Nama : M.

Alif Imani Fatihah

NIM : C1B021090

Kelas : R003

Dosen pengampu : Dr. Shofia Amin, S.E., M.Si

Ujian Tengah Semester Mata Kuliah Manajemen Kinerja

Soal:

1.) Apa bedanya manajemen kinerja dan penilaian prestasi kerja karyawan?
Jawab:
Manajemen kinerja. Secara umum, pengertian manajemen kinerja adalah suatu
kegiatan manajerial yang bertujuan untuk memastikan bahwa sasaran organisasi telah
tercapai secara konsisten dengan berbagai cara yang efektif dan efisien.
Ada juga yang mendefinisikan manajemen kerja (MK) sebagai aktivitas untuk
memastikan agar tujuan organisasi dicapai secara konsisten melalui proses
perencanaan, pelaksanaan, evaluasi dan penilaian kinerja perangkat organisasi
tersebut.
Performance management tidak hanya berhubungan dengan kinerja para pegawai
secara personal, namun juga terkait dengan kinerja suatu organisasi secara
keseluruhan.
Dengan kata lain, MK sangat berhubungan dengan proses dan hasil kerja berdasarkan
tujuan strategis suatu organisasi, yaitu kepuasan konsumen dan berkontribusi pada
ekonomi.
Manajemen Kinerja Menurut Para Ahli Agar lebih memahami apa itu performance
management, maka kita dapat merujuk pada pendapat para ahli berikut ini:
1. Robert Bacal
Menurut Bacal (1999), pengertian manajemen kinerja adalah komunikasi yang
berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan atasa
langsungnya. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta
pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan.
2. Michael Armstrong
Menurut Armstrong (2004), performance management adalah pendekatan strategis
dan terpadu untuk menyampaikan sukses berkelanjutan pada organisasi dengan
memperbaiki kinerja karyawan yang bekerja di dalamnya serta dengan
mengembangkan kemampuan tim dan kontributor individu.
3. Sheila Costello
Menurut Costello (1994), performance management adalah dasar dan kekuatan
pendorong yang berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja, dan
alokasi sumber daya.
Tujuan Manajemen Kinerja
Pada dasarnya tujuan manajemen kinerja adalah untuk menciptakan lingkungan di
mana setiap orang dapat melakukan yang terbaik dari kemampuan mereka sehingga
menghasilkan pekerjaan dengan kualitas terbaik secara efektif dan efisien.
Tujuan performance management dapat dibagi menjadi tiga, yaitu:
1. Tujuan Strategik
Tujuan strategik berhubungan dengan kegiatan pegawai sesuai dengan tujuan
organisasi. Pelaksanaan suatu strategi memerlukan penjelasan mengenai hasil
yang ingin dicapai, perilaku, karakteristik pegawai yang diperlukan,
pengembangan pengukuran, dan sistem umpan balik bagi kinerja pegawai.
2. Tujuan Administratif
Tujuan administratif berhubungan dengan evaluasi kerja untuk keperluan
keputusan administratif, pengkajian, promosi, pemutusan hubungan kerja, dan
lain-lain.
3. Tujuan Pengembangan
1. Perfomance management juga bertujuan untuk melakukan pengembangan
kapasitas pegawai yang berpotensi di bidang kerjanya, memberikan
pelatihan bagi pegawai yang kinerjanya kurang baik, serta penempatan
pegawai pada posisi yang tepat.
Selain itu, terdapat beberapa tujuan khusus dari performance management,
yaitu:
1. Peningkatan kinerja secara berkelanjutan.
2. Peningkatan motivasi dan komitmen kerja pegawai.
3. Pengembangan kemampuan pegawai, peningkatan kepuasan kerja, serta
pencapaian potensi diri yang bermanfaat bagi individu dan perusahaan.
4. Peningkatan orientasi kerja kepada karyawan.
5. Pengembangan interaksi yang terbuka dan konstruktif antara pekerja dan
 6. perusahaan.
6. Persiapan kerangka kerja untuk kesepakatan sasaran kerja.
7. Perhatian khusus pada atribut dan kompetensi yang diperlukan.
8. Mempersiapkan kriteria untuk melaksanakan pengukuran kinerja.
9. Menjadi dasar dalam memberikan imbalan.
10. Pemberdayaan pegawai.
11. Mempertahankan pegawai yang berkualitas.
12. Mendukung inisiatif manajemen yang berkualitas secara komprehensif.
13. Mendemonstrasikan cara saling menghargai sesama karyawan.

Manfaat Manajemen Kinerja

Menurut Wibowo (2010), perfomance management memberikan manfaat bagi perusahaan

secara keseluruhan, manajer, dan juga setiap individu di dalam organisasi tersebut. Berikut
penjelasannya;
1. Manfaat Bagi Perusahaan

o Sebagai acuan untuk penyesuaian tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu
dalam memperbaiki kinerja pegawai.
o Untuk meningkatkan komitmen kerja pegawai.
o Untuk memperbaiki proses training dan pengembangan.
o Untuk meningkatkan keterampilan pegawai.
o Sebagai upaya perbaikan dan pengembangan secara berkesinambungan.
o Sebagai upaya basis perencanaan karir karyawan.
o Sebagai upaya mempertahankan karyawan berkualitas.
o Untuk mendukung program perubahan budaya kerja.
o Untuk mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan konsumen.

2. Manfaat Bagi Manajer

o Untuk membantu upaya klasifikasi kinerja dan harapan perilaku.

o Untuk memperbaiki kinerja tim dan individu pekerja.
o Untuk menawarkan peluang memanfaatkan waktu secara berkualitas.
o Sebagai upaya memberikan penghargaan non-finansial bagi karyawan.
o Untuk membantu karyawan yang kinerjanya kurang baik.
o Untuk pengembangan diri karyawan.
 o Sebagai pendukung kepemimpinan
o Untuk memotivasi dan pengembangan kerjasama tim.
o Sebagai upaya membuat kerangka kerja untuk meninjau kembali tingkat kompetensi
dan kinerja.
3. Manfaat Bagi Seluruh Pegawai
o Sebagai informasi peran dan tujuan karyawan.
o Untuk mendorong dan mendukung kinerja karyawan.
o Untuk membantu mengembangkan kinerja dan kemampuan karyawan
o Sebagai peluang untuk memanfaatkan waktu yang berkualitas.
o Sebagai dasar objektivitas dan kejujuran dalam mengukur kinerja.
o Untuk membantu agar pegawai fokus pada tujuan, rencana perbaikan, dan cara
bekerja.

Syarat Manajemen Kinerja

Terdapat beberapa alat dan syarat dalam menjalankan performance management. Beberapa
alat tersebut misalnya Manajemen Mutu ISO, MalcolmBaldridge (MBNQA), Lean Six
Sigma, Balanced Scorecard (BSC), Six Sigma, dan lain-lain.

Namun apapun alat yang digunakan, penerapan manajemen kinerja harus memenuhi
syarat-syarat dasar berikut ini:

o Perusahaan harus memiliki strategi yang jelas dalam upaya mewujudkan tujuannya.
o Perusahaan memiliki indikator kinerja utama (key perfomance indicator) yang terukur
secara kuantitatif, memiliki target yang ingin dicapai, dan jelas batas waktunya.
o Terdapat kontrak kinerja, di mana ukuran-ukuran kinerja dituangkan dalam bentuk
kesepakatan antara bawahan dan atasan.
o Terdapat siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi seluruh elemen
perusahaan, yaitu berupa perencanaan kinerja, pelaksanaan, pengawasan, dan evaluasi.
o Terdapat pemberian reward dan punishment yang sifatnya membangun dan konsisten
di dalam perusahaan.
o Adanya dedikasi kepemimpinan yang kuat di tingkat atas (top managers) sehingga
perusahaan memiliki kinerja yang tinggi demi terwujudnya tujuan perusahaan
o Penerapan konsep manajemen berdasarkan kompetensi, “the right man in the right
place” demi mencapai kinerja perusahaan yang lebih baik.
 Kesimpulan
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen kinerja adalah alat
manajemen perusahaan yang dapat membantu para manajer memantau dan
mengevaluasi pekerjaan para pegawai. Tujuan manajemen kinerja adalah untuk
menciptakan lingkungan di mana orang dapat melakukan pekerjaan dengan kualitas
terbaik secara efektif dan efisien. Pada dasarnya manajemen kinerja dapat berhasil jika
seluruh elemen organisasi menjalankan perannya dengan penuh dedikasi.
Itulah penjelasan ringkas mengenai pengertian manajemen kinerja, tujuan, manfaat,
dan beberapa syaratnya. Semoga artikel ini bermanfaat dan menambah wawasan
kamu.
Penilaian kinerja (Performance Appraisal) merupakan fungsi kunci untuk
melaksanakan manajemen sumberdaya manusia secara efektif. Namun dalam banyak
kondisi, fungsi penilaian kinerja hanya dipandang sebelah mata oleh para pengambil
kebijakan dalam organisasi dan dianggap sebagai ritual tahunan. mereka beranggapan
bahwa kegiatan penilaian kinerja menghabiskan begitu banyak waktu, dan sebagian besar
orang – orang ( para karyawan dan eksekutif ) dalam organisasi tidak begitu
menyukainya, meskipun mereka berkepentingan secara langsung terhadap fungsi tersebut.
Penilaian kinerja merupakan alat yang baik untuk meningkatkan kinerja organisasi,
namun untuk menjadikan aktivitas ini dapat berfungsi dengan efektif, bukanlah sebuah
pekerjaan yang sederhana. Tidak tepatnya sistem penilaian kinerja dan pandangan bahwa
penilaian kinerja hanya sebagai acara ritual tahunan merupakan ciri-ciri praktik penilaian
kinerja yang tidak efektif. Perencanaan penilaian, pelatihan dan bimbingan yang terus-
menerus, dan memotivasi personalia pelaksana penilaian adalah ciri-ciri praktik penilaian
kinerja yang efektif. Sementara memfokuskan penilaian pada aspek perilaku,
menekankan perbaikan pelaksanaan pekerjaan dan kontribusi terhadap pengembangan
sistem secara seimbang serta melakukan penilaian dengan standar absolut merupakan ciri-
ciri praktik penilaian kinerja yang mengacu pada kualitas. Begitu juga, sistem pendukung
penilaian yang tidak efektif memiliki karakteristikkarakteristik buruknya sistem
komunikasi penilaian dan sistem yang tidak dimonitoring. Sistem penilaian kinerja yang
efektif ditandai dengan adanya dukungan top manajemen, keterkaitan kegiatan penilaian
kinerja dengan tujuan strategis organisasi serta peninjauan sistem secara terus-menerus.
Sedangkan sistem pendukung penilaian kinerja yang mengacu pada kualitas ditandai
dengan melakukan evaluasi sistem penilaian dan menyerahkan tanggung-jawab penilaian
kepada manajer.
 TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yang baik tidak saja mengevaluasi kinerja karyawan, tetapi juga
mengembangkan dan memotivasi karyawan sehingga hal-hal yang harus disepakati oleh
perusahaan dalam hal ini diwakili oleh penyelia atau penilai maupun karyawan adalah :
 Penyelia/penilai maupun Karyawan harus mengetahui bidang prestasi yang dinilai
 Penyelia memberikan kesempatan karyawan untuk menilai dirinya sendiri
 Mempertemukan hasil penilaiannya dengan penyelianya. Terjadi proses tawar
menawar dan komunikasi kedua belah pihak untuk mencapai saling keterbukaan dan
saling pengertian mengenai bidang-bidang yang sudah cukup dan bidang-bidang yang
masih perlu dikembangkan.
Menurut Nurmianto dan Wijaya (2003) tujuan penilaian prestasi kinerja ada 2 (dua)
tujuan pokok, yaitu:
 Untuk tujuan administrasi personalia
1. Menjadi dasar pembuatan keputusan manajemen mengenai promosi, mutasi,
demosi dan pemberhentian pegawai.
2. Menjadi dasar dalam pemberian balas jasa.
3. Menjadi dasar dalam menetapkan program pendidikan dan pelatihan guna
mendukung efektivitas unit unit kerja organisasi.
4. Menjadi dasar penetapan criteria criteria untuk seleksi dan penetapan pegawai.
5. Memberikan data mengenai produktivitas organisasi secara keseluruhan atau unit
unit kerja dan individu individu pegawai khususnya.
 Untuk tujuan bimbingan dan konseling
1. Merupakan forum pembimbingan dan konseling antara atasan dan bawahannya
untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan pegawai.
2. Mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai yang menjadi salah satu
dasar pertimbangan dalam melibatkan pegawai pada program pelatihan dan
pengembangan pegawai.
3. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai sehingga dapat dicapai
kinerja yang baik dalam rangka pencapaian tujuan unit kerja dan organisasi.
4. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau pejabat penilai
mengamati perilaku kerja pegawai sebagai totalitas hingga diketahui minat minat
kemampuan kemampuan, serta kebutuhan pegawai.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa Tujuan dari penilaian Kinerja adalah :
 1. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu :
 Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakan hasil penilaian
sebagai instrumen untuk memberikan ganjaran, hukuman, dan ancaman
 Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi
 Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu
2. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan :
 membantu karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang perannya dan
mengetahui secara jelas fungsi-fungsinya
 membantu karyawan mengerti kekuatan dan kelemahan dirinya dikaitkan
dengan peran dan fungsi dalam perusahaan
 menambah adanya kebersamaan antar karyawan dan penyelia sehingga setiap
karyawan memiliki motivasi, rasa senang bekerja, dan sekaligus mau
memberikan kontribusi pada perusahaan
 memberi peluang bagi karyawan untuk mawas diri dan evaluasi diri, serta
menetapkan sasaran pribadi sehingga terjadi pengembangan yang
direncanakan dan dimonitor sendiri
 membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada
jenjang yang lebih tinggi

Manfaat Penilaian Kinerja

 Manfaat bagi pekerja : terutama sebagai feedback (umpan balik) tentang prestasi
kerjanya selama ini c sangat berguna bagi pekerja untuk mengetahui kelebihan
dan kelemahan yang ada pada dirinya, untuk tujuan pengembangan diri lebih
lanjut
 Manfaat bagi perusahaan : antara lain sebagai dasar untuk mengambil keputusan
tentang promosi (jabatan/gaji), transfer (mutasi), demosi, PHK, atau untuk
mengidentifikasi kebutuhan training

Aspek-aspek Yang Dinilai Dalam Penilaian Kinerja

 Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,

teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas, serta
pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya
 Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang
 operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut
memahami tugas, fungsi, serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan
 Kemampuan Hubungan Interpersonal, yaitu kemampuan untuk bekerjasama dengan
orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan lain-lain

METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA

Terdapat beberapa metode penilaian prestasi kerja. Dalam menilai prestasi kerja
karyawannya, suatu perusahaan dapat menggunakan beberapa metode, tergantung pada
keadaan perusahaan tersebut.

Menurut Handoko (2000), metode penilaian prestasi kerja terbagi dalam 2 metode yaitu:

1. Metode-metode penilaian berorientasi pada masa lalu

Metode-metode penilaian berorientasi pada masa lalu terdiri dari:
 Skala Rata-Rata (Rating scale)
Pada metode ini, evaluasi subjektif dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja
pegawai dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi.
 Checklist
Metode penilaian ini dimaksudkan untuk untuk mengurangi beban penilai. Penilai
tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata- kata yang menggambarkan prestasi kerja
dan karakteristik pegawai.
 Metode Peristiwa Kritis
Pada metode ini didasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan
perilaku pegawai sangat baik atau sangat buruk dalam kaitannya dalam pelaksanaan
kerja.
 Metode Peninjauan Lapangan
Pada metode ini, wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan
membantu para penyelia dalam menilai.
 Tes dan Observasi Prestasi Kerja
Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja biasa didasarkan pada tes
pengetahuan dan ketrampilan. Agar berguna harus reliabel dan valid.
 Metode Evaluasi Kelompok
Penilaian ini biasanya dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung. Metode ini
berguna untuk pengambilan keputusan untuk menaikkan upah, promosi dan berbagai
 bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan rangking pegawai dari
yang terbaik dan yang terburuk.
2. Metode-metode yang berorientasi pada masa depan
Metode-metode yang berorientasi pada masa depan terdiri dari:
 Penilaian Diri (Self Appraisal)
Teknik evaluasi ini, berguna bila tujuan evaluasi adalah tujuan untuk melanjutkan
pengembangan diri.
 Penilaian Psikologis (Physicological Appraisal)
Penilaian ini biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama untuk menilai potensi
pegawai di waktu yang akan datang.
 Pendekatan Management By Objectives (MBO)
Pada pendekatan ini setiap pegawai dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan-
tujuan dan sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
 Teknik Pusat Penilaian
Bentuk penilaian pegawai yang distandarisasikan dimana tergantung pada berbagai
tipe penilaian.
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktorfaktor
kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan
tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah
yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab
pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya
untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk
(extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus
menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang
sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high
unfavorable) selama periode penilaian.
3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan,
kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk
pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan
 perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan
atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini
sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah
ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar
mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata,
yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap
objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang
ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan
peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya,
pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang
paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi
bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.
6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah
kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para
pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori
tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen
berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori
berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah
departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan
“dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang
lebih rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang
mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian
pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima
tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu
membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti
kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang
diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
2.) Apa hambatan dan solusi menerapkan manajemen kinerja?
Jawab:
 Target yang Terlalu Rendah
Menetapkan target adalah sebuah hal yang gampang-gampang susah. Ketika target
terlalu mudah untuk dicapai, performa Anda tidak akan berkembang. Ketika terlalu
sulit, karyawan tidak akan berusaha keras untuk mencapai.
Target terbaik adalah target yang mudah diraih, tapi memiliki cukup ruang agar tim
dapat berkembang dan membuat mereka bekerja ekstra.
 Tingkat Produktivitas yang Menurun
Perusahaan membutuhkan karyawan yang tingkat produktivitasnya tinggi. Ketika
produktivitas menurun, karyawan underperform, tentu hal itu akan berdampak pada
kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Untuk itu, perusahaan perlu memantau kinerja karyawan untuk memastikan kinerja
perusahaan tetap terjaga. Caranya bisa melalui evaluasi kinerja atau sesederhana 1 on
1 antara karyawan dengan manajer.
 Kurangnya Dukungan dari Pemimpin
Peran pemimpin akan mempengaruhi bawahannya. Pemimpin yang tidak termotivasi
dalam meningkatkan kinerja timnya akan berdampak pada kinerja anggota tim secara
keseluruhan.Misalnya, kurangnya arahan membuat anggota tim tidak mengerti apa
yang harus mereka lakukan untuk mencapai target. Akibatnya, target tidak dapat
tercapai.
Untuk mengatasi hal ini, pelatihan leadership juga jadi salah satu cara agar para
manajer dapat meningkatkan skill leadership mereka dan dapat menjadi contoh yang
baik untuk bawahannya.
 Komunikasi yang Kurang Baik
Ilustrasi tantangan manajemen kinerja
Tantangan lainnya dalam manajemen kinerja adalah komunikasi yang kurang terjalin.
Padahal, komunikasi adalah hal penting untuk memastikan masing-masing karyawan
memiliki tujuan yang sama.
Rutin mengadakan meeting, memastikan pemahaman akan suatu hal sama, hingga
melakukan outing kantor adalah salah satu cara untuk menjalin komunikasi yang baik.
 Kurangnya Motivasi untuk Bekerja Sama
  Meskipun seorang karyawan bekerja secara individual, ia tetap harus bisa bekerja di
dalam sebuah tim. Tapi di dalam kerja sama tersebut terkadang ada beberapa
hambatan yang kerap dialami oleh tim.
Misalnya pembagian tugas yang kurang proporsional, karyawan yang dominan,
hingga karyawan yang kurang berkontribusi. Boleh jadi hal ini terjadi karena
kurangnya kerja sama.
Dengan rutin melakukan team building dan rutin mengadakan diskusi antar divisi,
sedikit demi sedikit hal ini dapat diperbaiki.
 Manajemen yang Kurang Memberikan Transparansi
Karyawan membutuhkan transparansi agar mereka mendapatkan konteks penuh apa
dan mengapa mereka mengerjakan suatu tugas.
 Transparansi juga berpengaruh pada kinerja mereka.
Tanpa adanya transparansi, karyawan akan mempertanyakan atas banyak keputusan
yang diambil perusahaan. Hal ini akan memunculkan sikap skeptis di kalangan
karyawan dan justru malah mengurangi kepercayaan terhadap perusahaan.
 Penilaian Kinerja yang Kurang Efektif
Penilaian kinerja karyawan adalah salah satu cara untuk mengukur perkembangan
serta performa karyawan. Mengadakan penilaian kinerja adalah satu hal, namun
bagaimana perusahaan memikirkan langkah selanjutnya dari hasil penilaian tersebut
adalah hal yang terkadang luput dilakukan.
 Salah satu tantangan terbesar dari manajemen kinerja adalah adanya aksi follow up
setelah penilaian selesai dilakukan.
Misalnya dengan membuat program atau pelatihan khusus yang terpersonalisasi
untuk memperbaiki apa yang selama ini menjadi kekurangan mereka.

Diperlukan sistem yang baik agar pengelolaan manajemen kinerja dapat berjalan
lancar dan memberikan manfaat pada perusahaan.Berikut beberapa hal yang dapat dicapai
ketika Anda dapat mengatasi tantangan dalam mengelola sistem manajemen kinerja di
perusahaan.

 Mencapai Target dengan Cara yang Lebih Strategis

Manajemen kinerja memiliki banyak fungsi, di mana salah satunya adalah agar
perusahaan dan karyawan dapat mencapai target atau tujuan yang sudah ditentukan
sebelumnya.
 Dengan manajemen kinerja, target tersebut dapat dicapai dengan maksimal karena
masing-masing stakeholder mendapatkan arahan yang jelas mengenai apa yang harus
mereka lakukan.
Disinilah peran software seperti Mekari Talenta mempermudah setiap prosesnya,
sehingga memberikan keuntungan dan efisiensi untuk perusahaan.
 Pengelolaan SDM yang Lebih Baik
Perusahaan yang ingin bergerak maju selalu berorientasi pada bagaimana caranya
mereka bisa mengelola SDM dengan baik. Mereka tidak lagi berpikir bagaimana
caranya agar karyawan bisa memberikan keuntungan yang besar. Tetapi lebih kepada
bagaimana perusahaan dapat menciptakan pengalaman kerja yang lebih baik agar
karyawan dapat lebih produktif dan memberikan yang terbaik untuk perusahaan.
Tanpa adanya kemauan untuk mengelola SDM lebih baik, maka keberhasilan akan
lebih sulit untuk tercapai.
 Memperbaiki Sistem Kerja di Perusahaan
Adanya manajemen kinerja dapat menciptakan ruang untuk perusahaan berkembang
dan menghadapi berbagai tantangan bisnis. Lewat manajemen kinerja, perusahaan
akan terus mengukur dan memperbaiki sistem kerja agar bisa lebih baik lagi.
 Melakukan Pemetaan Kemampuan Karyawan Lewat Sistem Penilaian Kinerja yang
Baik. Seperti yang sudah disebutkan sebelumnya, penilaian kinerja lebih dari sekadar
review performa karyawan saja.
Belajar dari perusahaan yang sudah berskala besar atau enterprise, mereka sangat
bergantung dengan sistem penilaian kinerja agar mereka bisa melihat perkembangan
karyawan mereka.
Melalui sistem penilaian kinerja, Anda dapat menemukan banyak aspek terkait
karyawan. Misalnya berapa penjualan yang bisa dihasilkan karyawan sales dalam satu
kuartal, apakah karyawan tersebut sudah memiliki kemampuan leadership yang baik,
hingga bagaimana perilaku mereka ketika bekerja sama dengan banyak orang.
Dari situ, perusahaan juga dapat memetakan kekurangan dan kelebihan dari
kemampuan mereka. Pemetaan ini nantinya berhubungan juga dengan jenjang karier
dari masing-masing individu.
Misalnya, perusahaan dapat membuat succession planning terkait regenerasi, di mana
mereka bisa mempersiapkan karyawan berpotensi untuk menjadi penerus pada posisi
tertentu.
 Atau misalnya membuka kesempatan untuk karyawan bisa pindah ke divisi lain
karena perusahaan melihat potensi tersembunyi karyawan. Dan masih banyak potensi-
potensi lainnya yang bisa dieksplorasi perusahaan apabila memiliki sistem
manajemen kinerja yang baik. Untungnya, kini sudah tersedia software aplikasi
penilaian kinerja Mekari Talenta yang dapat memfasilitasi perusahaan untuk
melakukan penilaian serta analisis kinerja karyawan secara komprehensif. Fitur-fitur
penilaian seperti 360-Degree Feedback dan analisis kinerja membuat Anda bisa
mendapatkan insight kinerja karyawan bahkan secara real-time. Dengan bantuan
Mekari Talenta, berbagai tantangan dari manajemen kinerja di perusahaan Anda dapat
diatasi dengan lebih mudah.

3.) Berikut berikan 3 artikel tentang manajemen kinerja. Buat ringkasan ketiga artikel
tersebut dan buat perbandigan pro kontra atau persamaan perbedaan dari ketiga
artikel tersebut.
Jawab:
Ringkasan artikel 1, 2, dan 3:
Artikel 1: Manajemen kinerja efektivitas: praktik atau konteks?
Para peneliti dan praktisi telah lama mencoba untuk meningkatkan manajemen kinerja
karyawan, termasuk penilaian kinerja, dan studi ini menawarkan beberapa Diunduh oleh
panduan untuk intervensi tingkat organisasi yang dapat meningkatkan fungsi sistem
secara keseluruhan. Temuan yang dilaporkan di sini menunjukkan bahwa memiliki
praktik yang tepat dan konteks yang tepat dapat meningkatkan efektivitas manajemen
kinerja. Investigasi kami dengan demikian memberikan dukungan untuk gagasan bahwa
efektivitas manajemen kinerja tidak hanya fungsi desain sistem atau praktik terbaik, tetapi
juga implementasi dan pelaksanaan program dalam konteks organisasi yang berbeda.
Meskipun para pemimpin bisnis mungkin disarankan untuk menerapkan pelatihan
manajemen kinerja dan praktik serupa lainnya, mereka tidak boleh mengabaikan
kemungkinan pengaruh budaya atau iklim organisasi terhadap efektivitas manajemen
kinerja secara keseluruhan. Sejauh mana manajemen sumber daya manusia terintegrasi
secara strategis merupakan pertimbangan penting lainnya. Kami berharap penelitian lain
akan melanjutkan penyelidikan ini; tetapi mempelajari konteks manajemen kinerja
memerlukan kemitraan antara peneliti dan praktisi (Murphy dan Cleveland 1995).
Mempertimbangkan bahwa kinerja pekerjaan sebagian besar merupakan fungsi dari
faktor kontekstual, seperti kompleksitas pekerjaan atau kualitas pengawasan (Waldman
1994), tampaknya studi tentang faktor kontekstual yang meningkatkan efektivitas
manajemen kinerja karyawan secara keseluruhan dapat terbukti bermanfaat.

Artikel 2: Budaya dan fitur sistem manajemen kinerja karyawan di perguruan

tinggi: hubungan dengan kepuasan manajemen kinerja karyawan
Kesimpulannya, penelitian ini mengembangkan dan menguji model kepuasan terhadap
sistem manajemen kinerja pegawai untuk pegawai akademik di perguruan tinggi. Tingkat
yang lebih tinggi dari sistem manajemen kinerja karyawan yang konsisten secara internal,
kontrol yang ketat dan persepsi positif dari komunikasi dua arah mengarah pada tingkat
kepuasan sistem manajemen kinerja karyawan yang lebih tinggi. Hubungan antara garis
pandang antara penetapan tujuan dan tujuan organisasi dan kepuasan sistem manajemen
kinerja karyawan tidak ditemukan dalam penelitian ini. Temuan ini mendukung teori
penetapan tujuan dan teori tentang kepuasan HRM. Hasil tentang komunikasi dan kontrol
ketat konsisten dengan temuan penelitian sebelumnya di tempat lain, yang semakin
memvalidasi penelitian tersebut. Selain itu, studi ini memperluas pemahaman kita dengan
memfokuskan pada fitur penyelarasan sistem manajemen kinerja karyawan di perguruan
tinggi. Penelitian di masa depan harus memeriksa apakah kepuasan dengan sistem
manajemen kinerja karyawan ini berdampak pada hasil yang relevan secara organisasi.
Selanjutnya penerapan konsep kinerja karyawan A.Dekrameret al. sistem manajemen
dalam pengaturan lain harus dieksplorasi. Temuan berkontribusi pada pemahaman kita
tentang bagaimana sistem manajemen kinerja karyawan mempengaruhi kepuasan
individu dan menyoroti pentingnya memasukkan perspektif karyawan ke dalam
pemeriksaan manajemen kinerja. Sarjana literatur HRM telah memeriksa 'mengapa'
praktik HRM mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Studi ini telah
menambah pengetahuan kami tentang kekuatan HRM atau sistem manajemen kinerja
karyawan yang dapat membantu kami menjelaskan 'bagaimana' sistem HRM mengarah
pada hasil yang diinginkan organisasi.

Artikel 3: Kendala Utama dan Kemungkinan Solusi untuk Manajemen Kinerja di

Korea.
Berbagai jenis PM telah digunakan baik di sektor publik maupun swasta di seluruh dunia.
Untuk PM tingkat organisasi, kinerja keseluruhan masing-masing lembaga di sektor
publik dapat dievaluasi dalam hal pelaksanaan kebijakan utama, kinerja keuangan, dan
bidang utama lainnya (pegawai, organisasi, kualitas layanan publik, dll.) menggunakan
berbagai indikator seperti indikator masukan, proses, keluaran, dan hasil
(Kuhlmann2010). PM tingkat organisasi merangsang dua tingkat lainnya (tingkat
departemen dan individu) dalam sistem PM baik di sektor publik maupun swasta, tetapi
PM tingkat departemen belum dikembangkan dengan baik dibandingkan dengan sistem
PM tingkat organisasi dan individu. Di Korea, PM tingkat departemen telah dimanfaatkan
dalam bentuk evaluasi kinerja pejabat senior sebagai kepala departemen. Untuk PM
tingkat individu, banyak negara mungkin memiliki semacam sistem penilaian kinerja
(atau evaluasi kinerja) dalam bentuk kesepakatan kinerja, metode penilaian sifat khas,
dan/atau umpan balik 360 derajat sebagai evaluasi tambahan. Di semua tingkat sistem
PM, insentif dapat diberikan kepada lembaga, departemen, atau pegawai pemerintah yang
berlaku. Namun, tidak dapat dipungkiri bahwa terdapat sejumlah kendala dan
keterbatasan dalam pemanfaatan sistem PM di pemerintahan dan di sektor publik.
Pemerintah menyadari bahwa sulit untuk menciptakan lingkungan yang kompetitif untuk
PM yang efektif dan tidak mudah untuk secara alami memperoleh sumber daya insentif
yang berarti berdasarkan hasil persaingan. Namun, jika pemerintah dan sektor publik
mempertahankan sistem PM mereka dalam batas-batasnya tanpa menghadapi kendala
mendasar yang dihadapi sektor publik, akan sulit mengharapkan kegunaan PM seperti
yang digunakan di sektor swasta. Oleh karena itu, pemerintah dan sektor publik harus
mengembangkan sistem PM mereka sendiri berdasarkan karakteristik khusus mereka
sendiri. Baru-baru ini, berbagai metode PM telah dikembangkan untuk mengukur produk
dan kinerja yang terlihat dan tidak terlihat di sektor publik dan sistem pendukung berbasis
teknologi informasi juga telah dikembangkan. Berbagai informasi kinerja yang berkaitan
dengan pemerintah dan sektor publik di dunia telah dibuka dan dibagikan ke seluruh
dunia, berdasarkan waktu nyata. Selain itu, tuntutan warga negara dan masyarakat sipil
yang tumbuh secara signifikan menciptakan harapan bahwa pemerintah dan sektor publik
harus mengatasi batasan birokrasi dan meningkatkan kinerjanya secara substansial.
Perubahan lingkungan seperti itu menuntut perubahan mendasar PM yang mengakui dan
menghormati batasannya sendiri di sektor publik. Berbagai informasi kinerja yang
berkaitan dengan pemerintah dan sektor publik di dunia telah dibuka dan dibagikan ke
seluruh dunia, berdasarkan waktu nyata. Selain itu, tuntutan warga negara dan masyarakat
sipil yang tumbuh secara signifikan menciptakan harapan bahwa pemerintah dan sektor
publik harus mengatasi batasan birokrasi dan meningkatkan kinerjanya secara substansial.
Perubahan lingkungan seperti itu menuntut perubahan mendasar PM yang mengakui dan
menghormati batasannya sendiri di sektor publik. Berbagai informasi kinerja yang
berkaitan dengan pemerintah dan sektor publik di dunia telah dibuka dan dibagikan ke
seluruh dunia, berdasarkan waktu nyata. Selain itu, tuntutan warga negara dan masyarakat
sipil yang tumbuh secara signifikan menciptakan harapan bahwa pemerintah dan sektor
publik harus mengatasi batasan birokrasi dan meningkatkan kinerjanya secara substansial.
Perubahan lingkungan seperti itu menuntut perubahan mendasar PM yang mengakui dan
menghormati batasannya sendiri di sektor publik. Tuntutan warga dan masyarakat sipil
yang tumbuh secara signifikan menciptakan harapan bahwa pemerintah dan sektor publik
harus mengatasi batasan birokrasi mereka dan meningkatkan kinerja mereka secara
substansial. Perubahan lingkungan seperti itu menuntut perubahan mendasar PM yang
mengakui dan menghormati batasannya sendiri di sektor publik. Tuntutan warga dan
masyarakat sipil yang tumbuh secara signifikan menciptakan harapan bahwa pemerintah
dan sektor publik harus mengatasi batasan birokrasi mereka dan meningkatkan kinerja
mereka secara substansial. Perubahan lingkungan seperti itu menuntut perubahan
mendasar PM yang mengakui dan menghormati batasannya sendiri di sektor publik.
Pemerintah Korea mencoba mengadopsi berbagai sistem PM, sehingga diharapkan
pemerintah Korea akan mengambil tantangan baru untuk mengatasi keterbatasannya.
Terlalu dini untuk menyimpulkan bahwa upaya pemerintah Korea semuanya berhasil
karena masih banyak tugas yang harus diselesaikan. Meskipun demikian, berbagai upaya
pemerintah Korea untuk mengatasi keterbatasan fundamentalnya dan pengaruhnya
terhadap kinerja harus diakui. Misalnya, Korea memiliki karakteristik khusus dari sistem
politik-administratifnya sendiri, yang membuat pemerintah Korea memimpin reformasi
sektor publik secara terpusat di bawah sistem Presidensial yang kuat. Seperti yang telah
disebutkan sebelumnya, pemerintah Korea mencoba mengatasi batasan sektor publik
secara luas. Beberapa usahanya telah membuktikan keefektifan PM atau mendapat umpan
balik positif, dan dapat memberikan implikasi kebijakan yang berguna bagi negara
berkembang atau kurang berkembang. Meskipun demikian, pemerintah Korea harus
menganalisis secara menyeluruh keberhasilan dan kegagalan PM dan sistem operasi yang
telah digunakan. Berdasarkan penilaian tersebut, pemerintah Korea harus terus
berkembang.
dan menilai sistem PM baru yang mungkin lebih sesuai untuk sektor publik daripada yang
ada di sektor swasta. Artikel ini mengusulkan agenda besar untuk penelitian masa depan
mengenai PM di sektor publik Asia. Akan sangat berarti untuk melakukan studi banding
tentang bagaimana negara-negara Asia dan benua lain, yang memiliki karakteristik
sosiokultural yang berbeda dari masyarakat Barat, menggunakan sistem PM (OECD2005;
Ohemeng2009). Dengan kata lain, akan menarik untuk mempelajari bagaimana
karakteristik sosiokultural tradisional di dunia non-Barat berbeda dengan sistem nilai
berbasis kinerja di masyarakat Barat. Selain itu, mungkin informatif untuk mempelajari
seberapa berlaku pengalaman Korea di negara berkembang lainnya. Korea dapat
mengadopsi sistem PM secara bertahap karena karakteristik sosial tradisional secara
bertahap menurun, sementara ekonomi Korea tumbuh dan semakin melekat pada
ekonomi global. Selain itu, akan bermanfaat untuk meneliti bagaimana tiga tingkat PM
telah diperkenalkan dan diterapkan di sektor publik di negara-negara Asia dan/atau
Afrika. Akhirnya, dapat dikatakan bahwa PM jauh lebih mudah dan mungkin lebih sukses
di sektor swasta. Informasi PM siap dikembangkan dan dikaitkan dengan target yang jelas
dan dibagikan secara luas (Moynihan2008); sektor swasta memberikan insentif ekonomi
secara alami untuk menghasilkan pangsa pasar yang tinggi atau keuntungan yang tinggi
melalui mekanisme pasar. Selain itu, pemegang saham berfokus pada tindakan yang
hampir sama. Setidaknya di Korea, sektor swasta dapat mempertahankan tata kelola
perusahaan yang stabil dan kuat berdasarkan kesinambungan manajemen. Imbalan siap
dikaitkan dengan ukuran kinerja, jauh lebih banyak daripada sektor publik, meskipun
dalam batas tertentu di beberapa perusahaan. Itu juga dapat mengadopsi cakrawala waktu
yang lebih lama untuk beberapa proyek, terlepas dari tekanan jangka pendek untuk hasil
keuangan bagi perusahaan publik. Namun, kami memperlakukan ini hanya sebagai
proposisi teoretis, karena kami tidak memiliki atau menawarkan bukti apa pun tentang
masalah ini.
Perbedaan dan persamaan antara artikel 1, 2, dan 3:
Artikel 1:
Menurut pendapat saya didalam artikel tersebut, menjelaskan bahwa dari hasil analisis
pada artikel tersebut bahwa para peneliti dan praktisi telah lama mencoba untuk
meningkatkan kinerja karyawan termasuk penilaian kinerja, dalam artikel tersebut
menjelaskan bahwa efektivitas manajemen kinerja tidak hanya fungsi sistem atau praktik
terbaik tetapi mengimplementasikan dan pelaksanaan dalam konteks organisasi yang
berbeda. Meskipun para pemimpin mungkin disarankan untuk menerapkan pelatihan
manajemen kinerja dan praktik serupa lainnya mereka tidak boleh mengabaikan
kemungkinan pengaruh budaya atau iklim organisasi terhadap efektivitas manajemen
kinerja secara keseluruhan.
Pada artikel ini berfokus pada faktor kontekstual dari manajemen kinerja seperti
budaya organisasi yang menunjukkan tentang perbedaan budaya dan bagaimana mereka
berhubungan dengan manajemen kinerja. Selanjutnya iklim hubungan karyawan dengan
pondasi konseptual kontruksi iklim sangat berbeda dengan kontruksi budaya dengan
menggambarkan iklim organisasi dengan waktu tertentu. Selanjutnya integrasi strategis
manajemen sumberdaya manusia menurut (Wood and masrhal, 2008) integrasi strategis
manajemen mencerminkan pentingnya dari fungsi yang berkaitan dengan visi dan misi
tujuan organisasi sebagai komponen penting dari keseluruhan arsitektur manajemen
sumberdaya manusia. Selanjutnya sinergi praktik dan konteks, manajemen kinerja yang
aktif dan efektif tidak hanya memerlukan koordinasi beberapa praktik kunci tetapi juga
konteks organisasi yang mendukung praktik tersebut (Lebih and Williams, 2004). Dan
pada artikel ini, menjelaskan cara meningkatkan kinerja karyawan yaitu dengan latihan
manajemen kinerja umpan balik Multi sumber pengakuan karyawan.

Artikel 2:
Menurut pendapat saya didalam artikel ini menjelaskan bahwa efektifnya kinerja
karyawan dan meningkatnya kinerja karyawan terletak pada kepuasan karyawan terhadap
kinerja tersebut. Pada penelitian tersebut, tingkat yang lebih tinggi dari sistem manajemen
kinerja karyawan yang konsisten secara internal kontrol yang ketat dan persepsi yang
positif dari komunikasi dua arah dan mengarah pada tingkat kepuasan sistem manajemen
kinerja karyawan lebih tinggi. Pada artikel ini menjelaskan tentang penyelidikan tentang
apakah fitur spesifik dari manajemen kinerja karyawan ini sistem mempengaruhi
kepuasan dengan sistem di universitas, selain itu dengan menguji hubungan antara status
masa kerja responden dan kepuasan terhadap sistem manajemen kinerja karyawan yaitu 4
hipotesis yang di uji. Yang pertama, dampak yang dirasakan konsistensi internal sistem
pada kepuasan (misalnya, pendekatan terpadu atau keselarasan orizontal). Yang kedua,
untuk mengukur apakah pegawai akademik melihat bagaimana tujuan karyawan sesuai
dengan perencanaan dan tujuan organisasi (misalnya, fitur strategis atau penyelarasan
vertikal). Selain itu, yang ketiga penelitian ini berfokus pada komunikasi internal yang
efektif tentang sistem manajemen kinerja karyawan. Yang ke empat, apakah akademisi
lebih puas dengan manajemen kinerja karyawan ketika ada pemahaman bersama dan
melanjutkan dialog dan komunikasi.

Artikel 3:
Pada artikel ke 3 ini lebih mengedepankan contoh dari sistem manajemen kinerja
yaitu pada negara Korea Selatan, yang memiliki pengalaman dalam menggunakan
berbagai sistem kinerja diberbagai bidang sekitar 15 tahun terakhir. Sistem ini dalam
melakukan penelitian mencoba mengidentifikasi faktor-faktor penghambat (lingkungan
kompetitif, insentif dan disiplin, tata kelola manajemen, orientasi nilai dan kerangka
waktu proses kinerja) terhadap efektivitas manajemen kinerja disektor publik dan mencari
cara untuk mengatasinya. Pada manajemen kinerja yang ada di Korea Selatan tersebut,
menggunakan strategi PM yang menjadi strategi populer dalam beberapa tahun terakhir
dan bahasa kinerja telah menjadi fitur pekerjaan hampir setiap hari dalam beberapa
bentuk atau lainnya (bolan dan foler 2000). Namun, lingkungan tradisional dan budaya
mempengaruhi pengenalan dan penerapan PM (Oemeng, 2009). Di Jepang dan Korea,
konsep dan penerapan PM diperkenalkan relatif terlambat dibandingkan dengan negara
negara barat dan kedua negara ini memiliki praktik manajemen berbasis senioritas yang
berdasarkan pada asumsi bahwa karyawan lebih setia, bersama dengan senioritas yang
lebih lama berdasarkan kerja jangka panjang, dapat mengasosiasikan kinerja yang lebih
tinggi.
Adapun PM dapat dikategorikan terutama menjadi 2 jenis. Dan adapun manajemen
kinerja dan tingkat aplikasinya, PM dapat dikategorikan dalam 2 jenis. Pertama, PM
berbasis organisasi sistem yang mengelola kinerja organisasi atau individu dalam
organisasi yang lainnya. PM adalah yang berbasis bisnis yang mengelola kinerja proyek
keuangan dalam kaitannya dengan anggaran. Sistem PM, untuk proyek keuangan adalah
upaya untuk memanfaatkan informasi kinerja dalam proses alokasi anggaran, dan juga
dikenal sebagai penganggaran kinerja atau penganggaran berbasis kinerja.