Performance Appraisal

Kuis 1 (9 Maret 2012)

Disusun oleh :

Larasati Ayu Sekarsari Nikyta Ayuhani

105020201111029 0810220142

JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2012

Perencanaan Kinerja
Perencanaan kinerja adalah proses penyusunan rencana kinerja (Renja) sebagai penjabaran dari sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam Renstra (perencanaan lima tahun), yang akan dilaksanakan oleh satuan organisasi/kerja melalui berbagai kegiatan tahunan. Di dalam Renja ditetapkan rencana tingkat capaian kinerja tahunan, sasaran, dan seluruh indikator kinerja kegiatan. Penyusunan Renja dilakukan sebelum tahun anggaran baru dimulai karena dokumen ini dijadikan dasar penyusunan dan pengajuan anggaran.

Manajemen Kinerja
Pendekatan baru yang dikenal dengan Manajemen Kinerja berlan-daskan pada pendapatyang menyatakan bila karyawan mengetahui dan mema-hami apa yang diharapkan dari dirinya dan mampu mengambil bagian dalam mewujudkan harapan-harapan tersebut maka dengan sendirinya mereka akan dapat dan mau memenuhi harapan kinerja tersebut. Pendekatan manajemen kinerja ini merupakan pendekatan yang mem-perhatikan lima aspek, yaitu : 1. 2. 3. Mengintegrasikan kinerja dari semua pihak yang terlibat di dalam perusahaan. Melibatkan semua pihak (tidak hanya atasan) dalam pengelolaan kinerja. Mengintegrasikan semua proses dalam manajemen kinerja dengan fokus pada menjalankan bisnis. 4. Menggunakan proses yang siste-matis, yang dapat memenuhi kebu-tuhan administrasi dan kebutuhan bisnis secara keseluruhan. 5. Memfokuskan pada peningkatan kinerja dimasa yang akan datang. Manajemen kinerja adalah suatu proses untuk menetapkan pemahaman bersama tentang apa yang hendak dicapai serta bagaimana cara men-capainya, dan merupakan suatu pende-katan untuk memanajemeni karyawan dengan suatu cara agar dapat meningkatkan kemungkinan pencapaian kesuk-sesan dalam pekerjaan. Tujuan umum manajemen kinerja adalah membangun suatu budaya dalam perusahaan yang mendorong individu dan kelompok untuk bertang-gung jawab

memperbaiki secara terus menerus kegiatan operasional peru-sahaan serta kemampuan dan kontribusi mereka. Tujuan untuk menerapkan manajemen kinerja sebaiknya ditentukan dan disetujui oleh manajemen puncak. Adapun tujuannya adalah:

Meningkatkan kinerja organisasi, kelompok dan individu Mengintegrasikan sasaran orga-nisasi, kelompok dan individu. Memperoleh kejelasan akan harapan perusahaan terhadap kinerja yang harus dicapai oleh individu dan kelompok.

Mengembangkan ketrampilan dan kompetensi karyawan. Meningkatkan hubungan kerjasama yang lebih erat antara bawahan dan atasan. Menyediakan sarana yang dapat meningkatkan obyektifitas penilaian kinerja karyawan. Memberdayakan karyawan agar dapat memanajemeni kinerja dan proses pembelajaran mandiri. Ada empat kegiatan utama dalam proses manajemen kinerja yaitu:

1. 2. 3. 4.

Perencanaan Kinerja Pengelolaan Kinerja Penilaian Kinerja Penghargaan Kinerja Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi, diperlukan

adanya prasyarat dasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi, yaitu : 1. Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif dan jelas batas waktunya 2. Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak kinerja (performance contract). 3. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaitu : Perencanaan kinerja, berupa penetapan indikator kinerja lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut. Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya. Semuanya ini harus serba kuantitatif.

4. Adanya suatu sistem reward and punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan. Reward and punishment diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. 5. Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, bawahan, rekan sekerja, dan pengguna jasa, karena pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, namun dengan berpikir bersama mampu untuk mengubah sikap subyektif itu menjadi mendekati obyektif, atau berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat dalam konsep penilaian 360 derajat. 6. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di dalam manusia.

7. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi

Dalam pelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok, yaitu :

1.

Perencanaan kinerja, di mana atasan dana bawahan berupaya merumuskan, memahami dan menyepakati target kinerja bawahan dalam rangka mengoptimalkan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi.

2.

Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan bahwa apa yang telah, sedang dan akan dilakukan bawahan mengarah pada target kinerjanya sesuai dengan kesepakatan kedua belah pihak, hal ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalan yang timbul.

3.

Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai bukti pendukung realisasi kinerja bawahan. Pengumpulan dapat dilakukan melalui formulir penilaian kinerja, observasi langsung maupun tanya jawab dengan pihak-pihak terkait.

4.

Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan. Pada saat inilah bukti-bukti otentik kinerja bawahan diklarifikasi, didiskusikan, dan disimpulkan bersama sebagai kinerja bawahan pada periode tersebut.

5.

Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak lanjut bimbingan yang dapat dilakukan atasan guna menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut guna meningkatkan kinerja bawahan. Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini, bawahan tidak merasa dipersalahkan atas kegagalan mencapai target kinerja yang telah

disepakati dan sekaligus menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja bawahan adalah persoalan atasan juga.

Begitu bermanfaat dan powerful-nya peranan manajemen kinerja, namun dalam pelaksanaannya seringkali terdapat persoalan, baik dari sisi atasan maupun sisi bawahan. Dari sisi atasan sebagai pejabat penilai ada keengganan menerapkannya karena faktorfaktor sebagai berikut :

Formulir dan tata cara penilaian seringkali sulit untuk dimengerti di mana kriteria-kriteria yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur, sehingga menimbulkan multi interpretasi, dan tata caranya berbelit-belit.

Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen kinerja, karena persoalan pertama tadi,

Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurang baik. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibat tidak jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan baik dengan bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahal hubungan baik sangat penting untuk bekerja sama dengan bawahan.

Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspek-aspek apa yang harus diperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara efektif guna perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisa memberikan masukan bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan.

Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai adalah :

Pengalaman buruk di masa lalu, di mana atasan memperlakukan kinerja bawahan yang kurang baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yang bermanfaat bagi perbaikan kinerjanya.

Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya. Hal ini mungkin karena poin pertama, di mana atasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluar yang jelas.

Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian sehingga baik buruknya kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan amat dominan terhadap nilai kinerja bawahan), padahal hasil penilaian kinerja menentukan banyak hal penting bagi bawahan, di antaranya kenaikan pangkat, gaji dan perolehan bonus/insentif.

Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja seperti yang telah diuraikan sebelumnya. Hal ini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi keberhasilan organisasi.

Penilaian kinerja
Penilaian kinerja karyawan merupakan kesempatan periodik untuk melakukan komunikasi antara orang yang menugaskan pekerjaan dengan orang yang mengerjakannya untuk mendiskusikan apa yang saling mereka harapkan dan seberapa jauh harapan ini dipenuhi. Aspek-aspek yang dibahas dalam Penilaian Kinerja: Kinerja karyawan Umpan balik untuk Pengembangan karyawan Siklus penilaian kinerja karyawan diawali dengan penetapan sasaran kinerja berikut target yang ingin dicapai; kemudian diikuti dengan monitoring, lalu dilakukan proses evaluasi serta diakhiri dengan pemanfaatan hasil evaluasi bagi kebijakan promosi, kenaikan gaji ataupun program pengembangan. Unsur-unsur dari penilaian kinerja karyawan yang dianggap berhasil, adalah sbb: 1. Pengukuran terhadap hasil kinerja karyawan dan dibandingkan dengan sasaran dan standar Penghargaan terhadap kontribusi karyawan Identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan untuk saat ini dan di masa mendatang Penetapan sasaran dan/atau standar untuk periode appraisal berikutnya Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu: 1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. 2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. 3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.

2. 3.

4.

4.

Training

and

development

needs

mengevaluasi

kebutuhan

pelatihan

dan

pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal. 5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai. 6. 7. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia. 8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif. 9. External challenges. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai. 10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.

Berdasarkan kesepuluh tujuan di atas, pihak manajemen Perusahaan Daerah Air Minum Kota Surabaya seperti yang diutarakan oleh Direktur Utama pada saat presentasi laporan magang mahasiswa Magister Profesi Psikologi Universitas Airlangga bulan Agustus 2004 mengarahkan tujuan penilaian kinerjanya untuk: 1. 2. Memberikan feedback bagi pegawai dan urusan kepegawaian Dipergunakan sebagai pertimbangan penentuan sistem reward (namun pada

kenyataannya berdasarkan hasil penilaian kinerja periode Desember 2004, justru penilaian kinerja sebagai pertimbangan penentuan punishment bagi pegawai yang kinerjanya kurang baik). 3. 4. Dipergunakan sebagai pertimbangan promosi dan rotasi pegawai Dipergunakan sebagai sumber informasi tentang kebutuhan pelatihan dan

pengembangan pegawai.

Lalu, Elemen apa saja yang sebaiknya dinilai dalam performance appraisal atau penilaian kinerja karyawan? Berdasar sejumlah literatur dan pengalaman praktis, terdapat dua elemen kunci yang mesti dievaluasi. Elemen atau komponen itu adalah 1) aspek kompetensi atau perilaku kerja karyawan dan 2) aspek hasil kerja (job resylts).

PENILAIAN KINERJA KARYAWAN:UMPAN BALIK 360 DERAJAT

DEFINISI PENILAIAN KINERJA 3600 FEEDBACK Penilaian kinerja karyawan di suatu perusahaan pada mulanya dilakukan oleh atasan langsung dan tak langsung. Dengan segala kelemahannya seperti bias pada selera dan ukuran atasan saja maka kini banyak dikembangkan model 360 derajat. Menurut Wikipedia, dalam manajemen sumberdaya manusia atau psikologi organisasi dan industri, penilaian kinerja karyawan dengan umpan balik 360 derajat dikenal sebagai umpanbalik multisumber atau penilaian multisumber. Umpan balik 360 derajad memiliki berbagai nama: umpan balik dari banyak penilai (multi-rater feedback), penilaian dari bawah ke atas (upward appraisal), umpan balik rekan sekerja (co-worker feedback), penilaian multi perspektif (multiperspective ratings), umpan balik satu lingkaran penuh (full-circle feedback). Angka 360 menunjukan 360 derajat dalam suatu lingkaran dgn figur individual di pusat lingkaran. Umpan balik dilakukan oleh subordinasi (karyawan), kelompok peer, dan penyelia. Dalam beberapa kasus umpanbalik, penilaian diri dilakukan dari sumber eksternal seperti pelanggan dan pemasok atau pemangku kepentingan lainnya. Proses ini melibatkan pihak luar perusahaan seperti konsumen,pelanggan dan penjual. Proses ini pun memiliki keterlibatan dan kredibilitas tinggi dari karyawan yang paling mempengaruhi perilaku dan kinerja dan berbagi tujuan dan meningkatkan komunikasi. Selain itu bermanfaat dalam meyediakan perspektif yang bagus buat semua orang. Umpan balik 360 derajat adalah tipe penilaian paling komprehensif dan relative mahal. Pola ini memberi seseorang kesempatan untuk mengetahui bagaimana mereka dinilai orang lain; termasuk untuk melihat ketrampilan dan perilakunya. Manfaatnya antara lain untuk meningkatkan kinerja dan dapat juga untuk memperbaiki komunikasi dengan orang lain. Dari studi yg dilakukan Walker and Smither (1999 selama lima tahun,memang antara satu-dua tahun pertama tak ada perbaikan signifikan. Namun setelah itu tampak ada peningkatan kinerja. Selain itu studi yang dilakukan Reilly et al. (1996) menunjukkan adanya peningkatn kinerja di bidang administrasi pada tahun-tahun pertama dan berlangsung terus setelah dua tahun. Menurut (Maylett & Riboldi, 2007) model 360 derajad ini dapat digunakan untuk memprediksi kinerja di masa datang.

Contoh penerapan umpan balik misalnya pada penerapan secara sukses penilaian 360 derajad di British Aerospaces Military Aircraft Division di mana hal itu adalah pelengkap logis dari pelatihan dan pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan. Fokusnya berupa perbaikan tim kerja, mempertinggi keahlian manajemen dan orientasi tugasdalam Dwi Suryanto ( www.pemimpin-unggul.com ).

STUDI KASUS PENERAPAN PENILAIAN KINERJA KARYAWAN:UMPAN BALIK 360 DERAJATSEBAGAI ALAT UKUR PENILAIAN KINERJA
Salah satu perusahaan yang menerapkan Balanced Score Card sebagai alat ukur penilaian kinerja karyawannya adalah PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk, yang sekaligus dijadikan obyek pembahasan pada tulisan ini. 1. GAMBARAN SINGKAT BANK NEGARA INDONESIA Berdiri sejak 1946, BNI yang dahulu dikenal sebagai Bank Negara Indonesia, merupakan bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh

Pemerintah Indonesia. Bank Negara Indonesia mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama yang dikeluarkan Pemerintah Indonesia, yakni ORI atau Oeang Republik Indonesia, pada malam menjelang tanggal 30 Oktober 1946, hanya beberapa bulan sejak pembentukannya. Hingga kini, tanggal tersebut diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional, sementara hari pendiriannya yang jatuh pada tanggal 5 Juli ditetapkan sebagai Hari Bank Nasional. Menyusul penunjukan De Javsche Bank yang merupakan warisan dari Pemerintah Belanda sebagai Bank Sentral pada tahun 1949, Pemerintah membatasi peranan Bank Negara Indonesia sebagai bank sirkulasi atau bank sentral. Bank Negara Indonesia laluditetapkan sebagai bank pembangunan, dan kemudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank devisa, dengan akses langsung untuk transaksi luar negeri.

Sehubungan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status Bank Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial milik pemerintah. Perubahan ini melandasi pelayanan yang lebih baik dan tuas bagi sektor usaha nasional. Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai akhir tahun 1968. Perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal sebagai 'BNI 46'. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat - 'Bank BNI' ditetapkan bersamaan dengan perubahaan identitas perusahaan tahun 1988. Tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996. Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus-menerus. Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan untuk menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi masa-masa yang sulit. Sebutan 'Bank BNI' dipersingkat menjadi 'BNI', sedangkan tahun pendirian - '46' - digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebanggaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik Indonesia. Sejak dilakukannya pemetaan arah perjalanan yang baru di tahun 2004, BNI mengalami perubahan-perubahan besar, yang didorong oleh kesadaran akan jati diri, semangat serta harapan baru yang timbul di lingkungan BNI bersama belasan ribu orang karyawannya. Proses transformasi yang tengah berlangsung di BNI menyentuh setiap relung kesadaran kolektif serta budaya perusahaan dan membawanya ke arah satu tujuan bersama. Melalui transformasi ini, BNI terus bergerak untuk menjadi sebuah bank nasional kebanggaan dengan pemahaman intuitif akan kebutuhan pasar yang kompetitif dan dinamis. Sebuah semangat kebersamaan yang sangat terasa di antara mitra-mitra BNI, secara kolektif mewakili komitmen BNI untuk menyandang status sebagai bank utama di negeri ini, kokoh dan andal di jajaran terdepan industri perbankan, serta menjadi kebanggaan seluruh mitranya. Semangat yang lahir dari warisan sejarah yang kental dan membanggakan sepanjang lebih dari setengah abad sejak kemerdekaan Indonesia, terus tumbuh bersama arah dan tekad baru yang telah dicanangkan BNI ke masa mendatang. Dengan keunggulan pengalaman, keterampilan, persepsi, inovasi dan sekaligus kecermatan

dalam melangkah, BNI kini merupakan salah satu perusahaan yang terkemuka di Indonesia Melakukan berbagai upaya untuk terus beradaptasi dengan kemajuan teknologi merupakan bagian dari kotmitmen BNI untuk meningkatkan kualitas secara berkesinambungan. Upaya BNI memfokuskan diri pada pemenuhan kebutuhan keuangan konsumen tidak berhenti pada peningkatan pelayanan konsumen semata, namun juga tercermin pada

pengembangan produk keuangan konsumen, baik produk simpanan maupun pinjaman. Hubungan yang saling menguntungan antara BNI dengan masyarakat diarahkan unutk menciptakan kontribusi yang bermakna bagi pembangunan bangsa yang berkesinmbungan. Hubungan yang harmonis serta sinergi antara keduanya diharapkan membawa perubahan yang signifikan bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat serta pemberdayaan bangsa.
Visi BNI : Menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam Layanan dan Kinerja Pernyataan Visi : Menjadi Bank kebanggaan nasional, yang menawarkan layanan terbaik dengan harga kompetitif kepada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer

Misi BNI : a. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (the bank choice) b. c. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk

berkarya dan berprestasi. d. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan sosial. e. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik. Values : Kenyamanan dan Kepuasan

Budaya Perusahaan Budaya Kerja BNI PRINSIP 46merupakan Tuntunan Perilaku Insan BNI, terdiri dari : a. 4 (Empat) Nilai Budaya Kerja Profesionalisme Integritas

 Orientasi pelanggan Perbaikan tiada henti b. 6 (Enam) Nilai Perilaku Utama Insan BNI Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik Jujur, Tulus dan Ikhlas Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang
Dalam visi dan misi diatas tercermin arah dan tujuan BNI. Untuk mencapai tujuannya itulah CMO kemudian digunakan dalam tubuh BNI. 1. Senantiasa Melakukan Penyempurnaan 2. Kreatif dan Inovatif

Penilai Kinerja Sejak tahun 2003 sistem penilaian kinerja karyawan diubah dan disempurnakan dengan menggunakan dan melibatkan banyak sumber penilai (multisource appraisals) atau lebih dikenal dengan sistem penilaian 360 derajat. Penilaian ini bertujuan untuk mengetahui sikap karyawan yang dinilai kinerjanya terhadap proses penilaian kinerja pada BNI dan mengetahui apakah sistem penilaian kinerja pada BNI telah memiliki karakteristik yang baik dan efektif. Pada awalnya, sistem penilaian kinerja yang diterapkan adalah dengan cara tradisional dengan hanya melibatkan satu sumber penilai yakni atasan, namun pada perkembangannya, Metode penelitian yang digunakan adalah metode studi kasus dengan pendekatan kualitatif. Proses penilaian kinerja Bank BNI terdiri atas lima tahap yaitu : perencanaan kinerja, pelaksanaan kinerja, pengukuran kinerja, peninjauan kinerja, serata pembaharuan dan

pembuatan perjanjian baru mengenai kinerja. Dari hasil penelitian dapat diketahui bahwa proses penilaian kinerja BNI oleh karyawan dinilai sudah cukup baik. Selain itu, dapat diketahui pula bahwa sistem penilaian kinerja BNI telah memiliki karakteristik yang baik dan efektif, namun ada beberapa hal yang perlu mendapat perhatian dan perbaikan. Namun demikian beberapa penulis-peneliti menilai kefektifan proses umpan balik seperti itu sangat kompleks untuk digeneralisasi. Dalam penerapannya harus juga mempertimbangkan budaya organisasi dan bahkan budaya suatu bangsa. Sudah waktunya para peneliti dan praktisi untuk menjawab pertanyaan pada kondisi apa dan untuk siapa proses umpan balik seperti ini bermanfaat ketimbang melihat apakah proses itu memiliki umpan balik bagi pekerjaan?. Dalam studi longitudinal banyak sekali perubahan perilaku,orientasi umpan balik positif,reaksi positif pada umpan balik, penyusunan tujuan, dan program.

KESIMPULAN

SDM yang berkualitas merupakan sumber keunggulan kompetitif competitive advantage untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Dengan penilaian kinerja 3600 feedback akan memudahkan organisasi dalam melakukan evaluasi untuk mengetahui efisiensi, efektivitas dan produktivitas SDM dalam organisasi. Penilaian kinerja 3600 feedback adalah pendekatan yang mempercayakan penilaiannya dari berbagai sumber sehingga hasilnya lebih akurat dan obyektif. Untuk mengimplementasikan penilaian kinerja 3600 feedback organisasi harus melakukan beberapa penyesuaian teknologi, SDM dan struktur organisasi sehingga hasil penilaian dapat meningkatkan efektifitas organisasi. Selain dalam mengimplementasikan penilaian kinerja 3600 feedback, organisasi harus diarahkan sebagai strategi fungsional sehingga SDM yang berkualitas dapat menciptakan keunggulan kompetitf bagi organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh, Jilid 1. Jakarta : Indeks Jackson, et. Al. 2010. Pengelolaan Sumber Daya Manusia. Edisi Sepuluh. Buku 1. Jakarta : Penerbit Salemba Empat. Kavanagh et al., 2007. Understanding performance appraisal fairness. Asia Pacific Journal of Human Resources. Australia. BNI, http://www.bni.co.id/ (diakses tanggal 9 Maret 2012, 21.00 WIB) Tb. Sjafri Mangkuprawira, PENILAIAN KINERJA KARYAWAN:UMPAN BALIK 360 DERAJAT (2009). http://ronawajah.wordpress.com/(diakses tanggal 9 Maret 2012, 19.00 WIB) Yodhia Antariksa. Mengelola kinerja dengan penilaian 360 degree (2011). http://strategimanajemen.net/2011/06/20/mengelola-kinerja-karyawan-dengan-penilaian360-degree/(diakses tanggal 9 Maret 2012, 21.00 WIB)

Rojuaniah, Manajemen Kinerja. http://manajemen.blog.esaunggul.ac.id/2010/10/11/manajemen-kinerja/ (diakses tanggal 9 Maret 2012, 20.00 WIB) BNI.http://www.bni.co.id/Portals/0/Document/BBNI%201Q2008%20AM+PE%2028042008% 20vers%20table.pdf (diakses tanggal 9 Maret 2012, 20.00 WIB) Manajemen Kinerja : Menuju Keunggulan Organisasi Berkinerja Tinggi (2008). http://www.anggaran.depkeu.go.id/web-print-list.asp?ContentId=373. (diakses tanggal 9 Maret 2012, 20.00 WIB) Proses Penilaian Kinerja Karyawan Performance Appraisal.http://manajemenkinerja.com/2011/01/penilaian-kinerja-karyawan-manajemenkinerja-performance-appraisal/.(diakses tanggal 9 Maret 2012, 20.00 WIB)