SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Tugas Resume

Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

DI SUSUN OLEH :

RIA RIZKY

C 301 14 184

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS TADULAKO

2017

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan
melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang
melibatkan individu-individu. Aktivitas inidividu ini diarahkan untuk mencapai
tujuan organisasi. Yang sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai
makhluk juga mempunyai keinginan-keinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi
seseorang bisa selaras dengan tujuan organisasi, bisa juga tidak selaras.
Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan individu tidak
tercapai. Untuk itu diperlukan suatu pengendali kerja sehingga tujuan individu bisa
selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal tersebut adalah
adanya sistem pengendalian manajemen yang baik.

Batasan Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan

pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian manajemen
merupakan kegiatan yang berada tepat di tengah dua kegiatan lainnya. Dua kegiatan
yang dimaksud adalah perumusan strategik yang dilakukan manajemen puncak dan
pengendalian tugas yang dilakukan manajemen paling bawah.

Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas ini adalah :

Perumusan strategik merupakan kegiatan yang paling sedikit sistematik tetapi

pengendalian tugas merupakan yang paling sistematik. Pengendalian
manajemen dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.

Perumusan strategi difokuskan untuk jangka panjang, sedangkan

pengendalian tugas difokuskan untuk operasi jangka pendek dan pengendalian
manajemen dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.

2
 Perumusan strategi lebih difokuskan pada proses perencanaan sedang
pengendalian tugas lebih difokuskan pada proses pengendalian. Baik itu
proses perencanaan maupun pengendalian sama pentingnya dengan
pengendalian manajemen.

Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya

untuk melaksanakan strategi organisasi. Dari hal ini dapat diambil beberapa hal
berikut:

Sifat keputusan. Keputusan pengendalian manajemen dibuat dalam kerangka

kerja sesuai dengan strategi organisasi. Tanpa pedoman yang jelas akan sulit
menjalankan pengendalian manajemen yang benar. Manajer dalam hal ini
mempunyai pertimbangan yang bisa saja lain dari yang telah ditetapkan
asalkan baik untuk peningkatan prestasi unit bisnisnya.

Sistematis dan ritmis. Dalam proses pengendalian manajemen, keputusan

yang dibuat berdasarkan prosedur dan jadwal yang dilakukan berulang-ulang
tahun demi tahun.

Pertimbangan Perilaku. Proses pengendalian manajemen melibatkan

interaksi antara individu dan interaksi tersebut tidak sistematis. Seorang
manajer mempunyai tujuannya sendiri-sendiri. Yang harus dilakukan adalah
menyelaraskan tujuan tersebut sesuai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Hal ini disebut keselarasan tujuan yang berarti tujuan pribadi anggota
organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi.

Alat untuk mengimplementasikan strategi. Sistem pengendalian

manajemen adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai dengan

3
 strategi yang telah ditetapkan. Jadi pengendalian manajemen memfokuskan
pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen hanya salah satu cara
bagi manajer untuk menerapkan strategi yang diinginkan. Strategi yang dapat
diterapkan selain pengendalian manajemen adalah melalui pendekatan
struktur organisasi, manajemen sumber daya dan budaya.

Proses pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen melibatkan

hubungan antara atasan-bawahan. Pengendalian dilakukan melalui tingkat atas
hingga ke bawah. Proses ini meliputi aktivitas komunikasi, motivasi dan
evaluasi.

Metodoligi pengendalian manajemen. Penerapan proses pengendalian

manajemen yang telah diuraikan diatas memerlukan tiga bentuk aktivitas
yaitu menentukan tujuan, pengukuran prestasi dan evaluasi prestasi. Menurut
David Outley proses pengendalian manajemen dirancang untuk menjamin
bahwa tugas rutin dijalankan oleh seluruh anggota organisasi yang secara
bersama-sama membantu tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan.

Perumusan strategi. Perumusan strategi adalah proses memutuskan atas

tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai tujuan
tersebut. Strategi yang diambil oleh perusahaan tidak tertutup kemungkinan
untuk diuji kembali atau dilakukan perubahan dimana perlu. Kebutuhan untuk
mengubah strategi biasanya disebabkan oleh ancaman atau untuk memperoleh
keuntungan yang lebih baik.

Marciarello & Kirby mendefinisikan Sistem Pengendalian Manajemen sebagai

perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan
pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan
bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus.
Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan

4
perilaku terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi
tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan /
organisasi yang dianggap baik berdasarkan asumsi-asumsi tertentu. Masing-masing
perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian manajemen, makin
besar skala perusahaan akan semakin kompleks.

Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif

dalam organisasi. Untuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu pengetahuan
tentang lingkungan dimana sistem itu berada. Dua unsur penting dalam sistem
pengendalian manajemen adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.

Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan
terhadap trategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard
Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata
yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti
adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance
jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat
internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor)
yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor
juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh
seseorang di masa depan. Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem
pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya
dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang
kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat
perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan.

5
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi
dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu
alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Keunggulan Balanced Scorecard

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses

mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem
strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur
kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada
hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk
mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan
organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi
kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001,

p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik
sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang dan (4) terukur

Perspektif dalam Balanced Scorecard

1. Perspektif Keuangan

BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak
ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba.
Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan

6
perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny
Setyawan, 2000).

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen

pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Ada 2
kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:

Kelompok pengukuran inti (core measurement group)

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan

memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan,
memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok
pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi
pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan),
kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition)

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan

mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin
bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu
kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai
tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit
bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para

7
pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999). Tiap-tiap perusahaan
mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara
umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:

1. Proses inovasi.

2. Proses operasi.

3. Pelayanan purnajual.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif

sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan
untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur,
yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan,
pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar
antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil
kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk
reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi
informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Oleh: Harry Andrian Simbolon, SE., M.Ak., QIA., Ak., CA

https://akuntansiterapan.com/2015/03/25/sistem-pengendalian-manajemen/

8
RUANG LINGKUP DAN KERANGKA KONSEPTUAL

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

2.1 Konsep Konsep Pengendalian

Pengendalian secara umum dapat diartikan sebagai upaya yang dilakukan

manajemen agar pelaksanaan tidak menyimpang dari rencana yang telah
ditetapkan. Sukarno (1965:104) mengatakan bahwa pengendalian adalah tugas
untuk mencocokkan sampai dimana program atau rencana yang telah digariskan
itu dilaksanakan. Lebih lanjut Subardi (1997:208) mengatakan bahwa
pengendalian adalah salah satu fungsi manajemen yang merupakan pengukuran
dan koreksi semua kegiatan dalam rangka memastikan bahwa tujuan-tujuan dan
rencana-rencana organisasi dapat terlaksana dengan baik.
Mulyadi (1984:108) mengemukakan bahwa pengendalian adalah suatu
sistem atau proses dimana pelaksanaan pengendalian dan tindakan dibandingkan
dan hasilnya berfungsi sebagai dasar untuk menetapkan reaksi yang memadai
terhadap hasil-hasil pelaksanaan tersebut. Definisi-definisi termasuk

9
mengandung makna bahwa pengendalian merupakan salah satu fungsi
manajemen yaitu mengusahakan agar segala sesuatu pekerjaan berjalan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan.
Menurut Ibnu Samsi (1994:148) pengendalian merupakan salah satu
fungsi manajemen yang dibutuhkan untuk menjamin agar semua keputusan,
rencana dan pelaksanaan kegiatan mencapai tujuan dengan hasil yang baik dan
efisien. Senada dengan pengertian tersebut, Indriyo (1990:54) menjelaskan
bahwa ada tiga tahap dalam proses pengendalian:
1. Proses penentuan standar
2. Proses evaluasi dan penilaian
3. Proses perbaikan
Berdasarkan definisi yang telah dikemukakan para ahli, maka dapat
disimpulkan bahwa pengendalian adalah suatu proses atau sistem yang bertujuan
untuk mengetahui kondisi dari kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan apakah
pekerjaan tersebut dilakukan sesuai dengan rencana atau tidak, dan jika tidak
harus segera dilakukan perbaikan.
Konsep dasar dalam sistem pengendalian manajemen yaitu membuat
sebuah organisasi untuk mencapai sasaran yang diinginkan dalam hal ini tujuan
yang ingin dicapai organisasi tersebut. Seperti yang telah disinggung dalam
pembahasan diatas bahwa dalam menjalankan dan melaksanakan pengendalian,
maka dibutuhkan sebuah strategi yang baik.
Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk
melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. Edy Sukarno (2000:2)
menyatakan bahwa sistem pengendalian manajemen dapat dikatakan sehagai
pengetahuan teoritis-praktis dan dapat pula dikategorikan sebagai bagian dari
pengetahuan perilaku terapan. Dikatakan pengetahuan teoritis-praktis, karena
akan lebih mudah mencerna kalau dalam mempelajarinya senantiasa
membayangkan dan mengaitkannya dengan perilaku manusia dalam kehidupan
organisasi/perusahaan. Dikatagorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku

10
 terapan, karena pada dasarnya sistem ini berisi tuntunan mengenai cara
mengendalikan perusahaan dengan baik berdasarkan asumsi-asumsi tertentu.
Menurut Mulyadi (2001:8) Struktur adalah prasarana yang digunakan
untuk melaksanakan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian
manajemen merupakan wadah yang digunakan untuk menampung kegiatan
perencanaan, pengimplementasian rencana dan pemantauan pelaksanaan rencana
kegialan. Slruktur pengendalian manajemen juga merupakan komponen yang
saling berkaitan satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk
mewjudkan tujuan sistem.
Supriyono (1992:24) rnenjelaskan bahvva salah salu unsur sistem
pengendalian manajemen adalah struktur yang menggolongkan suatu organisasi
kedalam pusat-pusat pertanggungjawaban. Struktur pengendalian manajemen
dipusatkan pada berbagai macam pusat tanggung jawab. Pusat
pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab yang mempunyai masukan dan keluaran yang
dapat diukur dengan satuan uanga ataupun yang lainnya. Unsur-unsur sistem
pengendalian manajemen meliputi perencanaan strategis, pembuatan anggaran,
alokasi sumber daya, pengukuran, evaluasi dan penghargaan atas kinerja, alokasi
pusat tanggung jawab dan penetapan harga transfer.

2.2 Organisasi dan stuktur Organisasi

2.2.1 Organisasi

Organisasi adalah hasil-hasil proses pengorganisasian dan

pengelompokan secara terstukutur manusia yang bekerja sama untuk
mencapai tujuan-tujuan tertentu. Dalam penyusunan organisasi yang
digunakan sebagai dasar untuk mendesain dan mengembangkan SPM perlu
mempertimbangkan:
1. Teori organisasi, adalah deskripsi mengenai perilaku organisasi. Teori
organisasi membahas pandangan-pandangan yang mungkin

11
 mempengaruhi pola atau keadaan organisasi. Pandangan-pandangan
tersebut merupakan variable penting yang harus dipahami dan
dipertimbangkan oleh pendesain SPM agar SPM dapat digunakan sebagai
alat yang baik bagi manajemen.
2. Elemen-elemen organisasi, adalah semua dimensi yang mempengaruhi
efektivitas organisasi. Organisasi merupakan alat bagi manajemen untuk
mencapai tujuan organisasi. Sebagai suatu alat, organisasi beserta elemen-
elemennya mungkin perlu dilakukan perubahan-perubahan sesuai dengan
pengaruh lingkungan agar organisasi berfungsi dengan baik. Namun,
perubahan organisasi hendaknya tidak dilakukan terlalu sering atau terlalu
tajam karena dapat menimbulkan frustrasi. Para manajer dan karyawan
memerlukan waktu agar dapat beradaptasi dengan organisasi yang baru.
Elemen-elemen organisasi mempengaruhi cara-cara berfungsinya SPM.

2.2.2 Sifat Organisasi

Organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu system interaksi kegiatan

antara dua individu atau lebih yang diarahkan dalam rangka mencapai tujuan-
tujuan tertentu. Organisasi dalam suatu perusahaan umumnya mempunyai
jangka hidup yang relative lama, bersifat permanen, dan rumit. Suatu
organisasi memiliki tiga komponen pokok organisasi sebagai berikut:
1. Sistem Interaksi
Organisasi adalah suatu system interaksi yaitu eksistensi dua atau
lebih orang-orang yang mempunyai hubungan ketergantungan di dalam
mencapai tujuan; sehingga perlu adanya pembagian tugas, kekuasaan, dan
tanggung jawab antaranggota atau bagian organisasi dan pengarahan
untuk mencapai tujuan.
2. Hidup Terus

12
 System interaksi kegiatan di dalam suatu organisasi adalah hidup terus
dalam arti bahwa interaksi antara individu atau bagian organisasi tersebut
berjalan terus dan relative stabil.
3. Eksklusif
Suatu organisasi adalah suatu kesatuan usaha yang eksklusif yang
berbeda dengan suatu kelompok tertentu atau suatu masyarakat.
Perbedaan tersebut terletak pada ukuran stuktur yang kompleks.
Kompleksitas stuktur tersebut menjelaskan adanya integrasi vertical dan
horizontal.

Dalam hubungannya dengan komponen-komponen suatu organisasi

tersebut di atas, terdapat tiga masalah organisasi yang berhubungan dengan
SPM, yaitu :
a. Keanggotaan Organisasi
Dalam suatu system, keanggotaan organisasi diasosiasikan dengan
frekuensi dan isi interaksi antaranggota atau bagian organisasi dalam
rangka mencapai tujuan-tujuan tertentu.

b. Batas-batas Organisasi
Penentuan batas-batas antarbagian dalam suatu organisasi tergantung
analis organisasi dalam menentukan batas formal suatu organisasi.
Penentuan batas-batas ini dipengaruhi oleh : (1) jenis perusahaan, (2)
luasnya kegiatan perusahaan, (3) daerah operasi, (4) dan factor-faktor
lainnya.
c. Lingkungan Organisasi
Lingkungan organisasi adalah pola semua kondisi-kondisi atau
factor-faktor eksternal yang mempengaruhi atau menuntun organisasi
kearah kesempatan-kesempatan atau ancaman-ancaman pada kehidupan
dan pengembangannya. Jadi, lingkungan organisasi menimbulkan

13
 kendala-kendala yang bias berbentuk kesempatan atau ancaman, atau
kesempatan dan ancaman.

2.2.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah susunan system hubungan antarposisi-posisi

kepimimpinan yang ada dalam suatu organisasi. Struktur tersebut adalah hasil
dari pertimbangan dan kesadaran tentang pentingnya perencanaan atas
penentuan kekuasaan, tanggung jawab, dan spesialisasi setiap anggota
organisasi. Atas dasar penentuan tersebut maka penentuan struktur organisasi
harus meliputi pula penentuan hierarki dalam organisasi, yaitu :
a. Hierarki Vertikal
Menunjukkan diferensiasi kekuasaan dan tanggung jawab. Oleh
karena itu, setiap peringkat vertical dalam suatu struktur organisasi
menunjukkan perbedaan peringkat kekuasaan dan tanggung jawab.
b. Hierarki Horizontal
Menunjukkan diferensiasi spesialisasi antarunit-unit yang ada dalam
struktur organisasi yang bersangkutan. Proses penentuan hierarki
horizontal ini dinamakan departementalisasi. Departementalisasi adalah
pengelompokan para karyawan ke dalam unit-unit organisasi yang
didasarkan pada keahlian dan spesialisasi mereka, karyawan dengan
keahlian dan spesialisasi serupa dikelompokkan pada unit yang sama.

Untuk tujuan pengendalian manajemen, penyesuaian departemen-

departemen dalam suatu stuktur organisasi dapat digolongkan ke dalam tiga
cara utama, yaitu :
1. Stuktur Organisasi Fungsional adalah stuktur organisasi yang disusun
berdasar fungsi-fungsi pokok organisasi dalam rangka mencapai
tujuannya. Dalam organisasi fungsional, setiap manajer bertanggung
jawab terhadap salah satu dari berbagai fungsi yang ada dalam organisasi.

14
 Semua fungsi dalam organisasi tersebut secara kolektif dilibatkan dalam
pencapaian tujuan organisasi.
2. Struktur Organisasi Divisional adalah struktur organisasi yang disusun
berdasar divisi-divisi (unitbisnis-unitbisnis) yang dibentuk dalam rangka
mencapai tujuan organisasi
3. Stuktur Organisasi Matrik adalah struktur organisasi yang disusun
berdasar dua tanggung jawab penting untuk mencapai tujuan organisasi
yaitu : (1) unit-unit fungsional yang bertanggung jawab terhadap kegiatan
fungsi, (2) unit-unit proyek yang bertanggung jawab terhadap aktivitas
proyek-proyek. Dalam struktur organisasi matrik terdapat dua dimensi
yaitu :
Demensi transaksi, adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer
unit-unit proyek yang bertanggung jawab atas transaksi-transaksi
dengan para pelanggan.
Demensi sumber, adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer
unit-unit fungsional yang bertanggung jawab atas penyediaan sumber-
sumber yang diperlukan.

2.3 Fungsi-fungsi Manajemen

Penting untuk diingat, bahwa manajemen adalah suatu bentuk kerja.

Manajer dalam melakukan pekerjaannya, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan
tertentu, yang dinamakan Fungsi-fungsi Manajemen, yang terdiri dari:
1. Planning (Perencanaan). Menentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai
selama satu masa yang akan dating dan apa yang harus diperbuat agar dapat
mencapai tujuan-tujuan itu.
2. Organizing (Pengorganisasian). Mengelompokkan dan menentukan berbagai
kegiatan penting dan memberikan kekuasaan untuk melaksanakan kegiatan-
kegiatan itu.

15
 3. Staffing (Tenaga Kerja). Menentukan keperluan-keperluan sumber daya
manusia, pengerahan, penyaringan, latihan dan pengembangan tenaga kerja.
4. Motivating (Dorongan). Mengarahkan / menyalurkan prilaku manusia
kearah tujuan-tujuan.
5. Controlling (Pengawasan). Mengukur pelaksanaan dengan tujuan-tujuan,
menentukan sebab-sebab penyimpangan dan mengambil tindakan-tindakan
korektif bilama diperlukan.

Menurut Robert Tanembaum, mengemukakan bahwa pembagian fungsi-

fungsi manajemen oleh para ahli tidak sama, oleh karena :
Kompleksnya perusahaan karena jumlahnya sangat besar, maupun karena
perkembangan lapangan usaha dan organisasi yang berbeda-beda.
Tidak adanya persamaan terminology di antara ratusan pengarang menyangkut
konsep yang sama.
Pemakaian kata-kata tanpa memperhatikan dengan serius arti dan nilainya.
Oleh masing-masing pengarang kurang diuraikan fungsi-fungsi manajemen
lainnya.
Kadang-kadang diselipkan soal teknik, kemahiran di antara fungsi-fungsi
manajer.
Mencampur adukkan fungsi dan proses.

2.4 Kerangka Konseptual Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya
dilakukan berulang-ulang. Dalam konteks SPM, menurut Suadi (1995) maka
sistem adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjang-
saling berhubungan maupun yang tidak, yang keseluruhannya merupakan sebuah
kesatuan.
Pengendalian adalah proses mengarahkan sekumpulan variabel untuk
mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Menurut

16
Hansen dan Mowen (1995) pengendalian adalah proses penetapan standar,
dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil
tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan
dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya.
Manajemen adalah seni mencapai tujuan melalui tangan orang lain.
Pengertian manajemen yang lain adalah proses perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan, dan pengendalian pekerjaan anggota organisasi, serta
pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan bekerja bersama.
Sistem pengendalian manajemen adalah suatu proses dan struktur yang
tertata secara sistematik yang digunakan manajemen dalam pengendalian
manajemen Menurut Marciariello dan Kirby (1994) SPM sebagai perangkat
struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan
informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian
yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus.
Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi
organisasi. Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi :
a. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.
b. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi.
c. Mengkomunikasikan informasi.
d. Mengevaluasi informasi.
e. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.
f. Keselarasan tujuan organisasi

Fungsi pengendalian manajemen :

a. Mencegah terjadinya penyimpangan, kelalaian dan kelemahan sehingga tidak
terjadi kerugian yang diinginkan.
b. Memperbaiki kesalahan dan penyelewengan agar pelaksanaan pekerjaan tidak
mengalami hambatan dan peborosan-pemborosan.
c. Mempertebal rasa tanggung jawab terhadap pegawai yang diserahi tugas dan
wewenang dalam pelaksanaan pekerjaan.

17
d. Mendidik para pegawai untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan
prosedur yang telah ditetapkan.

Sistem pengendalian manajemen mempunyai beberapa ciri penting, yaitu :

a. Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk mengendaliakan seluruh
organisasi, termasuk pengendalian terhadap seluruh sumber daya (resources)
yang digunakan, baik manusia, alat-alat dan teknologi, maupun hasil yang
diperoleh organisasi, sehingga proses pencapaian tujuan organisasi dapat
berjalan lancar.
b. Pengendalian manajemen bertolak dari strategi dan teknik evaluasi yang
berintegrasi dan menyeluruh, serta kurang bersifat perhitungan yang pasti
dalam mengevaluasi sesuatu.
c. Pengendalian manajemen lebih beriorientasi pada manusia, karena
pengendalian manajemen lebih ditujukan untuk membantu manager mencapai
strategi organisasi dan bukan untuk memperbaiki detail catatan.

18
 Perumusan Strategi di Dalam Organisasi

A. Pengertian/Teori Evolusi Manajemen Strategi

Sebelum melangkah lebih jauh tentang seberapa jauh peran manajemen stratejik
dalam pengembangan organisasi, kita akan menyimak dulu pengertian dari
manajemen stratejik itu sendiri, berikut beberapa ahli yang memberikan gambaran
atau teori tentang manajemen stratejik itu sendiri.

Barney, 2007:27 Manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami

sebagai proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat
mempertahankan kinerjanya.

Grant, 2008:10 Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai
penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan. Dengan kata lain, manajamen strategis terlibat dengan
pengembangan dan implementasi strategi-strategi dalam kerangka pengembangan
keunggulan bersaing.

Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (2006,XV)

Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam
mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka
mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak
diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya.Dalam perekonomian
global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara
berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif.
Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini

19
menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini
sering menghasilkan laba diatas rata-rata

David 2005:5 Seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan and

mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu
mencapai obyektifnya. Hunger dan Wheelen 2006:4 Serangkaian keputusan dan
tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.

Dengan demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen strategis
terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasi.Manajemen strategis di katakan efektif
apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis,
kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk
kami.Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis.

Dari definisi tersebut terdapat dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu:

1. Manajemen Strategik terdiri atas tiga proses:

2. Pembuatan Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka

panjang, mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan
dan kelemahan organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan
penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi.

3. Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan,

kebijakan organisasi, memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber-
sumber daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.

4. Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh

hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja

20
 individu dan organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika
diperlukan.

5. Manajemen Strategik memfokuskan pada penyatuan/ penggabungan aspek-

aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/ akuntansi, operasional/
produksi dari sebuah organisasi.

Strategik selalu memberikan sebuah keuntungan, sehingga apabila proses

manajemen yang dilakukan oleh organisasi gagal menciptakan keuntungan bagi
organisasi tersebut maka dapat dikatakan proses manajemen tersebut bukan
manajemen strategik.

Tujuan Sebuah Perusahaan Menerapkan Sistem Manajemen Strategijuga sebagai

berikut :Memberikan Arah Pencapaian Tujuan Organisasi / Perusahaan Dalam hal ini,
manajer strategi harus mampu menunjukan kepada semua pihak kemana arah tujuan
organisasi / perusahaan. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk
pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan.

Membantu Memikirkan Kepentingan Berbagai Pihak Organisasi/ perusahaan harus

mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham,
pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang terkait dengan perusahaan atau
disebut dengan istilah Stakeholder Benefits, memegang peranan terhadap sukses atau
gagalnya perusahaan.

Dapat Mengantisipasi Setiap Perubahan Kembali Secara Merata Manajemen strategi

memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi perubahan dan menyiapkan
pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas kerangka waktu/ berpikir
mereka secara prespektif dan memahami konstribusi yang baik untuk hari ini dan hari
esok.

21
Berhubungan dengan Efisiensi dan Efektifitas Tanggung jawab seorang manajer
bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi,
akan tetapi hendaknya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras
melakukan sesuatu secara lebih baik dan efektif.

B. Peran Manajemen Strategi

Untuk meraih segala cita-cita atau tujuan yang diinginkan oleh suatu organisasi atau
perusahaan maka penerapan manajemen stratejik justru sangat dibutuhkan guna apa
yang diinginkan bersama dapat kit capai dengan sebaik mungkin. Peran manajemen
stratejik ketika diimplementasikan dalam suatu organisasi maka setiap unit atau
bagian yang ada dalam organisasi tersebut dapat melaksanakan tugas dan tanggung
jawabnya sebaik mungkin.Apalagi melihat perkembangan zaman sekarang ini,
dimana setiap organisasi perusahaan telah melakukan ekspansi pasar guna
mendapatkan keuntunga yang banyak. Semuanya itu perlu langkah strategis dan
taktik yang tepat sehingga proses atau langkah yang diambil oleh pimpinan dapat
dijalankan seefektif dan seefisen mungkin.

Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman

mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh karena itu,
peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh
aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran
yang dicapai.Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang ting-
gi dan pelayanan yang baik.

Esensi Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik

bersifat nirlaba maupun ber-orientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok berikut :

1. Pertumbuhan dan Keberlanjutan

22
Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya
berdampak pada peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi tersebut di-
dapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu mewujudkan sinergi
perkembangan organisasi sesuai siklus organisasi (pengenalan, pertumbuhan,
kedewa-saa dan pembaharuan dengan kondisi penurunan, tetap dan naik kembali)
ditinjau dari faktor internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh perubahan-
perubahan, baik fundamental, incremental dan radikal dari nilai-nilai keinginan
konsumen, serta persaingan yang ketat dalam kondisi yang mengandung ketidak-
pastian dan penuh risiko.

2. Berpikir Strategik

Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya faktor waktu (lalu, kini dan
esok), proses kontinu (siklus) dan iteratif (sekuens pembelajaran) dalam
mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada pemetaan
kemampuan (superior-tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA, SDM dan SDB)
dengan secara komprehensif memperhati-kan faktor-faktor makro seperti politik,
ekonomi, teknologi dan sosial budaya, disamping upaya pem-belajaran organisasi
dalam menuju daya saing secara parsial ataupun utuh. Realisasi berpikir strategik
dapat ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan luaran dalam mengelola
perubahan menurut peluang maupun ancaman yang ditemui sesuai dengan fase-fase
berikut : pembentukan kelompok kerja, inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja
dan status kegiatan. Hal tersebut dalam praktiknya didukung oleh konsep-konsep
stra-tegi, baik yang klasik (siklus hidup produk dan SWOT), modern (BCG/Shell,
A.D. Little, McKinsey, PIMS, SRI dan Porter) dan alternatif (PRECOM) yang dalam
implementasinya sangat ditentukan oleh besar-an dimensinya (2-5) atau tema
tertentunya.

23
 3. Manajemen Strategik

Manajemen Strategik dalam implementasinya ditentukan oleh tahapan identifikasi

lingkungan (internal dan eksternal), perumusan strategi, implementasi strategi,
pemantauan dan evaluasi strategi. Hal tersebut disusun dari sistem lingkungan yang
terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan : sumber daya,
kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal
sebagai SWOT ataupun pendekatan peran (policy, strategik dan fungsi) untuk
mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas maupun spesifik,
seperti:

1. Masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan

modal, biaya peralih-an pemasok, akses ke saluran distribusi, kebijakan
pemerintah dan lainnya;

2. Ancaman produk peng-ganti (biaya/harga)

3. Kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas, mutu dan ketersediaan)

4. kekuatan tawar menawar pemasok (dominasi, integrasi dan keunikan).

Dalam proses manajemen strategik diperlukan pernyataan-pernyataan yang terkait

dengan penetapan visi (jati diri), misi (justifikasi/pembeda) dan tujuan
(target/standar) sebagai jawaban terhadap pencanangan strategi yang telah disusun
menurut tingkatannya (korporat, bisnis dan fungsional) yang didasarkan pada muatan,
konsis-tensi dan keterpaduannya dari suatu kerangka kerja proses pengambilan
keputusan organisasi untuk jang-ka panjang. Dalam hal ini, struktur organisasi
dengan berbagai bentuknya (sederhana, fungsional, divisional, matriks, unit bisnis
strategik berperan pen-ting dalam pencapaian tujuan dari kebijakan yang dibuat.

C. Manfaat Manajemen Strategi

24
Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame
work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama
berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif
atau berpikir secara strategik.

Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak

alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan
suatu hasil yang menguntungkan.. Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi
jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:

1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.

2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.

3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif

4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam

lingkungan yang semakin beresiko.

5. Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan

untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.

6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih

memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.

7. Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurang

D. Langkah Dalam Pengembangan Organisasi

Langkah Pertama manajemen perlu secara detail mengindentifikasi aktifitas yang

perlu dikerjakan baik langsung maupun tidak langsung sejak disusunnya proposal

25
kegiatan (TOR), pengujian dan penilaian, proses perencana-an program dan kegiatan,
implementasi, pengendalian dan pe-ngawasan.

Langkah Kedua yang perlu dilakukan untuk menganalisis profil/postur organisasi

adalah mencari keterkaitan (lingkage) dari berbagai aktifitas rantai kegiatan tersebut,
baik antar aktifitas pokok (fungsi utama) dan aktifitas penunjang (fungsi pelayanan)

Langkah Ketiga yaitu mencoba mencari sinergi potensial yang mungkin dapat
ditemukan diantara output yang dihasilkan oleh setiap aktifitas yang dimiliki oleh
organisasi.

E. Tahap-tahap Dalam Manajemen Strategis

Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri dari tiga kegiatan antara
lain perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan
strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi bisnis, mengenali
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan
memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan Isu perumusan strategi termasuk
memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki bisnis apa yang harus dihentikan,
bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau
diversivikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan
merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari
pengambilalihan perusahaan pesaing. Keputusan perumusan strategis mengikat suatu
organisasi pada produk,pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode
waktu tertentu.

Strategi menetapkan keunggulan bersaing jangka panjang. Apapun yang akan terjadi,
keputusan strategis mempunyai konsekuensi berbagai fungsi utama dan pengaruh
jangka panjang pada suatu organisasi. Implementasi strategi menuntut perusahaan

26
untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi
karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan.Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung
strategi, menciptakan struktur oragnisasi yang efektif, mengubah arah usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem
informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi
organisasi.Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen
strategis.Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan.Evaluasi strategi adalah tahap
akhir dalam manajemen strategis.Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi
tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk
memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena
faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar
untuk mengevaluasi strategi adalah:

1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang,

2. Mengukur prestasi,

3. mengambil tindakan korektif. Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan

evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi,
divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.

F. Pentingnya manajemen strategi bagi perusahaan

Beberapa alasan utama tentang pentingnya peranan strategi manajemen bagi

perusahaan atau organisasi, yaitu:

1. Memberi arah jangka panjang yang akan dituju.

27
 2. Membantu perusahaan atau organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan
yang terjadi.

3. Membuat suatu perusahaan atau organisasi menjadi lebih aktif.

4. Mengidentifikasi keunggulan komparatif suatu perusahaan atau organisasi

dalam lingkungan yang semakin beresiko.

5. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi.

6. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.

7. Keterlibatan karyawan dalam perubahan strategi akan lebih memotivasi

mereka pada tahap pelaksanaannya.

8. Kegiatan pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan atau

organisasi tersebut untuk mencegah munculnya masalah di masa mendatang.

Dengan manajemen strategi diharapkan strategi benar-benar dapat dikelola sehingga

strategi dapat diimplementasikan untuk mewarnai dan mengintegrasikan semua
keputusan dan tindakan dalam organisasi rincian. Tahapan kegiatan untuk
menjalankan strategi adalah sebagai berikut:

1. Perumusan strategi

Perumusan strategi adalah proses memilih tindakan utama (strategi) untuk

mewujudkan misi organisasi. Proses mengambil keputusan untuk menetapkan strategi
seolah-olah merupakan konsekuensi mulai dari penetapan visi-misi, sampai
terealisasinya program.

2. Perencanaan tindakan.

28
Langkah pertama untuk mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan adalah
pembuat perencanaan strategi. Inti dari apa yang ingin dilakukan pada tahapan ini
adalah bagaimana membuat rencana pencapaian (sasaran) dan rencana kegiatan
(program dan anggaran) yang benar-benar sesuai dengan arahan (visi, misi, gool) dan
strategi yang telah ditetapkan organisasi.

3. Implementasi.

Untuk menjamin keberhasilan strategi yang telah berhasil dirumuskan harus

diwujudkan dalam tindakan implementasi yang cermat. Strategi dan unsur-unsur
organisasi yang lain harus sesuai, strategi harus tercermati pada rancangan struktur
budaya organisasi, kepemimpinan dan sistem pengelolaan sumber daya manusia.
Karena strategi diimplementasikan dalam suatu lingkungan yang terus berubah, maka
implementasi yang sukses menuntut pengendalian dan evaluasi pelaksanaan.Sehingga
jika diperlukan dapat dilakukan tindakan-tindakan perbaikan yang tepat.

G. Manfaat dan Resiko Manajemen Strategi

a. Manfaat

Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame

work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama
berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif
atau berpikir secara strategik.

Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak

alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan
suatu hasil yang menguntungkan.Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi
jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:

1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.

29
 2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi

3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif

4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam

lingkungan yang semakin beresiko.

5. Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan

untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.

6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih

memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.

7. Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurangi

8. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.

b. Resiko

Keterlibatan para manajer dalam proses perencanaan strategik akan menimbulkan

beberapa resiko yang perlu diperhitungkan sebelum melakukan proses manajemen
strategik, yaitu:

1. Waktu yang digunakan para manajer dalam proses manajemen strategik

mungkin mempunyai pengaruh negatif pada tanggung jawab operasional.

2. Apabila para pembuat strategi tidak dilibatkan secara langsung dalam

penerapannya maka mereka dapat mengelak tanggung jawab pribadi untuk
keputusan-keputusan yang diambil dalam proses perencanaan.

3. Akan timbul kekecewan dari para bawahan yang berpartisipasi dalam

penerapan strategi karena tidak tercap[ainya tujuan dan harapan mereka.

30
Untuk mengatasi resiko-resiko tersebut para manajer perlu dilatih mengamankan atau
memperkecil timbulnya resiko dengan cara:

1. Melakukan penjadwalan kewajiban-kewajiban para manajer agar mereka

dapat mengalokasikan waktu yang lebih efisien.

2. Membatasi para manajer pada proses perencanaan untuk membuat janji-janji

mereka terhadap kinerja yang benar-benar dapat dilaksananakan oleh mereka
dan bawahannya.

3. Mengatisipasi dan menanggapi keinginan-keinginan bawahan, misalnya

usulan atau peningkatan dalam ganjaran.

Sebagai suatu kesatuan dalam sebuah organisasi perlu menerapkan dan

mengembangkan kemapuan manajemen internalnya guna mencapai tujuan yang
diinginkan dengan mengarahkan segenap potensi dan strategi serta taktik yang tepat
untuk diaplikasikan.

Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang obyektif, logis,
sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini
berusaha untuk mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara
yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu.
Berdasarkan pada pengalaman, penilaian, dan perasaan, intuisi penting untuk
membuat keputusan strategis yang baik.Intuisi terutama bermamfaat untuk membuat
keputusan dalam situasi yang amat tidak menentu atau sedikit preseden. Proses
manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi seharusnya terus-
menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga
melaukan perubahan tepat waktu. Teknologi informasi dan globalisasi adalah
perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masyarakat dewasa ini. Arus
informasi yang cepat menghilangkan batas negara sehingga orang dari seluruh dunia

31
dapat melihat sendiri bagaimana cara hidup orang lain. Dunia menjadi tanpa
perbatasan dengan warga Negara global, pesaing global, pelanggan global, pemasok
global, dan distributor global.

Perilaku di Dalam Organisasi

KESELARASAN TUJUAN

Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh

mungkin) tingkat keselaran tujuan (goal congruence) yang tinggi. Dalam proses
yang sejajar dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga
merupakan kepentingan perusahaan.

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi

anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak
selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem
pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi.
Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk
bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada

32
pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit
nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka
manajer telah termotivasi, tetapi kea rah yang keliru.

Dalam memgevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting

yang diajukan:

1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri
mereka sendiri?
2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN

TUJUAN

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada
tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh
para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan
dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang
melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme
formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal. Oleh karena itu, sebelum
sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat
internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih
keselasan dengan tujuan perusahaan.

Faktor-faktor Eksternal

33
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan
dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini
mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan
melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan
yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa
sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi
beroperasi.

Faktor-faktor Internal

1. Budaya

Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang
meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku
serta asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di
seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal
tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian
manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual.

2. Gaya Manajemen

Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan
mencerminkan aoa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para
atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer
memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma
dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang
banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang
manajemen dengan cara berkeliling (management by walking around); sementara ada
juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.

34
3. Organisasi Informal

Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal

yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap manajer.
Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian
manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-
hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.

4. Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui
tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka
menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran dan
dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan
yang tidak resmi).

Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama
lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu
dibangun menyamakan persepsi.

SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita
klasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen itu sendiri dan
(2) aturan-aturan.

Aturan-aturan

Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat

semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-

35
instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan
tuntunan-tuntunan etis.

Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :

1. Pengendalian Fisik

Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords

komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari
struktur pengendalian.

2. Manual

Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus

dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman,
seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya.
Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan
organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak
dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang
tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang
terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar
secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan
dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.

3. Pengamanan Sistem

Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk

menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan
untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara terinci;
pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah
dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang

36
mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga
mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.

4. Sistem Pnegendalian Tugas

Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas

tertentu dijalankan secara efektif dan efisisen. Kebanyakan dari tugas-tugas itu
dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan
mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.

Proses Kendali Secara Formal

Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh
informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan
strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada
pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung
jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi
formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan
hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan
dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.

JENIS-JENIS ORGANISASI

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada
gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian
manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam,
setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :

1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-

fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.

37
 2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas
aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai
bagian independen dari perusahaan.
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab
ganda.

Organisasi-organisasi fungsional

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang

manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang
berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang
kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang
manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil
keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung
jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang
terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam
bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis.
Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.

Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi
fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional
secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi
tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak
ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi.

Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi
yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut,
maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat
diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan
organisasi yang lebih rendah.

38
Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan
dengan produk dan pasar yang beragam.

Unit-unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-
masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut
sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan
pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan
perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.

Implikasi terhadap Rancangan Sistem

Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka semua

perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan karena
dala organisasi unit bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk
meningkatkan kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna
menghasilkan laba, melakukan perencanaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan
elemen-elemen yang berpengaruh pada kemampuan itu.

FUNGSI KONTROLER

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem

pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak
organisasi, jabatan orang ini adalah chief financial officer (CFO).

Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:

1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.

39
 2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk
pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal
lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-
laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal
anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke
dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur
pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan
yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit
operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi
dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi
pengendali.

Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya

bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang
mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah
tanggung jawab jajaran manajemen.

Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil

keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal
dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur organisasi.

Kontroler Unit Bisnis

Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi loyalitas mereka. Pada satu
sisi, mereka berutang kesetiaan pada kontroler, korporat, yang memegang tanggung
jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Disisi lain, mereka juga

40
berutang kesetian pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak kepada siapa mereka
memberikan bantuan.

Pusat-Pusat Pertanggungjawaban :

Pusat Pendapatan, Biaya dan Laba

Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang
manajer yang bertanggungjawab atas akivitas-aktivitas yang terjadi pada unit
organisasi tersebut.

Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban berguna untuk mewujudkan satu atau lebih tujuan, baik
jangka pendek (objective) maupun jangka panjang (goal). Manajer senior memiliki
sejumlah strategi untuk mencapai tujuan, sedangkan fungsi pusat
pertanggungjawaban adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

41
Cara kerja pusat pertanggungjawaban, yaitu dengan mengubah input menjadi output.
Input: Sumber daya yang digunakan, diukur sebesar cost
Pekerjaan (work): Modal yang digunakan
Output: Barang atau jasa
Pusat pertanggungjawaban menerima input berupa bahan baku, tenaga kerja dan jasa.
Dengan menggunakan modal kerja berupa modal seperti persediaan, piutang,
peralatan, dan aktiva lainnya yang kemudian menghasilkan output berupa barang atau
jasa. Kemudian output tersebut akan ditransfer pada pusat pertanggungjawaban lain
yang berguna sebagai input atau akan dipasarkan sebagai output organisasi secara
keseluruhan.

Hubungan antara Input dan Output

Hubungan input dan output bisa berbentuk sebab akibat dan langsung, misal
departemen produksi. Bisa juga tidak secara langsung, misal biaya iklan. Bahkan
untuk biaya riset bersifat ambiguous.

Mengukur Input dan Output

Input diukur sebesar cost, yaitu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang
digunakan oleh pusat pertanggungjawaban. Mengukur output lebih sulit dibanding
mengukur intput. Ukuran umum output adalah sebesar penjualan, tetapi akan sulit
mengukur untuk biaya riset dan biaya iklan.

Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output dan cost dapat digunakan untuk menjelaskan efisiensi dan
efektivitas. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit
dari input. Suatu pusat pertanggungjawaban disebut efisien, jika menggunakan input
lebih sedikit tetapi menghasilkan output sama, atau jika menggunakan input sama
tetapi menghasilkan output lebih banyak.

42
 Efisiensi biasanya diukur dengan cara membandingkan biaya-biaya aktual dengan
standar. Namun metode ini mempunyai 2 kelemahan, yaitu:

1. Biaya-biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur terhadap sumber daya yang
sebenarnya digunakan.

2. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang secara ideal
harus tercapai dalam kondisi-kondisi yang ada.

Berbeda dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dengan
output. Efektivitas ditentukan antara output yang dihasilkan oleh pusat
pertanggungjawaban dengan tujuannya. Semakin besar output yang dihasilkan untuk
tujuan perusahaan, makin efektif unit organisasi tersebut.
Kinerja pada masing-masing pusat pertanggungjawaban dinilai berdasarkan
kriteria efisiensi dan efektivitas. Sebuah pusat pertanggungjawaban akan bersifat
efisien jika melakukan hal-hal tertentu secara tepat, dan akan bersifat efektif jika
melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba
Bagi perusahaan yang berorientasi laba yang memuaskan, maka laba merupakan
tolok ukur efektivitas. Mengingat laba adalah selisih antara pendapatan (ukuran
output) dan biaya (ukuran input), maka laba juga dapat digunakan sebagai tolok ukur
efisiensi.

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban mempunyai empat jenis, yaitu pusat pendapatan, pusat
biaya, pusat laba dan pusat investasi.

Pusat Pendapatan

43
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang outputnya diukur
dalam bentuk uang. Pusat pendapatan merupakan unit-unit pemasaran/penjualan yang
tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab
atas harga pokok barang-barang yang dipasarkan.

Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang seluruh inputnya diukur dalam
bentuk jumlah uang. Namun outputnya tidak diukur dengan cara yang sama. Ada 2
jenis pusat biaya, yaitu:
a. Pusat Biaya Teknis adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya
mempunyai hubungan yang langsung dengan output yang dihasilkan. Contoh:
bagian produksi. Karakteristiknya:

o Inputnya dapat diukur dalam bentuk jumlah uang

o Outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik

o Jumlah optimum dari input yang ingin diproduksi untuk satu ouput
dapat diukur

Pusat Biaya Kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya
yang terjadi tidak mempunyai hubungan yang erat dengan output yang
dihasilkan. Contoh: bagian pemasaran, akuntansi dan riset.

Karakteristik Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran.
Pihak manajemen merumuskan anggaran biaya kebijakan dengan menentukan besar
kecilnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang dilakukan oleh pusat
biaya kebijakan terbagi dalam dua kategori, yaitu: berkesinambungan (dari tahun ke
tahun /continuing work) dan bersifat khusus (special work).

44
 Teknik yang sering digunakan dalam penyusunan anggaran pusat biaya kebijakan
adalah management by objectives, yaitu proses formal tentang usulan anggaran
untuk mengerjakan tugas tertentu, dan pengukuran yang digunakan dalam evaluasi
kinerja pusat biaya kebijakan.
Perencanaan yang dilakukan oleh pusat biaya kebijakan biasanya dengan 2 cara
sebagai berikut:
1. Anggaran Inkremental (incremental budgeting). Menurut model ini, anggaran
pusat biaya kebijakan didasarkan biaya yang sedang berlangsung dipakai sebagai
titik tolaknya. Jumlah anggaran tersebut akan disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan beban kerja yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan biaya berbagai
pekerjaan dalam unit yang sama. Model ini memiliki dua kekurangan, yaitu:
tingkat pengeluran dari pusat biaya kebijakan tidak diuji ulang dan manajer ingin
meningkatkan pelayanan yang akan menuntut penambahan sumber daya.
2. Telaah Berbasis Nol (Zero-base Review). Pendekatan ini dengan membuat
analisis menyeluruh dari masing-masing pusat biaya selama lima tahun yang lalu,
kemudian dibuat dasar baru sebagai anggaran. Kelemahannya adalah
menghabiskan waktu.
3. Variasi Biaya
Pusat biaya teknik sangat dipengaruhi oleh fluktuasi jangka pendek, berbeda dengan
pusat biaya kebijakan.
4. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan pada pusat biaya teknik dilakukan dengan membuat biaya
standar kemudian diabndingkan dengan biaya sesungguhnya. Hal ini berbeda dengan
pusat biaya kebijakan, pengendalian keuangan didasarkan pada persetujuan manajer
saat berpartisipasi menyusun perencanaan.
5. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja pusat biaya teknik didasarkan pada kinerja keuangan, yaitu
efisiensi tidaknya biaya sesungguhnya dibandingkan dengan biaya standar yang telah

45
ditetapkan. Hal ini berbeda dengan pusat biaya kebijakan, pengukuran kinerja
didasarkan pada kinerja nonkeuangan, misal kualitas jasa yang dihasilkan.

Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat biaya administratif termasuk diantaranya manajemen kantor pusat, manajemen
unit bisnis, dan manajer yang bertanggungjawab terhadap unit staf.

Permasalahan Pengendalian
Kesulitan dalam Mengukur Output. Kebanyakan output berupa saran dan jasa.
Mengingat output tidak dapat diukur, tidak mungkin dipakai standar biaya untuk
pengukuran kinerja keuangan, sehingga tidak dapat digunakan untuk mengukur
efisien tidaknya kinerja.
Tidak Adanya Keselarasan Tujuan. Biasanya manajer administrasi berusaha untuk
berfungsi dengan baik, kelihatannya selaras dengan tujuan perusahaan. Pada
kenyataannya belum tentu selaras, misal mereka ingin sistem atau program ideal
tetapi terlalu mahal dan tidak menambah laba atau nilai bagi perusahaan.

Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan ke pusat administrasi dan pendukung biasanya terdiri dari
sejumlah pengeluaran, setelah anggaran yang diajukan dibandingkan dengan seluruh
pengeluaran pada tahun bersangkutan.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Permasalahan Pengendalian
Kesulitan Menghubungkan Hasil Dengan Inputnya. Hasil dari aktivitas penelitian dan
pengembangan (hak paten, produk baru atau proses baru) sangat sulit diukur
kuantitasnya. Karena hasil litbang bentuknya setengah nyata.

46
Tidak Adanya Keselarasan Tujuan. Orang-orang yang bekerja di dalam penelitian
sering tidak memiliki pengetahuan mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan
dalam sektor penelitian secara optimum.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas litbang merupakan satu rangkaian. Penelitian dasar merupakan
pangkal sedangkan pengujian produk merupakan ujungnya. Penelitian dasar memiliki
dua ciri, yaitu:

1. Tidak terencana.

2. Ada jarak yang lama antara penelitian dan pengenalan produk dengan
berhasil.

Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah pekerjaan yang tidak
direncanakan. Penilaian sering dilakukan oleh komite peneliti yang terdiri dari CEO,
direktur penelitian,manajer produksi, dan pemasaran.

Anggaran Tahunan
Penyusunan anggaran tahunan menjamin agar biaya yang dikeluarkan tidak melebihi
jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan manajemen. Perubahan-perubahan
yang penting dalam penganggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum
disahkan.

Pengukuran Kinerja
Biasanya terdapat dua macam laporan. Yang pertama, laporan yang membandingkan
perkiraan terakhir mengenai biaya keseluruhan dengan jumlah masing-masing proyek

47
yang sedang berjalan. Yang kedua laporan, laporan yang membandingkan
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran yang sesungguhnya pada masing-
masing pusat pertanggungjawaban.

Pusat Pemasaran
Dikelompokkan atas dasar dua akivitas, yaitu:
a. Aktivitas Logistik adalah kegiatan memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggannya dan pada saat menagihnya. Aktivitas ini
mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan
dan pengiriman, pengajuan rekening, dan penagihan.
b. Aktivitas Pemasaran adalah kegiatan yang dilakukan perusahaan
dalam usahanya memperoleh pesanan. Aktivitas ini meliputi pengujian
pemasaran; pembentukan, pelatihan dan pengawasan terhadap tugas
penjualan; iklan dan promosi penjualan.

Unit-unit Usaha Pengukuran Kinerja Transfer

Price

PENENTUAN HARGA TRANSFER (TRANSFER PRICING)

1. Pengertian dan tujuan harga transfer

2. Metode Harga Transfer
3. Penetapan harga service dari kantor pusat
4. Administrasi harga transfer

48
Definisi Harga Transfer :

1. Arti Sempit: adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua
pusat laba atau lebih.
2. Arti Luas: adalah harga perpindahan barang atau jasa yang
dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat pertanggungnjawaban
dalam suatu organisasi.

Tujuan Harga Transfer : Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika :

1. Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan,
2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk
akhir,
3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi
divisi.

Sistem Harga Transfer bertujuan :

1. Untuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam

menentukan harga transfer.
2. Untuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan
kantor pusat dalam membuat keputusan yang tepat.
3. Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur
prestasi divisi.

Sasaran Penentuan Harga Transfer

Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan

jika dua pusat laba atau lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan,
pembuatan, dan pemasaran suatu produk sehingga masing-masing harus berbagi
pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual.

Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa
sasaran sebagai berikut :

49
 Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk
menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan
perusahaan.
Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus
dirancang agar keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan
meningkatkan laba perusahaan.
Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha.
Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.

Metode Penentuan Harga Transfer

Istilah harga transfer yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada
suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat
laba yang terlibat didalamnya.Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen
laba karena sebuah perusahaan yang independent tidak akan mentransfer barang dan
jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah
dari itu.

Prinsip Dasar

Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok
seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok
luar. Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan
menjualnya kepada, satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk
setiap produk adalah :

50
 1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau
membelinya dari pemasok luar ? Hal ini memrupakan sourcing decision.
2. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut
ditransfer diantara pusat-pusat laba ? Hal ini merupakan transfer price
decision.Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar
di luar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam
perusahaan. Bahkan ketika sourcing decision mengalami hambatan, harga
pasar merupakan harga transfer yang paling baik.

Situasi Ideal

Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan,
dan tidak membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini
terpenuhi:

Orang-orang kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja

jangka panjang dari pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam
jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase suatu
harga transfer juga harus kompeten.
Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas yang
diukur dari laporan laba rugi sebagai tujuan yang penting dan suatu
pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka. Mereka juga
harus dapat menerima bahwa harga transfer tersebut akurat.
Suatu harga pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar
normal dan wajar dari produk identik yang ditransfer maksudnya, harga
pasar yang mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman,
dan kualitas) dengan produk yang diberi harga transfer. Harga transfer
tersebut dapat diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di
dalam perusahaan.

51
 Kebebasan memperoleh sumber daya. Alternatif dalam memperoleh sumber
daya haruslah ada, dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih
mana yang paling baik untuk mereka.
Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada,
biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan
negosiasi atas kontrak diantara unit-unit usaha.

Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya

Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian

halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar
yang paling menguntungkan. Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba
tidak memiliki kebebasan dalam mengambil keputusan sourcing :

Pasar yang terbatas.

Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat
saja sangat terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini : Pertama, keberadaan
kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal.
Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang
terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar. Ketiga, jika suatu perusahaan
telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak akan
menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati
biaya variable perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi.
Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika
ia tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa
caranya :
1) Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk
menentukan harga transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut
harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas,

52
 dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada
dalam perusahaan.
2) Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini
biasanya dilakukan hanya jika penawar terendah masih memiliki
peluang untuk terjun ke pasar.
3) Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas,
maka ia mungkin akan menggandakan harga kompetitif berdasarkan
harga luar.
4) Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar
bebas, maka ia dapat menggandakan harga kompetitif untuk produk
ekslusifnya.

Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri.

Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas
dengan kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak
akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari
pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya,
andaikan pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari
luar sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi
tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi di dalam industri.
Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang dan perusahaan tidak
dapat optimal.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan
berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit
dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis
pasar (marked-based price). Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga
transfer berdasarkan biaya :

53
 1) bagaimana menentukan besarnya biaya, dan
2) bagaimana menghitung markup laba.

Dasar biaya.

Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena
factor inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya
standar yang digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar
yang ketat dan meningkatkan standar tersebut.

Markup laba.

Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan :

1) Apa basis markup laba tersebut,

Basis yang paling mudah digunakan adalah persentase biaya.
Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi
menghitung investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang
dihasilkan dapat menyebabkan permasalahan teknis.
2) Tingkat laba yang diperbolehkan.
Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba.
Persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan
dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan
penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of
return) yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan
perusahaan independent yang menjual produknya kepada konsumen luar.
Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan
investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat
laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada level standar, dengan
asset dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost).

Biaya Tetap dan laba Hulu

54
Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius
dalam suatu perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual
produk kepada pihak luar mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap
dan laba upstream yang terkandung di dalam harga pembelian internal.
Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan
cara-cara yang digambarkan di bawah ini :

1. Persetujuan diantara unit-unit usaha.

Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil
dari uit-unit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk
memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba
untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang
signifikan.
2. Dua langkah penentuan harga
Cara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi
dua jenis biaya :
1. untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama
dengan biaya variable standar dari produksi.
2. Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat
sama dengan biaya tetap yang berhubungan dengan fasilitas
yang disediakan untuk unit pembeli.
Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan
metode penentuan harga dua langkah
o Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan
laba harus dinegosiasikan secara berkala dan akan
tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit
pembeli.
o Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai
keakuratan alokasi investasi dan biaya.
o Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari
unit produksi tidak dipengaruhi volume penjualan
dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan

55
 masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh
unit usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba
dari unit produksi murni.
o Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari
unit produksi dengan kepentingan perusahaan.
(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa
unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam
menggunakan kapasitas yang terbatas)
o Metode ini mirip dengan penentuan harga take or
pay yang sering digunakan oleh perusahaan-
perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan
batubara, dan dalam kontrak jangka panjang.
3. Pembagian laba Jika system penentuan harga dua langkah tidak
feasible, sistem pembagian laba (profir sharing) dapat
digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan
unit usaha dan perusahaan. Sistem tersebut beroperasi dengan
cara sebagai berikut
1. Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada
biaya variable standar.
2. Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha
membagi kontribusi yang dihasilkan, dimana
perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya
variable produksi dan pemasaran. Melaksanakan
system pembagian laba semacam ini akan
menimbulkan beberapa masalah teknis :
a. mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara
pembagian kontribusi diantara dua pusat laba, dan manajemen
senior akan turun tangan untuk menangani masalah ini.Hal ini
membuang biaya, waktu dan bekerja secara berlawanan dengan

56
 alas an dasar dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer
unit usaha.
b. Membagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan
informasi yang tepat mengenai profitabilitas masing-masing
pusat laba.
c. Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai
penjualan selesai dilakukan, maka kontribusi unit produksi
tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual
seharga harga penjualan aktual. Unit produksi mungkin merasa
diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini.

Dua bentuk harga

Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual di
luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar.
Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :

1. jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara
keseluruhan.
2. Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang,
sementara pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami
kerugian karena debit ke kantor pusat.
3. Sistem ini dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer
internal dimana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya
penjualan ke luar.
4. Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor
pusat setiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika
laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi.
5. Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini
terlihat lemah. Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat

57
 dikurangi sehingga tidak meghadapkan manajemen senior pada permasalahan
seperti ini.

Penetapan harga service dari kantor pusat

Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa-
jasa yang diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini.

Pengendalian atas Jumlah Jasa

Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang
tidak dapat dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset &
pengembangan) tetapi dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya.
Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :

Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variable
standar dari jasa yang diberikan. Contoh : selama bertahun-tahun,para manajer dari
corporate data prosesing service atau (CDPS) di boise cascade corporation tidak
mengalokasikan biaya pendukung personal computer(pc) seperti
pembelian,pemasangan,dan bantuan aplikasi para pengguna pc karena mereka ingin
medorong penggunaan Pc. Biaya tersebut dibebanka keseluruh pengguna lain pada
CDPS.terutama konsumen dari sumber daya main frame computer. Para manajer
CDPS tetap tidak membebankannya dengan tingkat biaya penuh.mereka menetapkan
beban biaya $100 per bulan per pc, dan bukan sebesar $121 per bulan seperti yang
diiestimasikannya untuk tahun ini.

Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah
porsi yang cukup memadai atas biaya tetap standar yaitu biaya penuh (full cost).
Teori ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya
penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya.

58
Pilihan Penggunaan Jasa

Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit

usaha dapat memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. Unit-
unit bisnis dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan
kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali.
Contoh : Commondore business machines memberikan salah satu kegiatan jasa
sentral layanan konsumen ke federal express. James reeder, wakil presiden
commondore bidang kepuasan konsumen mengatakan, pada saat itu kami tidak
memiliki reputasi yang baik dalam hal pelayanan dan kepuasan pelanggan. tetapi
inilah keahlian yang dimiliki FedEx, yang menangani lebih dari 300.000 panggilan
setiap harinya. Commondore mengadakan perjanjian dengan FedEx untuk menangani
seluruh operasi layanan telepon konsumen dari markas FedEx di Mmphis.
Setelah mengalami kerugian online sebesar $29 juta tahun lalu, Border group beralih
ke saingannya, Amazon.com untuk mengelola penjualanya secara online. Border
dapat mempertahankan saluran penjualan internet serta meraih efektivitas operasi
yang diberikan oleh amazon.com, dan pada waktu yang sama juga dapat
memperlihatkan pertumbuhan bisnis tokonya. Dalam situasi seperti ini, para manajer
unit usaha mengendalikan baik jumlah maupun efisiensi dari jasa pusat. Pada kondisi
ini, kelompok pusat tersebut merupakan pusat laba. Harga transfernya harus
berdasarkan pada pertimbangan yang sama dengan pertimbangan yang
mengendalikan harga transfer yang lain.

Kesederhanan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali
metode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah
oleh para manajer unit usaha.

Administrasi Harga Transfer

59
 Negosiasi
Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga
transfer satu sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh
kelompok staf sentral. Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah
kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan menentukan harga
pembelian yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari
manajemen lini. Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga
mereka adalah bahwa mereka biasanya memiliki informasi yang paling tepat
mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga mereka merupakan
pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas. Contoh :
Unit usaha A memiliki peluang untuk memasok.produk tertentu dalam jumlah
besar ke perusahaan luar dengan harga $100 per unit. Bahan baku untuk
produk ini di pasok oleh unit usaha B. harga transfer normal dari unit B untuk
bahan baku tersebut adalah $35 per unit dimana $10 nya merupakan biaya
variabel. Biaya pemrosesan (tidak termasuk bahan baku) ditambah laba
normalnya adalah $85 dimana $50 nya merupakan biaya variabel. Dengan
demikian biaya total ditambah laba normal adalah $120 sehingga pada jumlah
ini, harga jual sebesar $100 tidaklah tepat. Menolak kontrak merupakan
kerugian bagi perusahaan secara keseluruhan karena kedua unit tersebut harus
menegosiasikan harga yang lebih rendah untuk bahan baku sehingga
keduanya menghasilkan laba. Jika suatau perusahaan (di luar masalah dua unit
usaha dalam satu perusahaan tunggal) mengajukan penawaran untuk menjual
bahan baku ke perusahaan lain yang memiliki prospek yang sama untuk
kepentingan bersama. Faktanya adalah 1 harga transfer yang terlibat pada
contoh pertama tidak mempengaruhi kewajaran perilaku para manajer.
Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin
tidak ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk
alasan tersebut, suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga

60
 transfer. Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer.
Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tiga
tanggungjawab, yaitu :
1. menyelesaikan pertikaian harga transfer,
2. meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan
3. mengubah peraturan harga transfer bila perlu.

Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. Dengan sistem yang

formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak
penengah / pendamai (arbitrator). Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis
proses penyelesaian konflik yang digunakan juga mempengaruhi
keefektifan suatu system harga transfer.Terdapat empat cara untuk
menyelesaikan konflik :

o memaksa
o membujuk
o menawarkan
o pemecahan masalah
Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer
tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan
ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin besar jumlah transfer dan
ketersediaan harga pasar, makin formal dan spesifik peratutran yang ada.
Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas :
o Kelas I meliputi seluruh produk untuk mana manajemen senior ingin
mengendalikan perolehan sumber daya. Produk ini biasanya
merupakan produk-produk yang bervolume besar; produk-produk
yang tidak memiliki sumber dari luar; dan produk-produk yang
produksinya tetap ingin dikendalikan oleh pihak manajemen demi
alasan kualitas atau alas an tertentu.
o Kelas II meliputi seluruh produk lainya. Secara umum, ini merupakan
produk-produk yang dapat diproduksi di luar perusahaan tanpa adanya

61
 gangguan terhadap operasi yang sedang berjalan, produk-produk yang
volumenya relative kecil, diproduksi dengan peralatan umum (general-
purpose equipment). Produk- produk kelas II ditranfer pada harga
pasar. Perolehan sumber daya untuk produk Kelas I dapat diubah
hanya dengan izin dari manajemen pusat. Perolehan sumber daya
untuk produk Kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat.
Unit-unit pembelian dan penjualan dapat dengan bebas bertransaksi
dengan pihak dalam maupun luar perusahaan.

Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada

perolehan sumber daya dan penetapan harga atas sejumlah kecil produk-produk
bervolume besar. Peraturan untuk harga transfer (transfer pricing) akan dibuat dengan
menggunakan berbagai metode yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya.

62
 Mengukur Dan Mengendalikan Asset Perusahaan

2.1 Struktur Analisis

Dalam analisis mengenai perlakuan alternatif atas aktiva dan perbandingan ROI
dengan EVA dua cara dalam mengaitkan laba dengan aktiva yang digunakan yang
paling menarik adalah seberapa baiknya alternatif-alternatif tersebut melayani kedua
tujuan di atas untuk menyediakan informasi guna pengambilan keputusan yang baik
dan pengukuran kinerja ekonomi suatu unit usaha.

Tujuan pengukuran penggunaan aset merupakan analogi dari tujuan pusat laba yaitu:
1. Untuk memberikan informasi yang berguan dalam membuat keputusan yang
bagus mengenai aset yang digunakan dan untuk memacu para manajer.
2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.

Memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aset yang digunakan

untuk menghasilakn laba tersebut tidaklah mencukupi untuk proses pengendalian.
Kecuali untuk beberapa jenis organisasi jasa tertentu yang jumlah modalnya tidak
signifikan, tujuan penting dari sebuah perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
untuk menghasilkan tingkat pengambalian (return)yang memuaskan atas modal yang
digunakan.
Pihak manajemen senior akan sulit untuk membandingkan kinerja laba dari
suatu unit usaha dengan unit usaha yang lain, atau dengan unit yang sama di
perusahaan lain kecuali jumlah akriva yang digunakan ikut diperhitungakan.
Membandingkan perbedaan laba yang mencolok tidak akan berarti jika unit usaha
yang menggunkan sumber daya yang berbeda; dengan kata lain, semakin banyak
sumber daya yang digunakan, seharusnya semakin besar laba yang di peroleh.

63
 Perbandingan semacam ini digunakan untuk menilai kinerja manjer unit usaha dan
untuk memutuskan cara pengalokasian sumber daya.
Umumnya, para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja. Pertama
mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang digunakan.
Kedua, mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika penggunaan
tersebut menghasilkan tingkat pengembalian yang memadai.

Para manajer unit usaha mempunyai dua sasaran kinerja yaitu:

1. Mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang
digunakan.
2. Mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika pengguna
tersebut menghasilkan tingkat pengemballian yang memadai.

Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi

para manajer unit usaha guna mencapai sasaran-sasaran tersebut diatas.Tingkat
pengembalian atas investasi (ROI) adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangnya
(numerator) adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya
(denominator)adalah aset yang digunakan.
Nilai tambahan ekonomi (EVA) adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat
diperoleh dengan mengurangkan beban moral (capital charge) dari laba operasi bersih
(net operating profit). Beban moral diperoleh dari perkalian antara jumlah aset yang
digunakan dengan suatu tingkat tarif (rate).
Untuk alasan-alasan yang akan dijelaskan nanti, EVA lebih unggul
dibandingkan dengan ROI dari sisi konsep, dan oleh karenaitu, EVA akan digunakan
dalam contoh-contoh yang ada. Tetapi, sangat jelas dari survei-survei yang ada bahwa
ROI lebih luas digunakan dalam bisnis dibandingkan dengan EVA.

2.2 Pengukuran Asset

64
 Dalam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk
mengevaluasi pusat investasi, kantor pusat menanyakan dua hal: Pertama, praktik-
praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha menggunakan aktiva
mereka dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari
aktiva baru? Mungkin, ketika laba mereka berkaitan dengan aktiva yang digunakan,
para manajer unit usaha akan mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka yang
diukur dengan cara ini.

a) Kas
Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena
pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada
jika setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk
menyeimbangkan perbedaan antara arus kas masuk dan arus kas keluar.
Satu alasan utnuk memasukkan kas pada jumlah yang lebih besar daripada
saldo yang biasanya dipegang oleh suatu unit usaha adalah bahwa jumlah yang lebih
besar ini diperlukan untuk memungkinkan perbandingan dengan perusahaan luar.
Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam dasar investasi.
Alasannya adalah bahwa karena jumlah kas tersebut mendekati kewajiban lancar. Jika
demikian halnya, jumlah piutang dan perusahaan akan mendekati jumlah modal kerja.

b) Piutang
Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak
langsung, melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan, dan secara
langsung, melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual
dan batas kredit, serta melalui wewenang mereka dalam menagih kredit yang telah
jatuh tempo. Unsur piutang sering dimasukan pada saldo aktual akhir periode,
meskipun rata-rata antar periode secara konsep merupakan ukuran yang lebih baik
atas jumlah yang seharusnya dikaitkan dengan laba.

65
 Memasukan unsur piutang pada harg ajual atau harga pokok penjualan
merupakan hal yang masih diperdebatkan. Suatu pihak berargumen bahwa investasi
riil dari suatu unit dalam piutang hanya sebesar harga pokok penjualan dan bahwa
tingkat pengembalian yang memuaskan atas investasi ini mungkin sudah mencukupi.
Dilain pihak, unit usaha dapat menginvestasikan kembali uangyang diperoleh dari
piutang, sehingga piutangharus dimasukkan pada harga jualnya. Alternatif yang lebih
sederhana yaitu, memasukan piutang pada nilai buku, yang merupakan harga jual
dikurangi penyisihan atas piutang tak teragih. Jika unit usaha tersebut tidak
mengendalikan kredit maupun penagihannya, maka piutang dapat
dihitungberdasarkan suatu rumus yang konsisten dengan periode pembayaran normal.

c) Persediaan
Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu dicatat pada
jumlah akhir meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep. Jika
perusahaan menggunakan untuk tujuan akuntansi keuangan, maka metode penilaian
lain biasanya digunakan untuk pelaporan laba unit usaha, karena saldo persediaan
LIFO cenderung sangat rendahh pada periode terjadinya inflasi.

Jika persediaan barang dalam proses didanai melalui pembayaran di muka

atau pembayaran cicilan dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang
tersebut membutuhkan waktu produksi yang lama. Pembayaran tersebut akan
dikurangi dari jumlah persediaan kotor atau dilaporkan sebagai kewajiban.
Beberapa perusahaan mengurangkan utang usaha dari persediaan dengan
dasar bahwa utang mencerminkan pendanaan atas sebagian persediaan oleh pemasok,
tanpa biaya untuk unit usaha. Modal perusahaan yang dibutuhkan untuk persediaan
adalah hanya sebesar selisih antara jumlah persediaan kotor dan utang.

d) Modal Kerja Secara Umum

66
 Perlakuan atas modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan
memasukan seluruh aset lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi
kewajiban lancar.
Alasannya dari sudut pandang motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat
mempengaruhi utang atau kewajiban lancar lainnya. Tetapi metode tersebut
menyatakan terlalu tinggi jumlah modal korporat yang diperlakukan untuk mendanai
unit usaha, karena kwajiban lancar merupakn sumber modal, sering kali dengan biaya
bungan sama dengan nol. Dilain pihak, seluruh kewajiban lancar dapat dikurangkan
dari aset lancar. Metode ini menyediakan ukuran yang baik atas modal yang
disediakan oleh perusahaan, dimana perusahaan mengharapkan agar unit usaha
memperoleh pengembalian. Tetapi, hal tersebut mengimplikasi bahwa para manajer
unit usaha bertanggung jawab atas beberapa kewajiban lancar dimana para manajer
tersebut tidak memiliki kendali.

e) Properti, Pabrik, dan Peralatan

Dalam akuntansi keuangan, aset tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan
dan biaya ini dihapuskan sepanjang umur ekonomis aset melalui penyusutan. Hampir
semua perusahaan menggunakan metode yang sama dalam mengukur profitabilitas
atas dasar aset dari unit usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam
penggunaan sistem tersebut untuk tujuan yang dimaksudkan.

Permasalahan tersebut akan dianalisis pada bagian-bagian berikut:

1. Akuisisi Peralatan Baru
Dengan perhitungan EVA, pembelian mesin akan menaikan pendapatan
sebelum pajak, tetapi kenaikan ini lebih dibandingkan dengan kenaikan beban modal
(capital charge). Perhitungan EVA menandakan bahwa profitabilitas telah menurun
walaupun fakta ekonomi menunjukan bahwa laba mengalami kenaikan.
Jumlah EVA dalam tahun-tahun selanjutnya akan meningkat seiring dengan
penurunan nilai buku dari mesin tersebut. Kenaikan EVA setiap tahunnya tidak
mencerminkan perubahan ekonomi yang sebenarnya. Meskipun tampaknya terjadi
kenaikan profitabilitas secara konstan, namun sebenarnya tidak ada perubahan

67
profitabilitas pada tahun setelah mesin tersebut dibeli. Unit usaha yang memiliki aset
yang sudah tua, atau yang sudah sepenuhnya disusutkan, akan cenderung melaporkan
EVA yang lebih besar daripada unit usaha yang memiliki aset yang lebih baru.
Jika profitabilitas diukur dengan ROI, maka akan terjadi ketidak konsistenan
yang sama. Terbukti bahwa jika aset yang telah disusutkan dimasukan ke dalam dasar
investasi pada nilai buku bersih, maka profitabilitas unit usaha tersebut akan
dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai buku bersih, dan para manajer unit
usaha tidak akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat.

2. Nilai Buku Kotor

Fluktuasi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan
memasukan unsur aset yang dapat disusutkan (depreciable asset) dalam dasar
investasi pada nilai buku kotornya (gross book value), dan bukan nilai buku
bersih (net book value). ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu
menyatakan terlalu rendah tingkat pengembalian sebenarnya.

3. Disposisi Aktiva ( Aset )

Jika satu mesin baru dianggap akn menggantikan mesin yang telah adaa dan
yang masih memiliki nilai buku yang belum disusutkan, diketahui bahwa nilai buku
tersebut tidak relevan dalam analisis ekonomi atas usulan pembelian (kecuali bahwa
secara tidak langsung hal tersebut mempengaruhi pajak penghasilan). Tetapi,
menghilangkan nilai buku daria aset lama dapat emmpengaruhi perhitungan
profitabilitas unit usaha secra subtansial. Nilai buku kotor akan meningkat hanya
sebesar selisih antara nilai buku bersih setelah tahun pertama dari mesin yang baru
dengan nilai buku bersih dari mesin yang lama.
Secara total, jika aset dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya
awalnya, maka manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aset
tersebut-meskipun kativa itu memiliki suatu kegunaan-karena dasar investasi unit
usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aset tersebut.

4 Penyusutan Anuitas

68
 Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis
lurus, maka perhitungan profitabilitas unit usaha akan menunjukan EVA dan ROI
yang tepat, karena metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan
pengembalian investasi yang implisit dalam perhitungan nilai sekarang. Penyusutan
anuitas merupakan kebalikan dari penyusutan yang dipercepat, di mana jumlah
penyusutan tahunan adalah rendah pada tahun-tahun pertama ketika nilai investasinya
masih tinggi dan meningkat setiap tahunnya seiring dengan menurunnya nilai
investasi; tetapi pengembalian hasil tetap konstan.

5. Metode Penilaian yang Lain

Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi menetapkan batas
bawah, biasanya 50 persen, sebagai biaya awal yang dapat dihapus. Hal ini
mengurangi distorsi yang terjadi dalam unit usaha yang memiliki aset yang tua.
Kesulitan dalam metode ini adalah bahwa suatu unit usaha dengan aset tetap yang
memiliki nilai buku bersih diatas 50 persen nilai buku kotornya dapat mengurangi
dasar investasi dengan sepenuhnya membuang aset-aset yang masih bagus.
Perusahaan-perusahaan lain sama sekali tidak menggunakan catatan akuntansi dan
menggunakan estimasi nilai sekarang dari aset.
Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah
bahwa nilai tersebut cenderung subjektif, dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi,
yang tampak lebih objektif dan umumnya tidak menimbulkan pertentangan.
Akibatnya, data akuntansi memiliki aura realitas bagi manajemen operasi.
Masalah yang berkaitan dengan penggunaan jumlah nonakuntansi dalam
sistem internal adalah bahwa proftabilitas unit usaha tidak akan konsisten dengan
profitabilitas perusahaan yang dilaporkan kepada para pemegang saham. Persoalan
lain dalam menggunakan nilai pasar sekarang adalah memutuskan bagaimana
menentukan nilai ekonomis.

f) Aset-aset Yang Disewagunausahakan

69
 Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian pendanaan yaitu
perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aset ynag
seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha
finansial (yaitu, sewa guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai
sekarangdari arus beban sewa) adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam
neraca. Keputusan pendanaan biasanya dilakukan oleh kantor pusat. Karena alasan
tersebut, pembatasan biasanya diberlakukan pada kebebasan manajer unit usaha
untuk melakukan sewa guna usaha atas aset.

g) Aktiva Yang Menganggur

Jika suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur yang dapat digunakan
oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan
aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari ijin ini adalah untuk mendorong
para manajer unit usaha guna melepas aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin
memerlukannya.

h) Aktiva Tidak Berwujud

Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan
(R&D) yang intensif (misalnya, mengembangkan dana yang besar untuk
mengembangkan produk baru); sedang yang lainnya cenderung fokus pada
pemasaran (misalnya, perusahaan menghabiskan banyak dana untuk iklannya).
Dengan menghitung aset semacam ini sebagai investasi jangka panjang, manajer unit
usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari pengurangan
atas pengeluaran untuk pos tersebut.

i) Kewajiban Tidak Lancar

Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari
kumpulan dana korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman,
investor modal, dan laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut

70
adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal.
Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak lazim, pendanaan suatu unit usaha
mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit usaha itu sendiri.

j) Beban Modal
Kantor pusat korporat menentukan tarif yang digunakan untuk menghitung
beban modal. Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk
pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang
dan modal berrbiaya lebih tinggi.
Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja
daripada untuk aktiva tetap. Hal ini dapat mencerminkan penilaian bahwa modal
kerja lebih kecil risikonya daripada aset tetap, karena dananya disalurkan untuk
periode yang lebih pendek.

k) Survei-survei Praktik
Kebanyakan perusahaan memasukan unsur aset tetap ke dalam dasar investasi
pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini
merupakan jumlah dengan mana aset tersebut dicatat dalam laporan keuangan, dan
oleh karenanya, sesuai dengan laporan keuangan tersebut mencerminkan jumla
mondal yang digunakan dalam divisi tersebut.

2.3 EVA vs ROI, dan ROA

Hampir semua perusahaan yang mempunyai pusat investasi mengevaluasi
unit-unit usahanya berdasarkan ROI, dibandingkan yang menggunakan EVA. Ada
tiga keuntungan ROI. Pertama, ROI merupakan pengukuran yang komprehensif
dimana semua mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini. Kedua, ROI
mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian absolut.
Ketiga, ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi
yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan

71
jenis usahanya. Kinerja dari unit yang berbeda dapat saling dibandingkan. Selain itu,
data ROI pesaing bersedia sehingga dapat dijadiakan sebagai dasar perbandingan.
Pendekatan EVA memiliki empat keunggulan diabanding ROI. Pertama,
dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan
investasi. Di lain pihak, pendekatan ROI memberiakn insentif yang berbeda untuk
investasi diantara unit-unit usaha. Kedua, keputusan-keputusan yang meningkatkan
ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan. Ketiga, tingkat suku
bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aset yang berbeda pula. Keempat,
EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap
perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Para pemegang saham
merupakan pemilik kepentingan yang penting dalam perusahaan.
Ada tiga keuntungan dari ROI:
a) ROI merupakan pengukuran yang kompherensif dimana semua
mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini.
b) ROI mudah dihitung, mudah dipahami,dan sangat berarti dalam
pengertian absolute.
c) ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit
organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa
memperdulikan ukuran dan jenis usahanya.

EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi pendekataan

EVA juga memiliki beberapa keunggulan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih
unggul dari ROI:
1. Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama
untuk perbandingan investasi.
2. Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi
dapat menurunkan laba keseluruhan.
3. Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva
yang berbeda pula.
4. EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih
kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.

72
 Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi
sangat penting bagi perusahaan:
a) Mengurangi risiko pengambilalihan (takeover);
b) Menciptakan nilai tukar unutk agresivitas dalam merger dan akuisisi, dan
c) Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat
untuk pertunbuhan masa depan.
Jadi, mengoptimalkan nilai pemegang saham merupakan tujuan penting bagi suatu
perusahaan. Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha
adalah meminta para manajer unit usaha untuk menciptakandan meningkatkan EVA.
EVA diukur dengan cara sebagai berikut:
1. EVA = Laba bersih Beban modal
dengan
Beban Modal = Biaya modal x modal yang digunakan ( 1 )
Cara lain untuk menyatakan persamaan ( 1 ) adalah :
2. EVA = Modal yang digunakan ( ROI Biaya modal )( 2 )
Tindakan-tindakan berikut akan meningkatkan EVA sebagaimana ditunjukkan
oleh persamaan (2): (i) peningkatan ROI melalui business process
reengineering dan productivity gains , tanpa menaikkan dasar investasi; (ii) divestasi
aktiva,produk dan atau bisnis yang ROI-nya kurang dari biaya modal; (iii) investasi
agresif yang baru dalam aktiva,produk, dan atau bisnis yang ROI-nya melebihi biaya
modal dan (iv) peningkatan penjualan,margin laba,atau efisiensi modal (rasio
penjualan terhadap modal yang digunakan), atau penurunan persentase biaya
modal tanpa mempengaruhi variable lain dalam persamaan (2). Tindakan-tindakan
tersebut jelas merupakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan.
EVA memecahkan permasalan mengenai perbedaan tujuan laba untuk aktiva
yang sama dalam unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama pada unit usaha
sama. Metode tersebut memungkinkan untuk memasukkan peraturan keputusan yang
sama dengan yang digunakan dalam proses perencanaan ke dalam sistem

73
pengukuran: Semakin rumit proses perencanaan, semakin rumit juga perhitungan
EVA-nya.

2.4 MengevaluasiKinerjaEkonomi
Laporan-laporan manajemen dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan kinerja
ekonomi biasanya dibuat dengan selang waktu yang tidak tetap, biasanya sekali
dalam selang beberapa tahun. Laporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang
diagnostik.Laporan tersebut memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang
sekarang sudah memuaskan dan jika tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk
unit usaha yang bersangkutan. Analisis ekonomi atas suatu unit usaha dapat
memperlihatkan bahwa rencana yang sekarang atas produk-produk, pabrik dan
peralatan baru, atau strategi baru yang lain, bila dapat dilihat secara keseluruhan,
tidak akan menghasilkan laba yang memuaskan di masa depan, meskipun laba
tersebut kelihatannya dapat dihasilkan bila masing-masing keputusan dilakukan
secara terpisah.
Laporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai
perusahaan secara keseluruhan.Nilai semacam ini disebut breakup value yaitu,
estimasi jumlah yang akan diterima oleh para pemegang saham jika masing-masing
unit usaha dijual. Breakup value berguna bagi organisasi luar yang sedang akan
membuat penawaran pengambil alihan perusahaan dan bagi pihak manajemen dalam
menilai suatu tawaran. Laporan tersebut menunjukkan unit usaha yang menarik dan
dapat mengindikasikan bahwa manajemen senior salah mengalokasikan waktu
mereka yang terbatas yaitu, menghabiskan waktu yang terlalu banyak untuk unit
usaha yang cenderung tidak banyak memberikan kontribusi kepada profitabilitas total
perusahaan.
Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan tersebu tadalah bahwa
laporan ekonomi lebih terfokus pada profitabilitas di masa depan dari pada
profitabilitas yang sekarang atau yang lalu.

74
 Secara konsep, nilai suatu unit usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di
masa depan. Hal ini dihitung dengan mengestimasi arus kas untuk setiap tahun di
masa depan dan mendiskusikan setiap arus kas tersebut pada tarif laba yang telah
ditentukan.Analisis tersebut dilakukan untuk lima, atau mungkin sepuluh tahun yang
akan datang. Meskipun estimasi-estimasi tersebut pada umumnya berupa estimasi
yang kasar, namun tetap memberikan cara yang berbeda dalam melihat unit usaha,
dibandingkan dengan apa yang ada pada laporan-laporan kinerja.

Perencanaan Strategis

Perencanaan merupakan salah satu dari empat fungsi

manajemen yang penting dan saling terkait satu sama lain.
Berbicara tentang perencanaan, kita dihadapkan pada
pertanyaan apakah suatu rencana berjalan dengan baik atau
tidak. Pertanyaan mendasar ini kiranya aktual diajukan manakala
kita melihat realitas keseharian yang menunjukkan banyaknya
kegagalan akibat perencanaan yang salah dan tidak tepat.
Kesalahan perencanaan dapat berada pada awal perencanaan
itu sendiri ataupun pada saat proses perencanaan itu
berlangsung.
Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang
cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya
mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa

75
 depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin
juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik
mengenai bagaimana untuk sampai ke arah sana.
Dalam suatu organisasi di perjalanan keorganisasiannya agar berjalan dengan
lancar maka dibutuhkan suatu proses-proses untuk memutuskan program yang
telah dibuat dan akan dilaksanakan oleh sejumlah sumber daya.
Maka dari itu perlu dibuat perencanaan-perencanaan agar semua keputusan yang
telah dibuat berjalan dengan lancar. Organisasi yang cukup besar biasanya terdiri
dari satu kantor pusat dan beberapa unit bisnis yang terdesentralisasi. Dalam
organisasi semacam itu, perencanaan-perencanaan terjadi di kantor pusat maupun
di unit bisnis. Berbeda dengan organisasi yang kecil, terutama dia yang tidak
memiliki unit bisnis. Maka proses tersebut hanya melibatkan eksekutif senior dan
staf perencanaan. Dalam organisasi yang sangat kecil sekali proses tersebut
mungkin hanya melibatkan kepala eksekutif.

2.1 Perencanaan strategis

2.1.1 Perencanaan
Menurut G.R Terry, Perencanaan adalah memilih dan menghubungkan fakta
dan membuat serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa datang dengan jalan
menggambarkan dan merumuskan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk
mencapai hasil yang diinginkan.
Henry Fayol (2010), Perencanaan ialah sebuah pemilihan ataupun penetapan
dari tujuan-tujuan organisasi dan juga menentukan strategi kebijaksanaan proyek,
program, metode, sistem anggaran dan juga standar yang dibutuhkan agar dapat
mencapai tujuan.
Abdulrachman (1973) Perencanaan ialah pemikiran rasional yang berdasarkan
dari fakta-fakta ataupun perkiraan yang mendekat (estimate) sebagai mana persiapan
untuk dapat melaksanakan tindakan-tindakan di kemudian harinya.

76
 Sondang P. Siagian (1994:108) Perencanaan bisa diartikan sebagai keseluruhan
dari proses pemikiran dan juga penentuan secara matang dari hal-hal yang nantinya
akan dikerjakan di masa yang akan datang di dalam rangka pencapaian tujuan yang
sudah di tentukan
Melville Brance 1980, Perencanaan merupakan sebuah proses aktivitas
berkelanjutan dan juga memutuskan apa yang bisa dilakukan dan juga diinginkan
untuk bisa mencapai masa depan serta bagaimana agar dapat mencapainya.

Berdasarkan beberapa pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Perencanaan

adalah suatu proses menentukan apa yang ingin dicapai di masa yang akan datang
serta menetapkan tahapan-tahapan yang dibutuhkan untuk mencapainya.

2.1.2 Strategi
Pearce dan Robinson (2008), mendefinisikan Strategi merupakan rencana
main suatu perusahaan. Strategi sendiri mencerminkan kesadaran perusahaan
mengenai bagaimana, kapan & di mana ia harus bersaing menghadapi lawan serta
dengan maksud dan tujuan untuk apa.
A.Halim ,menurutnya strategi itu merupakan suatu cara dimana sebuah
lembaga atau organisasi akan mencapai suatu tujuannya sesuai peluang & ancaman
lingkungan eksternal yang dihadapi serta kemampuan internal dan sumber daya.
Kaplan dan Norton ,mereka mendefinisikan bahwa Strategi merupakan
seperangkat hipotesis dalam suatu model hubungan cause & effect yaitu suatu
hubungan yang bisa diekspresikan dengan hubungan antara if & then.
Siagaan ,mendefinisikan Strategi merupakan serangkaian keputusan serta
tindakan yang mendasar dan dibuat oleh menejemen puncak & diterapkan seluruh
jajaran dalam suatu organisasi demi pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan Garis arah atau cara untuk
bertindak, Yang dibuat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan
memperhitungkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

77
 2.1.3 Perencanaan Strategis

Menurut Kerzner Perencanaan Strategis (Strategic Planning ) adalah sebuah

alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan
proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk
yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5
sampai 10 tahun ke depan.
Menurut Robert N. Anthony perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun depan.

Dapat disimpulkan bahwa rencana strategis adalah rencana spesifik mengenai

bagaimana untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entitas.
Sedangkan Perencanaa strategis adalah proses memutuskan program-program yang
akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan kesetiap program jangka panjang selama beberapa tahun kedepan. Hasil
dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang
berisi informasi tentang program-program beberapa tahuun yang akan datang.

2.1.4 Hubungan Dengan Formulasi Strategi

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan
perencanaan strategis. Karena strategi atau strategis digunakan dalam kedua
istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa
formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manejemen
menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk
mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-
cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-

78
program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara
efisien dan efektif.

Perencanaan strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan strategis

tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Sedangkan formulasi
strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap
kesempatan atau ancaman yang dirasakan. Dengan demikian, idealnya, inisiatif
strategis yang mungkin dapat muncul kapanpun dari siapapun di dalam organisasi.
Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut sebaiknya dianalisis segera, tanpa
menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima, perencanaan
untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis.

2.1.5 Evolusi Dari Perencanaan Strategis

Di akhir tahun 1950-an beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan

strategis formal, yang sebelumnya hampir semua organisasi proses perencanaan
strategisnya tidak sistematis. Tetapi pada awal tahun tersebut masih belum menemui
kesuksesan dalam perencanaan strategis, karena data yang diperlukan jauh lebih
terperinci dari yang seharusnya. Yang seharusnya memikirkan secara mendalam
mengenai alternatif-alternatif dan memilih yang terbaik diantaranya malah untuk
mengektrapolasi angka-angka sirinci anggaran, waktu dan usaha.
Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana
untuk tiga atau lima tahun kedepan. Pratik menyatakan rencana tersebut dalam
dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara
universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana
strategis pada tahun 1950-an.

2.1.6 Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

79
 Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat kepada
organisasi antara lain :
1. Kerangka kerja untuk pembangunan anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan memerlukan komitmen sumber daya
untuk tahun mendatang. Maka dari itu penting bahwa manajemen membuat
komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana
arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis
menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian,
manfaat penting dari pembuatan suatau rencana strategis adalah bahwa
rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.

2. Alat pengembangan manajemen

Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan
manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu
pemikiran mengenai strategi dan implementasinya.
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang.
Manajer cenderung khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan
pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai
penciptaan masa depan. Proses perencaan strategis formal memaksa manajer
untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka
panjang yang penting.
4. Alat untuk menjajarkan manajer dengan startegi korporat
Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer
dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi
korporat bagi manajer individual.

Manfaat lain dari perencanaan strategis adalah :

a. Menentukan batasan usaha/bisnis. Fokus terhadap semua lapisan

manajemen.
b. Memberikan arah perusahaan dalam menentukan kebijakan perusahaan
dalam menghadapi perubahan lingkungan.

80
 c. Pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar menawar,
atau komunikasi timbal balik.
d. Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.
e. Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi.
f. Memudahkan dalam menyusun rencana kegiatan dan anggaran tahunan.

Namun ada beberapa kekurangan dari perencanaan strategis formal, yaitu:

1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian
formulir, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan
resiko dan birokrasi ini, organisasi secara periodik sebaiknya
mempertanyakan, Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai
akibat dari proses perencanaan strategis?
2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang
besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf
dari departemen tersebut.
Dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun
manfaat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis adalah
fungsi manajemen lini. Para staf di departemen perencanaan strategis
sebaiknya dijaga seminimum mungkin untuk peranannya sebaiknya
sebagai katalis, pendidik, dan fasilitator dari proses perencanaan.

2.1.7 Karakteristik-karakteristik perencanaan strategis Formal

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik-karaktenistik berikut ini :
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis itu penting. Jika
tidak perencanaan strategis mungkin akan menjadi latihan para staf yang
hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan aktual.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang
sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi
adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber
daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana
strategis.

81
 3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi
organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang
berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah
perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu sehingga
rencana strategis hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi (Jika
organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam
arah, seperti penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya
bahan baku, maka organisasi tersebut membuat rencana kontinjensi yang
menunjukkan tindakan yang akan diambil untuk menghadapi kondisi-
kondisi baru ini.)

2.2 Struktur dan Isi program dalam Perencanaan Strategis

Hampir di semua organisasi industrial program adalah produk atau keluarga
produk, ditambah riset dan pengembangan. Dan dalam organisasi jasa, program
cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun kedepan. Lima
tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi
dari keputusan program yang dibuat saat ini. Jangka waktu diatas lima tahun
mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program
untuk periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan. Banyak
organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang mencakup periode diatas
lima tahun. Dalam beberapa organisasi, recana strategis hanya mencakup tiga
tahun kedepan.

2.2.1 Metode dan pendekatan yang digunakan dalam penyusunan rencana

strategis.
1. Pendekatan Klasik
Menganalisis lingkungan usaha, baik langsung maupun tidak langsung,
sehingga bersifat global. Pendekatan ini relative mudah karena informasi
yang disyaratkan bersifat global dan teknik yang digunakan sederhana.
2. Pendekatan Non-Klasik

82
 Menitikberatkan pada analisis posisi persaingan, jadi hanyalah lingkungan
langsung perusahaan yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan informasi
yang cukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan tersebut.
3. Pendekatan Administratif
Pendekatan terhadap dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi
syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Akan tetapi pendekatan ini
kurang memperhatikan faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang
manajemen.
4. Pendekatan Keperilakuan
Penekanan pendekatan ini adalah manfaat utama dari suatu rencana strategis
bukan pada hasil berupa dokumen resmi, melainkan pada komitmen,
kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari dokumen

2.2.2 Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer
dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf
mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara
eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan
rangkaian aktifitas terjadwal, agar dapat mencapai sekelompok tujuan dan
rencana yang disetujui bersama.

2.3 Menganalisis Program-Program Baru yang diusulkan.

Menganalisis Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun
dalam organisasi: dan CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari
berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Usulan usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif.
yaitu mucul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, sperti kabar
burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing,atau berbagai inisiatif
untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.

83
 Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak
sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sebagai suatu
rangkaian keputusan,dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang
relatif kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan
tersebut.

2.3.1 Analisis Investasi Modal

Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik
teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan
a).nilai sekarang besih dari proyek tersebut,yaitu,kelebihan nilai sekarang dari
estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan atau b).
Tingkat pengembalian internal yang implist dalam hubungan antara arus kas
masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada
sekitar separuh situasi di mana,secara konseptual,teknik-teknik ini dapat
diterapkan. Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang
dalam menganalisis semua usulan.
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai
sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan
yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan
pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya.
2. Estimasi yang-terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat
perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
Seseorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data
yang tidak dapat diandalkan. Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat
bergantung pada estimasi volume penjualan dan produk baru untuk mana
tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini, kriteria
periode pengembalian sering digunakan.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa fungsi tujuan adalah
untuk meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh

84
 persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan
semangat karyawan, citra perusahaan atau keselamatan kerja
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru, misalnya.

sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur

dalam memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik
kuantitatif.

Aturan-aturan

Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan

usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang
kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, tergantung pada total jumlah
yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan
diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO dan dalam kasus usulan yang
sangat penting ke dewan direksi.

Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum
untuk menyetujui usulan Misalnya, usulan penghematan biaya yang kecil
mungkin memerlukan maksimal periode pengembalian selama da (kadang
kala tiga) tahun. Untuk usulan yang lebih besar, biasanya ada tingkat
pengembalian minimum, yang harus digunakan baik dalam analisis nilai
sekarang bersih maupun dalam tingkat pengembalian internal. Tingkat
pengembalian yang diharuskan mungkin sama untuk semua usulan, atau
mungkin berbeda untuk proyek dengan karakteristik risiko yang berbeda. Selain
itu, usulan untuk tambahan modal keija mungkin menggunakan tingkat
pengembalian yang lebih rendah.dibandingkan dengan usulan untuk aktiva
tetap.

Menghindari Manipulasi

85
 Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang
bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja nekat
bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka. mungkin
membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi
awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerikmungkin dengan
membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan
mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa elemen biaya. Salah
satu tugas yang paling sulit dan analis proyek adalah untuk mendeteksi
manipulasi semacam itu. Reputasi dan pengusul proyek dapat menjadi
semacam pengaman; analis dapat lebih mengandalkan angka dan pengusul yang
memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam kondisi apa pun, meskipun semua
usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi criteria formal untuk
alasan ini tidak semuanya benar-benar menarik.

Model

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik

spesialisasi, seperti analisis risiko,analisis sensitivitas simulasi, perencanaan
skenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim
kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan. Beberapa
di antaranya telah dilebih-lebihkan, tetapi yang lainnya bernilai praktis. Staf
perencanaan sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya
dalam situasi di mana data yang diperlu.kan tersedia.

2.3.2 Pengaturan Untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan
proses tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk
usulan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusul
dengan staf kantor pusat. Selusin eksekutif fungsional maupun lini mungkin
menandatangani usulan penting sebelum diserahkan ke CEO. CEO mungkin

86
 mengembalikan usulan tersebut untuk dianalisis lebih lanjut beberapa kali
sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak proyek
tersebut. Sebagaimana dicatat sebelumnya, keputusan untuk lanjut mungkin
memerlukan serangkaian pengembangan dan pengujian halangan untuk
dilakukan sebelum implementasi penuh.
Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera
setelah orang orang tersedia mereka dapat memulai analisis. Perencana
mengumpulkan proyek yang disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan
dalam anggaran modal. Jika suatu usulan tidak memenuhi batas waktu tersebut,
maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali
jika ada situasi yang tidak biasanya.

2.4 Menganalisis Program-Program Baru yang sedang berjalan.

Selain mengembangkan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk meganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa
teknik analitis membantu dalam proses ini, yakni analisis rantai nilai, dan
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

2.4.1 Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan manapun adalah sekelompok aktivitas yang
menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dan
memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat
produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Setiap perusahaan harus
dipahami dalam konteks ini mengenai tempatnya dalam suatu rantai keseluruhan
dan aktivitas yang menciptakan nilai.

87
Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang
yang potensial berguna:
1. Hubungan dengan pemasok.
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga
baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat.
Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis
mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.
2. Hubungan dengan pelanggan.
Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti
hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang
saling rnenguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya.
3. Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan.
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai
individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling
bergantung.

2.4.2 Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah mengarah
pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan
menggunakan informasi biaya. Biaya tenaga kerja langsung mungkin
digabungkan dengan biaya biaya lain sehingga menjadi biaya konversi yaitu,
biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengkonversi bahan baku dan
komponen menjadi barang jadi. Selain biaya konversi, sistem yang lebih baru ini
juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan administratif, serta biaya
pemasaran ke produk.
Dalam sistem yang lebih baru, kata aktivitas sering kali digunakan
dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan
dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan
sistem perhitungan biaya berdasarkan akfivitas (activity-based costABC)
Menurut William K. Carter dan Milton F. Usry (2004:496) Activity-Based
Costing adalah: Suatu sistem perhitungan biaya di mana tempat penampungan

88
 biaya overhead yang jumlahnya lebih dari satu dialokasikan menggunakan dasar
yang memasukkan satu atau lebih faktor yang tidak berkaitan dengan volume
(non-volume-related faktor)
Dasar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya
mencerminkan penyebab dari terjadinya biayayaitu, elemen yang menjelaskan
mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi.
Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang
ditempatkan untuk transportasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan;
untuk desain produk, jumlah dan komponen-komponen yang berbeda dalam
produk tersebut dan untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan (setup).
Catat bahwa penyebab di sini mengacu pada faktor yang menyebabkan
timbulnya biaya di pusat biaya individual tersebut.

2.4.3 Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan
strategis, dapat memberikan wawasan yang berarti. ABC dapat menunjukkan
bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya
desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang
lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiliki biaya per
unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi,
bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan
teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan
produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek
memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-
produk lain.
Hansen dan Mowen (2007) mengemukakan tentang keunggulan ABC
adalah sebagai berikut:
1. Suatu pengkajian ABC dapat meyakinkan manajemen bahwa mereka
harus mengambil sejumlah langkah untuk menjadi lebih kompetitif.

89
 Sebagai hasilnya mereka dapat berusaha untuk meningkatkan mutu
sambil secara simultan fokus pada mengurangi biaya. Analisis biaya
dapat menyoroti bagaimana benar-benar mahalnya proses
manufakturing, yang pada akhirnya dapat memicu aktivitas untuk
mereorganisasi proses, memperbaiki mutu dan mengurangi biaya.
2. ABC dapat membantu dalam pengambilan keputusan yang lebih akurat.
3. Manajemen akan berada dalam suatu posisi untuk melakukan
penawaran kompetitif yang lebih wajar.
4. Dengan analisis biaya yang diperbaiki, manajemen dapat melakukan
analisis yang lebih akurat mengenai volume, yang dilakukan untuk
mencari break even atas produk yang bervolume rendah.
5. Melalui analisis data biaya dan pola konsumsi sumber daya, manajemen
dapat mulai merekayasa kembali proses manufakturing untuk mencapai
pola keluaran mutu yang lebih efisien dan lebih tinggi
2.5 Proses Perencanaan Strategis.
Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender. Proses
Perencanaan Strategis melibatkan langkah langkah berikut ini :

2.5.1 Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

Proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan
memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual
untuk beberapa bulan pertama dan tahun berjalan telah dicerminkan dalam
laporan akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh
estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan. Jika program
komputer cukup fleksibel, maka hal tersebut dapat diperluas ke dampak dari
kekuatan-kekuatan saat ini terhadap tahun-tahun ke depan yaitu, tahun-tahun
setelah tahun sekarang; jika tidak, estimasi kasar dibuat secara manual. Implikasi
keputusan program baru terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan
kas dimasukkan. Staf perencanaan umumnya yang melakukan pembaruan
tersebut. Manajemen dapat dilibatkan jika ada ketidakpastian atau ambiguitas
dalam keputusan program yang harus diselesaikan.

90
2.5.2 Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Pembaruan yang dihasilkan tidak dilakukan secara terinci. Pendekatan
kasar sudah mencukupi-sebagai dasar bagi keputusan manajemen senior
mengenai tujuan yang akan dicapai dalam tahun-tahun rencana dan mengenai
pedoman kunci yang akan diobservasi dalam merencanakan bagaimana
mencapai tujuan-tujuan ini. Tujuan tersebut umumnya dinyatakan secara
terpisah untuk setiap lini produk dan dinyatakan sebagai pendapatan penjualan,
sebagai persentase laba, atau sebagai tingkat pengembalian atas modal yang
digunakan. Pedoman umum adalah asumsi mengenai kenaikan upah dan gaji
(termasuk program imbalan baru yang mungkin memengaruhi biaya gaji), lini
produk baru atau yang dihentikan, dan harga jual. Untuk unit over-head, batas
maksimum karyawannya dapat ditentukan. Pada tahap ini, tujuan tersebut
mewakili pandangan tentatif dan manajemen senior. Pada tahap berikutnya,
manajer unit bisnis memiliki kesempatan untuk menyajikan pandangannya.

2.5.3 Iterasi Pertama dan Rencana Strategis

Menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit
operasi lainnya membuat rancangan pertama dan rencana strategis, yang
mungkin memasukkan rencana opersi yang berbeda dan yang dimasukkan
dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan
didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi
manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan
pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dan staf kantor pusat dalam
pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dan staf kantor pusat sering kah
mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi
pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam
proses perencanaan.
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi; persediaan,
piutang, dan pos-pos kunci neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi
kuantitatif mengenai penjualan dan produksi; pengeluaran untuk pabrik dan

91
 akuisisi modal lainnya; arus kas yang tidak biasa lainnya dan penjelasan serta
justifikasi naratif. Angka-angka cukup terinci (meskipun jauh kurang terinci
dibandingkan dengan anggaran tahunan) untuk tahun depan dan tahun
berikutnya, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya.

2.5.4 Iterasi Pertama dan Rencana Strategis

Rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaanyaitu,
jumlah dan rencana-rencana individual mencapai tujuan korporat. Hanya ada
tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan: (1) temukan kesempatan
untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis (2) melakukan akuisisi, atau (3)
meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang
pertama.

2.5.5 Iterasi Kedua dari Rencana Startegis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dan
beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalarn
asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi
dan semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat
peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar dari pada yang
dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada
kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini
mengarah pada revisi dan rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana
untuk dibuat dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan
perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan
bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan
keputusan yang sulit.

2.5.6 Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior koporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut
juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi.

92
 CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan
sebelum awal dan proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis
merupakan input yang penting bagi proses itu.

Perubahan Strategik dan Organisasi

Seiring berjalannya waktu, perubahan dan perkembangan zaman dari masa ke

masa mengalami kemajuan yang cukup pesat . Tidak dipungkiri jika berbagai
perubahan besar sering terjadi. Perubahan tersebut disebabkan oleh beberapa
faktor, baik faktor positif yang mendukung organisasi tersebut menjadi maju
ataupun faktor negatif yang membuat organisasi tersebut mundur. Dengan adanya
perubahan tersebut,maka organisasi dan manusia akan menghadapi perubahan
yang tidak dapat dihindarkan dalam melakukan kegiatan di dunia usaha.
Kemampuan organisasi untuk berkembang ditentukan oleh kemampuan
organisasi dalam menciptakan perubahan yang diwujudkan melalui kemampuan
organisasi dalam mengimplemntasikan strategi-strategi yang tepat. Kemampuan
organisasi untuk berubah ditentukan oleh seberapa orang-orang dalam organisasi
tersebut dalam melakukan sebuah perubahan. Maka jika sebuah organisasi

93
 memiliki orang-orang yang berkemauan keras dan semangat yang tinggi serta
sumber daya manusia yang memadai maka organisasi tersebut akan bisa
melakukan sebuah perubahan ke arah yang positif, sekaligus untuk menghadapi
arus perubahan zaman yang begitu kuat.
Di dalam melakukan perubahan tersebut, maka tantangan organisasi adalah
resistensi dan strategy implementasi perubahan menjadi suatu permasalahan yang
utama, terutama untuk peningkatan kinerja dan daya saing agar organisasi dapat
memenangkan persaingan di dalam era globalisasi
Dengan demikian sangatlah jelas bahwa di zaman modern ini, organisasi
harus dapat melakukan perubahan agar dapat bertahan ditengah kompetisi yang
ketat serta untuk menghentar organisasi tersebut mencapai efektivitas dengan
melibatkan individu-individu dalam organsisai untuk merumuskan strategi yang
akan diimplementasikan dalam rangka mencapai perubahan organisasi kearah
yang positif.

2.1 Pengertian dan Tujuan perubahan Organisasi

Menurut Kurt Lewin, perubahan organisasi merupakan suatu yang sistematis
yakni perubahan dari suatu topik yang hanya menarik untuk beberapa akademisi
dan praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para eksekutif perusahaan
untuk kelangsungan hidup organisasi.
Sondang P. Siagian, Perubahan organisasi, sebagai teori manajemen, berarti
serangkaian konsep, alat dan teknik untuk melakukan perencanaan jangka panjang
dengan sorotan pada hubungan antara kelompok kerja dan individu dikaitkan
dengan perubahan-perubahan yang bersifat struktural.
Menurut Desplaces (2005) perubahan yang terjadi dalam organisasi
seringkali membawa dampak ikutan yang selalu tidak menguntungkan. Bahkan
menurut Abrahamson (2000), perubahan itu akan menimbulkan kejadian yang

94
 dramatis yang harus dihadapi oleh semua warga organisasi.Meskipun perubahan
organisasi tidak langsung memberikan manfaat yang besar bagi kemajuan
organisasi, namun beberapa praktisi tetap meyakini tentang pentingnya suatu
organisasi untuk melakukan perubahan.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Perubahan
Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari
keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk
meningkatkan efektifitas organisasinya. Tujuannya adalah untuk mencari cara baru
atau memperbaiki dalam menggunakan Sumberdaya dan Kapabilitas dengan
maksud untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan
meningkatkan hasil yang diinginkan .
Tujuan lain dari perubahan organisasi ini adalah untuk :
1. Untuk mempererat organisasi satu dengan organisasi yang lainnya.
2. Untuk meningkatkan mutu dari organisasi tersebut.
3. Untuk meningkatkan peranan organisasi di masyarakat luas.
4. Untuk memberikan dampak positif kepada masyarakat.
5. Untuk melakukan penyesuaian terhadap perubahan organisasi yang telah
Dibuat.
2.2 Faktor-Faktor Perubahan dalam Organisasi
Alvin L. Bertrand berpendapat bahwa awal dari perubahan itu adalah
komunikasi, yaitu proses penyampaian informasi dari satu pihak ke pihak yang
lain sehingga dicapai pemahaman bersama, hal ini disebabkan karena adanya
pengkomunikasian gagasan-gagasan, ide-ide, nilai-nilai, keyakinan-keyakinan
maupun hasil-hasil kebudayaan fisik. Sebuah perubahan dan pengembangan
dapatlah terjadi pada apapun dan siapapun tidak terkecuali dengan organisasi.
Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya perubahan, namun
perubahan tidak dapat dihindari namun harus di hadapi. Proses perubahan
organisasi adalah konsep daur hidup atau life cycle. Secara garis ada dua faktor
penyebab terjadinya perubahan dalam organisasi yaitu:

2.2.1 Faktor Ekternal

Faktor Ekstern adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar, atau
sering disebut lingkungan. Organisasi bersifat responsive terhadap perubahan

95
 yang terjadi di lingkungannya. Oleh karena itu, jarang sekali suatu organisasi
melakukan perubahan besar tanpa adanya dorongan yang kuat dari
lingkungannya. Artinya, perubahan yang besar itu terjadi karena lingkungan
menuntut seperti itu. Beberapa penyebab perubahan organisasi yang termasuk
faktor ekstern adalah perkembangan teknologi, faktor ekonomi dan peraturan
pemerintah.
Perkembangan dan kemajuan teknologi juga merupakan penyebab
penting dilakukannya perubahan. Penggantian perlengkapan lama dengan
perlengkapan baru yang lebih modern menyebabkan perubahan dalam berbagai
hal, misalnya: prosedur kerja, kualitas dan kuantitas tenaga kerja, jenis bahan
baku, jenis output yang dihasilkan, system penggajian yang diberlakukan yang
memungkinkan jumlah bagian-bagian yang ada dikurangi atau hubungan pola
kerja diubah karena adanya perlengkapan baru dan berbagai macam perubahan
lainnya.
Perkembangan IPTEK terus berlanjut sehingga setiap saat ditemukan
berbagai produk teknologi baru yang secara langsung atau tidak memaksa
organisasi untuk melakukan perubahan. Organisasi yang tidak tanggap dan
bersedia menyerap berbagai temuan teknologi tersebut akan tertinggal dan pada
gilirannya tidak akan sanggup bertahan.

2.2.2 Faktor Internal

Adapun beberapa faktor perubahan organisasi internal antar lain yaitu :
a. Perubahan kebijakan pimpinan
b. Perubahan tujuan
c. Perluasan wilayah operasi tujuan
d. Problem hubungan antar anggota dan kerjasama
e. Problem keuangan.
Faktor internal ini merupakan hasil dari faktor-faktor seperti tujuan,
strategi, kebijaksanaan manajer dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku
para karyawan. Sebagai contoh, keputusan manajer puncak untuk mengganti
tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka

96
 pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan
mungkin memerlukan reorganisasi.
Selain itu hubungan antar anggota yang kurang harmonis juga merupakan
salah satu problem yang lazim terjadi. Dibedakan menjadi dua, yaitu: problem
yang menyangkut hubungan atasan bawahan (hubungan vertikal), dan problem
yang menyangkut hubungan sesama anggota yang kedudukannya setingkat
(hubungan horizontal). Problem atasan bawahan yang sering timbul adalah
problem yang menyangkut pengambilan keputusan dan komunikasi. Keputusan
pimpinan yang berkenaan dengan system pengupahan, misalnya dianggap tidak
adil atau tidak wajar oleh bawahan, atau putusan tentang pemberlakuan jam
kerja yang dianggap terlalu lama, dsb. Hal ini akan menimbulkan tingkah laku
anggota yang kurang menguntungkan organisasi, misalnya anggota sering
terlambat. Komunikasi atasan bawahan juga sering menimbulkan problem.
Keputusannya sendiri mungkin baik tetapi karena terjadi salah informasi,
bawahan menolak keputusan pimpinan. Dalam hal seperti ini perubahan yang
dilakukan akan menyangkut system saluran komunikasi yang digunakan.
2.3 Sasaran dan Model Perubahan Organisasi
2.3.1 Sasaran Perubahan Organisasi
Berikut beberapa yang menjadi sasaran perubahan dalam organisasi :
a. Sumber daya manusia
Sumber daya manusia merupakan aset penting dalam suatu organisasi. Pada
akhirnya, suatu organisasi mengkhususkan kompetensi berdasarkan pada
keahlian dan kemampuan dari pegawainya. Karena keahlian dan kemampuan
ini memberikan organisasi keuntungan dalam berkompetisi, organisasi harus
terus menerus mengawasi strukturnya untuk mencari cara yang paling efektif
dalam memotivasi dan mengorganisir sumber daya manusia untuk
memperoleh dan menggunakan keahlian mereka.
b. Sumber Daya Fungsional
Suatu organisasi dapat meningkatkan nilai dengan merubah struktur, budaya
dan teknologi. Perubahan dari fungsional ke sebuah produk sebagai contoh,

97
 mempercepat proses pengembangan produk baru. Perubahan di dalam struktur
fungsional dapat membantu menyediakan suatu pengaturan dimana orang-
orang termotivasi untuk melaksanakannya.
c. Kemampuan Teknologi
Kemampuan teknologi memberi sebuah organisasi suatu kapasitas yang besar
untuk merubah dengan sendirinya dengan tujuan memanfaatkan peluang
pasar. Pada tingkat organisasi, sebuah organisasi harus menyediakan konteks
yang memungkinkan untuk menerjemahkan kompetensi teknologinya menjadi
nilai bagi para stakeholder.
d. Kemampuan Organisasi
Melalui struktur organisasi dan budaya, sebuah organisasi dapat
memanfaatkan sumebr daya manusia dan fungsional untuk memanfaatkan
peluang teknologi. Perubahan organisasi sering kali melibatkan hubungan
antara manusia dan fungsi-fungsi untuk meningkatkan kemampuan mereka
dalam menciptakan nilai.

2.3.2 Model Perubahan organisasi Menurut para Ahli

1. Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut
sebagai pencairan (unfreeze), perubahan (change) dan pembekuan kembali
(freeze or refreeze).
Tahap 1: Pencairan (unfreezing)
Unfreezing merupakan proses awal dari tahap perubahan. Pada tahap ini
terjadi pencarian perilaku dan sistem lama (status quo). Pertentangan antara
faktor yang mendorong perubahan dan yang menentang akan terjadi pada tahap
ini. Tahap pencarian berjalan lancar jika kekuatan pendorong mendominasi.
Kekuatan pendorong perubahan selanjutnya menggerakkan pada perilaku dan
sistem yang diinginkan.

98
Tahap 2: Perubahan (change) atau fase transisi
merupakan tahap pembelajaraan. Pada tahap ini, pekerja diberi informasi
baru, model dan sistem kerja yang diharapkan diterapkan nantinya, atau sebuah
cara pandang baru untuk level pengambil kebijakan.

Tahap 3: Pembekuan ( freezing or refreezing)

Sebagaimana tersirat dalam pengertian freezing atau refreezing maka
tahap ini adalah tentang membangun stabilitas kembali setelah perubahan
dibuat. Refreezing merupakan tahap pembekuan kembali perilaku, sistem serta
cara pandang yang diharapkan. Pada tahap ini diperlukan sebuah peneguhan
dan penegasan kembali tentang arti penting perubahan yang sedang dijalankan.
Guna mendukung perubahan jangka panjang diperlukan sebuah sitem yang
mengawal dn menjamin pelaksanaan perubahan yang sedang dijalankan.

2. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki

Model perubahan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki adalah
model perubahan dengan pendekatan sistem. Dalam model perubahan ini
ditawarkan kerangka kerja untuk menggambarkan kompleksitas perubahan
organisasional. Pendekatan sistem yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki
meliputi komponen yang terdiri atas input, unsur-unsur yang hendak dirubah
(target element of change) dan output. Ketiga komponen tersebut memiliki
keterkaitan antara satu dengan yang lain. Input merupakan faktor yang
mendorong terjadinya proses perubahan. Semua perubahan yang bersifat
organisasional harus konsisten dengan visi, misi dan tujuan organisasi.
Disamping itu juga melihat kemampuan dan potensi yang dimiliki. Dan juga
meninjau ancaman dari dalam dan dari luar.
Unsur yang hendak dirubah dalam model ini meliputi aturan organiasasi,
fakor sosial, metode, desain kerja dan teknologi dan asek manusia. Adapun
yang menjadi output dan hasil akhir dalam model perubahan ini adalah
perubahan di semua level organisasi, perubahan di semua level kelompok atau
departemen, dan perubahan individual.

99
 3. Model Perubahan Tyagi
Model perubahan Tyagi merupakan model perubahan sistem yang lebih
menekankan pada peran kekuatan agen perubah dalam mengelola perubahan.
Sedangkan dalam tahap implementasi menekankan pentingnya transition
management. Transition management merupakan suatu proses yang sistematis
yang meliputi perencanaan, pengorganisasian dan implementasi perubahan
dari kondisi sekarang menuju perubahan yang diharapkan.
Komponen perubahan yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi: adanya
kekuatan penuh, mengetahui permasalahan yang hendak dirubah, proses
penyelesaian masalah, mengimplementasikan perubahan. Terakhir adalah
menilai, mengawasi dan mengevaluasi hasil perubahan

2.3.3 Model Perubahan Organisasi

Perubahan pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu :

1. Perubahan adaptif (adaptive change) .

merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, biaya, dan

ketidakpastiannya. Perubahan adaptif menyangkut pelaksanaan perubahan
yang sifatnya berulang di unit organisasi yang sama, atau dengan menirukan
perubahan yang sama oleh uni kerja yang berbeda. Disini ddiperkenalkan
kembali praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. Orang cenderung tidak
merasakan kekhawatiran terhadap perubahan yang bersifat adaptif.

2. Perubahan inovatif (innovative change) .

100
 diperkenalkan praktek baru pada organisasi. Perubahan inovatif berada
ditengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya, dan ketidakpastiannya.
Suatu percobaan menerapkan flexible worknschedule atau jadwal kerja yang
fleksibel oleh suatu organisasi dikualifikasikan sebagai perubahan inovatif
jika melakukan modifikasi terhadap cara kerja organisasi lain. Ketidakbiasaan
dalam mengerjakan sesuatu yang baru, dan kemudian ketidakpastian yang
lebih besar akan hasilnya, dapat membuat ketakutan terhadap perubahan
inovatif.

3. Perubahan inovatif secara radikal (radically innovative change) merupakan jenis

perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi
manajer untuk melakukan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja
karyawan. Perubahan inovatif secara radikal merupakan perubahan yang bersifat
mendasar, dengan dampak dan resiko yang luas.

2.4 Langkah/Tahapan dalam perubahan organisasi

2.4.1 Langkah Perubahan Kotter

Perubahan tidak selalu dinilai menjadi sesuatu yang positif bagi sebagian
besar karyawan. Namun, ketika membicarakan suatu implementasi perubahan,
hal tersebut menjadi sesuatu yang penting. Tujuan utama dari metode
perubahan Kotter ini adalah untuk membantu organisasi mencapai kesuksesan
dalam mengimplementasikan adanya suatu perubahan. Delapan langkah
tersebut adalah sebagai berikut:

101
1. Cipatakan Kebutuhan Mendesak
Atau ciptakanlah kesan terhadap sesuatu yang mendesak. Bagi Kotter, langkah
pertama ini merupakan suatu penentu, karena tahap ini adalah bagian dimana
para karyawan harus sadar akan kebutuhan dan pentingnya suatu perubahan.
Dibutuhkan dialog terbuka, jujur, dan meyakinkan kepada karyawan pada
langkah awal, untuk meyakinkan karyawan tentang pentingnya pengambilan
tindakan. Pembicaraan dapat dimulai dengan membahas potensi suatu ancaman
atau mendiskusikan solusi yang mungkin ditempuh.
2. Bentuk Kelompok Pemandu
Ciptakan sebuah koalisi pemandu. Pentingnya menyusun kelompok dengan
kekuatan dan energy untuk memimpin dan mendukung upaya perubahan
kolaboratif. Langkah ini menjadi saat yang tepat untuk membentuk suatu tim
kerja yang dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang diinginkan.
Sebaiknya, koalisi ini terdiri dari karyawan dari berbagai divisi dan posisi
sehingga dapat saling mengandalkan antara satu dengan yang lainnya.
3. Bentuk Visi dan Inisiasi Strategis
Bentuk suatu visi yang bersifat strategis dan inisiatif. Hal ini bertujuan untuk
membantu mengarahkan upaya perubahan dan mengembangkan inisiatif yang
bersifat strategis untuk mencapai visi tersebut. Adanya visi yang jelas akan
membantu setiap orang memahami dengan baik apa yang ingin dicapai oleh
organisasi berdasarkan jangka waktu yang telah disepakati. Ide-ide hasil
pemikiran para karyawan dapat turut diikutsertakan dalam visi tersebut,
sehingga para karyawan akan mampu menerima visi dengan cepat.
4. Bentuk Tim Sukarelawan
Mengkomunikasikan visi tersebut dengan meminta beberapa sukarelawan,
untuk meningkatkan kekuatan bagi mereka yang siap untuk membuat suatu
perubahan besar. Langkah ini memiliki tujuan penting, yaitu membentuk suatu
dukungan dan penerimaan antar karyawan. Pembicaraan kepada setiap
karyawan mengenai visi baru dan meminta pendapat mereka mengenai
perubahan tersebut, karena perubahan visi baru harus dimmplementasikan di
seluruh bagian organisasi.

102
5. Buat Tindakan Nyata
Munculkan tindakan nyata dengan menghilangkan semua hamabatan untuk
mengubah sistem maupun struktur yang hanya akan menimbulkan ancaman
terhadap upaya pencapaian visi. Pembicaraan dengan semua karyawan akan
menjadikan satu kejelasan terhadap pihak-pihak yang menolak adanya
perubahan tersebut, dan hal itu merupakan suatu hambatan yang harus
dihilangkan. Agar visi dapat diterima dengan baik oleh karyawan, sebaiknya
ide-ide kreatif yang mereka utarakan dapat digabungkan dan
diimplementasikan dalam proses.
6. Ciptakan Kemenangan Jangka Pendek
Hasilkan kemenangan jangka pendek. Secara konsisten terus menciptakan, dan
mengevaluasi juga merayakan keberhasilan kecil maupun besar untuk
dikorelasikan dengan hasil akhirnya. Tujuan jangka pendek perlu diciptakan
untuk membuat karyawan memiliki opini yang jelas tentang perubahan yang
sedang terjadi. Karyawan akan semakin termotivasi untuk memperluas target
perubahan tersebut jika mereka telah berhasil mencapai tujuan jangka pendek
yang telah dibuat. Mengakui dan memberikan penghargaan pada karyawan
yang telah berpengaruh dalam proses perubahan tersebut menunjukkan bahwa
organisasi telah mengalami perubahan.
7. Gabungkan Perbaikan
Pertahankan akselerasi dan menggabungkan semua perbaikan yang terjadi.
Penggunaan peningkatan kredibilitas untuk mengubah sistem, struktur dan
kebijakan yang tidak sejalan dengan visi yang ditetapkan. Menurut Kotter,
banyak perubahan yang gagal dikarenakan kemenangan yang dinyatakan terlalu
awal. Pada hakikatnya, perubahan adalah suatu proses yang terjadi secara
perlahan dan harus didorong ke dalam budaya perusahaan secara keseluruhan.
Dengan demikian, organisasi sangat perlu untuk terus mencari perbaikan.
8. Evaluasi Perubahan
Langkah terakhir dari metode perubahan Kotter. Kotter menyatakan bahwa
perubahan tidak datang dengan sendirinya dan hanya akan menjadi bagian dari
budaya perusahaan apabila telah menjadi bagian dari inti organisasi. nilai-nilai

103
 dan standar yang ditetapkan harus sesuai dengan visi baru dan harus ada
dukungan dari perilaku karyawan. Organisasi perlu melakukan evaluasi secara
berkala dan diskusi tentang progress tersebut.
Setelah mengikuti kedelapan langkah perubahan tersebut, sebaiknya
organisasi perlu mengambil visi baru sebagai langkah awal implementasi
perubahan ketika merekrut karyawan baru, juga dalam perubahan terhadap
karyawan lama yang masih aktif dalam organisasi. Visi baru ini harus bersifat
solid dalam organisasi, sehingga implementasi yang dilakukan juga akan
bersifat menyeluruh.
2.4.2 Langkah Perubahan Pasmore
Proses perubahan Organisasi menurut pasmore (1994 dalam Wursanto,
2003: 142) berlangsung dalam delapan tahap. Kedelapan tahap perubahan
organisasi tersebut meliputi:
1. Tahap Persiapan
Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang
perlunya organisasi bersangkutan untuk segera melakukan perubahan. Dalam
tahap juga mempersiapkan dan menyakinkan para stakeholders agar mau dan
mendukung perubahan.
2. Tahap Analisis kekuatan dan Kelemahan
Setelah dilakukan persiapan matang, aktivitas selanjutnya adalah melakukan
anlisis kondisi internal dan eksternal terkait kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki oleh organisasi. Dalam tahap ini juga penting untuk menganalisis
lingkungan khusus dan umum yang dapat mempengaruhi performance
organisasi di masa mendatang.
3. Tahap Mendesain Sub Unit Organisasi Baru
Perubahan secara umum bertujuan agar organisasi semakin adaptif terhadap
perubahan. Guna mendukung tujuan tersebut dilakukan sub unit organisasi
yang memiliki fleksibilitas dalam menghadapi perubahan lingkungan.
4. Tahap Mendesain Proyek
Proyek dalam hal ini adalah perubahan yang menyeluruh dan integratif. Agar
perubahan yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan

104
 agar dapat memahami dan memilki rasa memiliki perubahan yang sedang
terjadi.
5. Tahap Mendesain Sistem Kerja
Sistem kerja ini adalah bagian penting untuk memformalisasikan pekerjaan
terutama yang bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain akan memudahkan
evaluasi dan standarisasi pekerjaan.
6. Tahap Mendesain Sistem Pendukung
Agar proses perubahan dapat terintegrasi dan terjadi proses pembelajaran yang
berjangka panjang, maka perlu didesain sistem yang mendukung tujuan tersebut.
Sistem pendukung ini merupakan sarana untuk melanggengkan perubahan yang
sedang dan akan dilakukan.
7. Tahap Mendesain Mekanisme Integratif
Mendesain mekanisme integratif merupakan proses untuk menjadikan sistem
kerja dapat terkoordinasi secara baik dan berkesinambungan. Guna mencapai
keinginan tersebut harus didukung adanya usaha untuk mengumpulkan dan
menyebarkan informasi. Dengan adanya pengumpulan informasi, maka sebuah
permasalahan tidak diselesaikan secara parsial. Selanjutnya mekanisme tersebut
dikontrol legitimasi kekuasaan agar mekanisme tersebut dapat berjalan.
8. Tahap Implementasi dan Perubahan
Tahap terakhir dari model perubahan dari Pasmore adalah tahap implementasi
perubahan dengan didukung semua pihak dan dipimpin oleh decision maker
organisasi.
Berdasarkan beberapa tahapan atau langkah yang dikemukakan diatas
berkaitan dengan perubahan dalam organisasi, kesemuanya itu mempunyai
tujuan yang sama terhadap organisasi dimasa yang akan datang, yaitu untuk
memberikan perubahan yang positif demi meningkatkan mutu organisasi serta
keefektifannya dalam berbagai aspek dan aktivitasnya.

2.5 Strategi yang dilakukan untuk perubahan dan pengembangan

organisasi.

2.5.1 Strategi untuk Pelaksanaan Perubahan

105
 Implementasi bagian yang terpenting dari proses perubahan, dan juga
merupakan hal yang sulit untuk dilakukan. Perubahan seringkali dirasakan
menggangu dan tidak nyaman untuk para manajer begitu juga dengan para
karyawan. Perubahan merupakan hal yang kompleks dan implementasinya
dibutuhkan kepemimpinan yang kuat dan gigih.

1. Kepemimpinan untuk Perubahan

Kebutuhan akan perubahan dalam organisasi dan perlunya pemimpin
yang dapat berhasil mengelola perubahan terus tumbuh. Salah satu gaya
kepemimpinan, disebut transformational leadership, khususnya sangat sesuai
untuk membawa perubahan. Pemimpin yang menggunakan gaya
kepemimpinan transformational meningkatkan inovasi organisasi secara
langsung, dengan menciptakan visi, dan secara tidak langsung, menciptakan
lingkungan yang mendukung eksplorasi, eksperimen, berani mengambil
resiko, dan berbagi ide.

2. Kesiapan untuk Perubahan

Kesiapan merupakan salah satu faktor terpenting dengan melibatkan
karyawan untuk mendukung inisiatif perubahan. Dimaksud dengan siap untuk
berubah adalah ketika orang-orang dan struktur organisasi sudah dipersiapkan
dan mampu untuk berubah. Kesiapan organisasi untuk berubah menurut
Lehman (2005) antara lain dapat dideteksi dari beberapa variabel seperti
variabel motivasional, ketersedian sumber daya, nilai-nilai dan sikap positif
yang dikembangkan para karyawan, serta iklim organisasi yang mendukung
perubahan.
Dalam konteks organisasional, kesiapan individu untuk berubah diartikan
sebagai kesediaan individu untuk berpartisispasi dalam kegiatan yang
dilaksanakan organisasi setelah perubahan berlangsung dalam organisasi
tersebut (Huy, 1999).

106
 Menurut Desplaces (2005), kesiapan individu untuk menghadapi
perubahan akan menjadi daya pendorong yang membuat perubahan itu akan
memberikan hasil yang positif.
Setiap perubahan akan dihadapkan dengan kemungkinan adanya
perbedaan dan konflik antara pimpinan dan anggota organisasi. Untuk
terjadinya perubahan yang terarah seperti yang diinginkan, maka konflik
harus diselesaikan seperti kepercayaan anggota organisasi dan pengetahuan
mengenai perubahan. Pada dasarnya, keadaan untuk kesiapan harus harus
dibuat.
Sebuah organisasi siap untuk berubah apabila ketiga kondisi ini ada:
1. Mempunyai pemimpin yang efektif dan dihormati. Seperti kita ketahui
dalam manajemen menunjukkan bahwa pemimpin yang kurang baik tidak
dihormati maupun tidak efektif akan menghalangi kinerja organisasi. Mereka
tidak dapat mempertahankan karyawan yang baik dan memotivasi mereka
yang berada di perusahaan. Oleh karena itu perusahaan harus mengganti
mereka dengan individu-individu yang efektif dan dihormati oleh orang-orang
disekitarnya, hal tersebut akan medekatkan bahwa organisasi telah siap untuk
berubah.
2. Orang-orang dalam organisasi mempunyai motivasi untuk berubah. Mereka
merasa kurang puas dengan keadaan sekarang sehingga mereka bersedia
untuk ikut berpartisipasi dan menerima resiko dengan adanya perubahan.
3. Organisasi mempunyai struktur non-hirarki. Hirarki dapat menjadi
perintang bagi proses perubahan, oleh karena itu manajer harus bisa
mengurangi pekerjaan yang berdasarkan hirarki dengan memberikan
pekerjaan yang bersifat kolaboratif (kerja sama).
Penilaian kesiapan sebelum terjadinya perubahan telah memberikan
dorongan yang kuat dan beberapa instrumen telah dikembangkan untuk
memenuhi tujuan tersebut. Instrumen yang sudah ada ini muncul untuk

107
 mengukur kesiapan dari beberapa perspektif, yaitu, proses perubahan (change
process), isi perubahan (change content), konteks perubahan (change context),
dan individu atribut (Holt, Armenakis, Harris, & Field, 1993).

2.5.2 Proses Pengembangan Organisasi.

Pengembangan organisasi dalam ilmu managemen lebih dikenal dengan
organization development (OD). Pengertian pokok OD adalah perubahan yang
terencana (planned change). Perubahan , dalam bentuk pembaruan organisasi
dan modernisasi, terus menerus terjadi dan mempunya pengaruh yang sangat
dominan dalam masyarakat kini. Organisasi beserta warganya, yang
membentuk masyakat modern , mau tidak mau harus beradaptasi terhadap
arus perubahan ini. Perubahan perubahan yang terjadi pada dasarnya dapat
dikelompokkan dalam empat katagori, yaitu perkembangan teknologi,
perkembangan produk, ledakan ilmu pengetahuan dan jasa yang
mengakibatkan makin singkatnya daur hidup produk, serta perubahan sosial
yang mempengaruhi perilaku, gaya hidup, nilai-nilai dan harapan tiap orang.
Untuk dapat bertahan, organisasi harus mampu mengarahkan warganya
agar dapat beradaptasi dengan baik dan bahkan agar mampu memanfaatkan
dampak positif dari berbagai pembaruan tersebut dengan pengembangan diri
dan pengembangan organisasi. Proses mengarahkan warga organisasi dalam
mengembangkan diri menghadapi perubahan inilah yang dikenal luas sebagai
proses organization development (OD). Teori dan praktik OD didasarkan pada
beberapa asumsi penting yakni :
a. Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari OD
adalah bahwa manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan
orang tidak hanya berpotensi, dan berkeinginan untuk berkontribusi
sebanyak mungkin pada organisasi. OD bertujuan untuk menghilangkan
faktor faktor dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan

108
 menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran
organisasi.
b. Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok. Organisasi yang
menerapkan OD harus berasumsi bahwa setiap orang dapat diterima dan
diakui perannya oleh kelompok kerjanya. Dalam organisasi perlu
ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan leluasa
mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan ,
orang akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga
dengan demikian performansi kelompok akan lebih efektif.
c. Manusia sebagai wadah organisasi. Hubungan antar kelompok
kelompok dalam organisasi menentukan efektivitas masing masing
kelompok tersebut. Misalnya bila komunikasi antar-kelompok hanya
terjadi pada tingkat manajernya , koordinasi dan kerjasama akan kurang
efektif daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi.

Tahap tahap Penerapan OD

I. Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data.
Dalam tahap ini konsultan mengamati sistem dan prosedur yang
berlaku di organisasi termasuk elemen elemen di dalamnya seperti
struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang digunakan dan
bahkan situasi keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah :
a. Fungsi utama tiap unit organisasi
b. Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran
organisasi
c. Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam
masing masing unit
d. Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar
kelompok dan antar individu dalam organisasi

II. Tahap diagnosis dan umpan balik.

Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan operasional
masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi . Ada

109
 beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas
elemen elemen tersebut, diantaranya :
1. Kemampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan
tenaga dalam memecahkan masalah yang dihadapi
2. Tanggung jawab : kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan
organisasi
3. Identitas : kejelasan misi dan peran masing masing unit
4. Komunikasi ; kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam
organisasi
5. Integrasi ; hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok,
terutama dalam mengatasi konflik dan krisis.
6. Pertumbuhan; iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan
eksperimen dan pembaruan , serta yang selalu menganggap
pengembangan sebagai sasaran utama.

III. Tahap pembaruan dalam organisasi.

Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi dan dirumuskan
strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini
bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi
kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan
umpan balik. Mengingat bahwa setiap perubahan yang diperkenalkan
akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi, bahkan mungkin
akan mengubah sistem distribusi wewenang dan struktur organisasi,
rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan
mendapat dukungan penuh pimpinan puncak.
IV. Tahap implementasi pembaruan.
Tahap akhir dalam penerapan OD adalah pelaksanaan rencana
pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini
konsultan bekerja secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia.
Kegiatan implementasi perubahan meliputi :
1. perubahan struktur
2. perubahan proses dan prosedur
3. penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi

110
 4. penjelasan tentang peranan dan misi masin- masing unit dan
anggota dalam organisasi.

2.6 Cara untuk mengatasi penolakan terhadap adanya perubahan.

Sebuah manajemen perubahan yang efektif harus mampu memahami
penolakan yang sering kali mengikuti perubahan. Ada beberapa hal yang
menjadi alasan terjadinya penolakan terhadap perubahan organisasi, yaitu:

1. Ketidakpastian

2. Kepentingan pribadi yang terancam

3. Perbedaan persepsi

4. Rasa kehilangan
Adapun cara-cara untuk mengatasi penolakan terhadap penolakan
tersebut adalah :
a) Edukasi, Komunikasi dan Sosialisasi
Informasi mengenai proses perubahan yang terjadi, dalam praktiknya
akan selalu mendapatkan bumbu-bumbu tambahan yang terkadang bisa
menyesatkan dan berdampak negatif. Informasi yang beredar menjadi
simpang siur. Untuk itu mengkomunikasikan alasan yang logis mengenai
diperlukannya perubahan dapat mengurangi penolakan atau resistensi dari
karyawan. Pertama, adanya komunikasi yang jelas dapat mengurangi dampak
dari informasi yang kurang tepat dan komunikasi yang buruk. Jika karyawan
menerima informasi yang menyeluruh dan tepat, resistensi dari karyawan
diharapkan akan menurun. Kedua, komunikasi yang baik dapat menjual
alasan untuk perubahan dengan mengemas komunikasi tersebut dengan
baik.
b) Partisipasi
Dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut
berpartisipasi dalam proses perubahan tersebut dapat mengurangi tingkat

111
 resistensi atau penolakan dari karyawan. Karena tidak mungkin kita menolak
keputusan perubahan yang dimana kita ikut serta dalam proses pengambilan
keputusannya. Upaya partisipasi ini seperti pedang bermata dua. Disatu sisi,
jika karyawan yang dilibatkan dalam proses partisipasi ini memiliki
kompetensi, maka akan menghasilkan keputusan yang bermakna, mengurangi
tingkat resistensi, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan kualitas
keputusan untuk sebuah perubahan. Namun pada sisi lain, proses partisipasi
ini dapat membuat keputusan yang buruk dan memakan waktu yang lama.
c) Memberikan Dukungan dan Komitmen
Dukungan dan komitmen perusahaan kepada karyawan sangatlah penting
dalam proses perubahan untuk dapat meminimalisir rasa takut dan kecemasan
dari karyawan. Memberikan konsultasi dan terapi, memberikan pelatihan
keahlian-keahlian yang baru, adalah beberapa langkah yang menunjukkan
dukungan dan komitmen perusahaan untuk mendampingi karyawan dalam
proses perubahan ini. Kepada karyawan-karyawan yang menolak perubahan
ini dapat dilakukan dengan memberikan pensiun dini ataupun memberikan
golden shake hand.
d) Membangun Hubungan Yang Positif
Karyawan akan lebih bersedia untuk menerima perubahan apabila
karyawan memiliki kepercayaan terhadap manajemen yang menerapkan
proses perubahan. Jika manajemen mampu memfasilitasi terciptanya
hubungan yang positif, karyawan dapat lebih menerima proses perubahan,
bahkan oleh para karyawan yang tidak setuju akan adanya perubahan.
e) Menerapkan Perubahan Secara Adil
Yang juga menjadi penting untuk mengurangi atau mengatasi adanya
penolakan dari karyawan adalah dengan menerapkan perubahan itu secara adil
kepada seluruh karyawan bahkan termasuk kepada jajaran Top Management.
Ini menjadi penting karena ekspektasi karyawan terhadap perlakuan yang adil
adalah sangat penting.
f) Manipulasi dan Kooptasi

112
 Walaupun manipulasi memiliki konotasi makna yang negatif, manipulasi
yang dimaksud disini adalah menyamarkan upaya untuk mempengaruhi
proses perubahan untuk mengurangi resistensi karyawan. Manipulasi dapat
dilakukan dengan cara memelintir pesan untuk mendapatkan kerjasama dari
karyawan. Sementara kooptasi adalah metode buying off yang
mengkombinasikan manipulasi dan partisipasi. Kooptasi dapat dilakukan
dengan misalnya memberikan jabatan kepada pemimpin dari karyawan
yang menolak perubahan. Hal ini dilakukan bukan dengan tujuan untuk
mendapatkan solusi atau saran, tetapi lebih kepada untuk mendapatkan
dukungan.
g) Merekrut Orang Yang Menerima Perubahan
Beberapa orang memiliki sikap yang positif dalam menghadapi perubahan.
Orang yang memiliki konsep diri yang positif dan toleransi risiko yang lebih
besar lebih dapat menerima perubahan. Selain merekrut orang yang terbuka
kepada perubahan, menjadi penting untuk memilih tim yang dapat
beradaptasi, dengan tidak hanya mempertimbangkan motivasi indidual
karyawan, tetapi juga motivasi kelompok.
h) Koersi
Cara terakhir untuk mengurangi tingkat resistensi dari karyawan
adalah dengan mengaplikasikan koersi atau mengaplikasikan ancaman secara
langsung kepada para karyawan yang menolak adanya perubahan. Namun
cara ini juga dapat semakin meningkatkan pertentangan serta dapat
meningkatkan turn over ratio.

PENGUATAN POSISI KOMPETITIF / PERSAINGAN :

LANGKAH STRATEGIK, WAKTU, DAN LINGKUP OPERASI

113
 Adanya era globalisasi dan arus modernisasi teknologi, tidak ada sekat
yang membatasi seluruh Negara yang ada di dunia. Hal ini membawa dampak
bagi kehidupan masyarakat, termasuk dalam aspek bisnis. Pengaruh globalisasi
dan modernisasi ini menyebabkan perusahaan-perusahaan dari berbagai belahan
dunia dan bidang yang bervariasi bermunculan. Imbasnya, adanya persaingan
yang terjadi antara perusahaan-perusahaan yang ada dalam mempertahankan
pangsa pasarnya.
Situasi lingkungan persaingan yang penuh dinamika ini, manajemen
dituntut untuk menciptakan perusahaan yang mampu memberikan pelayanan
yang memuaskan kepada seluruh pemegang kepentingan baik kepada
pelanggan, karyawan, penanam modal, pemasok, penyalur maupun pesaing.
Pada saat yang bersamaan perusahaan harus dapat bersaing secara efektif baik
dalam tingkat lokal, regional bahkan dalam konteks global.
Perkembangan dalam konteks persaingan dunia usaha, manajemen suatu
perusahaan dituntut untuk mengembangkan dan mengimplementasikan strategi
yang dapat mengantisipasi terhadap kecenderungan-kecenderungan baru untuk
mencapai dan mempertahankan posisi bersaing maupun keunggulan
kompetitifnya. Perumusan strategi tersebut merupakan keputusan yang
menyelaraskan antara kondisi lingkungan eksternal yang terjadi di sekitar
perusahaan, dengan sumber daya, dan kapabilitas yang dimiliki yang menjadi
kopetensi inti, serta harapan dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan yang
akan datang.

2.1 Persaingan

114
 Persaingan merupakan suatu bentuk usaha yang dilaksanakan supaya
mendapatkan kemenangan atau posisi yang lebih baik tanpa harus terjadi
benturan fisik atau konflik. Persaingan (kompetisi) dalam suatu komunitas
dapat dikelompokkan berdasarkan asalnya, yaitu persaingan yang berasal dalam
populasi itu sendiri (intraspesifik) dan persaingan yang berasal dari luar
populasi tersebut (ekstraspesifik).
Perusahaan berinteraksi dengan pesaing mereka sebagai bagian dari
konteks yang lebih luas yang mana antar perusahaan beroperasi sambil
mencoba untuk mendapat penghasilan di atas rata-rata. Sebenarnya persaingan
akan membangun sebuah perusahaan untuk lebih meningkatkan kualitasnya
dalam mengarungi kancah persaingan. Jika tidak ada pesaing yang berarti, yang
terjadi adalah seperti pasar monopoli sehingga kualitas dari jasa dan produk
akan ditentukan oleh satu pihak yaitu pihak produsen. Dengan lahirnya
persaingan yang sehat (Kartel: persaingan yang tidak sehat) maka perusahaan
akan lebih memperhatikan kualitas produknya. Jika suatu perusahaan tidak
memperhatikan kualitas produknya, maka mudah saja bagi pelanggan untuk
berpaling ke lain hati kepada produk pesaingnya.
Beberapa ahli terkemuka mengemukakan pendapat mereka mengenai
persaingan. Menurut Porter (1996), persaingan akan terjadi pada beberapa
kelompok pesaing yang tidak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pula
terjadi pada produk atau jasa subtitusi maupun persaingan pada hulu dan hilir.
Sedangkan menurut Kotler (2002), persaingan dalam konteks pemasaran adalah
keadaan di mana perusahaan pada pasar produk atau jasa tertentu akan
memperlihatkan keunggulannya masing-masing dengan atau tanpa terikat
peraturan tertentu dalam rangka meraih pelanggannya.

a. Keunggulan Kompetitif
Pada dasarnya, setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu lingkungan
industri mempunyai keinginan untuk dapat lebih unggul dibandingkan
pesaingnya. Perusahaan perlu memiliki keunggulan kompetitif, yaitu

115
perusahaan harus memiliki sesuatu yang tidak dimiliki oleh pesaingnya. Untuk
itu, perusahaan harus memiliki strategi bersaing untuk diterapkan. Strategi
bersaing menurut Kotler (2001) adalah strategi yang secara kuat menempatkan
perusahaan terhadap pesaing dan yang memberi perusahaan keunggulan
bersaing yang sekuat mungkin.
Michael Porter memiliki sebuah teori yang dikenal dengan Porters Five
Forces Model yang merupakan kerangka untuk analisis industri dan
pengembangan strategi bisnis. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan
bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan
mempengaruhi atau nengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi
yang menguntungkan bagi perusahaan.
Ruang lingkup kelima kekuatan bersaing tersebut, antara lain:
1) Ancaman pendatang baru, yang dapat ditentukan dengan hambatan
masuk ke dalam industri, antara lain hambatan harga, respon
incumbent, biaya yang tinggi, pengalaman incumbent dalam industri,
keunggulan biaya, diferensiasi produk, akses distribusi, kebijakan
pemerintah, dan switching cost. Hal yang paling buruk adalah
hambatan masuk tersebut rendah dan hambatan untuk keluar atau
biaya tetap tinggi.
2) Kekuatan tawar-menawar pemasok, yang dipengaruhi oleh beberapa
faktor, antara lain tingkat konsentrasi pasar, diversifikasi, switching
cost, organisasi pemasok, dan pemerintah. Pemasok cenderung
semakin kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisir, sehingga
perusahaan perlu membangun mitra dengan pemasok.
3) Kekuatan tawar-menawar pembeli, yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor, seperti diferensiasi, konsentrasi, kepentingan pembeli, tingkat
pendapatan, pilihan kualitas produk, akses informasi, dan switching
cost. Ketika pembelian semakin besar, semakin banyak pula pilihan

116
 yang tersedia bagi pembeli. Hal tersebut memungkinkan posisi
pembeli semakin kuat untuk beralih.
4) Ancaman produk pengganti atau subtitusi. Pembeli biasanya
mengganti produk karena mereka menilai bahwa produk pengganti
lebih baik daripada produk sebelumnya, baik dari segi harga,
kemudahan mendapatkan produk, maupun kualitas produk.
5) Persaingan di dalam industri, dipengaruhi oleh faktor, seperti
pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri,
pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan.
Untuk mengatas persaingan dalam industri, perusahaan harus
meningkatkan kualitas produk, harga yang lebih terjangkau,
melakukan inovasi-inovasi baru agar pembeli tidak mengalami
kejenuhan terhadap produk tersebut.

b. Mengidentifikasi Pesaing
Tampaknya tugas yang sederhana bagi perusahaan untuk mengidentifikasi
pesaingnya. Meskipun demikian, kisaran pesaing aktual dan potensial
perusahaan bisa saja jauh lebih luas daripada yang kasat mata. Dan perusahaan
cenderung lebih terluka oleh munculnya pesaing atau teknologi baru ketimbang
oleh pesaing saat ini.
Perusahaan perlu membuat peta persaingan yang lengkap untuk
mengetahui jumlah dan jenis pesaing serta kekuatan dan kelemahan pesaing.
Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan agar analisis pesaing tepat sasaran.
Langkah pertama yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi seluruh pesaing
yang ada. Langkah ini diperlukan agar perusahaan dapat mengetahui secara
utuh mengenai kondisi pesaing yang ada. Identifikasi pesaing meliput hal-hal
berikut:
1) Jenis produk yang ditawarkan. Biasanya, ada beberapa perusahaan
yang memiliki produk beragam. Tugas perusahaan adalah
mengidentifikasi secara lengkap dan benar mengenai produk apa saja
yang dimiliki pesaing. Identifikasikan siapa pesaing yang paling

117
 utama dan pesaing yang berpotensi mengancam perusahaan baik
sekarang maupun masa mendatang.
2) Pangsa pasar (market share) yang dikuasai oleh pesaing. Untuk
melihat besarnya pasar yang dikuasai pesaing, dapat dilakukan
melalui segmen pasar yang akan dimasuki perusahaan. Dalam hal ini,
perusahaan harus mengestimasi besarnya pasar dan market share
masing-masing pesaing.
3) Identifikasi peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Jika
perusahaan telah mengestimasi besar market share pesaing, maka
perusahaan dapat dengan mudah melihat peluang dan ancaman yang
ada, baik saat ini maupun masa depan. Setiap peluang yang ada harus
dimasuki dan diusahakan untuk menciptakan peluang baru yang
sebesar-besarnya. Begitupula dengan ancaman yang mungkin terjadi
harus diantisipasi sehingga tidak menjadi penghambat bagi
kelangsungan bisnis perusahaan.
4) Identifikasi kekuatan dan kelemahan. Identifikasi kekuatan dan
kelemahan berarti memetakan atau mencari tahu apa kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki pesaing. identifikasikan kekuatan dan
kelemahan pesaing dalam berbagai bidang, seperti kelengkapan atau
fitur produk, mutu produk, kemasan, harga, distribusi, lokasi, serta
promosi.

Selain empat hal diatas, perusahaan juga perlu mengidentifikasi reaksi

pesaing jika ada perusahaan baru yang hendak memasuki pasar. Reaksi pesaing
merupakan pola dan strategi yang dilakukan oleh pesaing dalam
mempertahankan dan merebut segmen pasar yang ada serta bagaimana
perusahaan mampu melakukan terobosan-terobosan baru untuk mengungguli
pesaing yang ada.

Strategi dalam menghadapi pesaing dapat dilakukan dengan cara

melemahkan dan menghancurkan pesaing dengan memasang strategi

118
 kompetitif, di mana strategi tersebut dilakukan dengan melihat posisi
keberadaan perusahaan sebelum melakukan penyerangan. Penyerangan yang
dimaksud bukan penyerangan yang bermuatan kekerasan, melainkan ditujukan
pada hal-hal yang spesifik, seperti menurunkan harga produk, memberikan
diskon, serta mengadakan kuis undian.

c. Menganalisis Pesaing
Setelah perusahaan mengetahui dan mengidentifikasi para pesaing
utamanya, perusahaan harus mengetahui dengan pasti karakteristik pesaing
tersebut, khususnya strategi, tujuan, kekuatan dan kelemahan serta pola reaksi
mereka.
Sekelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama atas pasar
sasaran tertentu dinamakan kelompok strategis. Tujuan Salah satu asumsi awal
yang berguna adalah bahwa para pesaing berusaha memaksimumkan laba
mereka. Namun, akan berbeda bobot yang diberikan oleh sejumlah perusahaan
atas laba jangka pendek dan jangka panjang.Kekuatan dan Kelemahan
Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan
masing-masing pesaing. Menurut perusahaan Konsultan Arthur D. Little,
perusahaan akan menduduki satu dari enam posisi persaingan di pasar sasaran,
yaitu:
a) Dominan
b) Kuat
c) Unggul
d) Dapat dipertahankan
e) Lemah
f) Tidak dapat dipertahankan (Nonviable)

Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variabel ketika

menganalisis para pesaingnya:
- Pangsa Pasar (share of market) : Pangsa pesaing atas pasar sasaran.

119
 - Pangsa Ingatan (share of mind) : Persentase pelanggan yang menyebut
nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, sebutkanlah perusahaan
pertama di industri ini yang ada dalam pikiran anda.
- Pangsa Hati (share of heart) : Persentase pelanggan yang menyebut nama
pesaing dalam menanggapi pertanyaan sebutkanlah perusahaan yang
produknya lebih anda sukai untuk dibeli.

d. Memilih Pesaing
Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggan dan mempelajari
pesaingnya secara hati-hati, perusahaan dapat memfokuskan diri pada salah
satu dari kelas pesaing berikut:
1. Kuat Melawan Lemah
Kebanyakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka ke pesaing
yang lemah, karena membutuhkan lebih sedikit sumber daya per poin
pangsa pasar yang diperoleh. Namun, dalam menyerang para pesaing yang
lemah, perusahaan mengkin sedikit saja meningkat kemampuannya.
Perusahaan juga harus bersaing dengan para pesaing yang kuat untuk
mendapatkan yang terbaik. Bahkan pesaing yang kuat memiliki beberapa
kelemahan.
2. Dekat Melawan Jauh
Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling
menyerupai mereka. Chevrolet bersaing dengan Ford, bukan dengan
Jaguar. Namun perusahaan hendaknya juga mengenal pesaing yang jauh.
Coca Cola menetapkan bahwa pesaing nomor satunya adalah air kran,
bukan Pepsi. U.S. Steel lebih merisaukan plastik dan alumunium daripada
Bethlehem Steel; dan museum sekarang risau merisaukan taman bertema
dan Mall. Pada saat yang sama, perusahaan harus menghindar dari usaha
membinasakan pesaing yang paling dekat.
3. Baik Melawan Buruk
Setiap industri terdiri dari pesaing yang baik dan buruk.
Perusahaan harus mendukung para pesaing yang baik dan menyerang para
pesaing yang buruk. Pesaing pesaing yang baik bermain sesuai dengan

120
 aturan industri; mereka membuat asumsi yang masuk akal mengenai
potensi pertumbuhan industri; mereka menetapkan harga yang masuk akal
jika dikaitkan dengan biaya; mereka lebih menyukai industri yang sehat;
mereka membatasi diri mereka pada suatu bagian atau segmen industri;
mereka memotivasi pihak lain untuk menurunkan biaya atau meningkatkan
diferensiasi; serta mereka menerima level umum pangsa pasar dan laba
mereka. Pesaing yang buruk berusaha membeli pangsa pasar daripada
mendapatkannya; mereka mengambil reisiko yang besar; mereka
menanamkan modal pada kapasitas yang berlebih; dan secara umum
mereka mengacaukan ekuilibrium industri.

e. Memilih Pelanggan
Pelanggan adalah setiap orang, unit atau pihak dengan siapa kita
bertransaksi, baik langsung maupun tidak langsung dalam penyediaan produk.
Sebagai bagian dari analisis persaingan, perusahaan harus mengevaluasi basis
pelanggannya dan memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan
mana yang ingin dipertahankan. Salah satu cara untuk membagi basis
pelanggan adalah berdasarkan apakah pelanggan itu berharga atau rentan,
menciptakan kisi yang terdiri dari empat segmen sebagai hasilnya. Macam-
macam model persaingan yang ada di dalam Manajemen Strategik yaitu :
Competitive Rivalry (Persaingan kompetitif) adalah sekumpulan tindakan dan
respon kompetitif yang terjadi diantara perusahaan sebagai manuver untuk
mendapat posisi pasar yang menguntungkan. Persaingan kompetitif
mempengaruhi kemampuan individual perusahaan untuk memperoleh
keuntungan kompetitif yang berkelanjutan.

Competitive Behavior (Perilaku kompetitif) sekumpulan tindakan dan respon

kompetitif yang dilakukan perusahaan untuk membangun atau melilndungi
keuntungan kompetitifnya dan untuk meningkatkan posisi pasarnya.

121
 Multimarket competition terjadi ketika perusahaan bersaing melawan
perusahaan lain pada beberapa produk atau pasar geografis.

Competitive dynamics merujuk pada semua perilaku kompetitif, yaitu

keseluruhan tindakan dan respon yang diambil oleh semua perusahaan yang
bersaing di dalam pasar.

Kesuksesan strategi ditentukan tidak hanya oleh aksi kompetitif awal

perusahaan tetapi juga seberapa baik perusahaan mengantisipasi respon dari
pesaing kepada strategi perusahaan dan seberapa baik perusahaan
mengantisipasi dan merespon tindakan awal pesaing (juga disebut serangan).

f. Dinamika Persaingan
Dinamika persaingan tidak bisa dipungkiri bakal terjadi karena dalam
melakukan usaha tidak selamanya suatu perusahaan menjadi pemimpin pasar
yang selalu ada di atas. Bisa saja pemimpin pasar tersebut berada di atas selama
kurun waktu yang lama misalnya 30 tahun namun tiba-tiba jatuh karena tidak
memperhatikan perubahan atau serangan yang dilakukan oleh pesaing atau
bahkan dari ceruk (niche) pasar. Ini akan menjadi sangat berbahaya bagi
kelangsungan perusahaan karena mereka akan mengalami kehilangan konsumen
atau pelanggan maka hal ini berarti bahwa pemasar akan mengalami kerugian
atas kehilangan konsumen tersebut.

Persaingan yang lebih kompleks terjadi saat ini karena menurunnya

perhatian pada pelaku industri tehadap pasar tunggal dan naiknya perhatian
mereka terhadap pasar pasar global. Perubahan tingkat kompleksitas ini
disebabkan oleh beberapa hal seperti:

122
 1. Adanya evolusi menuju pasar global. Evolusi yang terjadi pada
perusahaan membuat organisasi/perusahaan ingin terus meningkatkan
persaingannya di pasar.
2. Skala Ekonomis atau Belajar. Perusahaan berusaha untuk melakukan
pembelajaran untuk meningkatkan kemampuannya dan skala
ekonomis yang lebih baik juga mendorong perusahaan untuk
menembus pasar global.
3. Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar
menjadi lebih mudah. Kini perusahaan-perusahaan yang ada telah
menggunakan sarana internet dan teknologi nirkabel lainnya untuk
kepentingan bisnisnya. Hal ini membuat koordinasi dari masing-
masing organisasi atau perusahaan menjadi semakin lebih kuat.
Kemajuan teknologi inovasi di sisi lain juga meningkatkan daya saing
perusahaan berukuran kecil dan menengah.
Dengan munculnya faktor-faktor di atas, maka tidak mengherankan
bahwa bakal terjadinya perputaran roda persaingan atau dinamika persaingan
dalam pasar dimana semua posisi akan mengalami perubahan pelaku pasar.
Entah itu dari ceruk menjadi pengikut dan yang berakhir di pemimpin pasar
karena melakukan perlawanan dengan memanfaatkan pasarnya yang tidak
diperhitungkan oleh pemimpin pasar. Seperti yang diungkapkan juga, bila
pemimpin pasar tidak memperhatikan gerakan yang dilakukan oleh para pesaing
maka tidak mengherankan jika posisi mereka sebagai pemimpin pasar akan
jatuh dan mengalami kehilangan konsumen.

g. Posisi dalam Persaingan

Persaingan memiliki posisi yang bisa ditempati oleh para perusahaan

yang bermain di dalamnya. Posisi ini tidak serta merta secara gampang bisa
didapatkan oleh pelaku pasar tersebut, pemasar harus berjuang secara keras agar

123
bisa mendapatkan posisi sebagai seorang pemimpin pasar (Leader Market)
dimana perusahaan tersebut menghasilkan roduk (barang atau pun jasa). Secara
umum, posisi pasar dalam persaingan terbagi menjadi 4 (empat) yaitu:

1) Pemimpin Pasar (Leader Market). Pemimpin pasar (Leader

Market) adalah pemasar yang paling banyak memiliki
konsumen di pasar. Pemimpin pasar ini akan mudah
mendapatkan kepercayaan konsumennya jika akan membuat
atau meluncurkan produk baru di pasaran.
2) Pesaing Pasar atau Penantang Pasar (Competitors Market).
Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi lawan
utama dari pemimpin pasar. Penantang ini serta merta akan
selalu mencoba melakukan hal lebih atas apa yang telah
dilakukan oleh pemimpin pasar. Penantang pasar tidak ingin
kalah tanding meski pun penantang ini kalah dalam hal jumlah
konsumen.
3) Pengikut Pasar (Followers Market). Tidak selamanya yang
ingin menantang pemimpin pasar adalah pesaing utama.
Pengikut pasar juga ikut serta dalam persaingan antara
pemimpin (leader) dengan pesaing (competittors) pasar.
Namun, hal yang perlu dilihat adalah pengikut pasar tidak ikut
serta secara terang-terangan dalam persaingan melainkan
secara kecil karena jika secara terang-terangan sudah pasti
perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan.
4) Relung Pasar atau Ceruk Pasar (Niche Market). Setiap
industri atau perusahaan yang melakukan produksi barang atau
jasa selain memiliki pesaing dan pengikut, tapi juga memiliki
pasar yang tidak diperhitungkan di dalam persaingan. Mereka
sering diibaratkan sebagai pemasar yang tidak memiliki
konsumen.

124
2.2 Strategi untuk Meningkatkan Posisi Pasar (Strategi Ofensif)
Perusahaan perlu meningkatkan posisinya dalam persaingan pasar,
Strategi ini umumnya bertujuan untuk mencari pelanggan baru dan memperluas
pangsa pasar. Dalam meningkatkan posisi pasar terdapat pilihan strategis yang
dapat dilakukan antara lain dengan menggunakan serangan strategi prinsip.
Dalam melaksanakan serangan strategi prinsip ada beberapa hal yang menjadi
poin utama, diantaranya :
1. Serangan strategi prinsip tanpa henti membangun keunggulan kompetitif dan
kemudian mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan.
2. Serangan strategi prinsip membuat dan menggunakan sumber daya dengan
cara-cara yang menyebabkan saingan berjuang untuk bertahan dan membela
diri.
3. Mempekerjakan unsur kejutan sebagai lawan melakukan apa yang saingan
harapkan dan siapkan.
4. Menampilkan bias kuat untuk tindakan cepat, tegas, dan luar biasa untuk
mengalahkan saingan.
Untuk itu, setiap perusahaan harus menetapkan posisi dan memilih
pesaing untuk dilawan. Dalam memilih pesaing ini perusahaan telah
menganalisis dengan analisis SWOT apa kekurangan dan kelebihan perusahaan.
Perusahaan kemudian akan fokus untuk melakukan serangan terhadap pasar.
Ada beberapa tipe sasaran terbaik yang dapat diserang oleh perusahaan :
1. Pimpinan pasar yang mudah diserang.
2. Perusahaan kedua dengan kelemahan dalam area penantang yang kuat.
3. Perusahaan lokal dan regional dengan kemampuan yang terbatas.

2.3 Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif (Strategi Defensif)

Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan
eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai
ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan
diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang
cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Tujuan dari strategi defensif
antara lain :

125
Mengurangi resiko perusahaan dari penyerangan
Melemahkan dampak penyerangan yang terjadi
Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka pada saingan lainnya

Strategi defensif meliputi usaha mengurangi kemungkinan customer exit

dan beralihnya pelanggan ke pemasar lain atau pesaing. Strategi defensif ini
bertujuan meminimalkan customer turnover dan memaksimalkan customer
retention dengan melindungi produk dan pasarnya dari serangan para pesaing.
Strategi defensif terdiri atas dua bentuk, yaitu:
1) Strategi Pembentukan Rintangan Pengalihan
Strategi ini dilakukan dengan upaya membentuk suatu rintangan
pengalihan, sehingga pelanggan atau customer mereka enggan, rugi,
atau mahal untuk berganti pemasok. Rintangan pengalihan ini dapat
berupa biaya pencarian, biaya transaksi, biaya pemahaman, potongan
harga khusus bagi pelanggan yang loyal, kebiasaan pelanggan, biaya
emosional, dan usaha-usaha kognitif, serta risiko finansial, sosial, dan
psikologi.
2) Strategi Kepuasan Pelanggan
Strategi kepuasan pelanggan menyebabkan para pesaing harus
berusaha keras dan memerlukan biaya tinggi dalam usahanya merebut
pelanggan suatu perusahaan.

2.4 Waktu Penentuan Strategi Ofensif dan Defensif

Dalam strategi ofensif maupun defensif waktu menjadi titik utama dalam
kesuksesan perusahaan. Hal ini dikarenakan perusahaan harus mengetahui
kapan membuat langkah strategis, yang sama pentingnya dengan mengetahui
apa yang seharusnya dilakukan. Selain itu, dalam pergerakan pertama, siapapun
tidak dapat menjamin kesuksesan atau keunggulan kompetitif. Yang harus
diwaspadai adalah resiko pergerakan pertama untuk mengintai posisi monopoli
harus menjadi perhatian utama dan memegang prinsip kehati-hatian.

126
 Potensi keuntungan serta konsekuensi atas tindakan-tindakan yang
diambil, yakni:
a. Potensi keuntungan sebagai perintis/pelopor
b. Potensi risiko sebagai perintis atau potensi keuntungan sebagai perusahaan
yang mengambil tindakan belakangan.
c. Pilihan menjadi perintis atau tidak.

2.5 Memperkuat Posisi Pasar melalui Lingkup Operasi

Lepas dari pertimbangan-pertimbangan tindakan kompetitif serta
pengaturan waktunya, ada lagi sebuah pertimbangan yang berkaitan dengan
keputusan-keputusan manajerial yang dapat mempengaruhi kekuatan posisi
pasar perusahaan.
Keputusan-keputusan yang berkaitan dengan scope operasi berfokus pada
aktivitas mana saja yang akan dilakukan oleh perusahaan secara internal, dan
mana yang tidak. Scope operasi ini ada 2 macam, yakni:
a. Scope horizontal. Scope Horisontal berkaitan dengan jajaran segmen produk
dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan di pasar. Contoh: merger dan
akuisisi
b. Scope vertical. Scope Vertikal ini berkaitan dengan sejauh mana perusahaan
terlibat dalam aktivitas yang menciptakan mata rantai nilai keseluruhan
dalam industri.

127
2.6 Strategi Merger dan Akuisisi Horizontal
Akuisisi dan merger merupakan dua cara yang secara umum digunakan
untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan
besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merger
adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran
sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau
merger yang tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut
disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa
(hostile takeover).
Berbagai tindakan merger, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula
dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh.
Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi,
pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer,
ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang
perlunya merger adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk
memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial;
memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil
pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru
kepada pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor; untuk
memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.
Ada beberapa alasan kuat yang dapat digunakan sebagai pertimbangan
menggunakan strategi merger dan akuisisi :
1. Opsi strategi yang banyak digunakan.
2. Sangat cocok dimana aliansi tidak menyediakan perusahaandengan
kemampuan yang diperlukan atau biaya yang mengurangi peluang.
3. Kepemilikan memungkinkan untuk operasi terintegrasi, menciptakan lebih
banyak kontrol dan otonomi dari aliansi.

Tujuan dari dilakukannya merger dan akuisisi diantaranya :

1. Membuat biaya operasi lebih efisien. Penghematan biaya dalam kegiatan
administrasi dan kegiatan distribusi dari dua (atau lebih) perusahaan dengan

128
 adanya penggabungan dan perampingan. Biaya rantai pasokan juga
berkurang karena membeli dalam jumlah yang lebih besar.
2. Untuk memperluas cakupan geografis suatu perusahaan, merger dan akuisisi
merupakan jalan tercepat dan terbaik untuk overlap geografis terutama
dengan fasilitas duplikasi.

2.7 Strategi Integrasi Vertikal

Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategies) merupakan
strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas
distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau
membuat perusahaan sendiri. Perusahan tertarik melakukan integrasi vertikal
didasarkan atas alasan:
1. Dapat menciptakan "barrier to entry" bagi pendatang baru
2. Memberikan fasilitas investasi
3. Menjaga kualitas produk
4. Memperbaiki penjadualan.

Namun, strategi integrasi vertikal juga memiliki kelemahan, yaitu:

1. kelemahan dalam hal biaya
2. teknologi
3. adanya permintaan yang berfluktuasi.

2.8 Strategi Kompetitif Lain

Menurut teori manajemen strategi, strategi jenis perusahaan antara lain

dapat diklasifikasi berdasarkan jenis perusahaan. Strategi strategi yang
dimaksud adalah strategi generic (Generic Strategy), yaitu kajian tentang
strategi-strategi utama (grand strategies). Dalam analisanya tentang strategi
bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porters Five Forces) suatu
perusahaan, Michael A. Porter mendefinisikan 3 jenis strategi generik, yaitu:
biaya rendah (cost leadership), pembedaan produk (differentiation), dan fokus.

1) Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)

129
 Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.
Produk ini biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah
terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga
sebagai faktor penentu keputusan.

Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini sangat sesuai dengan
kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement,
ketika konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merek, tidak
membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen
memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan

harga bahkan menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan
harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata)
dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus
mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources)
dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa
keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal,
terampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat,
mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari
bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan
biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan
target (alokasi insentif berbasis hasil).

2) Strategi Pembedaan Produk (Differentiation)

Strategi pembedaan produk (differentiation) mendorong perusahaan untuk

sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang menjadi sasarannya.
Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan

130
suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen
potensialnya. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur tambahan, fleksibilitas,
kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan contoh
dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen
potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan
keputusannya (price insensitive). Contoh penggunaan strategi ini secara tepat
adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru
oleh pesaing.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan

perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive
advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Secara umum, terdapat
dua bidang syarat yang harus dipenuhi untuk memutuskan memanfaatkan
strategi ini, yaitu bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari
sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan
kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan
bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi
perusahaan, distribusi, dan keterampilan kerja. Sedangkan dari sisi bidang
organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi
antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan
tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif.

3) Strategi Fokus (Focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam

suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk
melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam
pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga.
Dalam pelaksanaannya, terutama pada perusahaan skala menengah dan besar,

131
 strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya
yaitu strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk.

Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok niche market (segmen

khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk
memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus. Syarat bagi
penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh
pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk
bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika
konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh
perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini
lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market),
wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan
kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik.

2.9 Aliansi Strategi dan Kemitraan

132
 Aliansi adalah bentuk organisasi yang lebih fleksibel dan memungkinkan
respon yang lebih adaptif terhadap perubahan kondisi. Biaya investasi dan
risiko lebih rendah untuk masing-masing aliansi dengan memfasilitasi
penyatuan sumber daya dan risk sharing. Aliansi juga lebih cepat dikerahkan
ketika terjadi faktor kritis.
Disisi lain, aliansi juga memiliki kelemahan dari segi strategis dan
kemitraan yaitu:
1. Budaya bentrokan dan masalah integrasi karena gaya manajemen yang
berbeda dan praktek bisnis.
2. Keuntungan yang diantisipasi tidak terwujud karena adanya pandangan yang
terlalu optimis sinergi atau fit miskin sumber daya mitra 'dan kemampuan.
3. Risiko menjadi tergantung pada perusahaan mitra untuk keahlian penting dan
kemampuan.
4. Perlindungan teknologi proprietary, basis pengetahuan, atau rahasia dagang
dari mitra yang saingan

EVALUASI SUMBER DAYA, KEMAMPUAN, DAN

DAYA SAING PERUSAHAAN

Sumber-sumber dan perintang persaingan tingkat dunia

Pada dasar nya suatu industri menjadi industri tingkat dunia karena ada manfaat
ekonomis atau manfaat lainya bagi perusahaan yang bersaing secara terkoordinasi
dibanyak pasar nasional. Terdapat banyak sumber yang menonjol dari manfaat
strategis dunia seperti, selain juga rintangan untuk mencapainya. Tugas para analis
adalah memperhatikan hal-hal tersebut bagi industri tertentu yang sedang di teliti
memahami mengapa suatu industri tidak termasuk dalam tingkat dunia atau
sebaliknya, sumber manfaat dunia yang mana yang melebihi rintangannya.

133
Sumber-sumber keuntungan bersaing tingkat dunia

1. Keunggulan komparatif
Bila suatu negara mempunyai suatu keunggulan yang berarti dalam
biaya faktor atau mutu faktor yang digunakan untuk menghasilkan
sebuah produk, negara ini akan menjadi tempat produksi dan ekspor
akan mengalir kebagian dunia yang lain.
2. Skala ekonomis produksi
Kadang-kadang keunggulan integrasi vertikal merupakan kunci
mencapai ekonomi produksi tingkat dunia, karena skala efisien dari
sistem yang terintegrasi secara verikal lebih besar dari pada ukuran
pasar nasional.
3. Pengalaman tingkat dunia
Volume komulatif permodel akan lebih besar jika model tersebut di
jual di banyak pasar tingkat dunia dimana toyota menguasai posisi
pemimpin. Persaingan tingkat dunia dapat memungkinkan
perolehan pengalaman yang lebih cepat.
4. Skala ekonomis logistik
Jika suatu sistem logistik internasional secara alamiah melibatkan
biaya-biaya tetap yang dapat disebarkan dengan memasok banyak
pasar nasional, perusahaan tingkat dunia mempunyai keunggulan
biaya potensial.
5. Skala ekonomis pemasaran
Walaupun banyak aspek dari fungsi pemasaran secara alamiah harus
di lakukan di masing-masing pasar nasional, terdapat kemungkinan
untuk mencapai skala ekonomis dalam pemasaran yang melebihi
ukuran pasar nasional di industri-industri tertentu.
6. Skala ekonomis dalam pembelian
Bila mana terdapat peluang untuk mencapai skala ekonomis dalam
pembelian sebagai hasil dari kekuatan tawar menawar atau biaya
pemasok yang lebih rendah dalam produksi untuk jangka panjang
yang melebihi apa yang di perlukan untuk bersaing di pasar
nasional tertentu.

134
 7. Differensial produk
Pada beberapa bisnis, terutama yang progresif secara teknologi,
persaingan tingkat dunia dapat memberikan kepada perusahaan
jalan masuk kereputasi dan kredibilitas.
8. Teknologi produk milik sendiri
Skala ekonomis global dapat di peroleh dari kemampuan
menerapkan teknologi milik sendiri diberbagai pasar nasional.
9. Mobilitas produksi
Kasus khusus yang penting dari adanya penghematan karena skala
dan pembagian teknologi kepemilikan muncul bilamana produksi
suatu produk atau jasa bersifat mobil. Sebagai contoh, pada industri
konstruksi berat perusahaan memindahkan para karyawan nya dari
suatu negara ke negara lain untuk membangun proyek: kapal
tangker minyak dapat mengangkut minyak ke segala tempat di
muka bumi.
Rintangan terhadap persaingan tingkat dunia

Rintangan ekonomis
1. Biaya pengangkutan dan penyimpanan
2. Perbedaan kebutuhan produk
3. Saluran distribusi yang telah mapan

Rintangan managerial
1. Tugas pemasaran yang berlainan
2. Pelayanan lokal yang intensif
3. Teknologi yang berubah dengan cepat

Rintangan institusional
1. Rintangan pemerintah
2. Rintangan perseptual atau sumberdaya

135
 Seberapa baik strategi perusahaan saat ini bekerja?

Dalam mengevaluasi seberapa baik strategi perusahaan saat ini bekerja, cara
terbaik untuk memulainya dengan memandang jelas apa yang diperlukan oleh
strategi. Dua indikator terbaikuntuk melihat Seberapa baikstrategi perusahaan saat ini
bekerja adalah(1) apakah tercapai tujuankeuangandan strategisyang
ditetapkandan(2) apakah perusahaan berada diatas rata-rata kinerja industial.
Pencapaian jangka pendek- ungkap dalam meeting perusahaan target
kinerjadankelemahan dibandingkan dengan pesainghal ini merupakan tanda-
tandaperingatanbahwaperusahaan memilikistrategy yang lemahatau akibat dari
buruknya eksekusistrategi atau keduanya. Indikatorlain dariseberapa
baikstrategiperusahaanbekerja meliputi:
1. Apakah penjualan perusahaan tumbuh lebih cepat, lebih lambat, atau sama
kecepatannya dengan pasar secara keseluruhan , sehingga mengakibatkan meningkat,
mengurangi , atau stabilnya pangsa pasar .
2. Apakah perusahaan memperoleh pelanggan baru pada atraktif rate serta
mempertahankan konsumen yang dimiliki.
3. Apakah margin keuntungan perusahaan meningkat atau menurun dan seberapa baik
margin tersebut dibandingkan dengan perusahaan pesaing.
4. Tren di perusahaan, laba bersih dan ROI dan bagaimana mereka membandingkan
dengan trend yang sama dengan perusahaan lain dalam industri.
5. Apakah keuangan perusahaan secara keseluruhan kuat dan peringkat kredit membaik
atau menurun.
6. Bagaimana pemegang saham melihat perusahaan atas dasar trend harga saham
perusahaan dan nilai pemegang saham (relatif terhadap trend harga saham pada
perusahaan lain dalam industri).
7. Apakah citra perusahaan dan reputasi dengan pelanggan tumbuh lebih kuat ataulebih
lemah.

136
8. Bagaimana perusahaan melawan saingan pada teknologi, inovasi produk , layanan
pelanggan , kualitas produk , waktu pengiriman , harga, mengembangkan produk
baru ke pasar dengan cepat , dan faktor lain yang relevan yang didasarkan pada
pilihan konsumen
9. Apakah ukuran kunci permormance operasi (seperti persediaan per hari ,
produktivitas karyawan , biaya unit , tingkat kecacatan, akurrasi pengisian memo,
waktu pengiriman , dan biaya garansi) yang membaik, tetap stabil, atau memburuk.

APASUMBER DAYASAINGPENTING PERUSAHAAN DAN

KEMAMPUANNYA ?
Seberapa baikstrategibekerja tergantungseberapa besar memahami hubungan
kekuatandan kelemahan perusahaan dan juga sumber dayadan kemampuannya.
Sumber dayandan kemampuanperusahaan merupakan asetkompetitif danmenentukan
apakahdaya saingnyadi pasar akan sangat kuat ataulemahmengecewakan.
Perusahaandengan asetkompetitifminimal ataunormal hampirselaludijatuhkan
keposisitertinggal dalamindustri.
Analisis sumber daya dan kemampuan memberikan alat yang sangat kuat bagi
manajer-manajer untuk menilai asset kompetitif perusahaan dan menentukan apa
yang menjadi kebutuhan dasar perusahaan agar sukses di pasar. Ada dua langkah
untuk melakukan analisis ini (1) identifikasi sumber daya dan kemampuan
perusahaan dengan demikian para manajer memiliki ide yang lebih baik dalam
membuat strategi kompetitif perusahaan. (2) Langkah selanjutnya memeriksasumber
dayaperusahaandan kemampuanlebih lanjut untuk memastikanmanadari semua itu
yang palingbernilai kompetitifdanmenentukan apakahyang terbaik yang dapat
membantuperusahaanmencapaikeunggulan kompetitifberkelanjutan dari perusahaan
pesaing.

Identifiaksi Sumbe Daya dan Kemapuan

Pengertian dasar dari sumber daya dan kempampuan :

137
 Sumber daya merupakaninputproduktif atauasetkompetitifyang dimiliki ataudikuasai
oleh perusahaan. Perusahaan memiliki banyak tipe sumber daya yang berbeda-beda,
perbedaannya tidak hanya pada jenis saja dan juga kualitasnya. Beberapa dari sumber
daya itu memilki kulaitas lebih tinggi dari yang lainnya, dan juga ada beberapa yang
lebih berniali kompetitif yang akan memberiakan potensi besar keuntungan
kompetitif dari pesaing.
Kemampuan adalahkapasitasperusahaanuntuk melakukanbeberapa aktivitassecara
mahir. Kemampuan juga bervariasi dalam bentuk, kualitas, kompetitif, yang
sebagianya akan bernilai lebih dari yang lainya. (misalnya, keterampilan
ungguldalam pemasaran).

Analsisi Sumber Daya dan Kemampuan

1. Mengidentifikasisumber dayadan kemampuan perusahaan.
2. Ujidaya saingsumber daya perusahaandan kemampuan:
Apakahsumber daya(atau kemampuan) kompetitifbernilai?
Apakahsumber dayalangka ( sesuatu hal yang kurang pada pesaing) ?
Apakahsumber dayasusah untukditiru?
Dapatkahsumber dayadiatasi denganberbagai jenissumber daya dan kemampuan
yang ada- apakah ada penggantiyang baik yang tersedia?

Kapabilitas Organisasi

Kapabilitas organisasi ( organization Capability ) yaitu organisasi dalam

mempertahankan dan memanfaatkan sumber daya untuk memenuhi keinginan yang
hilang dan dikehendaki oleh perusahaan. Terminology kapabilitas ( capability dan
Kopetensi ini seringkali dingunakan saling menggantikan kapabilitas memiliki makna
yang penting sebagai basis keunggulan kompetitif, karena suatu perusahaan akan
memiliki keunggulan dibandingkan dengan kompetitornya bila perusahaan tersebut
memiliki distinctive capability (kapabilitas yang berbeda dan lebih baik). Untuk
halyang sama Prahalad dan Hamel menggunakan terminologi core competences

138
 (kompetensiinti) sebagai sesuatu yang fundamental bagi strategi dan kinerja
perusahaan. Kompetensi intiini sangat penting dalam konteks memberikan nilai yang
terbaik kepada customer maupunsebagai basis untuk memasuki pasar baru.

Mengelola Sumber Daya dan Kemampuan Dinamis

Ancaman terhadap Sumber Daya dan Kemampuan:

Rivals menyediakan pengganti yang lebih baik dari waktu ke waktu
Kemampuan menghilangkan kelalaian
Mempengaruhi perubahan lingkungan yang kompetitif

Mengelola Kemampuan Dinamis

Merupakan proses menciptakan baru atau memperbarui sumber daya yang ada \
kemampuan untuk mendapatkan nilai tahan lama dari kedua jenis sumber daya
mengsinkronisasi dukungan mereka sebagai strategi kompetitif berbasis sumber daya.

ADALAH PERUSAHAAN MAMPU MEMPERBESAR PELUANG PASAR

DAN MENHILANGKAN ANCAMAN EKSTERNAL ?

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk

mengevaluasi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang
(Opportunities), dan ancaman (Threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi
bisnis. Analisis SWOT memandu untuk mengidentifikasi positif dan negatif di dalam
organisasi atau perusahaan (SW) dan di luar itu dalam lingkungan eksternal (OT).

Mengidentifikasi Kekuatan Sumber Daya dan Dasar Kompentensi Perusahaan

Kekuatan sumber daya sebuah perusahaan merupakan aset yang kompetitif dan
menentukan apakah daya saingnya di pasar akan kuat atau lemah mengecewakan.
Sebuah perusahaan yang baik dengan kekuatan sumber daya yang kuat dan

139
 kompetensi inti biasanya memiliki cukup kekuasaan kompetitif -terutama ketika tim
manajemen terampil memanfaatkan sumber daya perusahaan dengan membangun
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Perusahaan dengan aset kompetitif
sederhana atau lemah hampir selalu diturunkan ke posisi tertinggal dalam industry.
Berikut adalah beberpa hal yang perlu diperhatikan dalam langkah pengidentifikasian
kekuatan sumber daya dan dasar kompentensi perusahaan:
Kompetensi, Merupakan kegiatan perusahaan yang telah perlajari dan di terapkan
secara mahir (Kapabilitas)
Kompetensi Inti, adalah Kecakapan kinerja internal yang merupakan pusat strategi
perusahaan dan daya saing.
Kompetensi Distinctive, adalah aktivitas kompetitif yang bernillai artinya bahwa
perusahaan bias melakukan lebih baik dari para pesaingnya.

Mengidentifikasi Kelemahan dan ketidakefisienan Kompetitif Perusahaan?

Kelemahan sumber daya atau kompetitif liablility merupakan suatu kekurangan

atau kondisi dimana ketidakberuntungan perusahaan di dalam pasar. Sebagai aturan,
strategi yang menempatkan tuntutan berat pada daerah di mana perusahaan yang
paling lemah. Kelemahan sumber daya sebuah perusahaan dapat berhubungan
dengan:
keterampilan inferior, keahlian, atau modal intelektual di daerah kompetitif penting
dari bisnis.
Kekurangan dalam, aset fisik kompetitif atau tidak berwujud organisasi
Hilang atau rendahnya kemampuan kompetitif pada area kunci

Mengidentifikasi Peluang Pasar Perusahaan

Peluang pasar merupakan factor penting dalam menyusun strategi perusahaan
oleh karena itu harus diidentifikasi secara cermat terkait didalamnya potensi
pertumbuhan dan potensi profit. Peluang pasar sangat relevan dengan pertumbuhan
profitabilitas perusahaan karena dalam peluang itu perusahaan mempuyai potensi

140
 untuk membuktikan kyangeunggulan daya saingnya, antara lain melalui kesesuaiian
yang tepat antara keuangan perusahaan da kapabilitas sumber daya perusahaan.
Sering kali factor faktors terntentu pada lingkugan eksternal perusahaan merupakan
ancaman terhadap profitabilitas mamupun kemampuan bersaing perusahaan. Acaman
itu dapat berupa ; teknologi yang lebih baik dan lebih murah, produk baru dari
pesaing yang atraktif dan regulasi baru dari pemeintah.

Berikut merupakan Karakteristik Peluang Pasar:

Mutlak "harus mengejar" pasar
banyak potensi tetapi tersembunyi dalam "kabut masa depan."
Pasar marginal
Menghadirkan berisiko tinggi dan potensi keuntungan dipertanyakan.
Unsuitabe Market
Kekuatan perusahaan tidak cocok dengan faktor-pasar -sebaiknya dihindari.

Mengidentifikasi Ancaman Perusahaan? Profitabilitas Masa Depan

Acanaman eksternal dapat menimbulkan tidak lebih dari tingkat moderat

kesulitan atau mereka mungkin begitu memaksakan membuat situasi perusahaan dan
prospek cukup renggang. Pada kesempatan langka, guncangan pasar bisa melempar
sebuah perusahaan menjadi krisis seketika dan bertarung untukbertahan hidup.
Banyak maskapai penerbangan utama di dunia telah jatuh ke dalam krisis keuangan
yang belum pernah terjadi sebelumnya karena kombinasi faktor: kenaikan harga
untuk bahan bakar jet, pelambatan ekonomi global yang telah mempengaruhi
perjalanan bisnis dan liburan. Hal ini adalah tugas manajemen untuk mengidentifikasi
ancaman terhadap prospek masa depan perusahaan dan untuk mengevaluasi apa
langkah strategis yang dapat diambil untuk menetralisir atau mengurangi dampaknya.

141
 Apa yang diungkap dalam list analisi SWOT ?

Menarik kesimpulan dari daftar SWOT

Berisi tentang situasi keseluruhan perusahaan.
Menerjemahkan kesimpulan ini menjadi langkah strategis oleh perusahaan yang:
Menyesuaikan strategi untuk kekuatan internal dan peluang pasar.
Mengkoreksi kelemahan penting, dan mempertahankannya terhadap ancaman
eksternal.

APAKAH HARGA DAN BIAYA KOMPETITIF DENGAN PESAING KUNCI

PERUSAHAAN DAN APAKAH HAL ITU MENAMBAHKAN NILAI
KONSUMEN ?

Tanda-tanda Kekuatan Kompetitif Perusahaan :

harga biaya setara dengan saingan.
Penilainaan Pelanggan sangat kompetitif dan biaya yang efektif.
Mengabungkan Kababilitas yang menghasilkan keunggulan kompetitif
berkelanjutan.

Konsep Value Chain

Semua dari berbagai kegiatan perusahaan melakukan penggabungan internal

untuk membentuk rantai nilai, hal itu dikarenakn niat yang mendasari kegiatan
perusahaan adalah melakukan hal-hal yang pada akhirnya menciptakan nilai bagi
pembeli. Sebuah rantai nilai perusahaan jugatermasuk penyisihan keuntungan karena
termasuk bagian dari harga(atau total biaya) ditanggung oleh pembeli. Rantai nilai
perusahaanmenidentifikasi kegiatan utama yang menciptakan nilai pelanggan dan
kegiatan dukungan terkait.

142
 Benchmarking and aktivitas-aktivitas Value Chain
Benchmarking adalah alat yang ampuh untuk memperlajari perusahaan-perusahaan
yang mana terbaik dalam melakukan kegiatan tertentu dan kemudian menggunakan
teknik (atau "praktik terbaik") untuk meningkatkan biaya dan efektivitas kegiatan
internal perusahaan itu sendiri.
Sumber- sumber Informasi Benchmarking :
Laporan, aliansi perdagangan, analisis dan pelanggan
Kunjungan ke perusahaan ( benchmark)
Data dari perusahaan konsultan

Pilihan Untuk Meningkatkan Efisiensi Dan Efektivitas Rantai Nilai Kegiatan-

Kegiatan Internal

Menerapkan praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan, terutama untuk aktivitas

biaya tinggi
Desain ulang produk untuk menghilangkan biaya tinggi komponen atau
memfasilitasi perakitan cepat dan lebih ekonomis atau manufaktur.
Relokasi aktivitas biaya tinggi untuk daerah di mana mereka dapat dibuat lebih
murah.
Outsoucing akitivitas-aktivitas yang dapat dilakukan oleh kontraktor dan lebih
murah dari pada dibuat sendiri
Ganti dengan teknologi rendah-biaya dan / atau berinvestasi dalam meningkatkan
produktivitas, perbaikan teknologi hemat biaya.
Hentikan aktivitas yangkurang menambah atau tidak ada nilai pelanggan.

Cara untuk Meningkatkan Efektivitas Proporsi Nilai Pelangga dan

Meningkatkan Diferensiasi

143
 Menerapkan praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan, terutama untuk kegiatan-
kegiatan biaya tinggi.
Mengadopsi praktik terbaik dan teknologi yang memacu inovasi, meningkatkan
desain, dan meningkatkan kreativitas.
Menerapkan praktek-praktek terbaik dalam memberikan layanan pelanggan.
Mengalokasikan sumber daya untuk mencurahkan lebih banyak untuk kegiatan yang
akan memiliki dampak terbesar pada nilai pelanggan dan dengan tujuan kosumen
kriteria pembeli paling penting.
Untuk pembeli kalangan menengah, memperoleh pemahaman tentang bagaimana
kegiatan perusahaan dilakukan dan berdampak pada rantai nilai pembeli.
Mengadopsi praktik terbaik untuk menandakan nilai produk dan untuk meningkatkan
persepsi pelanggan.

Cara untuk Meningkatkan Efisiensi dan Efektivitas Pemasok-TerkaitAktivitas

Rantai nilai

Tekan pemasok untuk harga yang lebih rendah.

Beralih ke harga lebih rendah (input pengganti ).
Bekerja samadengan para pemasok untuk mengidentifikasi peluang penghematan
biaya bersama.
Bekerja dengan pemasok untuk meningkatkan diferensiasi perusahaan.
Memilih dan mempertahankan pemasok yang memenuhi standar berkualitas tinggi.
Berkoordinasi dengan pemasok untuk meningkatkan desain atau fitur lain yang
diinginkan oleh pelanggan.
Memberikan insentif kepada pemasok untuk memenuhi standar berkualitas tinggi,
dan membantu pemasok dalam upaya mereka untuk menjadi lebih baik.

144
 Cara untuk Meningkatkan Efisiensi dan Efektivitas Distribusi-Terkait
Aktiivitas Rantai Nilai

Biaya Pencapian- Berbasis Kompetitif :

Tekan distributor untuk mengurangi biaya mereka dan markup sehingga membuat
harga akhir kepada pembeli lebih kompetitif.
Berkolaborasi dengan distributor untuk mengidentifikasi win win sulotion untuk
mengurangi biaya.
Ubah ke strategi distribusi yang lebih ekonomis, termasuk beralih ke saluran
distribusi yang lebih murah.

ADALAH PERUSAHAAN BERDAYA SAING KUAT ATAU LEBIH LEMAH

DARI PESAING KUNCI ?

Penilaian yang komprehensif dari kekuatan kompetitif perusahaan secara

keseluruhan. Untuk membuat penentuan ini diperlukan jawaban dua pertanyaan:
1. Bagaimana peringkat perusahaan dibandigkan dengan pesaing pada masing-masing
faktor penting yang menentukan keberhasilan pasar?
2. Semua hal dipertimbangkan, apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif
bersih atau kerugian terhadap pesaing utama?

Berikut merupakan 3 langkah Proses Penilaian kekuatan Kompetitif :

1. Buatlah daftar faktor kunci keberhasilan industri dan ukuran kekuatan atau
kelemahan kompetitif (6 sampai 10 langkah biasanya cukup).
2. Menetapkan bobot untuk masing-masing kekuatan kompetitif ukuran berdasarkan
kepentingan yang dirasakan.
3. Rating perusahaan dan para pesaingnya pada setiap ukuran kekuatan kompetitif dan
kalikan dengan setiap ukuran yang sesuai.

145
 Skor kekuatan kompetitif Sebuah perusahaan menentukan kekuatan dan kelemahan
melawan rival dan arahkan ke strategi ofensif dan defensif yang dapat menghasilkan
hasil tate pertama

Implikasi Penilaian Strategi Kekuatan Kompetitif?

Semakin tinggi keseluruhanrating tertimbang kekuatan suatu perusahaan, semakin
kuat daya saing secara keseluruhan dibandingkan pesaing.
Rating skor menunjukkan total keunggulan kompetitif bersih untuk sebuah
perusahaan dibanding perusahaan lain.
Perusahaan dengan nilai daya saing yang tinggi adalah target untuk benchmarking.
Rating menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan dibandingkan dengan rival,
faktor per faktor (kapabilitas/kapabilitas)
Skor Kekuatan dapat berguna dalam menentukan apa langkah-langkah maju strategi
yang di buat.

APA STRATEGIS DAN ISU MASALAH YANG PERLU DIPERHATIKAN

OLEH MANAJERIAL?

Langkah analisis terakhir dan paling penting adalah untuk membidik pada apa
isu-isu strategis yang perlu diperhatikan oleh manajer. Langkah ini melibatkan
gambaran pada hasil kedua industri dan analisis kompetitif dan evaluasi situasi
internal perusahaan. Tugas di sini adalah untuk mendapatkan sinyal yang jelas
tentang apa tantangan industri dan kompetitif yang akan dihadapi perusahaan,
kelemahan internal perusahaan perlu diperbaiki, dan masalah-masalah tertentu yang
mendapat perhatian oleh manajer perusahaan.Penentuan hal-hal yang tepat bahwa
manajemen perlu memperhatikan tentang menetapkan agenda untuk memutuskan
tindakan apa yang harus diambil selanjutnya untuk meningkatkan kinerja perusahaan
dan prospek bisnis.

146
 Mengidentifikasi Isu-isu Strategis:
Bagaimana mencegah tantangan pasar dari pesaing baru.
Bagaimana untuk memerangi diskon harga pesaing.Bagaimana untuk mengurangi
biaya tinggi dan menemukan cara penurunan harga.
Bagaimana untuk mempertahankan pertumbuhan pada saat melambatnya permintaan
pembeli.
Apakah perlukah memperluas lini produk perusahaan.
Apakah perlukahuntuk memperbaiki kekurangan kompetitif perusahaan dengan
mengakuisisi perusahaan saingan yang sudah lemah.
Apakah perlu memperluas ke pasar luar negeri dengan cepat atau hati-hati.
Apakah perlu memposisikan perusahaan dan pindah ke kelompok strategis yang
berbeda.
Apa yang harus dilakukan tentang tumbuhnay minat pembeli terhadap produk
pengganti.
Apa yang harus dilakukan untuk memerangi penuaan demografi basis pelanggan
perusahaan.

147