab terbuka penyelidikan oleh pertanyaan terbuka, tidak secara langsung,
mengidentifikasi fokus riil dari masalah, bukannya berkonsentrasi pada gejalanya
 Mendengarkan dengan aktif untuk memperoleh cerita yang penuh dari probing,
evaluating, menginterprestasikan dan mendukung
 Kepekaan kepercayaan karyawan dan nilai-nilai sebagian di dasarkan pada agama atau
kultur
  Yang mencerminkan mampu menyatakan kembali masalah dari segi pandangan
karyawan itu
 Pengenalan jiwa orang lain mampunyai simpati untuk ketertarikan dan perasaan
karyawan itu
 Kenetralan kemampuan untuk tinggal non-judgmental dan untuk menahan diri dari
meresepkan solusi
 Ketulusasn mempunyai sikap keterbukaan untuk permasalahan karyawan
 Mempunyai kepercayaan terhadap individu yang mempunyai sumber daya untuk
memecahkan masalah mereka sendiri sekalipun hanya dengan sikap yang pasif atau
bantuan aktif

F. PENTINGNYA PENYELIA

1. Kepegawaian penyelia dalam mengembangkan keahlian timbal balik

Tindakan salah yang sering terjadi pada manajerial adalah ketika manajer gagal
menyiapkan kinerja timbal balik kepada karyawannya. Definisi suatu pekerjaan yang
baik dari timbal balik adalah mendapatkannya tepat waktu dan informasi yang spesifik
tentang kinerja pekerjaan yang mencakup pujian atau direksi bidang pengembangan.
2. Pemberian penghargaan kepada karyawan sebagai penghormatan diri
Dua langkah terakhir dari proses pelatihan kinerja adalah mengembangkan penghargaan
diri pada karyawan, utamanya dalam proses pelatihan kinerja adalah penghormatan diri,
berdasarkan pada hubungan antara pelatih kinerja dan karyawannya.
3. Penyelia sebagai pelatih
Pelatihan memungkinkan penyelia untuk memotivasi, struktur dan umpan balik yang
efektif sepanjang penyelia sudah berkomitmen dengan keterampilan yang diperlukan.
4. Penyelia sebagai penasihat
Penyelia sebagai penasihat dapat digambarkan sebagai seorang yang berpengalaman dan
dipercayai sebagai penasihat, dan sebagai seorang manajer seharusnya memiliki kebaikan
ini. Penasihat memiliki empat peran, yaitu pelatih, guru, sponsor, dan advokat.

G. PENILAIAN KINERJA

Dalam rangka melakukan perbaikan yang berkesinambungan, suatu organisasi perlu

melakukan penilaian kinerja.Veithzal Rivai (2004:311), mengemukakan suatu perusahaan
melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:
1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja pegawai pada masa lalu
yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu pegawainya
memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan
keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar
manajer yang bersangkutan dengan pegawainya.
 Lebih lanjut Veithzal Rivai (2004: 313), mengemukakan tujuan penilaian kinerja sebagai
berikut:
1. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu praktiknya, masih banyak perusahaan
yang menerapkan penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lampau, hal ini
disebabkan kurangnya pengertian tentang manfaat penilaian kinerja sebagai sarana untuk
mengetahui potensi pegawai. Tujuan penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lalu
ini adalah:
 Mengendalikan perilaku pegawai dengan menggunakannya sebagai instrumen
untuk memberikan ganjaran, hukuman dan ancaman.
 Mengambil keputusan tentang kenaikan gaji dan promosi.
 Menempatkan pegawai agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu.
2. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan apabila dirancang secara tepat
sistem penilaian ini dapat:
 Membantu tiap pegawai untuk semakin banyak mengerti tentang perannya dan
mengetahui secara jelas fungsi-fungsinya.
 Merupakan instrumen dalam membantu tiap pegawai mengerti kekuatan-kekuatan
dan kelemahan-kelemahan sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam
perusahaan.
 Menambah adanya kebersamaan antara masing-masing pegawai dengan penyelia
sehingga tiap pegawai memiliki motivasi kerja dan merasa senang bekerja dan
sekaligus mau memberikan kontribusi sebanyak-banyaknya pada perusahaan.
 Merupakan instrumen untuk memberikan peluang bagi pegawai untuk evaluasi
diri serta menetapkan sasaran pribadi sehingga terjadi pengembangan yang
direncanakan dan dimonitor sendiri.
 Membantu mempersiapkan pegawai untuk memegang pekerjaan pada jenjang
yang lebih tinggi dengan cara terus menerus meningkatkan perilaku dan kualitas
bagi posisi-posisi yang tingkatnya lebih tinggi.
 Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan memberikan data tiap
pegawai secara berkala.

H. PROSES PENILAIAN KINERJA

Menurut Aamodt (2010:238), proses penilaian kinerja memilki sembilan tahapan yang
saling terkait, yaitu:
 Menentukan tujuan dan alasan penilaian kinerja
 Menentukan kendala budaya dan lingkungan
 Memilih orang yang akan ditugaskan
 Memilih metode penilaian kinerja terbaik untuk mencapai tujuan
 Melatih tim penilai
 Menyiapkan dokumen pengamatan kinerja
 Mengevaluasi kinerja
 Mengkomunikasikan hasil penilaian kinerja terhadap pegawai
 Membuat keputusan terhadap individu pegawai

Tahap 1. Menentukan alasan penilaian kinerja

Tahap pertama adalah menentukan alasan dan tujuan dilakukanya penilaian kinerja.
Tahap ini penting karena tersedia banyak metode penilaian kinerja yang belum tentu cocok.
Tujuan atau alasan dilakukan evaluasi kinerja diantaranya untuk menyiapkan pelatihan dan
umpan balik kerja pegawai, menentukan peningkatan upah atau gaji, membuat keputusan
untuk kenaikan pangkat atau jabatan, membuat keputusan pemberhentian kerja, dan riset
individu pegawai untuk pengembangan kompetensi dan karir.

Tahap 2. Menentukan kendala lingkungan dan budaya organisasi

Tahap kedua adalah menentukan kendala lingkungan dan budaya organisasi yang
mungkin dapat mempengaruhi sistem penilaian kinerja. Jika organisasi tidak memiliki cukup
uang untuk menerapkan merit system, maka penggunaan sistem evaluasi kinerja kuantitatif
yang rumit dapat dipastikan akan membuat manajer dan pegawai menjadi frustrasi. Di dalam
budaya organisasi yang sangat kohesif, penggunakan penilaian kinerja metode peer ratings
mungkin dapat mengurangi kohesivitas mereka.

Tahap 3. Menentukan Siapa yang Akan Melaksanakan Penilaian Kinerja

Tahap ketiga adalah menentukan siapa yang akan ditugaskan melakukan penilaian
kinerja. Secara tradisional penilaian kinerja dilakukan oleh atasan. Akhir-akhir ini organisasi
menyadari bahwa penilaian atasan hanya mampu menilai aspek perilaku tertentu saja dari
bawahannya. Pihak dari luar diri pegawai yang dapat menilai kinerja adalah atasan
(supervisor), teman sejawat (peers), anak buah (subordinates) dan pelanggan (customers).
Sedangkan pihak internal adalah penilaian kinerja mandiri oleh pegawai itu sendiri (self
appraisal).

Tahap 4. Menentukan Metode Penilaian Kinerja Terbaik

Tahap keempat proses manajemen kinerja adalah menentukan kriteria yang relevan yang
dapat digunakan sebagai acuan dalam proses evaluasi kinerja. Kriteria adalah pedoman untuk
menentukan tingkat kesuksesan seorang pegawai. Terdapat tiga kriteria yang sangat umum
untuk menentukan kriteria keberhasilan seorang pegawai, yaitu: tingkat kehadiran, kualitas
kerja dan keamanan kerja.

Tahap 5. Pelatihan Penilai Kinerja Pegawai

Dalam praktek penilaian kinerja pegawai, pelatihan tentang peningkatan kualitas penilai
(reviewer) relatif kurang diperhatikan. Sedikitnya pelatihan ini menyebabkan masih sering
dijumpai berbagai kesalahan dalam penilaian. Dengan meningkatnya akurasi, validitas dan
reliabilitas hasil penilaian kinerja maka kepuasan kinerja pegawai akan meningkat. Hal ini
dimungkinkan jika para manajer memiliki pengetahuan yang baik yang diperoleh dari
pelatihan tekhnik diskusi, latihan penilaian yang efektif dan membahas umpan balik.
Efektivitas pelatihan sebagai penilai akan memberikan kesalahan yang lebih rendah pada
saat menjalankan tugas. Para manajer yang sudah mampu menilai dengan baik dapat
menjelaskan kepada pegawai tentang sistem penilaian kinerja yang diterapkan. Semakin baik
pemahaman pegawai tentang sistem penilaian kinerja maka mereka akan merasa lebih puas
dengan sistem kinerja yang diterapkan. Di sinilah pentingnya pelatihan penilai kinerja
pegawai.

Tahap 6. Observasi dan Pencatatan Kinerja

Tugas manajer pada proses penilaian kinerja tahap ini adalah mengamati perilaku
pegawai dan mendokumentasi kejadian kritis yang terjadi. Kejadian kritis merupakan kinerja
pegawai yang sangat buruk ataupun sangat istimewa. Kejadian kritis harus dikomunikasikan
kepada pegawai pada saat kejadian. Dokumentasi penting karena memiliki beberapa alasan.
Pertama, dengan adanya dokumentasi kinerja maka para manajer fokus terhadap perilaku
dibanding karakteristik pribadi pegawai saat evaluasi kinerja.
Kedua, dokumentasi kinerja membantu mengingatkan manajer terhadap perilaku pegawai
pada saat dievaluasi kinerjanya. Tanpa dokumentasi manajer hanya sedikit ingat perilaku
pegawai sebenarnya yang dinilai. Perilaku kinerja pegawai bisa hilang jika Tidak dibuat
catatan atau dokumentasi perilaku kinerja.

Tahap 7. Evaluasi Kinerja Pegawai

Pada saat menilai kinerja pegawai seorang manajer terlebih dahulu mendapatkan dan
mengevaluasi secara obyektif data yang relevan terhadap perilaku kinerja pegawai. Setelah
diperoleh data manajer harus membaca seluruh catatan kejadian kritis pegawai.

Tahap 8. Menyampaikan Hasil Penilaian Kinerja Pegawai

Kegunaan data hasil evaluasi kinerja yang paling penting adalah untuk memberikan
umpan balik dan masukan kepada pegawai tentang kekuatan, kelemahan dan bentuk
pelatihan yang diperlukan. Wawancara evaluasi kinerja bersifat “tell and sell”. Tell,
maksudnya manajer memberitahu pegawai apa yang telah dikerjakan dengan buruk dan
kemudian sell adalah manajer memberitahu bagaimana memperbaikinya. Tekhnik yang dapat
digunakan untuk mendapatkan wawancara penyampaian hasil evaluasi kinerja pegawai yang
efektif adalah memperhatikan waktu, jadwal dan persiapan yang baik.

Tahap 9. Memberhentikan Pegawai

Sebagaimana dibahas sebelumnya tujuan penggunaan hasil evaluasi kinerja adalah untuk
mendapatkan feedback tentang perilaku kinerja pegawai. Hasil evaluasi kinerja dapat
digunakan untuk pengambilan keputusan pegawai yang positif seperti promosi dan kenaikan
gaji. Sebaliknya, ada peluang bagi manajer untuk memberhentikan pegawai. Jika terpaksa
 dilakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pegawai maka perlu diperhatikan kebijakan
perusahaan, peraturan dan perundang-undangan yang berlaku mengenai hubungan industrial.

I. SUMBER PENILAIAN KINERJA

Penilaian Atas Diri Sendiri

Penilaian atas diri sendiri adalah proses di mana para individu mengevaluasi kinerja
mereka sendiri, menggunakan pendekatan yang terstruktur, sebagai dasar bagi pembicaraan
dengan para manajer mereka dalam pertemuan-pertemuan evaluasi. Struktur dari penilaian
diri sendiri ini biasanya diberikan sebuah formulir penilaian diri sendiri yang diisi oleh
individu sebelum pertemuan evaluasi.
Memasukkan penilaian diri sendiri sebagai bagian dari sebuah proses pengelola atau
evaluasi kinerja paling mungkin untuk berhasil apabila:
 Semua pihak memahami sepenuhnya tujuan penilaian atas diri sendiri
 Karyawan terlatih dalam pelaksanaan penilaian diri sendiri
 Manajer dan karyawan memahami Peran masingmsing dalam sebuah pertemuan
evaluasi dan bagaimana harus dilaksanakan
 Baik manajer maupun karyawan telah menerima pelatihan dalam melaksanakan
evaluasi, terutama dalam hal metode pemecahan masalah secara bersama
 Penilaian atas diri sendiri ielas ditujukan untuk motivasi di masa datang dan
pengembangan diri karyawan sehingga tidak sekedar digunakan sebagai basis untuk
menyingkirkan masalah yang telah lalu meskipun harus diakui bahwa analisis terhadap
masalah semacam itu akan memberikan panduan bagi perjalan ke masa depan
 Penilaian atas diri sendiri tidak secara langsung dimasukkan ke dalam pertimbangan
ketika membuat keputusan mengenai gaji, promosi ataupun tindakan disipliner

Penilaian Oleh Bawahan

Penilaian oleh bawahan menyediakan kemungkinan bagi bawahan untuk menilai atau
berkomentar tentang aspek tertentu dari kinerja manajernya. Tujuannya adalah untuk
membuat manajer lebih menyadari tentang persoalan yang berkenaan dengan kinerja mereka
dari sudut pandang bawahan mereka.
Penilaian ke atas formil dapat dilakukan dengan meminta para bawahan untuk
memberikan penilaian kinerja kepada manajer mereka di bawah beberapa butir topik. Ini
umumnya berhubungan dengan aspek pengelolaan orang dari peran mereka, seperti
menetapkan sasaran, memberikan panduan yang jelas (kepemimpinan) dan dukungan
memberdayakan, memotivasikan, pelatihan atau coaching, serta menilai kinerja serta
kebutuhan pengembangan.
Penilaian tersebut biasanya dilaksanakan secara anonim oleh para bawahan di mana lebih
dari tiga atau empat dari mereka bertanggungjawab kepada manajer yang mereka nilai
kinerjanya. Laporannya kemudian dirangkum oleh pihak ketiga (seringkali konsultan dari
luar, kadang-kadang dari departemen sumber daya manusia) dan diumpan balikkan kepada
manajer. Mereka dapat mengikuti oleh pelatihan atau konseling jika dirasakan perlu
dilakukan.
Jawaban individu dianggap rahasia dan hasilnya kemudian dikumpulkan oleh konsultan
dari luar, yang kemudian memeriksa temuan tersebut bersama dengan masing-masing
manajer. Pertemuan kemudian disiapkan di antara para manajer dan staf unfuk membantu
para manajer membuat suatu rencana tindakan bagi peningkatan. Tindakan tersebut
kemudian dibicarakan dengan boss-nya manajer dan dimasukkan ke dalam sasaran bagi
tahun mendatang.
Rasionalisasi penilaian ke atas yang formal bahwa dari sudut pandang mereka, bawahan
seharusnya dapat memberikan komentar yang sama akurat dan sama transparannya
mengenai kinerja manajer dalam peran pengelolaan SDM dengan yang diberikan oleh boss-
nya manajer, kalau bukannya lebih baik.
Masalahnya adalah bahwa manajer mungkin akan merasa terancam oleh penilaian ke atas
ini, yang mereka rasakan sebagai merusak otoritas dan memungkinkan staf untuk
mengekspresikan ketidak senangan atas opini yang telah dipertimbangkan. Orang juga tidak
menyukai keanoniman penilaian ke atas ini, meskipun mereka menyadari bahwa hal tersebut
mungkin tak dapat dihindari.
Pelaksanaan penilaian ke atas ini harus direncanakan secara lebih hati-hati untuk
mengurangi sifat mengancamnya manajer dan untuk memastikan bahwa staf melaksanakan
penilaian mereka secara bertanggungjawab.
Para karyawan dapat diberi kesempatan untuk memberikan komentar terhadap bimbingan
dan dukungan yang mereka terima dari manajer sebagai bagian dari prosedur evaluasi yang
normal. Manajer memahami bahwa sebagai bagian dari prosedur evaluasi para stafnya
berhak memberikan komentar dan akan dijabarkan dalam program pelatihan yang diberikan
kepada manajer dan karyawan.
Dapat dikatakan bahwa ini adalah suatu bentuk yang lebih halus dan kurang menuntut
penilaian ke atas. Tetapi masih bergantung kepada atmosfir kepercayaan dan saling
menghargai di antara manajer dan staf mereka. Beberapa, barangkali banyak, di antara para
staf yang merasa terintimidasi oleh prospek untuk mengkritik para manajer mereka. Mereka
akan mengkhawatirkan terjadinya suatu pertemuan yang amat tidak nyaman dan berakibat di
masa depan.

Penilaian Oleh Rekan Sejawat

Penilaian oleh rekan sejawat (peer assessment) adalah evaluasi yang dibuat sesama
anggota tim atau kolega yang berada pada jaringan kerja yang sama. Praktik yang biasa
terjadi adalah meminta individu untuk memberikan penilaian kepada kolega atau jaringan
kerja yang lainnya. Ini lebih cenderung bersifat keperilakuan, seperti pada contoh berikut:
 Seorang anggota tim atau kolega yang amat efektif. Selalu mengambil bagian
sepenuhnya dalam pencapaian hasil atas nama tim dan tidak pemah berusaha
mendominasi jalannya pekerjaan untuk kepentingan mereka sendiri.
  Secara umum kooperatif dan membantu. Mengambil bagian secara efektif dalam
kegiatan tim tanpa berusaha mendominasinya.
 Tidak selalu bersikap kooperatif dan membantu kadang-kadang mengikuti kemauannya
sendiri tanpa memberikan cukup perhatian kepada kepentingan kolega-koleganya.
 Umumnya tidak kooperatif dan tidak membantu. Selalu mengikuti kemauannya sendiri
tanpa banyak mempertimbangkan kepentingan tim.

Kuesioner ini biasanya dikeluarkan oleh departemen sumber daya manusia dan diisi
secara anonim oleh para anggota tim. Mereka mengembalikannya kepada departepartemen
sumber daya manusia yang kemudian merangkum hasilnya dan mengumpan balikkannya
kepada para individu dan manajer mereka.
Kelebihan dari penilaian oleh rekan sejawat ini adalah bahwa mereka memperkenalkan
suatu perspektif yang berbeda daripada yang dimiliki oleh para manajer lini, dan
memungkinkan untuk mendapatkan beberapa penilaian yang independen karena mereka
berasal dari kolega, mungkin akan lebih dihargai daripada yang diberikan oleh seorang
atasan.
Keberatan yang biasa diajukan mengenai evaluasi oleh rekan sejawat ini adalah bahwa:
 Mereka mudah mengalami distorsi tergantung kepada popularitas atau kekuatan
kepribadian dari para anggota tim secara individu
 Mereka makan waktu dan menuntut upaya administrasi yang cukup keras dari
departemen sumber daya manusia
 Para individu mungkin akan sulit mengerti dan menggunakan skala penentuan nilai itu
dengan objektif
 Para manajer mungkin merasa terancam dengan menyerahkan salah satu dari
mekanisme pengendalian mereka (penilaian) kepada bawahan mereka
 Mereka dapat mengakibatkan friksi dan mengganggu keharmonisan tim.

J. MEMBERIKAN UMPAN BALIK

Tujuan memberikan umpan balik (feedback) hasil perbaikan kinerja adalah untuk
memberikan informasi yang cukup kepada pegawai untuk melakukan pekerjaannya. Umpan
balik menjadi acuan untuk melakukan tindakan perbaikan jika terjadi penyimpangan atau
kesalahan dalam mencapai kinerja. Para pegawai diharapkan memiliki sistem umpan balik secara
mandiri dalam bekerja. Para pegawai didorong untuk memahami pengukuran kinerja yang
tersedia untuk digunakan sebagai pedoman dalam membuat feedbacks dan meningkatkan
rencana dan pengembangan kinerja.
Umpan balik dalam manajemen kinerja harus selalu berdasarkan bukti-bukti yang cukup.
Umpan balik mencakup hasil kinerja, kejadian-kejadian kritis, dan perilaku-perilaku yang secara
signifikan mempengaruhi kinerja. Umpan balik harus berdasarkan fakta, bukan pendapat dan
harus disampaikan dengan cara yang wajar. Pedoman untuk memberikan umpan balik dalam
perbaikan kinerja:
 Membuat umpan balik menjadi pekerjaan (build feedback into the job)
Agar efektif feedback harus ditransformasikan ke dalam pekerjaan selama jam kerja
operasional.
 Umpan balik berdasarkan bukti (provide feedback on actual events)
Umpan balik harus disiapkan berdasarkan hasil dan perilaku yang aktual. Semua harus
berdasarkan bukti, jangan hanya berdasarkan anggapan belaka.
 Jelaskan, jangan menghakimi (describe don’t judge)
Umpan balik harus menyajikan deskripsi apa yang telah terjadi dan seharusnya tidak
disertai penilaian.
 Mengacu perilaku tertentu (refer to specific behavior’s)
Hubungkan semua feedback kepada perilaku tertentu. Jangan hanya berdasarkan perasaan
atau kesan umum.
 Selalu bertanya (ask questions)
Bertanyalah, jangan membuat pernyataan.
 Pilih masalah utama (select key issues)
Pilih masalah utama, lalu konsisten. Terdapat batas kritik terhadap kesalahan seseorang.
Jika feedback melebar kemana-mana maka kritik tidak akan efektif.
 Fokus (focus)
Feedback fokus terhadap aspek kinerja individual yang dapat ditingkatkan. Hanya akan
membuang-buang waktu untuk membahas individu yang tidak mampu berkembang.
 Berikan umpan balik yang positif (provide positive feedback)
Untuk perbaikan berikan kepada pegawai umpan balik yang terbaik. Pegawai akan
bekerja secara positif untuk meningkatkan kinerja dan mengembangkan keterampilan jika
merasa diperhatikan.
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Pelatihan adalah sesuatu yang bersifat pribadi (pada umumnya one-to-one) on-the-job
pendekatan yang digunakan oleh para manajer dan pelatih untuk membantu karyawan
mengembangkan keterampilan mereka dan tingkat kemampuan. Kebutuhan akan pelatihan
boleh dibangun dari hasil penilaian kinerja atau wawancara formal atau informal. Pelatihan
kinerja harus memproses beberapa kualitas personal untuk dapat menjadi efektif. Para
pegawai harus didorong untuk melakukan penilaian kinerjanya secara mandiri dan menjadi
agen perubahan yang aktif untuk meningkatkan hasil kinerjanya. Demikian juga para manajer
harus didorong untuk meningkatkan perannya, yaitu melatih, memberikan dukungan dan
bimbingan. Alasan dilakukannya perbaikan kinerja secara formal adalah untuk mendapatkan
hal-hal yang lebih fokus dalam membuat pertimbangan dalam penentuan tujuan kinerja,
permasalahan motivasi dan pengembangan kinerja. Dengan mengikuti pelatihan dan
bimbingan para manajer akan lebih baik dalam penyelenggaraan pertemuan perbaikan
kinerja. Pertemuan perbaikan kinerja akan jauh lebih efektif jika pegawai dan manajer sama-
sama mempersiapkan diri dengan baik.
Dalam rangka melakukan perbaikan yang berkesinambungan, suatu organisasi perlu
melakukan penilaian kinerja. Penilaian kinerja pada umumnya memiliki dua fungsi, yaitu
Pertama, fungsi summative atau evaluative berkaitan dengan rencana pengambilan
keputusan yang bersifat administrative, dimana hasilnya digunakan sebagai bahan
pertimbangan untuk meningkatkan gaji pegawai yang dinilai, memberikan penghargaan atau
hukuman, promosi, dan mutasi pegawai. Kedua, fungsi formative berkaitan dengan rencana
untuk meningkatkan keterampilan pegawai dan memfasilitasi keinginan pegawai untuk
meningkatkan kemampuan mereka. Salah satu maksudnya adalah untuk mengidentifikasi
pelatihan yang dibutuhkan pegawai.
 DAFTAR PUSTAKA

Haryono, Siswoyo. 2018. Manajemen Kinerja SDM: Teori dan Aplikasi. Jakarta: Luxima Metro
Media.

Tsauri, Sofyan. 2014. Manajemen Kinerja. Jember: Stain Jember Press.

https://www.academia.edu/8508955/Pelatihan_dan_Konseling (diakses pada tanggal 01 Oktober

2021)