Performance Appraisal : Asia-pacific Journal of Human Resource Management, 39(2) 83-97 Lisa M. Bradley and Neal M.

Ashkanasy

Formal performance appraisal interviews: Can they really be objective, and are they useful anyway?

Disusun oleh :

Larasati Ayu Sekarsari 105020201111029 Nahdya Pradnya Yanis 0910220150 Moh.Syamsul Adzim 0910220140 Morris Witaradya E.S. 0910220143
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA - MALANG 2012

Asia-pacific Journal of Human Resource Management, 39(2) 83-97 Lisa M. Bradley and Neal M. Ashkanasy

Formal performance appraisal interviews: Can they really be objective, and are they useful anyway?

RESUME :

Formal performance appraisal interviews: Can they really be objective, and are they useful anyway?

Wawancara penilaian kinerja formal: Dapatkah penilaian kinerja benar-benar obyektif, dan apakah penilaian kinerja tersebut bermanfaat ?
ABSTRAK

Makalah ini menyajikan studi lapangan kualitatif yang dilakukan di Australia , memeriksa apa yang terjadi dalam wawancara penilaian kinerja formal dalam kaitannya dengan objektivitas dan hasil penilaian kinerja yang dihasilkan. Atasan dan bawahan yang baru-baru ini terlibat dalam penilaian kinerja diwawancarai tentang pengalaman mereka dari proses penilaian kinerja tersebut. Persepsi dari kegunaan, dan kepuasan dengan proses wawancara juga diperiksa. Selanjutnya, efek dari hubungan antara peserta pada objektivitas diselidiki. Hasil penelitian menunjukkan bahwa wawancara penilaian kinerja formal dianggap tidak memiliki kegunaan atau manfaat yang besar, dan bahwa hubungan antara peserta berdampak pada wawancara.

Wawancara penilaian kinerja formal: Dapatkah penilaian kinerja benar-benar obyektif, dan apakah penilaian kinerja tersebut bermanfaat ?

Makalah ini melaporkan sebuah

studi lapangan kualitatif yang menyelidiki

penggunaan wawancara penilaian kinerja. Penelitian ini dimaksudkan untuk memberikan informasi dalam kaitannya dengan manfaat dari wawancara penilaian formal, potensi masalah dengan sistem, dan panduan untuk penggunaannya dalam praktek. Penelitian sebelumnya di bidang penilaian kinerja sebagian besar telah didasarkan di laboratorium, atau telah menggunakan metodologi sketsa, mengandalkan orang untuk melaporkan apa yang akan mereka lakukan. Penelitian yang lebih baru telah menyelidiki aspek khusus dari proses peninjauan , seperti partisipasi dalam proses (see Cawley, Keeping and Levy, 1998, for a meta-analysis) dan prosedural keadilan (Taylor, Masterson, Renard, &

Tracy, 1998). Ada banyak literatur baik dalam akademik dan praktisi berorientasi publikasi yang mengatur bagaimana wawancara penilaian kinerja harus dilakukan (see Latham, Skarliki, Irvine, & Siegel, 1993, for review). Jelas, ada kebutuhan untuk memeriksa pandangan peserta dari segi proses dan kegunaan dari wawancara penilaian kinerja. Kami menyelidiki persepsi keyakinan partisipan mengenai kegunaan dari wawancara penilaian kinerja. Banyak yang mendukung manfaat dari penilaian kinerja (see for example, Glen, 1990; Latham & Wexley, 1994). Halachmi (1993) juga menyatakan keprihatinan tentang kegunaan penilaian kinerja. Dia berpendapat metode penilaian kinerja membutuhkan biaya yang mahal, memiliki nilai yang terbatas, dan bahkan mungkin tidak berfungsi / disfungsional. Dalam hal ini ia lebih mendukung kinerja penargetan, di mana kemitraan antara atasan dan bawahan adalah penting. Dalam penelitian ini, kita melihat persepsi atasan dan bawahan mengenai penilaian kinerja, dan hubungan antara mereka. Secara khusus, beberapa peneliti telah meneliti persepsi para bawahan tentang penilaian kinerja. Kleiman, Biderman, dan Faley (1987) melihat bahwa bawahan dinilai secara subjektif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa para bawahan merasa tingkat keadilan dan akurasi meningkat (kenaikan gaji) seiring dengan meningkatnya kualifikasi penilain kinerja mereka. Penelitian sebelumnya juga menguji pengaruh hubungan antara atasan dan bawahan di tempat kerja. Pulakos dan Wexley (1983) meneliti kesamaan persepsi dalam penilaian kinerja. Seratus tujuh puluh satu atasan-bawahan dari berbagai industri. Kuesioner diberikan kepada keduanya,yaitu pengawas dan bawahan, dan hasilnya menunjukkan bahwa evaluasi kinerja yang lebih tinggi diberikan kepada bawahan apabila diantara mereka terdapat kesamaan persepsi . Natan, Mohrman, dan Milliman (1991) meneliti hubungannya terhadap kinerja dan kepuasan. Studi ini menunjukkan bahwa jaminan mutu, akurasi dan keadilan semuanya berhubungan dengan proses wawancara. Selanjutnya, hubungan antara peserta dalam wawancara penilaian telah terbukti mempengaruhi proses, isi, dan hasil dari wawancara penilaian kinerja tersebut.

Pertanyaan Penelitian

Hipotesis formal tidak akan disajikan untuk penelitian ini, tujuannya adalah untuk belajar dan untuk mengeksplorasi, bukan untuk menguji hipotesis yang ketat (Parkhe, 1993).

Ada dua tujuan penelitian ini. Yang pertama adalah untuk menguji tentang asumsi wawancara penilaian kinerja yang dilakukan secara obyektif. Secara khusus, pengaruh hubungan antara atasan dan bawahan. Tujuan kedua adalah untuk mengetahui persepsi peserta terhadap manfaat dari wawancara penilaian kinerja formal, khususnya dalam hal kepuasan dan kegunaan. Tujuan ini adalah sangat penting karena wawancara penilaian kinerja secara luas dilakukan di Australia, (Morehead, Steele, Alexander, Stephen, & Duffin, 1997) dan didasarkan pada asumsi bahwa manfaat dari proses ini lebih besar daripada waktu dan uang .

METODE
Penelitian Kualitatif

Secara historis, paradigma dominan dalam bidang ilmu sosial telah positivistik, dan berdasarkan asumsi objektivitas (Marshall, 1986). Dengan demikian, penelitian telah dirancang, dianalisis, dan dibahas dalam konteks kuantitatif analisis statistik. Penelitian kualitatif adalah sebuah alternatif untuk pendekatan kuantitatif, dan lebih mungkin untuk memberikan sejumlah besar informasi yang lebih mendalam, tetapi diperoleh dari sejumlah kecil orang (Walker, 1985). Secara khusus, penelitian kualitatif mencakup atribut yang menjadikannya sebuah alternatif menarik untuk penelitian kuantitatif. Patton (1990) menyajikan berbagai tema yang hadir dalam penelitian kualitatif. Beberapa keuntungan yang memiliki relevansi langsung dengan studi saat ini. Salah satunya adalah bahwa penyelidikan adalah naturalistik. Ini berarti bahwa peneliti dapat belajar tentang apa yang sebenarnya terjadi tanpa memanipulasi atau mengontrol proses penelitian. Selanjutnya, penelitian kualitatif memungkinkan untuk perspektif holistik, sehingga seluruh fenomena yang diteliti dapat lebih dipahami. Sebuah keuntungan terakhir adalah bahwa penelitian kualitatif dapat memusatkan perhatian pada proses yang terjadi dalam praktek. Data yang diperoleh dari penelitian ini terdiri dari jawaban atas pertanyaan wawancara. Hasil itu akan disajikan dalam hal apa yang orang benar-benar berkata. Harga akan disajikan untuk mengilustrasikan poin tertentu. Wawancara sebagai Teknik Penelitian Kualitatif

Peserta wawancara adalah salah satu teknik utama yang digunakan oleh kualitatif peneliti (Strauss, 1987). Secara khusus, semi-terstruktur, tatap muka wawancara adalah

percakapan dengan tujuan tertentu (Minichiello, Aroni. Timewell, & Alexander, 1990). Dengan demikian, jenis wawancara ini berguna untuk mendapatkan beberapa jenis informasi, tetapi tidak semua. Berg (1989) menyatakan bahwa satu area di mana wawancara berguna ketika para peneliti tertarik pada persepsi peserta. Semi- wawancara terstruktur sangat cocok karena memungkinkan pewawancara untuk mengontrol arah umum wawancara, tetapi mendorong responden untuk berbicara dengan bebas tentang apapun yang tampaknya penting bagi mereka. Studi Perintis

Wawancara diujicobakan pada dua supervisor (satu pria dan satu perempuan) dan dua bawahan (satu pria dan satu perempuan). Wawancara dilakukan oleh penulis pertama, yang menyiapkan jadwal wawancara, dan mewawancarai empat peserta yang baru saja terlibat dalam wawancara penilaian kinerja. Peserta itu diberitahu tentang tujuan penelitian, dan fakta bahwa itu adalah studi perintis. Peserta Utama Studi Dua puluh bawahan dan sepuluh supervisor yang terlibat dalam penilaian kinerja wawancara di tiga bulan sebelumnya mengambil bagian dalam utama studi. Ada sepuluh bawahan laki-laki dan sepuluh anak buah perempuan. Bawahan itu telah berada di posisi organisasi di mana mereka terakhir untuk rata-rata tiga tahun dua bulan (kisaran tujuh bulan sampai lima tahun). Supervisor (lima pria dan lima perempuan) berada di posisi mereka selama antara enam bulan dan delapan tahun (mean = empat tahun). Hubungan antara supervisi pengawas dan bawahan telah ada selama dua tahun rata-rata (berkisar dari enam bulan sampai lima tahun). Para peserta datang dari berbagai organisasi Australia, termasuk Pelayanan Publik Australia, Queensland Pelayanan Publik, kuasi-pemerintah organisasi dan organisasi swasta besar di berbagai industri, semua terletak di Brisbane, Australia. Semua organisasi memiliki setidaknya 200 anggota organisasi. Setiap pengawas telah berpartisipasi dalam sebuah wawancara dengan dua dari bawahan. Dua bawahan dipilih untuk pengawas masing-masing untuk memungkinkan perbandingan yang akan dibuat oleh pengawas dari satu bawahan yang lain untuk memberikan informasi lebih lanjut. Tidak ada lagi dari dua bawahan untuk atasan masing-masing dimasukkan karena ini akan berulang-ulang untuk pengawas, dan akan meminimalkan keragaman informasi yang dikumpulkan. Maksimal dua

pengawas diwawancarai dari setiap organisasi untuk memastikan berbagai organisasi dilibatkan.

Prosedur Wawancara

Setiap peserta dihubungi melalui telepon untuk mengatur waktu wawancara. Penulis pertama mewawancarai setiap orang di tempat kerjanya. Wawancara ini direkam dengan izin peserta. Wawancara dilakukan di ruang pribadi hanya dengan peserta dan pewawancara hadir. Setiap peserta dijelaskan tentang tujuan umum penelitian, bahwa rekaman akan hanya pernah didengar oleh peneliti, dan bahwa dalam rekaman mereka hanya diidentifikasi dengan nomor kode. Lebih lanjut menekankan kepada peserta bahwa yang interactant lain dalam wawancara penilaian kinerja mereka tidak akan diberi indikasi tentang apa yang dikatakan peneliti. Berikutnya, peserta diberitahu bahwa tidak ada individu atau organisasi akan diidentifikasi dalam setiap pelaporan penelitian. Peserta kemudian diberitahu bahwa ia akan diberi informasi lebih lanjut setelah wawancara, tapi diberi kesempatan untuk mengajukan pertanyaan atau menyampaikan simpati. Setelah ini, tape recorder dinyalakan. Sebuah format wawancara semi-terstruktur dipergunakan, yang dimasukkan tertentu pertanyaan yang diajukan masing-masing peserta. Sesuai dengan tujuan dari wawancara semi-terstruktur, bagaimanapun, dan untuk memastikan hubungan yang berkembang dan tidak rusak, pewawancara memungkinkan peserta untuk memimpin pembicaraan sampai batas tertentu. Pewawancara dipastikan, bahwa semua pertanyaan diajukan dari semua peserta, meskipun tidak selalu dalam urutan yang sama. Selanjutnya, peserta tidak disarankan untuk memperkenalkan informasi ke dalam percakapan. Para pewawancara juga berusaha mempertahankan aliran percakapan. Jadwal wawancara sedikit berbeda digunakan untuk supervisor dan bawahan, karena supervisor menanggapi dalam kaitannya dengan dua bawahan. Kedua terbuka (misalnya Bagaimana berguna adalah ini umpan balik) dan? pertanyaan tertutup (mis. Apakah anda puas dengan wawancara?) dimasukkan. Setelah pertanyaan semua telah menjawab, tape recorder dalam keadaan nonaktif. Tiap wawancara berlangsung antara 20 dan 40 menit. Setelah wawancara, pewawancara menginformasi peserta lebih lengkap tentang studi dan, dalam kasus di mana yang ditampilkan menarik, dibahas penelitian sebelumnya dan temuan. Peserta diberi kesempatan untuk mengajukan pertanyaan lebih lanjut dan yang berterima kasih untuk partisipasi mereka.

Analisis Prosedur

Untuk analisis dari kaset wawancara, kami menggunakan teknik yang dijelaskan oleh Minichiello et al. (1990). Para peneliti mendengarkan setiap kaset pada dua kesempatan terpisah. Pertama kali, jawaban atas setiap pertanyaan individu adalah ditranskripsi ke kartu indeks . Ada satu kartu untuk setiap pertanyaan untuk setiap peserta. Data itu kemudian di bentuk di mana mereka bisa diperiksa dengan pertanyaan pertanyaan, dan peserta demi peserta. Proses ini tersegmentasi data dan diizinkan studi mendalam dari masing-masing bagian informasi. Kali kedua pita masing-masing sedang mendengarkan tanpa gangguan dari awal sampai akhir. Ini memberikan keseluruhan gambar dari data. Kedua jenis analisis (tersegmentasi dan keseluruhan) memberikan bagian dari akhir gambar, dan satu jenis analisis menginformasikan yang lain. Stiles (1993) menyarankan bahwa memutar ulang rekaman dari peserta adalah alat yang ampuh dalam analisis kualitatif dimana tujuannya adalah untuk memberikan gambaran keseluruhan dari informasi yang diberikan. HASIL DAN PEMBAHASAN Hasilnya akan disajikan dan dibahas dalam dua bagian. Yang pertama akan berhubungan dengan pengaruh hubungan antara atasan dan bawahan, dan objektivitas

wawancara. Bagian kedua akan membahas hasil yang berkaitan untuk manfaat yang dirasakan dari wawancara penilaian kinerja dan kepuasan.

Interactant hubungan dan objektivitas

Pengawas dalam penelitian ini mengindikasikan bahwa mereka percaya bahwa wawancara penilaian kinerja bukan proses objektif. Mereka sepakat bahwa hubungan antara kedua pihak melakukan berdampak pada wawancara penilaian. Sebagian besar pengawas merasa bahwa interaksi sebelumnya dengan bawahan mereka memiliki pengaruh. Hasil ini menunjukkan bahwa kualitas hubungan merupakan aspek penting dalam proses. Semua bawahan juga mengatakan bahwa mereka percaya bahwa hubungan mereka dengan pengawas mereka terpengaruh penilaian kinerja mereka dalam beberapa cara. Pengawas lainnya menilai bahwa memiliki hubungan kerja yang baik, amat mempengaruhi dalam sebuah penilaian kinerja. Sebagai contohnya apabila pengawas mengatakan bahwa karyawan dan saya memiliki hubungan yang baik, sehingga peninjauan

ini akan berjalan baik pula, atau kami pernah bekerja bersama-sama, dan kami memiliki hubungan kerja yang baik, atau yang lebih baik lagi seperti, dia (karyawan) memiliki sikap yang sama dengan saya. Hasil dari peninjauan diatas mengindikasikan bahwa kualitas hubungan kerja adalah aspek yang penting dalam proses penilaian kinerja. Semua karyawan juga mengungkapkan mereka percaya bahwa hubungan kerja yang baik terhadap pengawas nya amat mempengaruhi penilaian kinerja nya. Dalam satu kasus contohnya, seorang karyawan mengungkapkan hubungan kerja ini akan berpengaruh lebih kuat daripada perilaku yang dituju. Karyawan lainnya merasakan bahwa hubungan kerja seperti ini merupakan pengaruh yang kuat, atau sebuah penilaian kinerja bergantung pada hubungan pribadi diantara mereka. Terdapat sebuah hubungan positif antara karyawan dievaluasi positif dan aspek penilaian yang dievaluasi. Salah seorang karyawan mengatakan, "hubungan jangka panjang yang baik akan memnuat penilaian kinerja menjadi lebih mudah dan nyaman ". Umumnya penialain kinerja ini berkaitan erat dengan suatu hubungan personal yang dekat, yang kemudian mereka berbagi ide, dan pada umumnya seorang karyawan merasakan perlakuan yang berbeda setelah mereka menjalin hubungan personal yang baik dengan pengawas mereka. Terlebih lagi apa yang diungkapkan oleh dua karyawan, diaman mereka menyatakan, apabila seorang pengawas terlihat murung, maka kita akan mendapat perlakuan yang buruk. Sehingga mereka juga merasakan bentuk komunikasi yang negatif. Lima karyawan lainnya mengatakan bahwa latar belakang seorang pengawas amat berpengaruh pada penilaiannya. Analisis dari data wawancara diatas menunjukkan bahwa adanya korelasi yang kuat antara atasan dan bawahan pada proses penilaian kinerja. Temuan ini mengindikasikan bahwa sebuah proses wawancara penilaian kinerja mungkin tidak seobjektif sebagaimana mestinya. Hasil penelitian ini konsisten dengan laporan terbaru oleh Brommer, Johnson, Kaya, Podsakoff, dan Mackenzie (1995) yang melakukan sebuah analisa untuk memeriksa hubungan antara tindakan subyektif pengawas dan kinerja karyawan. Mereka mengemukakan bahwa masih adanya sikap subyektif yang dilakukan oleh pengawas dalam penilaian kinerja perusahaannya.

Kegunaan Wawancara Kegunaan wawancara dapat diteliti melalui persepsi tujuan prestasi, dan kegunaannya. Baik dari sisi pengawas dan karyawan, persepsi masalah ini diperiksa, dan kemudian hasilnya dilaporkan secara terpisah untuk masing-masing peserta. Para karyawan diperiksa tentang tujuan mereka dalam wawancara penilaian kinerja. Dan dari hasil enilian tersebut, kebanyakan dari karyawan mendapatkan umpan balik yang berbeda-beda. Ada dari merek ingin mencari tahu apakah dirinya melakukan kesalahan, atau mencari tahu apakah manajer mengetahui bagaimana kinerja saya, atau juga apakah karyawan tersebut telah melakukan pekerjaan yang benar. Terlebih bil karyawan telh melakukan perkerjaan yang benar, maka mereka dapat menilai dan memastikan dirinya sendiri bahwa dirinya telah berada di jalur yang benar dalam menyelesaikan sebuah pekerjaan. Namun tak banyak dari mereka menginginkan segera menyelesaikan masalah kinerja yang dihadapinya. Satu karyawan mengatakan bahwa komunikasi kinerja menjadi masalah utamanya. Dimana dia mengharapkan dapat mempunyai hubungan komunikasi yang baik dengan atasannya. Satu karyawan lainnya segera dirujuk menuju bagian administrasi, dimana dirinya menginginkan kenaikan gaji. Lima diantara pengawas mencari tahu apa-apa saja masalah yang sedang dihadapi oleh bawahan dalam melakukan pekerjaan mereka. Mereka menyatakan keinginan untuk membantu masalah ini sebagai salah satu tujuan dari wawancara penilaian kinerja. Hal ini digambarkan oleh salah satu pengawas yang mengatakan bahwa salah satu tujuannya adalah mencari tahu apa yang mereka butuhkan. Tiga pengawas menyatakan bahwa permasalahan utama pegawai terlatak pada komunikasi yang terjadi antara atasan dan bawahan. Satu pengawas lain mengatakan bahwa para karyawan merasa enggan untuk membicarakan masalah ini dengannya. Dua pengawas mengatakan secara eksplisit bahwa interaksi tersebut hanyalah suatu proses yang harus dilakukan. Proses wawancara ini hanyalah sebuah formalitas untuk melakukan tugasnya yang merupakan bagian penting dari reputasinya. Hasil ini sesuai dengan pernyataan Roberts (1998), yang menyelidiki tentang persepsi pengawas dalam penilaian kinerja. Dia mengemukakan bahwa, meskipun pengawas pada umumnya selalu

melakukan penilaian kinerja, sebagian besar pengawas berpikir bahwa masalah yang ada pada karyawan tidak dapat diperbaiki dalam praktek nyata. Dari berbagai proses wawancara kinerja, pengawas selalu mencari tahu apa tujuan dan sasaran kinerja karyawannya. Dan pada umumnya karyawan menginginkan sebuah umpan balik dari pengawas tersebut. Umpan balik ini dapat berupa umpan balik positif, negatif, maupun netral. Beberapa diantaranya mengharapkan suatu umpan balik yang positif dari pengawas. Namun, banyak dari karyawan ini tidak mendapatkan apa yang mereka harapkan dari sebuah wawancara kinerja. Para karyawan ini kemudian diyakinkan bahwa proses wawancara ini amat berguna untuk mengatasi masalah mereka. Mereka akan dimintai pertimbangn tentang langkahlangkah terbaik yang harus dilakukan untuk membuat kinerja perusahaan lebih baik. Namun sebagian besar karyawan yang dinilai tersebut mengungkapkan bahwa proses wawancara penilaian kinerja itu sangat tidak berguna, dan hal itu tidak akan mengubah apa pun nagi mereka. Salah satu karyawan mengungkapkan bahwa proses wawancara seperti ini sangat tidak berguna, kegiatan yang mengganggu pekerjaan sehari-hari, tidak menghasilkan perubahan bagikinerjanya, dan hanya menyampaikan informasi yang telah diketahui semua karyawan. Mereka sebenarnya mengharapkan suatu umpan balik yang baik. Sebab hal itu dapat meningkatkan harga diri, moral, kepercayaan diri, dan sebagainya. Satu karyawan berpendapat bahwa, wawancara kerja itu hanya membuang-buang waktu, dimana mereka harus mengatakan sesuatu yang telah sama-sama diketahui, dan wawancara kinerja itu sama sekali tidak menyelesaikan masalahnya. Dan yang paling buruk adalah mereka percaya bahwa proses wawancara kinerja itu tak pernah lepas dari sebuah penilaian yang bersifat subjektif. Sebagian besar bawahan juga telah mengetahui apa-apa saja yang ditanyakan kepada mereka dalam wawancara. Setidaknya hal itu diungkapkan oleh salah seorang karyawan bahwa wawancara hanyalah cara untuk memperkuat hal-hal yang telah dibicarakan sebelumnya. Komentar lainnya bahkan seperti, hal itu bukanlah sebuah kejutan, atau saya telah mengetahui semua.

Ini merupakan hal penting, karena penilaian kinerja umumnya dipandang sebagai proses yang akan bermanfaat bagi bawahan serta organisasi. Para bawahan dalam sampel saat ini menunjukkan bahwa hasil terbaik adalah bahwa umpan balik positif membuat mereka merasa baik. Temuan ini melihat bahwa penilaian kinerja tidak mungkin telah banyak digunakan dalam organisasi. Kepuasan

Meskipun kepuasan telah menjadi salah satu reaksi bawahan paling diselidiki untuk penilaian kinerja, penelitian terbatas telah menyelidiki aspek kualitas dari wawancara penilaian kinerja. Selanjutnya, sebagian besar penilaian kinerja penelitian telah berurusan dengan bawahan kepuasan miliki dengan proses penilaian, dengan hanya sedikit memeriksa pandangan atasan. Hasil dari riset ini menunjukkan bahwa wawancara penilaian formal, kecuali mereka dapat ditingkatkan, saat ini memiliki kegunaan terbatas dalam organisasi. Tampaknya bahwa sementara banyak dari supervisor dan bawahan kita yang diwawancarai cukup puas dengan proses ini, mereka tidak menemukan wawancara penilaian resmi sangat berguna. Selanjutnya, mereka menunjukkan bahwa hubungan antara penilaian peserta wawancara mempengaruhi hasil, menempatkan subjektivitas dalam keraguan. Data kami menunjukkan bahwa, ketika supervisor memberikan tepat waktu, on-going umpan balik kepada bawahan mereka, tinjauan kinerja formal mungkin menjadi waktu buang, karena tidak memberikan kontribusi sesuatu yang baru. Di sisi lain, ketika pengawas tidak memberikan umpan balik yang berguna sepanjang tahun, ini tidak berubah dalam tinjauan tahunan, umpan balik mereka masih tidak berguna. Akibatnya, penekanan diletakkan pada proses review formal dalam dekade terakhir di Australia mungkin telah salah arah. Kami kesimpulan, bahwa yang sedang berjalan, pengawasan tepat waktu. Hal ini sangat penting mengingat bukti dari penelitian kami berkaitan dengan efek yang kuat dari hubungan antara peserta, dan subjektivitas yang melekat dari proses penilaian. Akhirnya, penelitian masa depan bisa menyelidiki cara untuk meningkatkan manfaat dari penilaian kinerja, dan untuk meminimalkan hasil negatif. Ini saya akan bahwa penelitian selanjutnya akan menunjukkan bahwa manfaat dari penilaian kinerja dapat diperoleh melalui

sumber daya manusia lainnya proses sudah sedang digunakan (seperti pada akan umpan balik, kenaikan tahunan, dll) dan yang negatif terkait dengan penilaian kinerja dapat diminimalkan dengan menghilangkan penilaian kinerja (dalam bentuk yang sekarang) Sepenuhnya, di khusus, penelitian masa depan harus memeriksa bagaimana berguna penilaian kinerja dalam kaitannya untuk mencapai tujuan organisasi, serta bagaimana berguna penilaian adalah untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja dari individu yang terlibat dalam penilaian.

Analisis Penyusun :

Formal performance appraisal interviews: Can they really be objective, and are they useful anyway?

ANALISIS Salah satu fungsi manajemen adalah pengarahan. Pengarahan antara lain

meliputi bagaimana meningkatkan dan menilai kinerja pegawai ( karyawan ). Berbagai permasalahanyang mengemuka sebagai penyebab penerapan manajemen kinerja, khususnya penilaiankinerja di Indonesia berjalan lamban, antara lain; (a) legal yuridis yang ada (tumpang tindih,disorientasi dan parsial) dalam manajemen kinerja di Indonesia; (b ) Manajemen kinerja dan pengukuran kinerja belum dan tidak disatukan dalam fungsi manajemen pemerintah daerah,seperti halnya dalam perencanaan, penganggaran,

pelaksanaan, pelaporan, evaluasi danmonitoring dan audit ; (c) tidak terdapatnya manajemen kompensasi (mekanisme reward dan punishment) yang merefleksikan pelakasanaan manajemen kinerja di tingkat manajemen publik; (d) lemahnya kapasitas teknis sumberdaya manusia aparatur, dalam transisi paradigma sumber daya manusia dari paradigma input ke dalam paradigma baru yangmengukur kesuksesan kerja melalui pengukuran hasil outcome oriented; (e) peran publik masih lemah untuk memaksa Pemda mampu berlaku akuntabel dan transparan. Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang

menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ). Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16). Hampir seluruh perusahaan melakukan tindakan informal ataupun formal dalam menilai kinerja karyawan mereka. Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Saat penilaian kinerja biasanya terlintas alat penilaian khusus seperti formulir penilaian. Formulir sesungguhnya hanyalah

bagian dari proses penilaian. Penilaian kinerja juga selalu mengasumsikan bahwa karyawan memahami apa standar kinerja mereka dan penyelia juga memberikan karyawan umpan balik, pengembangan dan insentif yang diperlukan untuk membantu orang yang bersangkutan yang menghilangkan kinerja yang kurang baik atau melanjutkan kinerja yang baik. Meskipun ide bahwa penilaian harus meningkatkan kinerja karyawan bukan hal baru, banyak manajer melakukan sifat terintegrasi dari proses tersebut-penetapan tujuan, pelatihan karyawan, kemudian penilaian, dan pemberian penghargaan-dengan lebih serius saat ini dibandingkan di masa lalu. Mereka menamakannya proses manajemen kinerja yang menyeluruh terintegrasi. Kita dapat mendefinisikan manajemen kinerja sebagai proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan pengembangan kinerja ke dalam sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan bahwa kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. Manajemen kinerja termasuk praktik manajer mendefinisikan tujuan dan pekerjaan karyawan, mengembangkan kemampuan karyawan, serta mengevaluasi dan memberikan penghargaan pada usaha seseorang yang keseluruhannya ada dalam kerangka bagaimana seharusnya kinerja karyawan berkontribusi untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Ketika telah direncanakan dengan benar, manajemen kinerja tidak hanya melibatkan kepastian rapat dengan bawahan satu atau dua tahun sekali untuk meninjau kinerja. Manajemen kinerja berarti penetapan tujuan yang masuk akal mengenai kebutuhan strategis perusahaan. Yang berarti interaksi harian atau mingguan untuk memastikan perbaikan kinerja dan kapasitas karyawan yang terus-menerus. Juga melibatkan kepastian secara terus-menerus bahwa karyawan memiliki pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya.

KESIMPULAN

1. Hampir semua perusahaan memiliki perangkat penilaian baik formal maupun informal untuk menilai kinerja karyawan mereka. Penilaian kinerja berarti melakukan evaluasi pada kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. 2. Kita mendefinisikan manajemen kinerja sebagai proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian kinerja, dan pengembangan ke dalam sistem tunggal bersama, yang tujuannya adalah memastikan bahwa kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. 3. Manajemen kinerja termasuk praktik-praktik tempat manajer mendefinisikan tujuan dan pekerjaan karyawan, mengembangkan kemampuan karyawan, dan mengevaluasi dan memberikan penghargaan pada usaha-usaha seseorang. 4. Pengusaha harus memutuskan dengan pasti kategori kinerja untuk diukur. Pengusaha dapat saja memilih dimensi yang tida spesifik seperti kualitas dan kuantitas, atau menilai kinerja pada kewajiban aktual suatu pekerjaan. Ide dari penilaian berdasarkan pada kompetensi adalah fokus pada tingkat di mana karyawan menunjukkan kompetensi pada hal-hal yang dianggap penting oleh pengusaha pada pekerjaan tersebut. Pengusaha mungkin juga ingin menilai karyawan berdasarkan pada tingkat di mana mereka mencapai sasarannya. 5. Perangkat penilaian kinerja termasuk sklala penialaian grafik, metode penggonta-gantian peringkat, metode distribusi buatan, BARS, MBO, metode kejadian kritis, dan metode berbasis komputer dan web. 6. Masalah penilaian harus waspada terhadap standar yang tidak jelas, efek halo, kecenderungan terpusat, masalah longgar atau ketat dan bias. 7. Hampir seluruh bawahan mungkin menginginkan penjelasan atau contoh spesifik berkaitan dengan dengan mengapa mereka dinilai tinggi atau rendah dan untuk ini, kumppulan catatan kejadian kritis baik positif maupun negatif dapat bermanfaat. 8. Ada tiga tipe wawancara penilaian: kinerja tidak memuaskan tapi dapat dikoreksi, memuaskan tapi tidak dapat dipromosikan, dan memuaskan dapat dipromosikan. 9. Untuk membawa perusahaan yang konstruktif dalam perilaku bawahan, upayakan mereka berbicara dalam wawancara. Gunakan pertanyaan-pertanyaan terbuka, nyatakan pertanyaan berkaitan dengan masalah-masalah, gunakan pertanyaan perintah, gunakan pertanyaan untuk mencoba memahami perasaan yang mendasari apa yang dikatakan oleh seseorang, dan nyatakan kembali poin terakhir seseorang dalam bentuk pertanyaan.

Dengan kata lain, jangan lakukan semua percakapan, jangan gunakan pertanyaan yang memojokkan, jangan menghakimi, jangan memberikan nasihat yang tidak dibutuhkan, dan jangan terlibat dengan nama julukan, kekacauan dan sarkasme.

SARAN

Penilaian kinerja karyawan adalah masalah penting bagi seluruh pengusaha. Namun, kinerja yang memuaskan tidak terjadi secara otomatis, dimana hal ini akan terjadi dengan menggunakan sistem penilaian manajemen yang baik. Sistem manajemen kinerja (performance management system) terdiri dari proses-proses untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap kinerja para karyawan yang dipekerjakan. Standar kinerja menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan , dan merupakan bahan perbandingan, tujuan atau target tergantung dari pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan mudah dipahami, menguntungkan baik bagi organisasi maupun bagi karyawan. Standar kinerja mendefiniskan tentang pekerjaan yang tergolong memuaskan. Adalah penting untuk menetapkan standar-standar sebelum pekerjaan itu tampil sehingga semua yang terlibat akan memahami tingkat kinerja yang diharapkan. Penilaian kinerja harus berpedoman pada ukuran-ukuran yang telah disepakati bersamadalam standar kerja. Agar berdaya guna, setiap standar/kriteria harus dinyatakan secara cukup jelas sehinggamanajer dan bawahan atau kelompok kerja mengetahui apa yang diharapkan dan apakahtelah tercapai atau tidak. Tenaga kependidikan mempunyai peran yang sangat strategis dalam pembentukan Pengetahuan, keterampilan, dan karakter peserta didik. Semoga sukses.