Nama : Hadad Ryan Adi Wicaksono

NIM : 18/426001/SV/15143

Kelas: MN31

DASAR –DASAR PENGANGGARAN DAN MASTER BUGDETING

Proses Manajemen dan Anggaran

Penganggaran merupakan sistem perencanaan dan pengendalian yang digunakan secara luas untuk
menjalankan tanggung jawab manajerial. Penganggaran merupakan salah satu alat manajemen yang
berkaitan dengan fungsi perencanaan dan pengendalian untuk memenuhi tujuan perusahaan, yajtu
memuaskan kebutuhan pelanggan (customer satisfaction) dan berhasil dalam persaingan.

Pengganggaran sering digunakan untuk istilah yang sama dengan managerial budgeting, business
budgeting dan budgeting. Dalam buku ini istilah perencanaan dan pengendalian laba (profit planning and
control) banyak djgunakan untuk tujuan yang sama.

Aspek perencanaan dan pengendalian merupakan dua fungsi utama manajerial di dalam dunia
bisnis. Perencanaan mencakup kegiatan menetapkan tujuan, menyusun kerangka dasar pikiran, memilih
tindakan untuk mencapai tujuan, menciptakan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk menterjemahkan
rencana menjadi tindakan-tindakan, dan merencanakan kembali untuk mengoreksi adanya penyimpangan.
Pengendalian merupakan suatu proses untuk menjamin bahwa pelaksanaan yang efisien mampu mencapai
tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengendalian menyajikan penetapan sasaransasaran dan
standar sebagai pembanding antara prestasi yang telah dicapai dengan sasaran dan standar yang telah
ditetapkan, dan perlunya tindakan koreksi jika terjadi penyimpangan.

PERAN MANAJEMEN

Manajemen dapat diartikan sebagai proses merencanakan, mengonganisir, mengarahkan, dan

mengendalikan kegiatan untuk mencapai tuiuan organisasi dengan menggunakan sumberdaya organisasi
(Mamduh, 2004).

Definisi tersebut mencakup beberapa pengertian kunci, yaitu:

1. Proses menentukan kegiatan yang direncanakan.

2. Kegiatan merencanalmn, mengorganisir, mengamhkan, dan mengendalikan yang sering disebut

dengan fungsi manajemen.

3. Tujuan organisasi yang ingin dicapai melalui aktivitas tersebut.

4. Sumberdaya organisasi yangdigunakan untuk mencapai tujuan tersebut.

Untuk melakukan kegiatan manajemen, seorang manajer menggunakan input yang dapat diperoleh
dari lingkungan seperti input sumber daya manusia (human resources), fisik, keuangan maupun informasi.
Dengan pengelolaan input tersebut manajer dapat mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan efisien.
 Eflsien adalah kemampuan perusahaan untuk menggunakan sumber daya dengan benar, dan tidak
membuang-buang sumber daya yang tidak perlu. Secara jelas, pemahaman efisiensi ini tercermin dalam
konsep perbandingan output-input. Output merupakan hasil atau keluaran suatu proses, dan input
mempakan sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan output tersebut. Organisasi yang eflsien akan
berusaha memaksimalkan rasio output/input, sebaliknya kalau rasio output/input semakin rendah,
perusahaan semakin tidak efisien.

Efektivitas adalah mengerjakan sesuatu yang benar. Efektivitas lebih terkait dengan pencapaian
tujuan, sejauh mana organisasi bisa mencapai tujuan yang telah ditentukan. Semakin dekat organisasi ke
tujuannya, semakin efektif organisasi tersebut. Efektivitas merupakan faktor yang sangat penting bagi
perusahaan untuk mencapai sukses dalam jangka panjang. Kesuksesan perusahaan dapat diukur melalui
pencapaian sasaran-sasaran (goals) perusahaan.

PROSES MANAJEMEN

Sebagaimana definisi manajemen, tercermin empat kerangka dasar yakni perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. Kegiatan-kegiatan tersebut dinamakan proses
manajemen. Kata proses ditambahkan untuk mengartikan kegiatan yang dilakukan dengan cara
sistematis oleh manajer pada semua tingkat.

Perencanaan (planning)

Perencanaan berarti kegiatan menetapkan tujuan organisasi dan memilih cara yang terbaik untuk
mencapai tujuan tersebut. Pengambilan keputusan merupakan bagian dan' perencanaan yang berarti
menentukan atau memilih alternatif pencapaian tujuan dan” beberapa alternatif yang ada. Perencanaan
diperlukan untuk mengarahkan kegiatan organisasi.

Perencanaan merupakan fungsi pertama manajemen. Perencanaan ini dilakukan secara terus
menerus karena dengan berlalunya waktu, perusahaan perlu melaksanakan perencanaan kembali dan
membuat rencana-rencana baru. Terdapat dua jenis perencanaan manajemen yang dapat diidentifikasi,
yaitu:

(1) Perencanaan Strategik

Perencanaan Strategik difokuskan pada tujuan perusahaan dan secara keseluruhan memengaruhi
seluruh fungsi manajemen, melibatkan konsekuensi yang menyeluruh dan jangka panjang.

(2) Perencanaan Taktis (operasional)

Dalam perencanaan taktis ini dirumuskan tujuan perusahaan untuk mengembangkan

kebijakan, kinerja yang diharapkan. Dimensi waktunya mencakup jangka waktu pendek hingga
menengah Perencanaan taktis difokuskan pada tingkatan yang telah diberi wewenang dan tanggung
jawab dan menyediakan “informasi anggaran” untuk laporan prestasi/kinerja

Pengorganisasian (Organizing & Staffing)

 Pengorganisasian dapat diartikan sebagai kegiatan mengkoordinir sumber daya, tugas, dan
Otoritas diantara anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan cara yang efisien dan
efektif. Sebagai contoh, perusahaan kebanyakan diorganisir berdasarkan fungsi pokok perusahaan seperti
pemasaran, keuangan, produksi, administrasi, dan personalia. Masing-masing dikelompokkan menjadi
departemen atau bagian sendiri. Masing-masing bagian dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab
kepada Direktur Utama.

Pengarahan (Leading)

Setelah dilakukan pengorganisasian, tahap selanjutnya adalah bagaimana membuat orang-orang

tersebut bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer perlu mengarahkan orang orang tersebut
melalui kegiatan pengarahan (directing), memengaruhi (influencing), dan memotivasi orang tersebut untuk
bekerja (motivating).

Pengendalian (Controlling)

Elemen terakhir dan' proses manajemen adalah pengendalian. Proses pengendalian dapat
didefinisikan sebagai proses mengukur dan mengevaluasi kinerja aktual dari setiap bagian Organisasi
suatu perusahaan, kemudian melaksanakan tindakan perbaikan apabila diperlukan. Hal ini untuk
menjamin bahwa perusahaan dapat mencapai sasaran, tujuan, kebijakan, dan standar yang telah
ditetapkan secara efisien.

Dengan demikian pengendalian bertujuan untuk melihat apakah organisasi berjalan sesuai
dengan rencana. Manajer harus selalu memonitor kemajuan organisasi. Fungsi pengendalian meliputi
empat kegiatan (1) menentukan standar prestasi, (2) mengukur prestasi yang telah dicapai selama ini,
(5) membandingkan prestasi yang telah dicapai dengan standar prestasi, dan (4) melakukan perbaikan
jika ada penyimpangan dari standar prestasi yang telah ditentukan, dan kemudian kembali ke fungsi
perencanaan untuk periode berikutnya.

Pandangan lain berpendapat bahwa pengendalian terbagi menjadi tiga jenis pengendalian sebagai berikut:
1. Pengendalian Awal

Pengendalian ini dipergunakan sebelum kegiatan atau tindakandilaksanakan untuk menjamin bahwa
sumber daya manusia dan bahan mentah telah disiapkan dan perusahaan telah siap untuk melaksanakan
kegiatan.

2. Pengendalian Berjalan

Pemantauan dengan menggunakan observasi personal dan laporan-laporan terhadap aktivitas berjalan
untuk menjamin bahwa tujuan dapat dicapai dan kebijakan serta prosedur telah diterapkan dengan benar
selama operasi perusahaan.
3. Pengendalian Umpan Balik

Tindakan pasca opemsi, yakni memfokuskan pada hasil periode sebelumnya untuk mengendahkan' aktivitas
di masa datang.

MANAJEMEN YANG STRATEGIK

Dalam era teknologi informasi dan era globalisasi ini, perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang
kompleks dan dinamis Persaingan tidak lagi bersumber dari perusahaan-perusahaan sejenis dalam industri,
melainkan sudah meluas dari luar indUStri dan luar negeri, dan dengan cara-cara persaingan yang kompleks.

Untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks dan dinamis tersebut, perusahaan memerlukan tipe
perencanaan yang tidak sekedar mampu merespon perubahan yang diperkirakan bakal terjadi di masa
depan, melainkan lebih dari itu, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang mampu menciptakan
masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Dalam hal ini
perusahaan perlu cara untuk menstrukturisasi kenyataan masa depan, sehingga dapat direncanakan
langkah-langkah Strategik untuk mewujudkannya.

Masa depan yang kompleks memerlukan pemikiran yang jeli dari sebagian besar anggota organisasi
untuk menggambarkan secara jelas kondisi masa depan yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Untuk
membangun masa depan perusahaan diperlukan langkah-langkah Strategik yang menjadi komponen
manajemen yang Strategik

1. Perencanaan laba jangka panjang (long-range prom planning), terdiri dari tiga langkah penting(a)
Perumusan strategi (strategy formulation), (b) Perencanaan Strategik (strategic planning), dan (c)
Penyusunan program (programming).

2. Perencanaan laba jangka pendek (sbort-range profit planning).

3. Pengimplementasian (implementation).

4. Pengendalian/pemantauan (monitoring).

Tahap perencanaan laba jangka panjang berguna untuk menciptakan masa depan perusahaan yang
Strategik. Tahap ini mencakup tiga langkah (a) Perumusan strategi, dimana strategi dirumuskan melalui
empat tahap meliputi pengamatan lingkungan yang akan dimasuki perusahaan (trendwatcbz’ng), analisis
kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman perusahaan (SWOT Analysis), penentuan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar dan nilai-nilai dasar, dan penentuan strategi yang akan digunakan untuk
mewujudkan visi, (b) Perencanaan Strategik, pada langkah ini strategi yang telah ditetapkan untuk
mewujudkan tujuan dan visi perusahaan kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran Strategik, dan
langkah ketiga (c) Penyusunan
 Tahap perencanaan laba jangka pendek digunakan untuk menjabarkan program jangka panjang ke
dalam rencana laba jangka pendek (anggaran). Rencana laba jangka pendek kemudian di implementasikan
dan dimonitor untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dalam pengimplementasian anggaran dan
program tersebut.

Teori Perencanaan dan Pengendalian (Planning and Control Theory)

Berdasar teori ini, manajemen seharusnya dapat merencanakan dan mengendalikan tuiuan-tuiuan
perusahaan, sehingga peran manajer yang Strategik dapat menyusun cara-cara realistik untuk mencapai
tujuan-tujuan strategiknya. Manajemen hams dapat mengendalikan variabei-variabei yang dapat dikontrol
(controllable variable) dan merencanakan variabel-variabei yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable
variable) (Supriyanto, 1995). Oleh karena itu, peran manajer dan kecakapan manajen'alnya menjadi faktor
kunci yang menentukan kualitas keputusan perencanaan. Keputusan-keputusan dengan teori perencanaan
dan pengendalian bersifat aktif, yang berani bahwa manajemen harus dapat mengantisipasi peristiwa-
peristiwa yang akan datang dan merencanakan secara suategik program yang akan dilakukan.

ANGGARAN (PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN LABA)SEBAGAI ALAT MANAJEMEN

Program perencanaan dan pengendalian laba (anggaran) merupakan suatu proses untuk membantu
melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian yang efektif. Di sini digunakan istilah perencanaan
dan pengendalian laba yang komprehensif (anggaran komprehensif), tidak seperti pandangan sebelumnya
yang memandang anggaran sebagai suatu model matematis dalam organisasi yang dikembangkan oleh
programmer komputer. Pandangan tersebut tidak relevan, karena tidak memperhatikan aspek-aspek
penting dalam konsep perencanaan dan pengendalian laba/anggaran, yakni (a) anggaran memerlukan
keputusan perencanaan utama oleh manajemen, (b) anggaran menyangkut kegiatan pengendalian yang
dilakukan oleh manajemen, dan (c) anggaran memperhatikan implikasi perilaku yang penting dalam
organisasi secara keseluruhan.

ANGGARAN MERUPAKAN ALAT MANAJEMEN YANG PENTING

Program perencanaan dan pengendalian laba (anggaran) merupakan alat penting bagi manajemen.
Anggaran membantu manajemen dalam melaksanakan fungsi-fungsinya, mencakup:

1. Anggaran Sebagai Alat Perencanaan Manajemen

Manfaat utama perencanaan manajemen adalah untuk menyediakan proses umpan ke depan untuk
operasi dan pengendalian. Konsep umpan ke depan adalah untuk memberi petunjuk kepada setiap manajer
dalam membuat keputusan han'an. Rencana yang disetujui menjadi unsur pokok dan' umpan ke depan.
Perencanaan umumnya dianggap sebagai tugas paling sulit yang dihadapi manajer, dan juga sesuatu yang
sangat mudah ditunda. Perencanaan didasarkan pada pandangan bahwa kesuksesan masa depan suatu
organisasi dapat ditingkatkan dengan tindakan manajemen yang berkesinambungan.

Perencanaan diperlukan karena beberapa pertimbangan berikut:

1. Unit bisnis memiliki berbagai tujuan untuk dicapai. Perencanaan memberi arah pada

pencapaian tujuan.

2. Sumber daya dan kapasitas unit terbatas, perencanaan menjamin efisiensi pemanfaatan

sumber daya tersebut.

3 Unit bisnis menghadapi persaingan di pasar. Perencanaan mengurangi tingkat risiko kegagalan di pasar.
Setiap keputusan bisnis selalu berujung pada laba rugi perusahaan dan anggaran yang merencanakan hal
tersebut.

a. Tujuan

Untuk merumuskan tujuan, perusahaan perlu mengidentifikasi lingkungan ekstemal perusahaan

(lingkungan makro dan industri) untuk mengidentifikasi peluang yang dapat diraih dan ancaman yang hams
dihadapi oleh perusahaan dalam setiap lingkungan tersebut. Hasil identihkasi peluang dan ancaman inilah
yang dipakai sebagai dasar untuk penentuan bisnis (penetapan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai-
nilai dasar) (Mulyadi, 2007).

b. Sasaran

Sasaran menggambarkan garis besar tujuan perusahaan yang difokuskan secaraeksplisit dan
menspesillkasikan (a) dimensi waktu untuk pencapaiannya, (b) ukuran kuantitatif, dan (c) pembagian
kewenangan (otoritas). Sebagai contoh sasaran (target) yang ingin dicapai adalah meningkatkan market
share untuk produk A sebesar 5%.

c. Strategi

Tahap perencanaan berikutnya adalah perumusan strategi yang digunakan untuk menyediakan dasar
pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan. Strategi adalah cara bagaimana perusahaan.

Terdapat tiga tipe strategi yang dapat dirumuskan, (1) Grand Strategy adalah usaha secara terus-
menerus dan terkoordinasi untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Secara umum grand
strategy diterapkan sebagai strategi korporat (corporate strategy). Sebagai contoh grand strategy
menentukan apakah perusahaan akan mengembangkan pasarnya: tumbuh, stabil atau berkurang, atau
kombinasi ketiganya. (2) Generic Strategy umumnya diterapkan sebagai strategi unit bisnis (business um’t
strategy), seperti usaha untuk mewujudkan biaya total terendah atau diferensiasi luas dengan fokus pasar
luas atau sempit. (3) Value-based Strategy adalah Strategi yang dirumuskan untuk menentukan kebutuhan
customer dan dimensi nilai (m/ue) mug akan dipenuhi perusahaan bagi customer. Strategi ini merupakan
usaha untuk ntengtrahkmt manajer agar bertanggung jawab atas (1) penyerahan produk/tasa yang
memberikan nilai (mine) terbaik untuk memenuhi kebutuhan customer, dan (2) penciptaan sistem Strategik
untuk melalmkan pemaikan berkelanjutan (continous improvement) terhadap nilai (value) tersebut dan
untuk mewujudkan kewajiban organisasi. Oleh karena itu, pernyataan lengkap strategi perusahaan
mencakup kombinasi yang koheren antata value based strategy, generic strategy, dan grand Strategy
(Mulyadi, 2007).
Manajer perlu menentukan dan mengevaluasi serangkaian alternatif tindakan Strategik. Setiap alternatif
Strategi harus bisa menawarkan potensi untuk meraih peluang dan menyelesaikan masalah utama,
menutup kesenjangan dalam kinerja yang diproyeksikan ke depan, dan mendorong tercapainya
perbaikan (improvement) pada customer value.

d. Rencana Laba

Pada akhimya tahap paling n'nci dari perencanaan adalah ketika manajemen
mengopetasionalkan tujuan, sasaran, dan strategi yang telah ditetapkan ke dalam rencana laba. Rencana
laba adalah gambaran keuangan dan naratif mengenai hasil yang diharapkan dari implementasi keputusan.
lsulah rencana laba (anggaran) digunakan karena secara eksplisit rencana ini menyatakan sasaran dalam
kurun waktu dan hasil keuangan yang diharapkan (pengembalian investasi, laba, biaya) untuk setiap bagian
perusahaan. Rencana laba ini menyajikan format dan isi dari laporan pengendalian intern sehubungan
dengan operasi, masukan, keluaran, dan posisi keuangan yang dikembangkan oleh perusahaan untuk
pelaporan kinerja bulanan kepada berbagai tingkatan manajemen

Program perencanaan dan pengendalian laba (anggaran) membantu manajemen melaksanakan

fungsi perencanaan melalui pengembangan Perencanaan Laba Strategis (jangka panjang) dan Perencanaan
Laba Taktis ( jangka pendek). Kedua jenis perencanaan ini mencakup harapan yang bersifat moneter
(sasaran) untuk aset, kewajiban, laba, dan pengembalian invesxasi. Dasar perencanaan laba strategis
biasanya untuk periode tiga tahun, lima tahun atau sepuluh tahun ke depan, mencakup tujuan dan sasaran
secara luas,asumsi perencanaan, dan strategi perusahaan yang ditetapkan. Perencanaan laba taktis (jangka
pendek) sebenarnya dapat dipandang sebagai tahun penamadan' perencanaan laba suategis. Rencana ini
merupakan n'ncian perencanan perusahaan dan untuk semua pusat tanggung jawab.

2. Anggaran dalam Fungsi Pengorganisasian & Pengarahan

Anggaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga pekerjaan dapat

dilaksanakan selaras dalam mencapai tujuan (laba). Anggaran penting untuk menyelaraskan (koordinasi)
setiap bagian kegiatan, seperti bagian pemasaran, bagian umum, bagian produksi, dan bagian keuangan.
Dalam hal ini karena program anggaran harus berdasar pada struktur organisasi yang tepat dan gan's
pemisah wewenang dan tanggung jawab yang jelas. Stmktur organisasi dan pendelegasian berguna untuk
membuat kerangka dimana tujuan perusahaan dapat dicapai dengan cara yang terkoordinasi dan efektif
secara berkesinambungan. Dalam banyak kasus, penyesuaian organisasi dan ketepatannya diperlukan
untuk menjadikan operasi berjalan baik, sehingga dapat diimplementasikan secara efisien proses
perencanaan dan pengendalian melalui anggaran yang menyeluruh (komprehensif ).

Program anggaran yang komprehensif harus dibuat menurut subunit organisasi dan Cin' struktural
perusahaan tersebut. Sehingga perusahaan yang dikelola dengan baik, jika dilihat dalam dimensi waktu,
maka rencana proyek, rencana sttategis jangka panjang, dan rencana taktis jangka pendeknya disusun
berdasarkan wewenang dan tanggung jawab organisasional, atau dilakukan berdasarkan pembagian
menurut lini produk maupun jasa.

Sasaran dan rencana dari berbagai pusat tanggung jawab dikumpulkan menjadi sasaran dan rencana untuk
perusahaan secara keseluruhan. Akibatnya anggaran biasanya dikembangkan setiap tahun sebagai berikut:

1. Top management/manajemen puncak menentukan sasaran, tujuan, strategi, kebijakan, asumsi

perencanaan, dan pedoman yang disampaikan kepada para manajer subunit.
2. Manajer dari setiap subunit, mematuhi pedoman umum, mengembangkan bagiannya dalam rencana laba
komprehensif. Biasanya bagian pertama dari rencana laba strategis dan taktis adalah menyelesaikan rencana
penjualan, karena kegiatan dari sebagian besar perusahaan tergantung pada volume penjualan.

3. Manajer dari setiap unit menyajikan rencana laba dan sub unitnya kepada manajemen tingkat atas
untuk penelaahan kn'tis, evaluasi, dan revisi yang disamakan jika memang diperlukan.

4. Rencana dan' setiap subunit, setelah disetujui oleh manajemen yang lebih tinggi, kemudian
dikonsolidasikan menjadi rencana laba menyeluruh untuk perusahaan. dan ketepatannya diperlukan
untuk menjadikan operasi berjalan baik, sehingga dapat diimplementasikan secara efisien proses
perencanaan dan pengendalian melalui anggaran yang menyeluruh (komprehensif ).

Sasaran dan rencana dari berbagai pusat tanggung jawab dikumpulkan menjadi sasaran dan rencana untuk
perusahaan secara keseluruhan. Akibatnya anggaran biasanya dikembangkan setiap tahun sebagai berikut:

3. Anggaran Sebagai Alat Pengendalian

Anggaran juga merupakan alat pengendalian (controlling). Fungsi utama dari pengendalian ini adalah untuk
meyakinkan tercapainya tujuan, sasaran, dan standar perusahaan. Pengendalian memiliki beberapa unsur
seperti observasi langsung, ekspresi lisan, memo tertulis, kebijakan dan prosedur, laporan realisasi, dan
laporan kinerja. Anggaran yang komprehensif memfokuskan pada pelaporan kinerja, dan evaluasi kinerja
untuk menentukan penyebab kineq'a tinggi dan yang rendah.

Karakteristik penting pelaporan kinerja anggaran adalah sebagai berikut:

1.kinerja di klarifikasikan menurut tanggung jawab yang dibebankan, sehingga laporan harus sesuai dengan
struktur organisasi.

2. HaI-hal yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan harus ditentukan. Di sini harus dibedakan
dengan jelas, karena kinerja manajer dinilai (diukur) di bawah wewenang dan tanggung jawab manajemen
yang dapat dipengaruhinya (dapat dikendalikan oleh manajer).

3 Di buat laporan yang tepat waktu. Untuk pengendalian yang efektif, laporan kinerja harus diterbitkan
dalam periode interim, seperti bulanan, mingguan atau bahkan dalam beberapa kasus, secara han'an.

4. Penekanan diberikan pada perbandingan antara hasil yang direncanakan dengan yang aktual.
Laporan kinen'a halus diperhatikan untuk mencari kemungkinan penyebab terjadinya peibedaan (varians).

Jika perencanaan menggunakan data historis sebagai dasar untuk pembuatannya,maka pengendalian
mencakup pengukuran kinerja dengan menggunakan hasil aktual (lihat Bagan 1.8) yang umumnya disediakan
oleh sistem akuntansi. Sistem akuntansi penanggungjawaban merupakan salah satu dasar dari anggaran.
Hasil aktual kemudian dibandingkan dengan tujuan, sasaran, dan standar untuk menentukan apakah terjadi
varians/perbedaan (menguntungkan atau

tidak menguntungkan). Hal inilah yang mendasari mengapa sistem akuntansi harus didesain untuk
menyediakan informasi keuangan secara terpisah untuk setiap unit organisasi yaitu berdasarkan
wewenang dan tanggung jawabnya.
Pengertian Anggaran Induk (Master Budgeting)
Budget adalah ungkapan kuantitatif dari rencana yang ditujukan oleh manajemen selama
periode tertentu dan membantu mengkoordinasikan apa yang dibutuhkan untuk diselesaikan
terhadap rencana pelaksanaan. Budget biasanya termasuk aspek finansial dan non finansial dari
suatu rencana, dan membantu sebagai blueprint bagi perusahaan untuk melakukan pekerjaan di
masa depan. Fainsial budget mengukur nilai yang diharapkan oleh manajemen mengacu terhadap
income, cash flow, dan posisi finansial perusahaan. Laporan keuangan bukan hanya mempersiapkan
laporan periode yang telah lalu, tapi laporan keuangan juga bisa melakukan persiapan untuk periode
ke depan, sebagai contoh budget untuk laba rugi, budget untuk laporan arus kas, dan budget untuk
neraca keuangan. Berdasarkan Cost Accounting, 12th Edition by Horngren 2005 (pg 171) yang
mendasari atas budget finansial adalah budget non finansial, seperti jumlah unit yang diproduksi atau
terjual, jumlah karyawan, dan angka dari produk baru yang sedang diluncurkan ke pasar.
Master budget adalah ringkasan dari proyek finansial dari semua budget perusahaan, yang
membantu manajemen menggambarkan rencana operasi dan finansial perusahaan untuk periode
tertentu dan ini sudah termasuk semua bentuk laporan keuangan perusahaan. Master budget adalah
suatu rencana yang telah ditandai oleh perusahaan untuk diselesaikan pada periode budget tersebut.
Master budget dikembangkan dari keputusan operasi dan finansial yang dibuat oleh manajer.
Keputusan operasi berhubungan dengan bagaimana menggunakan sumberdaya dari perusahaan
yang terbatas sebaik mungkin, sedangkan keputusan finansial berhubungan dengan bagaimana
mendapatkan sumber pendanaan untuk memperoleh sumberdaya yang dibutuhkan
I.2 Jenis – jenis Anggaran Induk (Master Budgeting)
1. Anggaran konvensional. adalah sebuah rencana keuangan yang didasarkan pada anggaran yang
mendahuluinya. Hasil akhir dari pelaksanaan anggaran kemudian dikoreksi dengan menambah
atau mengurangi dan dijadikan anggaran baru untuk dilaksanakan didalam periode berikutnya.
2. Zero Based Budget ( ZBB) Anggaran dengan konsep ZBB dibuat berdasarkan anggapan bahwa
semua kegiatan yang akan dilakukan dinilai dari nol (Zero based). Setiap manajer dari pusat
tanggung jawab harus dapat menetapkan kegiatan apa yang akan dilakukannya serta berapa total
biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakannya Penyusunan anggaran sistem ZBB akan dimulai
dengan menyusun daftar kegiatan yang akan dilaksanakan yang disebut paket pertanggung
jawaban dari paket-paket tersebut disusun rencana kebutuhan fisik dan dengan menentukan tarif
disuun sebuah anggaran.
Anggaran induk dapat disusun untuk satu perusahaan sebagai satu kesatuan dan dapat
disusun sebagai divisi laba. Anggaran induk dibagi dua :
1. Anggaran Operasi, menjelaskan aktivitas yang menghasilkan pendapatan untuk perusahaan :
penjualan, produksi, dan persediaan barang. Anggaran operasi terdiri dari laporan laba rugi yg
dianggarkan serta beberapa data pendukung
2. Anggaran Keuangan, memuat rincian arus kas masuk & keluar, laba rugi dan neraca.
I.3 Tipe-tipe Anggaran Induk
1. Ceiling Budget
Ceiling budget adalah type anggaran yang dipakai untuk tujuan-tujuan pengawasan.
Anggaran jenis ini mengawasi suatu instansi secara langsung dengan cara menentukan batas-
batas pengeluaran melalui peraturan penggunaan, pemberian atau secara tidak langsung dengan
cara membatasi penghasilan instansi pada sumber yang diketahui dan jumlah yang terbatas.
2. A Line-Item Budget
Tipe ini menggolongkan pengeluaran-pengeluaran berdasarkan jenis, digunakan untuk
mengawasi jenis-jenis pengeluaran dan juga jumlah totalnya.
3. Performance and Program Budgets
Tipe ini berguna untuk memspesifikasi aktivitas-aktivitas atau program-program dengan
cara memisahkan pengeluaran-pengeluaran berdasarkan fungsi seperti kesehatan atau
keamanan publik atau berdasarkan jenis pengeluaran seperti kepegawaian dan peralatan atau
berdasarkan sumber penghasilan seperti pajak kekayaan atau biaya-biaya pemakaian, para
administrator dan para anggota legislatif bisa mendapatkan laporan-laporan yang tepat
 mengenai transaksi-transaksi keuangan, untuk mempertahankan baik efisiensi ke dalam maupun
pengawasan dari luar.
Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan budget
A. Faktor-faktor Intern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di dalam perusahaan
sendiri, yakni antara lain:
1. Penjualan tahun lalu
2. Kebijaksanaan perusahaan
3. Kapasitas produksi
4. Tenaga kerja yang dimiliki
5. Fasilitas-fasilitas
B. Faktor-faktor Ekstern, yaitu data, informasi dan pengalam yang terdapat di luar perusahaan, tetapi
dirasa mempunyai pengaruh terhadap kehidupan perusahaan. factor-faktor tersebut antara lain:
1. Keadaan persaingan
2. Tingkat pertumbuhan masyarakat
3. Tingkat penghasilan masyarakat
4. Tingkat pendidikan masyarakat
5. Tingkat penyebaran penduduk
6. Adat-istiadat dan relegi masyarakat
7. Keadaan perekonomian nasional maupun internasional, kemajuan teknologi dan komunikasi
dan sebagainya.
I.4 Penyusunan Anggaran Induk (Master Budgeting)
Anggaran Induk (Master Budget) adalah sebuah anggaran komprehensif yang menyatakan
keseluruhan rencana bisnis bagi seluruh perusahaan untuk suatu periode yang mencakup satu tahun
atau kurang.
Anggaran Induk terdiri atas dua komponen utama, yakni:
1. Anggaran operasi, dan
2. Anggaran keuangan
Anggaran Operasi merupakan deskripsi rinci pendapatan dan biaya yang dibutuhkan untuk
mencapai hasil laba yang memuaskan. Anggaran Keuangan memperlihatkan ekspektasi arus kas dan
posisi keuangan dengan kegiatan-kegiatan usaha yang terencana.
Anggaran induk untuk sebuah perusahaan pabrikasi akan berisi anggaran berikut :
Anggaran Operasi Anggaran Keuangan
Angg. Penjualan Anggaran pengeluaran modal
Angg. Produksi Anggaran Kas
Angg. Bhn. Baku Langsung Laporan Laba Rugi dianggarkan
Angg. Tenaga Kerja Lgs Neraca Dianggarkan.
Angg. Overhead pabrikasi
Angg. Persed. Akhir Barang Jadi.
Angg. Beban Penjualan & Adm.

Operating dan Financial Budget

Forecasting budget adalah budget yang berisi taksiran-taksiran tentang kegiatan-kegiatan
perusahaan dalam jangka waktu tertentu yang akan datang, serta berisi taksiran-taksiran tentang
keadaan atau posisi financial perusahaan pada suatu saat yang akan datang.
Dari pengertian tersebut nampaklah bahwa forecasting budget terdiri dari dua kelompok
budget, yaitu :
1. Operating budgeting ialah budget yang berisi taksiran-taksiran tentang kegiatan-kegiatan
perusahaan dalam jangka waktu tertentu yang akan datang.
2. Financial budget ialah budget yang berisi taksiran-taksiran tentang keadaan atau posisi
finansial perusahaan pada suatu saat tertentu yang akan datang.
OPERATING BUDGET
Operating budget merencanakan tentang kegiatan-kegiatan perusahaan selama periode
tertentu yang akan datang. Pada dasarnya kegiata-kegaiatn perusahaan selama periode tertentu itu
meliputi dua sektor, yaitu:
1. Sektor penghasilan (revenues), ialah pertambahan aktiva perusahaan yang mengakibatkan
bertambahnya modal sendiri, tetapi bukan karena penambahan setoran modal baru dari para
pemiliknya, dan bukan pula merupakan pertambahan aktiva perusahaan yang disebabkan karena
bertambah utang.
Dipandang dari sudut hubungannya dengan usaha utama perusahaan, penghasilan dapat
dibedakan menjadi dua subsektor, yaitu :
a. Sub-sektor Penghasilan Utama (Operating Revenues), ialah penghasilan yang diterima
perusahaan, yang berasal dan berhubungan erat dengan usaha pokok perusahaan.
b. Sub-sektor Penghasilan Bukan Utama (Non-Operating Revenues), ialah penghasilan yang
diterima perusahaan, yang tidak berasal dan tidak berhubungan erat dengan usaha pokok
perusahaan, melainkan dari usaha sampingan perusahaan.
2. Sektor Biaya (Expenses) ialah pengurangan aktiva perusahaan yang mengakibatkan berkurangnya
modal sendiri, tetapi bukan karena pengurangan (pengambilan) modal oleh para pemiliknya,
dan bukan pula merupakan pengurangan aktiva perusahaan yang disebabkan karena
berkurangnya utang.
Dipandang dari sudut hubungannya dengan usaha utama perushaan, biaya dapat
dibedakan menjadi dua sub-sektor, yaitu :
a. Sub-sektor Biaya Utama (Operating Expenses), ialah biaya yang menjadi beban tanggungan
perusahaan, yang berhubungan erat dengan usaha pokok perusahaan.
b. Sub-sektor Biaya Bukan Utama (Non-Operating Expenses), ialah biaya yang menjadi beban
tanggungan perusahaan, yang tidak berhubungan erat dengan usaha pokok perusahaan.
Atas dasar kelengkapan isinya, Income Statement Budget dapat dibedakan menjadi dua
macam, yaitu:
a. Master Income Statement Budget (Budget Induk Rugi-Laba), ialah budget tentang penghasilan
dan biaya perusahaan, yang berisi taksiran-taksiran secara garis besar (global) dan kurang
dijabarkan secara lebih terperinci, seperti misalnya taksiran-taksiran sementara, taksiran-
taksiran tahunan dan sebagainya.\
b. Income Statement Supporting Budget (Budget Penunjang Rugi-Laba), ialah budget tentang
penghasilan dan biaya perusahaan, yang berisi taksiran-taksiran yang lebih terperinci.
Adapun budget-budget yang termasuk dalam Income Statement Supporting Budget ini
antara lain ialah :
a. Budget Penjualan (Sales Budget) yang merencanakan secara lebih terperinci tentang
penjualan perusahaan selama periode yang akan datang.
b. Budget-budget Produksi yang merencanakan secara lebih terperinci tentang kegiatan-
kegiatan perusahaan di bidang produksi.
c. Budget biaya administrasi (administration Expenses Budget) yang merencanakan secara lebih
terperinci tentang biaya-biaya kantor administrasi selama periode yang akan datang.
d. Budget biaya Penjualan (Selling Expenses Budget) yang merencanakan secara lebih terperinci
tentang biaya-biaya bagian penjualan serta biaya-biaya yang berhubungan dengan kegiatan
penjualan selama periode yang akan datang.
e. Budget Penghasilan Bukan Utama (Non-Operating Revenues Budget) yang merencanakan
secara lebih terperinci tentang penghasilan-penghasilan di luar usaha utama perusahaan
selama periode yang akan datang.
f. Budget Biaya Bukan Utama (Non-Operating Expenses Budget) yang merencanakan secara
lebih terperinci tentang biaya-biaya yang tidak berhubungan dengan usaha utama
perusahaan selama periode yang akan datang.
  TAHAP-TAHAP PENYUSUNAN OPERATING BUDGET
a. Alternatif pertama, besarnya penjualan ditentukan oleh besarnya produksi. Ini berarti bahwa
berapa jumlah penjualan perusahaan selama periode yang akan datang ditentukan oleh
berapa jumlah barang yang mampu diproduksikan perusahaan selama periode tersebut.
b. Alternatif kedua, besarnya produksi justru ditentukan oleh besarnya penjualan. Ini berarti
bahwa jumlah barang yang akan diproduksikan perusahaan selama periode yang akan datang
ditentukan oleh berapa jumlah barang yang mampu dijual (dipasarkan) oleh perusahaan
selama periode tersebut.
c. Dari uraian tersebut dapatlah disimpulkan bahwa apabila alternatif pertama yang terjadi,
maka perusahaan harus menyusun budget unit yang akan diproduksi lebih awal daripada
budget penjualan, sebab budget penjualan akan mengikuti apa yang direncanakan dalam
budget unit yang akan diproduksikan tersebut.
d. Sebaliknya, apabila alternatif kedua terjadi, maka perusahaan harus menyusun budget
penjualan lebih awal daripada budget unit yang akan diproduksikan, sebab budget unit yang
akan diproduksikan akan mengikuti apa yang direncanakan dalam budget penjualan tersebut.

FINANCIAL BUDGET
Financial budget merencanakan tentang posisi finansial perusahaan pada suata saat tertentu yang
akan datang. Atas dasar kelengkapan isinya, Balance Sheet Budget dapat dibedakan menjadi dua macam,
yaitu :
a. Master Balance Sheet Budget (Budget Induk Neraca), ialah budget tentang posisi finansial
perusahaan pada suatu saat tertentu yang akan datang yang berisi taksiran-taksiran secara garis
besar (global) dan kurang dijabarkan secara lebih terperinci.
b. Balance Sheet Supporting Budget (Budget Penunjang Neraca), ialah budget tentang aktiva (harta),
tentang utang dan tentang modal sendiri, yang berisi taksiran-taksiran yang lebih terperinci.
 PENYUSUNAN FINANCIAL BUDGET
Dengan demikian jelaslah bahwa bilamana perusahaan akan menyusun financial budget, haruslah
memperhatikan dan mempertimbangkan operating budgetnya. Atau dengan kata lain perkataan, operating
budget harus disusun lebih awal daripada financial budget. Oleh sebab itu, Income Statement Supporting
Budget harus sudah selesai disusun sebelum menyusun Balance Sheet Supporting Budget berserta Master
Balance Sheet Budget perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Drs. Gunawan Adisaputro and Yunita Anggarani(2011) ,Anggaran Bisnis Analisis, Perencanaan, dan
Pengendalian laba, edisi pertama cetakan kedua

Hansen, D.R. and Mowen, M.M. 2005. Management Accounting. Cicinnati: South-Western College
Publishing

http://www.academia.edu/22462121/MASTER_BUDGET (di akses 23 mei 2018 pukul 07.00WIB)