D.

Ruang Lingkup

Manajemen kinerja adalah tentang mengelola organisasi. Manajemen kinerja merupakan proses
manajemen secara alamiah. Manajemen kinerja mengelola kinerja dalam konteks lingkungan
bisnis baik internal maupun eksternal. Hal ini menyangkut bagaimana suatu usaha bisnis
dikembangkan, apa yang ditetapkan untuk dilakukan dan bagaimana menjalankannya.

Dengan demikian, cakupan manajemen kinerja meliputi kegiatan menganalisis tujuan unit kerja
dan memastikan bahwa terdapat hubungan dengan tujuan menyeluruh organisasi, menganalisis
keterampilan pekerja dan penugasan yang diberikan dalam kaitannya dengan tujuan unit kerja.
Mengomunikasikan dengan jelas tujuan dan harapan kinerja setiap pekerja dan mendapatkan
kesepakatan atas tujuan dan harapan tersebut, mengenal dan memperkenalkan kinerja baik dari
setiap pekerja, mengenal di mana kinerja yang masih perlu diperbaiki dan memberikan dukungan
yang diperlukan pekerja untuk memperbaiki kinerjanya.

Manajemen kinerja berkepentingan dengan setiap orang yang terlibat dalam organisasi, bukan
hanya manajer. Hal ini menolak anggapan bahwa hanya manajer yang akuntabel atas kinerja
timnya dan menggantinya dengan keyakinan bahwa tanggung jawab dibagi bersama di antara
manajer dan anggota tim. Dalam arti bahwa manajer memandang mereka sebagai pelanggan
untuk kontribusi manajerial dan pelayanan yang dapat disediakan.

Proses manajemen kinerja melakukan pendekatan holistik untuk mengelola kinerja yang menjadi
kepentingan setiap orang dalam organisasi. Namun, tidak perlu menjadi praktik universal,
manajemen kinerja dibawakan dengan berbagai tingkat keberhasilan dan komitmen pekerja.
Manajemen kinerja bersangkutan dengan masalah pengelolaan semua sumber daya dalam
organisasi yang menjadi masukan, proses pelaksanaan kinerja, keluaran atau hasil kinerja, dan
manfaat atau dampak dari suatu kinerja.

Apabila kita menginginkan hasil maksimum dari manajemen kinerja, maka kita harus
memandangnya sebagai suatu sistem yang bekerja dalam sistem yang lebih besar. Manajemen
kinerja yang buruk akan berakibat menimbulkan potensi kerusakan, dan pemborosan waktu serta
sumber daya.
Sebagai penyebab utama suatu usaha manajemen kinerja gagal adalah karena tidak terhubungkan
pada sesuatu yang lain di tempat pekerjaan. Manajemen kinerja tidak dihubungkan dengan
keberhasilan pekerjaan, perbaikan kinerja, pengembangan pekerja, tujuan organisasi, atau setiap
bagian penting lainnya dari organisasi. Di samping itu, manajer tidak menggunakan semua alat
manajemen kinerja yang tersedia.

Oleh karena itu, manajemen kinerja harus dipandang sebagai suatu sistem. Sistem adalah
serangkaian komponen yang bekerja bersama dengan cara saling ketergantungan untuk
menyelesaikan sesuatu. Sistem memerlukan masukan dan melalui serangkaian proses, mengubah
atau mentransformasi masukan tersebut menjadi keluaran, dalam bentuk produk, jasa, atau
informasi (Bacal, 2012: 24).

Sedangkan pengertian sistem manajemen kinerja diberikan oleh Armstrong (2009: 59) sebagai
serangkaian aktivitas dan proses yang saling berhubungan yang diperlakukan secara holistik
sebagai komponen utama dan terintegrasi dari pendekatan organisasi dalam mengelola kinerja
melalui orang dan mengembangkan keterampilan dan kapabilitas human capitalnya, sehingga
meningkatkan kapabilitas organisasional dan pencapaian keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Sistem manajemen kinerja adalah sistem yang memastikan bahwa standar kinerja dan sasaran
ditetapkan, bahwa kinerja secara reguler diukur, dan bahwa tindakan dilakukan untuk
memperbaiki kinerja di masa yang akan datang (Schermerhorn, 2010: 307).

1. Masukan

Manajemen kinerja memerlukan masukan dalam bentuk tersedianya kapabilitas sumber daya
manusia, baik sebagai individu, maupun sebagai tim. Kapabilitas sumber daya manusia
diwujudkan dalam bentuk pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi.

Sumber daya manusia yang memiliki pengetahuan dan keterampilan diharapkan dapat
meningkatkan kualitas proses kinerja maupun hasil kerjanya. Sementara itu, kompetensi
diperlukan agar sumber daya manusia mengeluarkan kemampuan kinerja terbaiknya. Di
samping masukan sumber daya manusia, pencapaian tujuan organisasi memerlukan masukan
sumber daya lainnya dalam bentuk modal, bahan-bahan, peralatan, dan teknologi serta metode
dan mekanisme kerja Dalam manajemen kinerja berbagai ragam masukan tersebut harus dapat
dikelola secara sinergis.

2. Proses

Manajemen kinerja mencakup suatu proses pelaksanaan kinerja tentang bagaimana kinerja
dijalankan. Manajemen kinerja diawali dengan suatu perencanaan tentang bagaimana
merencanakan tujuan yang diharapkan di masa depan, dan menyusun semua sumber daya dan
kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam perencanaan diru- muskan
tentang tujuan dan harapan di masa depan. Tujuan dan sasaran dirumuskan dalam rencana bisnis.

Rencana dilaksanakan dan dilakukan monitoring dan pengukuran atas progres atau kemajuan
yang diperoleh untuk mencapai tujuan. Penilaian dan peninjauan kembali dilakukan untuk
mengoreksi dan menentukan langkah-langkah yang diperlukan apabila terdapat deviasi terhadap
rencana.

Oleh karena itu, manajemen kinerja melakukan pengembangan dan perbaikan secara
berkelanjutan. Manajemen kinerja berkaitan dengan penciptaan budaya di mana pembelajaran
dan pengembangan organisasi dan individu merupakan proses berkelanjutan. Iklim komunikasi
perlu dibangun di mana dialog antara atasan dengan anggota timnya berlangsung secara
berkelanjutan untuk merumuskan harapan dan membagi informasi tentang misi organisasi.

Manajemen kinerja berkepentingan dengan upaya memuaskan kebutuhan dan harapan semua
stakeholder organisasi, pemilik, manajemen, pekerja, pelanggan, pemasok, dan masyarakat
umum. Dengan demikian, manajemen kinerja bekerja dengan dasar etika yang disetujui bersama,
orang harus dihargai sebagai tujuan dan bukan sekadar alat bagi tujuan lain.

Manajemen kinerja menjalin terjadinya saling menghargai kepentingan orang lain di antara
pihak-pihak yang terlibat dalam proses kinerja. Prosedur dalam manajemen kinerja dijalankan
secara jujur untuk membatasi dampak merugikan pada individu. Proses manajemen kinerja
dijalankan secara transparan terutama terhadap orang yang terpengaruh oleh keputusan yang
timbul dan orang mendapat kesempatan meneliti dasar dibuatnya suatu keputusan.
3. Keluaran

Manajemen kinerja sangat berkepentingan dengan keluaran yang merupakan hasil kerja
organisasi. Hasil kerja yang dapat dicapai organisasi perlu dibandingkan dengan tujuan yang
diharapkan organisasi untuk dicapai. Keluaran organisasi dapat lebih besar atau lebih rendah dari
tujuan

yang ditetapkan. Apabila terjadi deviasi antara hasil kerja dengan tujuan yang diharapkan,
diberikan sebagai umpan balik untuk perencanaan tujuan yang akan datang dan implementasi
kinerja yang sudah dilakukan. Keluaran merupakan hasil langsung dari kinerja organisasi, baik
dalam bentuk barang maupun jasa.

4. Manfaat

Namun, manajemen kinerja tidak hanya memfokuskan pada keluaran dan hasil kerja langsung
dari sumber daya manusia. Manajemen kinerja perlu memerhatikan manfaat atau dampak dari
hasil kerja. Dampak hasil kerja dapat bersifat positif bagi organisasi, misalnya karena
keberhasilan seseorang mewujudkan prestasinya berdampak meningkatkan motivasi sehingga
semakin meningkatkan kinerja organisasi. Namun demikian, dampak keberhasilan seseorang
dapat bersifat negatif, misalnya karena bangga terhadap keberhasilannya, berdampak pada
perubahan perilaku yang mengakibatkan suasana kerja menjadi tidak kondusif.

Dampak kinerja suatu organisasi merupakan manfaat yang dapat diperoleh di luar produk atau
keluaran langsung kinerja. Misalnya dengan produksi yang dihasilkan, organisasi dapat
memberikan dampak pada penghematan atau peningkatan devisa, peningkatan kesejahteraan
masyarakat dan sebagainya. Manfaat merupakan spread effect atau pengaruh meluas dari suatu
hasil kinerja.

E. Model Manajemen Kinerja

Proses tentang bagaimana manajemen kinerja seharusnya dijalankan dan diungkapkan dengan
cara yang berbeda-beda di antara para pakar, dari yang sangat sederhana dan mendasar sampai
pada proses yang mendalam Beberapa di antaranya adalah sebagai berikut.

1. Model Deming

Deming menjelaskan proses manajemen kinerja dimulai dengan menyusun rencana, melakukan
tindakan pelaksanaan, memonitor jalannya dan hasil pelaksanaan, dan akhirnya melakukan
review atau peninjauan kembali atas jalannya pelaksanaan dan kemajuan pekerjaan yang telah
dicapai. Manajemen Kinerja Deming menggambarkan keseluruhan proses manajemen kinerja
dan dapat digambarkan sebagai berikut.

Gambar 2.1: Siklus Manajemen Kinerja Deming Sumber: Michael Armstrong dan Angela Baron,
Performance Management, 1998: 57.

Hasil kegiatan monitoring dan review dapat menyimpulkan bahwa kemajuan telah dicapai sesuai
dengan rencana. Namun, dapat terjadi adanya deviasi antara rencana dengan kemajuan yang
telah dicapai. Dalam keadaan demikian, perlu dilakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja
agar tujuan yang telah direncanakan dapat tercapai pada waktunya. Apabila hal tersebut tidak
memungkinkan, langkah yang dapat diambil adalah dengan melakukan penyesuaian kembali
terhadap rencana dan tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Demikian seterusnya proses
kinerja akan berulang kembali melalui tahapan-tahapan tersebut di atas. Model proses kinerja
Deming dinamakan Siklus.

2. Model Torrington dan Hall

Torrington dan Hall menggambarkan proses manajemen kinerja dengan merumuskan terlebih
dahulu harapan terhadap kinerja atau hasilyang diharapkan dari suatu kinerja. Kemudian,
ditentukan dukungan yang diberikan terhadap kinerja untuk mencapai tujuan.
Sementara itu, pelaksanaan kinerja berlangsung dilakukan peninjauan kembali dan penilaian
terhadap kinerja. Langkah selanjutnya melakukan pengelolaan terhadap standar kinerja. Standar
kinerja harus dijaga agar tujuan yang diharapkan dapat dicapai. Proses manajemen kinerja
Torrington dan Hall dapat disajikan pada gambar di bawah ini.

Gambar 2.2: Siklus Manajemen Kinerja Torrington dan Hall. Sumber: Michael Armstrong dan
Angela Baron, Performance Management, 1998: 57.

3. Model Costello

Proses manajemen kinerja dikemukakan oleh Costello dalam bentuk siklus seperti di bawah ini.
Siklus dimulai dengan melakukan persiapan perencanaan sehingga dapat dibuat suatu rencana
dalam bentuk rencana kinerja dan pengembangan. Untuk meningkatkan kinerja, diberikan
coaching pada sumber daya manusia dan dilakukan pengukuran kemajuan kinerja. Peninjauan
kembali selalu dilakukan terhadap kemajuan pekerjaan dan apabila diperlukan dilakukan
perubahan rencana.

Coaching dan review dilakukan secara berkala dan pada akhir tahun dilakukan penilaian kinerja
tahunan dan dipergunakan untuk meninjau kembali pengembangan. Akhirnya, hasil penilaian
tersebut dipergunakan untuk mempertimbangkan penggajian dan menjadi umpan balik untuk
rencana tahun berikutnya.

Gambar 2.3: Model Manajemen Kinerja Costello Sumber: Sheila J, Costello, Effective
Performance Management, 1994: 8.

4. Model Armstrong dan Baron Armstrong dan Baron mengemukakan siklus manajemen kinerja
sebagai sekuen atau urutan. Proses manajemen kinerja dilihat merupakan serangkaian aktivitas
yang dilakukan secara berurutan agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Sekuen atau urutan
kegiatan manajemen kinerja tersebut oleh Armstrong dan Baron disajikan dalam bentuk gambar
dan dengan penjelasan di bawah ini.

a. Misi Organisasi dan Tujuan Strategis

Misi organisasi dan tujuan strategis organisasi merupakan titik awal proses manajemen kinerja.
Misi dan tujuan strategis dijadikan acuan bagi tingkat manajemen di bawahnya. Perumusan misi
dan tujuan strategis organisasi ditujukan untuk memastikan bahwa setiap kegiatan selanjutnya
harus sejalan dengan tujuan tersebut dan diharapkan dapat memberikan kontribusi pada prestasi.

b. Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen

Rencana dan tujuan bisnis dan departemen mengalir langsung dari tujuan organisasi. Rencana
dan tujuan bisnis dan departemen merupakan penjabaran dari misi organisasi dan tujuan
strategis. Rencana dan tujuan bisnis merupakan penjumlahan rencana dan tujuan departemen.

Dalam kasus tertentu dapat terjadi rencana dan tujuan bisnis ditetapkan lebih dahulu, kemudian
dijabarkan dan dibebankan pada departemen yang mendukungnya. Namun, sebaliknya dapat
terjadi bahwa kemampuan departemen menjadi faktor pembatas dalam menetapkan rencana dan
tujuan bisnis. Apabila hal demikian yang terjadi, tujuan departemen ditentukan lebih dahulu.

c. Kesepakatan Kinerja dan Pengembangan Kesepakatan kinerja sering dinamakan sebagai

performance contract

atau kontrak kinerja yang merupakan kesepakatan yang dicapai antara

individu dengan manajernya tentang sasaran dan akuntabilitasnya. Biasanya

kesepakatan dicapai pada rapat formal. Proses kesepakatan kinerja menjadi mudah jika kedua
pihak menyiapkan pertemuan dengan mengkaji ulang progres terhadap sasaran yang disetujui,
Kontrak kinerja merupakan dasar untuk mempertimbangkan rencana yang harus dibuat untuk
memperbaiki kinerja. Kontrak kinerja juga menjadi dasar dalam melakukan penilaian terhadap
kinerja bawahan.

d. Rencana Kinerja dan Pengembangan

Rencana kinerja dan pengembangan terutama merupakan eksplorasi bersama tentang apa yang
perlu dilakukan dan diketahui individu untuk memperbaiki kinerjanya dan mengembangkan
keterampilan dan kompetensinya, dan bagaimana manajer dapat memberikan dukungan dan
bimbingan yang mereka perlukan.

e. Tindakan Kerja dan Pengembangan

Manajemen kinerja membantu orang untuk siap bertindak sehingga mereka dapat mencapai hasil
seperti direncanakan. Dengan demikian, manajemen kinerja merupakan pekerjaan yang
berhubungan dengan aktivitas orang dalam menjalankan pekerjaan dan bagaimana cara yang
dipakai untuk mencapainya. Apabila diperlukan, dilakukan pelatihan dan pengembangan sumber
daya manusia.

f. Monitoring dan Umpan Balik Berkelanjutan

Konsep terpenting manajemen kinerja dan sering berulang adalah proses mengelola dan
mengembangkan standar kinerja yang mencerminkan praktik yang baik secara normal tentang
menetapkan arah, monitoring dan mengukur kinerja, mengusahakan umpan balik, dan
mengambil tindakan.

American Compensation Association mengembangkan manajemen kinerja dengan dasar

terdapatnya sikap keterbukaan, kejujuran, bersifat positif, dan terjadinya komunikasi dua arah
antara supervisor dan pekerja sepanjang tahun.
j. Review Formal dan Umpan Balik

Dalam kesempatan melakukan review secara formal, pimpinan memberi kesempatan individu
memberi komentar terhadap kepemimpinan. Dukungan dan bimbingan yang mereka peroleh dari
manajer ini merupakan bentuk upward reward atau penghargaan ke atas. Review mencakup:
pencapaian sasaran, tingkat kompetensi yang dicapai, kontribusi terhadap nilai-nilai utama,
pencapaian pelaksanaan rencana pengembangan pribadi, pertimbangan tentang masa depan,
perasaan dan aspirasi tentang pekerjaan, dan komentar terhadap dukungan manajer. Hasil review
menjadi umpan balik bagi kontrak kinerja.

h. Penilaian Kinerja Menyeluruh

Dengan memerhatikan hasil atau prestasi kerja, dapat ditetapkan penilaian kinerja. Terdapat
argumen yang menyetujui maupun menolak penilaian menyeluruh. Tingkatan penilaian yang
lebih dari lima akan mengurangi diskriminasi dalam memberi pertimbangan. Penamaan tingkat
penilaian dapat bervariasi, dapat bersifat: angka, alfabet, skala (di atas rata- rata, rata-rata, di
bawah rata-rata), atau (sangat efektif, efektif, berkembang, dapat diperbaiki). Metode yang cocok
untuk dipakai sangat tergantung pada jenis organisasi dan pekerjaan yang dilakukan.

Pembahasan tentang berbagai model manajemen kinerja tersebut menunjukkan bahwa

pandangan di antara para pakar tentang manajemen kinerja sangat bervariasi. Hal tersebut
disebabkan karena perbedaan dalam latar belakang dan pengalaman masing-masing sehingga
memberikan penekanan yang berbeda. Perbedaan tersebut hendaknya dilihat sebagai sifat saling
melengkapi dan memperkaya.

Oleh karena itu, setiap organisasi yang ingin menerapkan manajemen kinerja sebaiknya
mengembangkan modelnya sendiri sehingga dapat disesuaikan dengan keadaan dan
kebutuhannya sendiri. Namun demikian, prinsip-prinsip dasar penyelenggaraan manajemen
kinerja yang tidak dapat diabaikan tetap harus diperhatikan agar dapat mencapai tujuan yang
diinginkan.

5. Model Ken Blanchard dan Garry Ridge

Model Manajemen Kinerja yang dikemukakan Blanchard dan Ridge (2009: 94) cukup sederhana,
dan mereka menyebutnya sebagai sistem Menurut mereka, sistem manajemen kinerja yang
efektif terdiri dari tiga bagian, yaitu Performance Planning (perencanaan kinerja), Day-to-Day
Coaching (coaching setiap hari) atau Execution (pelaksanaan), dan Performance Evaluation
(evaluasi kinerja) atau Review and Learning (peninjauan ulang dan pembelajaran).

Dalam performance planning ditetapkan tujuan, sasaran, dan standar kinerja. Pada tahap
execution, manajer mengamati dan memonitor kinerja orangnya, memuji kemajuan dan
mengarahkan ulang apabila diperlukan. Sedangkan pada performance evaluation, manajer duduk
bersama anggotanya di akhir periode waktu dan meninjau ulang kinerja mereka.

Menurut mereka, di antara ketiga aspek tersebut pada kenyataannya, yang paling banyak
menyerap waktu manajer adalah performance evaluation. Hal tersebut terjadi karena manajer
harus melakukan penilaian kinerja tahunan dari masing-masing orang. Dia harus mengisi
evaluasi untuk masing-masing orang dan menemui mereka satu per satu untuk
mempertimbangkan evaluasi manajer.

Sedang yang paling sedikit menyita waktu dalam banyak organisasi adalah day-to-day coaching
atau execution. Padahal fokus kegiatan manajer seharusnya diletakkan di sini, karena manajer
harus memberikan arah yang tepat dan dukungan untuk mendapatkan hasil kinerja yang terbaik
dari bawahannya.