MANAJEMEN KINERJA DAN KOMPENSASI TUNJANGAN PELENGKAP

Nama Kelompok :

Muhammad Abdul Latif

Muhammad Fauzan Pratama

Rahul Sulistio Rahman

Syella Imania

Mata Kuliah : Manajemen Kinerja dan Kompensasi

Dosen : Ade Onny Siagan, MM, MH, MA, Msi

Pendahuluan
Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan bersama, namun untuk mencapai tujuan secara
efektif diperlukan manajemen yang baik dan benar. Secara umum manajemen adalah sebagai
suatu seni untuk mendapatkan segala sesuatu dilakukan melalui orang lain untuk mencapai
tujuan organisasi. Pendapat lain berpandangan bahwa manajemen merupakan suatu proses
menggunakan sumber daya organisasi melalui fungsi planning, organizing, leading dan
controlling. Manajemen kinerja adalah manajemen yang menciptakan dan memastikan
komunikasi di lingkungan kerja tetap efektif, manajemen kinerja memfokuskan apa yang
diperlukan perusahaan atau organisasi, manajer dan pekerja untuk memperoleh kesuksesan.
Secara bahasa kinerja memiliki pengertian sebagai performance atau hasil kerja. Pengertian
performance sering diartikan sebagai hasil kerja atau prestasi kerja namun, secara harfiah kinerja
mempunyai arti lain yang tidak menekankan pada hasil kerja saja, namun bagaimana proses
pekerjaan itu berlangsung. Secara garis besar dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan
proses tentang apa dan bagaimana cara mengerjakannya.

Pengukuran kinerja dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat deviasi antara progress yang
direncanakan dengan kenyataan. Seberapa jauh tujuan tersebut dapat dicapai mencerminkan hasil
kerja, atau prestasi kerja. Terhadap hasil kerja atau prestasi kerja, dilakukan evaluasi kinerja.
Evaluasi atas kinerja organisasi akan dipergunakan sebagai umpan balik atau feedback dalam
proses manajemen kinerja. Di sisi lain, evaluasi dapat dipergunakan untuk melakukan perbaikan
kinerja organisasi di masa yang akan datang.

Evaluasi kinerja juga dilakukan terhadap hasil kerja individu dalam organisasi. Keberhasilan
kinerja individu sangat berpengaruh terhadap hasil kerja organisasi. Evaluasi kinerja individu
dapat dipergunakan untuk menilai kemampuan pekerja, peringkat pekerja, penggajian,
kompensasi, promosi, dan penentuan dalam jabatan. Evaluasi kinerja mempunyai arti lebih
penting lagi karena dapat mengetahui kelebihan dan kekurangan kinerja organisasi. Pentingnya
proses kinerja untuk menjamin tercapainta tujuan yang diharapkan dan meningkatkan prestasi
kerja, diperlukan pengelolaan terhadap kinerja dengan manajemen kinerja.
A. Pengertian Manajemen Kinerja

Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis
organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi (Armstrong dan
Baron 1998 : 15). Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil
yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinernya adalah tentang apa yang dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya.

Bacal (1999:4) memandang manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan
secara terus- menerus dalam kemitraan antara karyawan dengan atasan langsungnya. Proses
komunikasi ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai
pekerjaan yang dilakukan.

Costello (1994:3) menyatakan bahwa manajemen kinerja merupakan dasar dan kekuatan
pendorong yang berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja, dan alokasi
sumber daya. Definisi lain mengemukakan bahwa manajemen kinerja adalah siklus
berkelanjutanb dalam memperbaiki kinerja dengan penetapan tujuan, umpan balik dan
coaching, penghargaan dan penguatan positif (Kheitner dan Kinichi, 2010 : 244).

B. Mengapa Diperlukan

Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Tujuan adalah sesuatu yang
diharapkan organisasi untuk dicapai. Pencapaian tujuan organisasi menunjukan hasil kerja
atau prestasi kerja organisasi dan menunjukan sebagai kinerja atau performa organisasi. Hasil
kerja organisasi diperoleh dari serangkaian aktivitas yang dijalankan organisasi. Aktivitas
organisasi dapat berupa pengelolaan sumber daya organisasi maupun proses pelaksanaan
kerja yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk menjamin agar aktivitas
tersebut dapat mencapai hasil yang diharapkan, diperlukan upaya manajemen dalam
pelaksanaan aktivitasnya.

Manajemen kinerja memberikan manfaat bukan hanya bagi organisasi tetapi juga manajer
dan individu. Manfaat manajemen kinerja bagi organisasi antara lain adalah dalam
menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu, memperbaiki kinerja,
memotivasi pekerja, meningkatkan komitmen, mendukung nilai-nilai inti,mengusahakan
basis perencanaan karier, membantu menahan pekerja terampil untuk tidak pindah,
mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan, dan mendukung program
perubahan budaya.

C. Prinsip Dasar
Manajemen kinerja bekerja atas prinsip dasar yang dapat dijadikan acuan bersama agar dapat
mencapai hasil yang diharapkan. Prinsip dasar manajemen kinerja menjadi fondasi yang kuat
bagi kinerja organisasi untuk mencapai tujuan.

1. Strategis
Manajemen kinerja bersifat strategis dalam arti membahas masalah kinerja secara lebih
luas, lebih urgen, dan dengan tujuan jangka panjang. Perumusan visi dan misi organisasi
akan menjadi inspirasi dalam penetapan tujuan organisasi. Dengan demikian, manajemen
kinerja bersifat holistik, menyeluruh, dan meiputi seluruh kehidupan jalannya organisasi.

2. Holistik
Manajemen kinerja bersifat menyeluruh mencakup seluruh aspek dalam ruang lingkup,
sejak perumusan tujuan, perencanaan, pelaksanaan, umpan balik, pengukuran, penilaian,
review, dan perbaikan kinerja.

3. Terintegrasi
Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang merupakan sebuah sistem sehingga
menunjukan hubungan antara masukan, proses, hasil dan manfaat. Dengan demikian,
aspek yang terkandung di dalamnya saling berkaitan sehingga merupakan hubungan yang
terintegrasi.

4. Perumusan Tujuan
Manajemen kinerja dimulai dengan melakukan perumusan dan pengklasifikasian terlebih
dahulu tujuan yang hendak dicapai organisasi. Sesuai dengan jenjang organisasi yang
dimiliki, selanjutnya tujuan yang mudah dirumuskan tersebut dirinci lebih lanjut menjadi
tujuan di tingkat yang lebih rendah seperti divisi Departementim dan individu.

5. Perencanaan
Perencanaan kinerja menyangkut pendefinisian tujuan dan sasaran organisasi,
membangun strategi menyeluruh untuk mencapai tujuan, tersebut, dan mengembangkan
hierarki perencanaan secara komprehensif untuk mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan aktivitas. Perencanaan kinerja bersangkutan dengan baik apa yang
akan dilakukan maupun bagaimana hal tersebut dilakukan.

6. Umpan Balik
 Pelaksanaan menajemen kinerja memerlukan umpan balik terus-menerus. Umpan balik
memungkinkan pengalaman dan pengetahuan yang diperoleh dari pekerjaan oleh
individu dipergunakan untuk memodifikasi tujuan organisasi.

7. Pengukuran
Setiap organisasi berkeinginan mencapai tingkat kinerja tinggi. Untuk itu perlu
mengetahui perkembangan pencapaian standar, target, dan waktu yang tersedia.
Pengukuran itu perlu dilakukan untuk mengetahui apakah pelaksanaan dapat berjalan
sesuai rencana, apakah dapat kesenjangan kinerja, dan apakah hasil akhir diperkirakan
dapat dicapai.

8. Perbaikan Kinerja
Kinerja individu, tim atau organisasi mungkin dapat mencapai tujuan dan sasaran seperti
yang diharapkan, namun dapat pula tidak mencapai harapan. Perbaikan terhadap kinerja
harus dilakukan karena prestasi kerja yang dicapai tidak seperti diharapkan. Dengan
melakukan perbaikan kinerja diharapkan tujuan organisasi di masa depan dapat dicapai
dengan lebih baik. Perbaikan kinerja dapat dilakukan terhadap seluruh proses manajemen
kinerja, meliputi perumusan tujuan dan sasarn, proses perencanaan kinerja, proses
pelaksanaan kinerja, coaching dan Imentoring sumber daya manusia, proses penilaian
dan review, pengukuran kinerja dan dalam melakukan evaluasi kinerja.

9. Berkelanjutan
Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang sifatnya berlangsung secara menerus-
menerus, berkelanjutan, bersifat evolusioner, dimana kinerja secara bertahap selalu
diperbaiki sehingga menjadi semkain baik. Dengan menggunakan proses penilaian
kinerja dan menyampaikan hasilnya sebagai umpan balik, koreksi selalu dilakukan
terhadap kinerja yang tidak memenuhi standar kinerja.

10. Mencipkan Budaya

Budaya merupakan kegiatan manusia yang sisematis diturunkan dari generasi ke generasi
melalui berbagai proses pembelajaran untuk menciptakan cara hidup tertentu yang paling
cocok dengan lingkungannya. Budaya terbentuk dari sekelompok orang terorganisasi
yang mempunyai tujuan, keyakinan dan nilai-nilai yang sama, dan dapat diukur melalui
pengaruhnya pada motivasi.

11. Pengembangan
Kinerja suatu organisasi tergantung pada kompetensi sumber daya manusia di dalamnya,
baik sebagai individu maupun sebagai tim. Sumber daya manusia adalah asset bagi
organisasi. Untuk itu, organisasi yang cerdas dan berkeinginan meningkatkan kinerjanya,
harus berupaya mengembangkan sumber daya manusianya secara berkelanjutan.
12. Kejujuran
Kejujuran menampakkan diri dalam komunikasi umpan balik yang jujur di antara
manajer, pekerja, dan rekan kerja. Kejujuran termasuk dalam mengekspresikan pendapat,
menyampaikan fakta, memberikan pertimbangan dan perasaan. Kejujuran mempunyai
beberapa segi dan tingkatan, dan mereka yang menggunakan proses penilaian untuk
menggali kebenaran secara luas dan dalam akan memperoleh manfaat terbesar.

13. Pelayanan
Setiap aspek dalam proses kinerja harus memberikan pelayanan kepada setiap
stakeholder, yaitu pekerja, manajer, pemilik dan pelanggan. Dalam proses manajemen
kinerja, umpan balik dan pengukuran harus membantu pekerja dan perencanaan kinerja.
Prinsip pelayanan merupakan tanda yang paling kuat untuk pengukuran, perencanaan,
dan coaching pekerja.

14. Tanggung Jawab

Tanggung jawab merupakan prinsip dasar di belakang pengembangan kinerja. Dengan
memahami dan menerima tanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan dan tidak
kerjakan untuk mencapai tujuan mereka, pekerja belajar tentang apa yang perlu mereka
perbaiki.

15. Konsensus dan Kerjasama

Manajemen kinerja mengandalkan pada consensus dan kerja sama antara atasan dan
bawahan daripada menekankan pada control dan melakukan paksaan. Apabila bawahan
melakukan pekerjaan karena terpaksa, sebenarnya mereka tidak memberikan dukungan
pada atasan. Apabila pekerjaan dilakukan atas dasar kesepakatan bersama, pekerja akan
menjadi lebih bertanggung jawab.

16. Komunikasi Dua Arah

Manajemen kinerja memerlukan gaya manajemen yang bersifat terbuka dan jujur serta
mendorong terjadinya komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan. Komunikasi dua
arah menunjukkan adanya sikap keterbukaan dan saling pengertian antara dua pihak.

17. Berbagi Harapan

Dalam manajemen kinerja, manajer dapat mengklarifikasi apa yang mereka harapkan dari
individu dan tim untuk melakukan, sebaliknya individu dan tim dapat
mengkomunikasikan harapan mereka tentang bagaiman mereka harus dikelola dan apa
yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan.

18. Mengelola Perilaku

 Manajemen kinerja perlu memastikan bahwa individu terdorong berperilaku dengan cara
yang memungkinkan dan memperkuat hubungan kerja yang lebih baik. Perilaku positif
karyawan yang bersifat mendorong peningkatkan kinerja perlu dikembangkan.

19. Bermain
Manajemen kinerja menggunakan prinsip bahwa bekerja sama dengan bermain. Dengan
prinsip bermain, dalam manajemen kinerja orang mendapatkan kepuasan dari apa yang
mereka kerjakan. Apabila tidak menerapkan prinsip, bekerja akan menjadi beban.
20. Rasa Kasihan
Rasa kasihan merupakan prinsip bahwa manajer memahami dan empati terhadap orang
lain. Kebanyakan orang yang tidak menunjukkan rasa kasihan pada orang lain juga
sedikit sekali merasa kasihan pada diri mereka sendiri. Rasa kasihan seorang manajer
akan melupakan kesalahan di belakang mereka dan mulai dengan sesuatu baru. Dengan
rasa kasihan mendapatkan percaya diri dan dorongan, suatu elemen kunci pengembangan
kinerja.
D. Ruang Lingkup

Manajemen kinerja adalah tentang mengelola organisasi. Manajemen kinerja merupakan proses
manajemen secara alamiah. Manajemen kinerja mengelola kinerja dalam konteks lingkungan
bisnis baik internal maupun eksternal. Hal ini menyangkut bagaimana suatu usaha bisnis
dikembangkan, apa yang ditetapkan untuk dilakukan dan bagaimana menjalankannya.

Dengan demikian, cakupan manajemen kinerja meliputi kegiatan menganalisis tujuan unit kerja
dan memastikan bahwa terdapat hubungan dengan tujuan menyeluruh organisasi, menganalisis
keterampilan pekerja dan penugasan yang diberikan dalam kaitannya dengan tujuan unit kerja.
Mengomunikasikan dengan jelas tujuan dan harapan kinerja setiap pekerja dan mendapatkan
kesepakatan atas tujuan dan harapan tersebut, mengenal dan memperkenalkan kinerja baik dari
setiap pekerja, mengenal di mana kinerja yang masih perlu diperbaiki dan memberikan dukungan
yang diperlukan pekerja untuk memperbaiki kinerjanya.

Manajemen kinerja berkepentingan dengan setiap orang yang terlibat dalam organisasi, bukan
hanya manajer. Hal ini menolak anggapan bahwa hanya manajer yang akuntabel atas kinerja
timnya dan menggantinya dengan keyakinan bahwa tanggung jawab dibagi bersama di antara
manajer dan anggota tim. Dalam arti bahwa manajer memandang mereka sebagai pelanggan
untuk kontribusi manajerial dan pelayanan yang dapat disediakan.

Proses manajemen kinerja melakukan pendekatan holistik untuk mengelola kinerja yang menjadi
kepentingan setiap orang dalam organisasi. Namun, tidak perlu menjadi praktik universal,
manajemen kinerja dibawakan dengan berbagai tingkat keberhasilan dan komitmen pekerja.
Manajemen kinerja bersangkutan dengan masalah pengelolaan semua sumber daya dalam
organisasi yang menjadi masukan, proses pelaksanaan kinerja, keluaran atau hasil kinerja, dan
manfaat atau dampak dari suatu kinerja.
Apabila kita menginginkan hasil maksimum dari manajemen kinerja, maka kita harus
memandangnya sebagai suatu sistem yang bekerja dalam sistem yang lebih besar. Manajemen
kinerja yang buruk akan berakibat menimbulkan potensi kerusakan, dan pemborosan waktu serta
sumber daya.

Sebagai penyebab utama suatu usaha manajemen kinerja gagal adalah karena tidak terhubungkan
pada sesuatu yang lain di tempat pekerjaan. Manajemen kinerja tidak dihubungkan dengan
keberhasilan pekerjaan, perbaikan kinerja, pengembangan pekerja, tujuan organisasi, atau setiap
bagian penting lainnya dari organisasi. Di samping itu, manajer tidak menggunakan semua alat
manajemen kinerja yang tersedia.

Oleh karena itu, manajemen kinerja harus dipandang sebagai suatu sistem. Sistem adalah
serangkaian komponen yang bekerja bersama dengan cara saling ketergantungan untuk
menyelesaikan sesuatu. Sistem memerlukan masukan dan melalui serangkaian proses, mengubah
atau mentransformasi masukan tersebut menjadi keluaran, dalam bentuk produk, jasa, atau
informasi (Bacal, 2012: 24).

Sedangkan pengertian sistem manajemen kinerja diberikan oleh Armstrong (2009: 59) sebagai
serangkaian aktivitas dan proses yang saling berhubungan yang diperlakukan secara holistik
sebagai komponen utama dan terintegrasi dari pendekatan organisasi dalam mengelola kinerja
melalui orang dan mengembangkan keterampilan dan kapabilitas human capitalnya, sehingga
meningkatkan kapabilitas organisasional dan pencapaian keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Sistem manajemen kinerja adalah sistem yang memastikan bahwa standar kinerja dan sasaran
ditetapkan, bahwa kinerja secara reguler diukur, dan bahwa tindakan dilakukan untuk
memperbaiki kinerja di masa yang akan datang (Schermerhorn, 2010: 307).

1. Masukan
Manajemen kinerja memerlukan masukan dalam bentuk tersedianya kapabilitas sumber
daya manusia, baik sebagai individu, maupun sebagai tim. Kapabilitas sumber daya
manusia diwujudkan dalam bentuk pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi. Sumber
daya manusia yang memiliki pengetahuan dan keterampilan diharapkan dapat
meningkatkan kualitas proses kinerja maupun hasil kerjanya. Sementara itu, kompetensi
diperlukan agar sumber daya manusia mengeluarkan kemampuan kinerja terbaiknya. Di
samping masukan sumber daya manusia, pencapaian tujuan organisasi memerlukan
masukan sumber daya lainnya dalam bentuk modal, bahan-bahan, peralatan, dan
 teknologi serta metode dan mekanisme kerja Dalam manajemen kinerja berbagai ragam
masukan tersebut harus dapat dikelola secara sinergis.

2. Proses
Manajemen kinerja mencakup suatu proses pelaksanaan kinerja tentang bagaimana
kinerja dijalankan. Manajemen kinerja diawali dengan suatu perencanaan tentang
bagaimana merencanakan tujuan yang diharapkan di masa depan, dan menyusun semua
sumber daya dan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam
perencanaan diru- muskan tentang tujuan dan harapan di masa depan. Tujuan dan sasaran
dirumuskan dalam rencana bisnis. Rencana dilaksanakan dan dilakukan monitoring dan
pengukuran atas progres atau kemajuan yang diperoleh untuk mencapai tujuan. Penilaian
dan peninjauan kembali dilakukan untuk mengoreksi dan menentukan langkah-langkah
yang diperlukan apabila terdapat deviasi terhadap rencana. Oleh karena itu, manajemen
kinerja melakukan pengembangan dan perbaikan secara berkelanjutan. Manajemen
kinerja berkaitan dengan penciptaan budaya di mana pembelajaran dan pengembangan
organisasi dan individu merupakan proses berkelanjutan. Iklim komunikasi perlu
dibangun di mana dialog antara atasan dengan anggota timnya berlangsung secara
berkelanjutan untuk merumuskan harapan dan membagi informasi tentang misi
organisasi. Manajemen kinerja berkepentingan dengan upaya memuaskan kebutuhan dan
harapan semua stakeholder organisasi, pemilik, manajemen, pekerja, pelanggan,
pemasok, dan masyarakat umum. Dengan demikian, manajemen kinerja bekerja dengan
dasar etika yang disetujui bersama, orang harus dihargai sebagai tujuan dan bukan
sekadar alat bagi tujuan lain. Manajemen kinerja menjalin terjadinya saling menghargai
kepentingan orang lain di antara pihak-pihak yang terlibat dalam proses kinerja. Prosedur
dalam manajemen kinerja dijalankan secara jujur untuk membatasi dampak merugikan
pada individu. Proses manajemen kinerja dijalankan secara transparan terutama terhadap
orang yang terpengaruh oleh keputusan yang timbul dan orang mendapat kesempatan
meneliti dasar dibuatnya suatu keputusan.

3. Keluaran
Manajemen kinerja sangat berkepentingan dengan keluaran yang merupakan hasil kerja
organisasi. Hasil kerja yang dapat dicapai organisasi perlu dibandingkan dengan tujuan
yang diharapkan organisasi untuk dicapai. Keluaran organisasi dapat lebih besar atau
lebih rendah dari tujuan yang ditetapkan. Apabila terjadi deviasi antara hasil kerja dengan
tujuan yang diharapkan, diberikan sebagai umpan balik untuk perencanaan tujuan yang
akan datang dan implementasi kinerja yang sudah dilakukan. Keluaran merupakan hasil
langsung dari kinerja organisasi, baik dalam bentuk barang maupun jasa.
 4. Manfaat
Namun, manajemen kinerja tidak hanya memfokuskan pada keluaran dan hasil kerja
langsung dari sumber daya manusia. Manajemen kinerja perlu memerhatikan manfaat
atau dampak dari hasil kerja. Dampak hasil kerja dapat bersifat positif bagi organisasi,
misalnya karena keberhasilan seseorang mewujudkan prestasinya berdampak
meningkatkan motivasi sehingga semakin meningkatkan kinerja organisasi. Namun
demikian, dampak keberhasilan seseorang dapat bersifat negatif, misalnya karena bangga
terhadap keberhasilannya, berdampak pada perubahan perilaku yang mengakibatkan
suasana kerja menjadi tidak kondusif. Dampak kinerja suatu organisasi merupakan
manfaat yang dapat diperoleh di luar produk atau keluaran langsung kinerja. Misalnya
dengan produksi yang dihasilkan, organisasi dapat memberikan dampak pada
penghematan atau peningkatan devisa, peningkatan kesejahteraan masyarakat dan
sebagainya. Manfaat merupakan spread effect atau pengaruh meluas dari suatu hasil
kinerja.

E. Model Manajemen Kinerja

Proses tentang bagaimana manajemen kinerja seharusnya dijalankan dan diungkapkan
dengan cara yang berbeda-beda di antara para pakar, dari yang sangat sederhana dan
mendasar sampai pada proses yang mendalam Beberapa di antaranya adalah sebagai berikut.

1. Model Deming
Deming menjelaskan proses manajemen kinerja dimulai dengan menyusun rencana,
melakukan tindakan pelaksanaan, memonitor jalannya dan hasil pelaksanaan, dan
akhirnya melakukan review atau peninjauan kembali atas jalannya pelaksanaan dan
kemajuan pekerjaan yang telah dicapai. Manajemen Kinerja Deming menggambarkan
keseluruhan proses manajemen kinerja dan dapat digambarkan sebagai berikut.

Hasil kegiatan monitoring dan review dapat menyimpulkan bahwa kemajuan telah
dicapai sesuai dengan rencana. Namun, dapat terjadi adanya deviasi antara rencana
dengan kemajuan yang telah dicapai. Dalam keadaan demikian, perlu dilakukan tindakan
untuk memperbaiki kinerja agar tujuan yang telah direncanakan dapat tercapai pada
waktunya. Apabila hal tersebut tidak memungkinkan, langkah yang dapat diambil adalah
dengan melakukan penyesuaian kembali terhadap rencana dan tujuan yang sudah
ditetapkan sebelumnya. Demikian seterusnya proses kinerja akan berulang kembali
melalui tahapan-tahapan tersebut di atas. Model proses kinerja Deming dinamakan
Siklus.
2. Model Torrington dan Hall
 Torrington dan Hall menggambarkan proses manajemen kinerja dengan merumuskan
terlebih dahulu harapan terhadap kinerja atau hasilyang diharapkan dari suatu kinerja.
Kemudian, ditentukan dukungan yang diberikan terhadap kinerja untuk mencapai tujuan.
Sementara itu, pelaksanaan kinerja berlangsung dilakukan peninjauan kembali dan
penilaian terhadap kinerja. Langkah selanjutnya melakukan pengelolaan terhadap standar
kinerja. Standar kinerja harus dijaga agar tujuan yang diharapkan dapat dicapai. Proses
manajemen kinerja Torrington dan Hall dapat disajikan pada gambar di bawah ini.

3. Model Costello
Proses manajemen kinerja dikemukakan oleh Costello dalam bentuk siklus seperti di
bawah ini. Siklus dimulai dengan melakukan persiapan perencanaan sehingga dapat
dibuat suatu rencana dalam bentuk rencana kinerja dan pengembangan. Untuk
meningkatkan kinerja, diberikan coaching pada sumber daya manusia dan dilakukan
pengukuran kemajuan kinerja. Peninjauan kembali selalu dilakukan terhadap kemajuan
pekerjaan dan apabila diperlukan dilakukan perubahan rencana. Coaching dan review
dilakukan secara berkala dan pada akhir tahun dilakukan penilaian kinerja tahunan dan
dipergunakan untuk meninjau kembali pengembangan. Akhirnya, hasil penilaian tersebut
dipergunakan untuk mempertimbangkan penggajian dan menjadi umpan balik untuk
rencana tahun berikutnya.

4. Model Armstrong dan Baron

Armstrong dan Baron mengemukakan siklus manajemen kinerja sebagai sekuen atau
urutan. Proses manajemen kinerja dilihat merupakan serangkaian aktivitas yang
dilakukan secara berurutan agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Sekuen atau
urutan kegiatan manajemen kinerja tersebut oleh Armstrong dan Baron disajikan dalam
bentuk gambar dan dengan penjelasan di bawah ini.

a. Misi Organisasi dan Tujuan Strategis

Misi organisasi dan tujuan strategis organisasi merupakan titik awal proses
manajemen kinerja. Misi dan tujuan strategis dijadikan acuan bagi tingkat
manajemen di bawahnya. Perumusan misi dan tujuan strategis organisasi
ditujukan untuk memastikan bahwa setiap kegiatan selanjutnya harus
sejalan dengan tujuan tersebut dan diharapkan dapat memberikan
kontribusi pada prestasi.
b. Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen
Rencana dan tujuan bisnis dan departemen mengalir langsung dari tujuan
organisasi. Rencana dan tujuan bisnis dan departemen merupakan
penjabaran dari misi organisasi dan tujuan strategis. Rencana dan tujuan
bisnis merupakan penjumlahan rencana dan tujuan departemen.
Dalam kasus tertentu dapat terjadi rencana dan tujuan bisnis ditetapkan
lebih dahulu, kemudian dijabarkan dan dibebankan pada departemen yang
mendukungnya. Namun, sebaliknya dapat terjadi bahwa kemampuan
departemen menjadi faktor pembatas dalam menetapkan rencana dan
tujuan bisnis. Apabila hal demikian yang terjadi, tujuan departemen
ditentukan lebih dahulu.

c. Kesepakatan Kinerja dan Pengembangan Kesepakatan kinerja

sering dinamakan sebagai performance contract atau kontrak kinerja yang
merupakan kesepakatan yang dicapai antara individu dengan manajernya
tentang sasaran dan akuntabilitasnya. Biasanya kesepakatan dicapai pada
rapat formal. Proses kesepakatan kinerja menjadi mudah jika kedua pihak
menyiapkan pertemuan dengan mengkaji ulang progres terhadap sasaran
yang disetujui, Kontrak kinerja merupakan dasar untuk
mempertimbangkan rencana yang harus dibuat untuk memperbaiki
kinerja. Kontrak kinerja juga menjadi dasar dalam melakukan penilaian
terhadap kinerja bawahan.

d. Rencana Kinerja dan Pengembangan

Rencana kinerja dan pengembangan terutama merupakan eksplorasi
bersama tentang apa yang perlu dilakukan dan diketahui individu untuk
memperbaiki kinerjanya dan mengembangkan keterampilan dan
kompetensinya, dan bagaimana manajer dapat memberikan dukungan dan
bimbingan yang mereka perlukan.

e. Tindakan Kerja dan Pengembangan

Manajemen kinerja membantu orang untuk siap bertindak sehingga
mereka dapat mencapai hasil seperti direncanakan. Dengan demikian,
manajemen kinerja merupakan pekerjaan yang berhubungan dengan
aktivitas orang dalam menjalankan pekerjaan dan bagaimana cara yang
dipakai untuk mencapainya. Apabila diperlukan, dilakukan pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia.
f. Monitoring dan Umpan Balik Berkelanjutan
Konsep terpenting manajemen kinerja dan sering berulang adalah proses
mengelola dan mengembangkan standar kinerja yang mencerminkan
praktik yang baik secara normal tentang menetapkan arah, monitoring dan
mengukur kinerja, mengusahakan umpan balik, dan mengambil tindakan.
American Compensation Association mengembangkan manajemen kinerja
dengan dasar terdapatnya sikap keterbukaan, kejujuran, bersifat positif,
dan terjadinya komunikasi dua arah antara supervisor dan pekerja
sepanjang tahun.

g. Review Formal dan Umpan Balik

Dalam kesempatan melakukan review secara formal, pimpinan memberi
kesempatan individu memberi komentar terhadap kepemimpinan.
Dukungan dan bimbingan yang mereka peroleh dari manajer ini
merupakan bentuk upward reward atau penghargaan ke atas. Review
mencakup: pencapaian sasaran, tingkat kompetensi yang dicapai,
kontribusi terhadap nilai-nilai utama, pencapaian pelaksanaan rencana
pengembangan pribadi, pertimbangan tentang masa depan, perasaan dan
aspirasi tentang pekerjaan, dan komentar terhadap dukungan manajer.
Hasil review menjadi umpan balik bagi kontrak kinerja.

h. Penilaian Kinerja Menyeluruh

Dengan memerhatikan hasil atau prestasi kerja, dapat ditetapkan penilaian
kinerja. Terdapat argumen yang menyetujui maupun menolak penilaian
menyeluruh. Tingkatan penilaian yang lebih dari lima akan mengurangi
diskriminasi dalam memberi pertimbangan. Penamaan tingkat penilaian
dapat bervariasi, dapat bersifat: angka, alfabet, skala (di atas rata- rata,
rata-rata, di bawah rata-rata), atau (sangat efektif, efektif, berkembang,
dapat diperbaiki). Metode yang cocok untuk dipakai sangat tergantung
pada jenis organisasi dan pekerjaan yang dilakukan.
Pembahasan tentang berbagai model manajemen kinerja tersebut
menunjukkan bahwa pandangan di antara para pakar tentang manajemen
kinerja sangat bervariasi. Hal tersebut disebabkan karena perbedaan dalam
latar belakang dan pengalaman masing-masing sehingga memberikan
penekanan yang berbeda. Perbedaan tersebut hendaknya dilihat sebagai
sifat saling melengkapi dan memperkaya.
Oleh karena itu, setiap organisasi yang ingin menerapkan manajemen
kinerja sebaiknya mengembangkan modelnya sendiri sehingga dapat
 disesuaikan dengan keadaan dan kebutuhannya sendiri. Namun demikian,
prinsip-prinsip dasar penyelenggaraan manajemen kinerja yang tidak
dapat diabaikan tetap harus diperhatikan agar dapat mencapai tujuan yang
diinginkan.

5. Model Ken Blanchard dan Garry Ridge

Model Manajemen Kinerja yang dikemukakan Blanchard dan Ridge (2009: 94) cukup
sederhana, dan mereka menyebutnya sebagai sistem Menurut mereka, sistem manajemen
kinerja yang efektif terdiri dari tiga bagian, yaitu Performance Planning (perencanaan
kinerja), Day-to-Day Coaching (coaching setiap hari) atau Execution (pelaksanaan), dan
Performance Evaluation (evaluasi kinerja) atau Review and Learning (peninjauan ulang
dan pembelajaran). Dalam performance planning ditetapkan tujuan, sasaran, dan standar
kinerja. Pada tahap execution, manajer mengamati dan memonitor kinerja orangnya,
memuji kemajuan dan mengarahkan ulang apabila diperlukan. Sedangkan pada
performance evaluation, manajer duduk bersama anggotanya di akhir periode waktu dan
meninjau ulang kinerja mereka. Menurut mereka, di antara ketiga aspek tersebut pada
kenyataannya, yang paling banyak menyerap waktu manajer adalah performance
evaluation. Hal tersebut terjadi karena manajer harus melakukan penilaian kinerja
tahunan dari masing-masing orang. Dia harus mengisi evaluasi untuk masing-masing
orang dan menemui mereka satu per satu untuk mempertimbangkan evaluasi manajer.
Sedang yang paling sedikit menyita waktu dalam banyak organisasi adalah day-to-day
coaching atau execution. Padahal fokus kegiatan manajer seharusnya diletakkan di sini,
karena manajer harus memberikan arah yang tepat dan dukungan untuk mendapatkan
hasil kinerja yang terbaik dari bawahannya.