Anda di halaman 1dari 147

“SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN” Tugas Resume Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

“SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN” Tugas Resume Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen DI SUSUN OLEH : RIA RIZKY

DI SUSUN OLEH :

RIA RIZKY C 301 14 184

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS TADULAKO

2017

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang melibatkan individu-individu. Aktivitas inidividu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai keinginan-keinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan organisasi, bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan individu tidak tercapai. Untuk itu diperlukan suatu pengendali kerja sehingga tujuan individu bisa selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal tersebut adalah adanya sistem pengendalian manajemen yang baik.

Batasan Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian manajemen merupakan kegiatan yang berada tepat di tengah dua kegiatan lainnya. Dua kegiatan yang dimaksud adalah perumusan strategik yang dilakukan manajemen puncak dan pengendalian tugas yang dilakukan manajemen paling bawah.

Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas ini adalah :

Perumusan strategik merupakan kegiatan yang paling sedikit sistematik tetapi pengendalian tugas merupakan yang paling sistematik. Pengendalian manajemen dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.

Perumusan strategi difokuskan untuk jangka panjang, sedangkan pengendalian tugas difokuskan untuk operasi jangka pendek dan pengendalian manajemen dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.

Perumusan strategi lebih difokuskan pada proses perencanaan sedang pengendalian tugas lebih difokuskan pada proses pengendalian. Baik itu proses perencanaan maupun pengendalian sama pentingnya dengan pengendalian manajemen.

Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi organisasi. Dari hal ini dapat diambil beberapa hal berikut:

Sifat keputusan. Keputusan pengendalian manajemen dibuat dalam kerangka kerja sesuai dengan strategi organisasi. Tanpa pedoman yang jelas akan sulit menjalankan pengendalian manajemen yang benar. Manajer dalam hal ini mempunyai pertimbangan yang bisa saja lain dari yang telah ditetapkan asalkan baik untuk peningkatan prestasi unit bisnisnya.

Sistematis dan ritmis. Dalam proses pengendalian manajemen, keputusan yang dibuat berdasarkan prosedur dan jadwal yang dilakukan berulang-ulang tahun demi tahun.

Pertimbangan Perilaku. Proses pengendalian manajemen melibatkan interaksi antara individu dan interaksi tersebut tidak sistematis. Seorang manajer mempunyai tujuannya sendiri-sendiri. Yang harus dilakukan adalah menyelaraskan tujuan tersebut sesuai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Hal ini disebut keselarasan tujuan yang berarti tujuan pribadi anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi.

Alat untuk mengimplementasikan strategi. Sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai dengan

strategi yang telah ditetapkan. Jadi pengendalian manajemen memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen hanya salah satu cara bagi manajer untuk menerapkan strategi yang diinginkan. Strategi yang dapat diterapkan selain pengendalian manajemen adalah melalui pendekatan struktur organisasi, manajemen sumber daya dan budaya.

Proses pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen melibatkan hubungan antara atasan-bawahan. Pengendalian dilakukan melalui tingkat atas hingga ke bawah. Proses ini meliputi aktivitas komunikasi, motivasi dan evaluasi.

Metodoligi pengendalian manajemen. Penerapan proses pengendalian manajemen yang telah diuraikan diatas memerlukan tiga bentuk aktivitas yaitu menentukan tujuan, pengukuran prestasi dan evaluasi prestasi. Menurut David Outley proses pengendalian manajemen dirancang untuk menjamin bahwa tugas rutin dijalankan oleh seluruh anggota organisasi yang secara bersama-sama membantu tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan.

Perumusan strategi. Perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi yang diambil oleh perusahaan tidak tertutup kemungkinan untuk diuji kembali atau dilakukan perubahan dimana perlu. Kebutuhan untuk mengubah strategi biasanya disebabkan oleh ancaman atau untuk memperoleh keuntungan yang lebih baik.

Marciarello & Kirby mendefinisikan Sistem Pengendalian Manajemen sebagai perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus. Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan

perilaku terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan / organisasi yang “dianggap baik” berdasarkan asumsi-asumsi tertentu. Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian manajemen, makin besar skala perusahaan akan semakin kompleks.

Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif dalam organisasi. Untuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan dimana sistem itu berada. Dua unsur penting dalam sistem pengendalian manajemen adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.

Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap trategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan. Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Keunggulan Balanced Scorecard

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang dan (4) terukur

Perspektif dalam Balanced Scorecard 1. Perspektif Keuangan

BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan

perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:

Kelompok pengukuran inti (core measurement group)

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition)

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para

pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999). Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:

  • 1. Proses inovasi.

  • 2. Proses operasi.

  • 3. Pelayanan purnajual.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

RUANG LINGKUP DAN KERANGKA KONSEPTUAL SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

2.1 Konsep – Konsep Pengendalian

Pengendalian secara umum dapat diartikan sebagai upaya yang dilakukan manajemen agar pelaksanaan tidak menyimpang dari rencana yang telah ditetapkan. Sukarno (1965:104) mengatakan bahwa pengendalian adalah tugas untuk mencocokkan sampai dimana program atau rencana yang telah digariskan itu dilaksanakan. Lebih lanjut Subardi (1997:208) mengatakan bahwa pengendalian adalah salah satu fungsi manajemen yang merupakan pengukuran dan koreksi semua kegiatan dalam rangka memastikan bahwa tujuan-tujuan dan rencana-rencana organisasi dapat terlaksana dengan baik. Mulyadi (1984:108) mengemukakan bahwa pengendalian adalah suatu sistem atau proses dimana pelaksanaan pengendalian dan tindakan dibandingkan dan hasilnya berfungsi sebagai dasar untuk menetapkan reaksi yang memadai terhadap hasil-hasil pelaksanaan tersebut. Definisi-definisi termasuk

mengandung makna bahwa pengendalian merupakan salah satu fungsi manajemen yaitu mengusahakan agar segala sesuatu pekerjaan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Menurut Ibnu Samsi (1994:148) pengendalian merupakan salah satu fungsi manajemen yang dibutuhkan untuk menjamin agar semua keputusan,

rencana dan pelaksanaan kegiatan mencapai tujuan dengan hasil yang baik dan efisien. Senada dengan pengertian tersebut, Indriyo (1990:54) menjelaskan bahwa ada tiga tahap dalam proses pengendalian:

  • 1. Proses penentuan standar

  • 2. Proses evaluasi dan penilaian

  • 3. Proses perbaikan

Berdasarkan definisi yang telah dikemukakan para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa pengendalian adalah suatu proses atau sistem yang bertujuan untuk mengetahui kondisi dari kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan apakah pekerjaan tersebut dilakukan sesuai dengan rencana atau tidak, dan jika tidak harus segera dilakukan perbaikan. Konsep dasar dalam sistem pengendalian manajemen yaitu membuat sebuah organisasi untuk mencapai sasaran yang diinginkan dalam hal ini tujuan yang ingin dicapai organisasi tersebut. Seperti yang telah disinggung dalam pembahasan diatas bahwa dalam menjalankan dan melaksanakan pengendalian, maka dibutuhkan sebuah strategi yang baik. Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. Edy Sukarno (2000:2) menyatakan bahwa sistem pengendalian manajemen dapat dikatakan sehagai pengetahuan teoritis-praktis dan dapat pula dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku terapan. Dikatakan pengetahuan teoritis-praktis, karena akan lebih mudah mencerna kalau dalam mempelajarinya senantiasa membayangkan dan mengaitkannya dengan perilaku manusia dalam kehidupan organisasi/perusahaan. Dikatagorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku

terapan, karena pada dasarnya sistem ini berisi tuntunan mengenai cara mengendalikan perusahaan dengan baik berdasarkan asumsi-asumsi tertentu. Menurut Mulyadi (2001:8) Struktur adalah prasarana yang digunakan untuk melaksanakan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen merupakan wadah yang digunakan untuk menampung kegiatan perencanaan, pengimplementasian rencana dan pemantauan pelaksanaan rencana kegialan. Slruktur pengendalian manajemen juga merupakan komponen yang saling berkaitan satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk mewjudkan tujuan sistem. Supriyono (1992:24) rnenjelaskan bahvva salah salu unsur sistem pengendalian manajemen adalah struktur yang menggolongkan suatu organisasi kedalam pusat-pusat pertanggungjawaban. Struktur pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai macam pusat tanggung jawab. Pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab yang mempunyai masukan dan keluaran yang dapat diukur dengan satuan uanga ataupun yang lainnya. Unsur-unsur sistem pengendalian manajemen meliputi perencanaan strategis, pembuatan anggaran, alokasi sumber daya, pengukuran, evaluasi dan penghargaan atas kinerja, alokasi pusat tanggung jawab dan penetapan harga transfer.

2.2 Organisasi dan stuktur Organisasi

2.2.1

Organisasi

Organisasi adalah hasil-hasil proses pengorganisasian dan pengelompokan secara terstukutur manusia yang bekerja sama untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu. Dalam penyusunan organisasi yang digunakan sebagai dasar untuk mendesain dan mengembangkan SPM perlu mempertimbangkan:

1. Teori organisasi, adalah deskripsi mengenai perilaku organisasi. Teori

organisasi membahas pandangan-pandangan yang mungkin

mempengaruhi pola atau keadaan organisasi. Pandangan-pandangan tersebut merupakan variable penting yang harus dipahami dan dipertimbangkan oleh pendesain SPM agar SPM dapat digunakan sebagai alat yang baik bagi manajemen.

  • 2. Elemen-elemen organisasi, adalah semua dimensi yang mempengaruhi efektivitas organisasi. Organisasi merupakan alat bagi manajemen untuk mencapai tujuan organisasi. Sebagai suatu alat, organisasi beserta elemen- elemennya mungkin perlu dilakukan perubahan-perubahan sesuai dengan pengaruh lingkungan agar organisasi berfungsi dengan baik. Namun, perubahan organisasi hendaknya tidak dilakukan terlalu sering atau terlalu tajam karena dapat menimbulkan frustrasi. Para manajer dan karyawan memerlukan waktu agar dapat beradaptasi dengan organisasi yang baru. Elemen-elemen organisasi mempengaruhi cara-cara berfungsinya SPM.

  • 2.2.2 Sifat Organisasi

Organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu system interaksi kegiatan

antara dua individu atau lebih yang diarahkan dalam rangka mencapai tujuan- tujuan tertentu. Organisasi dalam suatu perusahaan umumnya mempunyai jangka hidup yang relative lama, bersifat permanen, dan rumit. Suatu organisasi memiliki tiga komponen pokok organisasi sebagai berikut:

  • 1. Sistem Interaksi Organisasi adalah suatu system interaksi yaitu eksistensi dua atau lebih orang-orang yang mempunyai hubungan ketergantungan di dalam mencapai tujuan; sehingga perlu adanya pembagian tugas, kekuasaan, dan tanggung jawab antaranggota atau bagian organisasi dan pengarahan untuk mencapai tujuan.

  • 2. Hidup Terus

3.

System interaksi kegiatan di dalam suatu organisasi adalah hidup terus dalam arti bahwa interaksi antara individu atau bagian organisasi tersebut berjalan terus dan relative stabil. Eksklusif Suatu organisasi adalah suatu kesatuan usaha yang eksklusif yang berbeda dengan suatu kelompok tertentu atau suatu masyarakat. Perbedaan tersebut terletak pada ukuran stuktur yang kompleks. Kompleksitas stuktur tersebut menjelaskan adanya integrasi vertical dan horizontal.

Dalam hubungannya dengan komponen-komponen suatu organisasi

tersebut di atas, terdapat tiga masalah organisasi yang berhubungan dengan SPM, yaitu :

  • a. Keanggotaan Organisasi Dalam suatu system, keanggotaan organisasi diasosiasikan dengan frekuensi dan isi interaksi antaranggota atau bagian organisasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuan tertentu.

  • b. Batas-batas Organisasi Penentuan batas-batas antarbagian dalam suatu organisasi tergantung analis organisasi dalam menentukan batas formal suatu organisasi. Penentuan batas-batas ini dipengaruhi oleh : (1) jenis perusahaan, (2) luasnya kegiatan perusahaan, (3) daerah operasi, (4) dan factor-faktor lainnya.

  • c. Lingkungan Organisasi Lingkungan organisasi adalah pola semua kondisi-kondisi atau factor-faktor eksternal yang mempengaruhi atau menuntun organisasi kearah kesempatan-kesempatan atau ancaman-ancaman pada kehidupan dan pengembangannya. Jadi, lingkungan organisasi menimbulkan

kendala-kendala yang bias berbentuk kesempatan atau ancaman, atau kesempatan dan ancaman.

  • 2.2.3 Struktur Organisasi Struktur organisasi adalah susunan system hubungan antarposisi-posisi kepimimpinan yang ada dalam suatu organisasi. Struktur tersebut adalah hasil dari pertimbangan dan kesadaran tentang pentingnya perencanaan atas penentuan kekuasaan, tanggung jawab, dan spesialisasi setiap anggota organisasi. Atas dasar penentuan tersebut maka penentuan struktur organisasi harus meliputi pula penentuan hierarki dalam organisasi, yaitu :

    • a. Hierarki Vertikal Menunjukkan diferensiasi kekuasaan dan tanggung jawab. Oleh karena itu, setiap peringkat vertical dalam suatu struktur organisasi menunjukkan perbedaan peringkat kekuasaan dan tanggung jawab.

    • b. Hierarki Horizontal Menunjukkan diferensiasi spesialisasi antarunit-unit yang ada dalam struktur organisasi yang bersangkutan. Proses penentuan hierarki horizontal ini dinamakan departementalisasi. Departementalisasi adalah pengelompokan para karyawan ke dalam unit-unit organisasi yang didasarkan pada keahlian dan spesialisasi mereka, karyawan dengan keahlian dan spesialisasi serupa dikelompokkan pada unit yang sama.

Untuk tujuan pengendalian manajemen, penyesuaian departemen- departemen dalam suatu stuktur organisasi dapat digolongkan ke dalam tiga cara utama, yaitu :

1. Stuktur Organisasi Fungsional adalah stuktur organisasi yang disusun berdasar fungsi-fungsi pokok organisasi dalam rangka mencapai tujuannya. Dalam organisasi fungsional, setiap manajer bertanggung jawab terhadap salah satu dari berbagai fungsi yang ada dalam organisasi.

Semua fungsi dalam organisasi tersebut secara kolektif dilibatkan dalam pencapaian tujuan organisasi.

  • 2. Struktur Organisasi Divisional adalah struktur organisasi yang disusun berdasar divisi-divisi (unitbisnis-unitbisnis) yang dibentuk dalam rangka mencapai tujuan organisasi

  • 3. Stuktur Organisasi Matrik adalah struktur organisasi yang disusun berdasar dua tanggung jawab penting untuk mencapai tujuan organisasi yaitu : (1) unit-unit fungsional yang bertanggung jawab terhadap kegiatan fungsi, (2) unit-unit proyek yang bertanggung jawab terhadap aktivitas proyek-proyek. Dalam struktur organisasi matrik terdapat dua dimensi yaitu : Ø Demensi transaksi, adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer unit-unit proyek yang bertanggung jawab atas transaksi-transaksi dengan para pelanggan. Ø Demensi sumber, adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer unit-unit fungsional yang bertanggung jawab atas penyediaan sumber- sumber yang diperlukan.

2.3 Fungsi-fungsi Manajemen

Penting untuk diingat, bahwa manajemen adalah suatu bentuk kerja. Manajer dalam melakukan pekerjaannya, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu, yang dinamakan Fungsi-fungsi Manajemen, yang terdiri dari:

1. Planning (Perencanaan). Menentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai

selama satu masa yang akan dating dan apa yang harus diperbuat agar dapat mencapai tujuan-tujuan itu.

  • 2. Organizing (Pengorganisasian). Mengelompokkan dan menentukan berbagai kegiatan penting dan memberikan kekuasaan untuk melaksanakan kegiatan- kegiatan itu.

  • 3. Staffing (Tenaga Kerja). Menentukan keperluan-keperluan sumber daya manusia, pengerahan, penyaringan, latihan dan pengembangan tenaga kerja.

  • 4. Motivating (Dorongan). Mengarahkan / menyalurkan prilaku manusia kearah tujuan-tujuan.

  • 5. Controlling (Pengawasan). Mengukur pelaksanaan dengan tujuan-tujuan, menentukan sebab-sebab penyimpangan dan mengambil tindakan-tindakan korektif bilama diperlukan.

Menurut Robert Tanembaum, mengemukakan bahwa pembagian fungsi- fungsi manajemen oleh para ahli tidak sama, oleh karena :

Ø Kompleksnya perusahaan karena jumlahnya sangat besar, maupun karena perkembangan lapangan usaha dan organisasi yang berbeda-beda. Ø Tidak adanya persamaan terminology di antara ratusan pengarang menyangkut konsep yang sama. Ø Pemakaian kata-kata tanpa memperhatikan dengan serius arti dan nilainya. Ø Oleh masing-masing pengarang kurang diuraikan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Ø Kadang-kadang diselipkan soal teknik, kemahiran di antara fungsi-fungsi manajer. Ø Mencampur adukkan fungsi dan proses.

2.4 Kerangka Konseptual Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya dilakukan berulang-ulang. Dalam konteks SPM, menurut Suadi (1995) maka sistem adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjang- saling berhubungan maupun yang tidak, yang keseluruhannya merupakan sebuah kesatuan. Pengendalian adalah proses mengarahkan sekumpulan variabel untuk mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Menurut

Hansen dan Mowen (1995) pengendalian adalah proses penetapan standar, dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Manajemen adalah seni mencapai tujuan melalui tangan orang lain. Pengertian manajemen yang lain adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian pekerjaan anggota organisasi, serta pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan bekerja bersama. Sistem pengendalian manajemen adalah suatu proses dan struktur yang tertata secara sistematik yang digunakan manajemen dalam pengendalian manajemen Menurut Marciariello dan Kirby (1994) SPM sebagai perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian

yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus. Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi :

  • a. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.

  • b. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi.

  • c. Mengkomunikasikan informasi.

  • d. Mengevaluasi informasi.

  • e. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.

  • f. Keselarasan tujuan organisasi

Fungsi pengendalian manajemen :

  • a. Mencegah terjadinya penyimpangan, kelalaian dan kelemahan sehingga tidak terjadi kerugian yang diinginkan.

  • b. Memperbaiki kesalahan dan penyelewengan agar pelaksanaan pekerjaan tidak mengalami hambatan dan peborosan-pemborosan.

  • c. Mempertebal rasa tanggung jawab terhadap pegawai yang diserahi tugas dan wewenang dalam pelaksanaan pekerjaan.

  • d. Mendidik para pegawai untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan.

Sistem pengendalian manajemen mempunyai beberapa ciri penting, yaitu :

  • a. Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk mengendaliakan seluruh organisasi, termasuk pengendalian terhadap seluruh sumber daya (resources) yang digunakan, baik manusia, alat-alat dan teknologi, maupun hasil yang diperoleh organisasi, sehingga proses pencapaian tujuan organisasi dapat berjalan lancar.

  • b. Pengendalian manajemen bertolak dari strategi dan teknik evaluasi yang berintegrasi dan menyeluruh, serta kurang bersifat perhitungan yang pasti dalam mengevaluasi sesuatu.

  • c. Pengendalian manajemen lebih beriorientasi pada manusia, karena pengendalian manajemen lebih ditujukan untuk membantu manager mencapai strategi organisasi dan bukan untuk memperbaiki detail catatan.

Perumusan Strategi di Dalam Organisasi

  • A. Pengertian/Teori Evolusi Manajemen Strategi

Sebelum melangkah lebih jauh tentang seberapa jauh peran manajemen stratejik dalam pengembangan organisasi, kita akan menyimak dulu pengertian dari manajemen stratejik itu sendiri, berikut beberapa ahli yang memberikan gambaran atau teori tentang manajemen stratejik itu sendiri.

Barney, 2007:27 Manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami sebagai proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerjanya.

Grant, 2008:10 Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi menguntungkan. Dengan kata lain, manajamen strategis terlibat dengan pengembangan dan implementasi strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing.

Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (2006,XV) Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya.Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini

menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata

David 2005:5 Seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan and mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Hunger dan Wheelen 2006:4 Serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.

Dengan demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen strategis terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.Manajemen strategis di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk kami.Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis.

Dari definisi tersebut terdapat dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu:

  • 1. Manajemen Strategik terdiri atas tiga proses:

  • 2. Pembuatan Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi.

  • 3. Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi, memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber- sumber daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.

  • 4. Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja

individu dan organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.

5. Manajemen Strategik memfokuskan pada penyatuan/ penggabungan aspek- aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/ akuntansi, operasional/ produksi dari sebuah organisasi.

Strategik selalu “memberikan sebuah keuntungan”, sehingga apabila proses manajemen yang dilakukan oleh organisasi gagal menciptakan keuntungan bagi organisasi tersebut maka dapat dikatakan proses manajemen tersebut bukan manajemen strategik.

Tujuan Sebuah Perusahaan Menerapkan Sistem Manajemen Strategijuga sebagai berikut :Memberikan Arah Pencapaian Tujuan Organisasi / Perusahaan Dalam hal ini, manajer strategi harus mampu menunjukan kepada semua pihak kemana arah tujuan organisasi / perusahaan. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan.

Membantu Memikirkan Kepentingan Berbagai Pihak Organisasi/ perusahaan harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang terkait dengan perusahaan atau disebut dengan istilah Stakeholder Benefits, memegang peranan terhadap sukses atau gagalnya perusahaan.

Dapat Mengantisipasi Setiap Perubahan Kembali Secara Merata Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas kerangka waktu/ berpikir mereka secara prespektif dan memahami konstribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok.

Berhubungan dengan Efisiensi dan Efektifitas Tanggung jawab seorang manajer bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi, akan tetapi hendaknya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras melakukan sesuatu secara lebih baik dan efektif.

  • B. Peran Manajemen Strategi

Untuk meraih segala cita-cita atau tujuan yang diinginkan oleh suatu organisasi atau perusahaan maka penerapan manajemen stratejik justru sangat dibutuhkan guna apa yang diinginkan bersama dapat kit capai dengan sebaik mungkin. Peran manajemen stratejik ketika diimplementasikan dalam suatu organisasi maka setiap unit atau bagian yang ada dalam organisasi tersebut dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sebaik mungkin.Apalagi melihat perkembangan zaman sekarang ini, dimana setiap organisasi perusahaan telah melakukan ekspansi pasar guna mendapatkan keuntunga yang banyak. Semuanya itu perlu langkah strategis dan taktik yang tepat sehingga proses atau langkah yang diambil oleh pimpinan dapat dijalankan seefektif dan seefisen mungkin.

Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai.Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang ting- gi dan pelayanan yang baik.

Esensi Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik bersifat nirlaba maupun ber-orientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok berikut :

  • 1. Pertumbuhan dan Keberlanjutan

Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya berdampak pada peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi tersebut di- dapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu mewujudkan sinergi perkembangan organisasi sesuai siklus organisasi (pengenalan, pertumbuhan, kedewa-saa dan pembaharuan dengan kondisi penurunan, tetap dan naik kembali) ditinjau dari faktor internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh perubahan- perubahan, baik fundamental, incremental dan radikal dari nilai-nilai keinginan konsumen, serta persaingan yang ketat dalam kondisi yang mengandung ketidak- pastian dan penuh risiko.

  • 2. Berpikir Strategik

Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya faktor waktu (lalu, kini dan esok), proses kontinu (siklus) dan iteratif (sekuens pembelajaran) dalam mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada pemetaan kemampuan (superior-tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA, SDM dan SDB) dengan secara komprehensif memperhati-kan faktor-faktor makro seperti politik, ekonomi, teknologi dan sosial budaya, disamping upaya pem-belajaran organisasi dalam menuju daya saing secara parsial ataupun utuh. Realisasi berpikir strategik dapat ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan luaran dalam mengelola perubahan menurut peluang maupun ancaman yang ditemui sesuai dengan fase-fase berikut : pembentukan kelompok kerja, inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan status kegiatan. Hal tersebut dalam praktiknya didukung oleh konsep-konsep stra-tegi, baik yang klasik (siklus hidup produk dan SWOT), modern (BCG/Shell, A.D. Little, McKinsey, PIMS, SRI dan Porter) dan alternatif (PRECOM) yang dalam implementasinya sangat ditentukan oleh besar-an dimensinya (2-5) atau tema tertentunya.

  • 3. Manajemen Strategik

Manajemen Strategik dalam implementasinya ditentukan oleh tahapan identifikasi lingkungan (internal dan eksternal), perumusan strategi, implementasi strategi, pemantauan dan evaluasi strategi. Hal tersebut disusun dari sistem lingkungan yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan : sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal sebagai SWOT ataupun pendekatan peran (policy, strategik dan fungsi) untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas maupun spesifik, seperti:

  • 1. Masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralih-an pemasok, akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah dan lainnya;

  • 2. Ancaman produk peng-ganti (biaya/harga)

  • 3. Kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas, mutu dan ketersediaan)

  • 4. kekuatan tawar menawar pemasok (dominasi, integrasi dan keunikan).

Dalam proses manajemen strategik diperlukan pernyataan-pernyataan yang terkait dengan penetapan visi (jati diri), misi (justifikasi/pembeda) dan tujuan (target/standar) sebagai jawaban terhadap pencanangan strategi yang telah disusun menurut tingkatannya (korporat, bisnis dan fungsional) yang didasarkan pada muatan, konsis-tensi dan keterpaduannya dari suatu kerangka kerja proses pengambilan keputusan organisasi untuk jang-ka panjang. Dalam hal ini, struktur organisasi dengan berbagai bentuknya (sederhana, fungsional, divisional, matriks, unit bisnis strategik berperan pen-ting dalam pencapaian tujuan dari kebijakan yang dibuat.

C. Manfaat Manajemen Strategi

Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara strategik.

Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak

alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan

suatu hasil yang menguntungkan

Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi

.. jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:

  • 1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.

  • 2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.

  • 3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif

  • 4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.

  • 5. Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.

  • 6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.

  • 7. Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurang

D. Langkah Dalam Pengembangan Organisasi

Langkah Pertama manajemen perlu secara detail mengindentifikasi aktifitas yang perlu dikerjakan baik langsung maupun tidak langsung sejak disusunnya proposal

kegiatan (TOR), pengujian dan penilaian, proses perencana-an program dan kegiatan, implementasi, pengendalian dan pe-ngawasan.

Langkah Kedua yang perlu dilakukan untuk menganalisis profil/postur organisasi adalah mencari keterkaitan (lingkage) dari berbagai aktifitas rantai kegiatan tersebut, baik antar aktifitas pokok (fungsi utama) dan aktifitas penunjang (fungsi pelayanan)

Langkah Ketiga yaitu mencoba mencari sinergi potensial yang mungkin dapat ditemukan diantara output yang dihasilkan oleh setiap aktifitas yang dimiliki oleh organisasi.

E. Tahap-tahap Dalam Manajemen Strategis

Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri dari tiga kegiatan antara lain perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversivikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing. Keputusan perumusan strategis mengikat suatu organisasi pada produk,pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu.

Strategi menetapkan keunggulan bersaing jangka panjang. Apapun yang akan terjadi, keputusan strategis mempunyai konsekuensi berbagai fungsi utama dan pengaruh jangka panjang pada suatu organisasi. Implementasi strategi menuntut perusahaan

untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur oragnisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis.Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan.Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah:

  • 1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang,

  • 2. Mengukur prestasi,

  • 3. mengambil tindakan korektif. Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.

F. Pentingnya manajemen strategi bagi perusahaan

Beberapa alasan utama tentang pentingnya peranan strategi manajemen bagi perusahaan atau organisasi, yaitu:

  • 1. Memberi arah jangka panjang yang akan dituju.

  • 2. Membantu perusahaan atau organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.

  • 3. Membuat suatu perusahaan atau organisasi menjadi lebih aktif.

  • 4. Mengidentifikasi keunggulan komparatif suatu perusahaan atau organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.

  • 5. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi.

  • 6. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.

  • 7. Keterlibatan karyawan dalam perubahan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.

  • 8. Kegiatan pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan atau organisasi tersebut untuk mencegah munculnya masalah di masa mendatang.

Dengan manajemen strategi diharapkan strategi benar-benar dapat dikelola sehingga strategi dapat diimplementasikan untuk mewarnai dan mengintegrasikan semua keputusan dan tindakan dalam organisasi rincian. Tahapan kegiatan untuk menjalankan strategi adalah sebagai berikut:

  • 1. Perumusan strategi

Perumusan strategi adalah proses memilih tindakan utama (strategi) untuk mewujudkan misi organisasi. Proses mengambil keputusan untuk menetapkan strategi seolah-olah merupakan konsekuensi mulai dari penetapan visi-misi, sampai terealisasinya program.

  • 2. Perencanaan tindakan.

Langkah pertama untuk mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan adalah pembuat perencanaan strategi. Inti dari apa yang ingin dilakukan pada tahapan ini adalah bagaimana membuat rencana pencapaian (sasaran) dan rencana kegiatan (program dan anggaran) yang benar-benar sesuai dengan arahan (visi, misi, gool) dan strategi yang telah ditetapkan organisasi.

  • 3. Implementasi.

Untuk menjamin keberhasilan strategi yang telah berhasil dirumuskan harus diwujudkan dalam tindakan implementasi yang cermat. Strategi dan unsur-unsur organisasi yang lain harus sesuai, strategi harus tercermati pada rancangan struktur budaya organisasi, kepemimpinan dan sistem pengelolaan sumber daya manusia. Karena strategi diimplementasikan dalam suatu lingkungan yang terus berubah, maka implementasi yang sukses menuntut pengendalian dan evaluasi pelaksanaan.Sehingga jika diperlukan dapat dilakukan tindakan-tindakan perbaikan yang tepat.

G. Manfaat dan Resiko Manajemen Strategi

a. Manfaat

Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara strategik.

Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:

  • 1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.

  • 2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi

  • 3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif

  • 4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.

  • 5. Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.

  • 6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.

  • 7. Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurangi

  • 8. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.

b. Resiko

Keterlibatan para manajer dalam proses perencanaan strategik akan menimbulkan beberapa resiko yang perlu diperhitungkan sebelum melakukan proses manajemen strategik, yaitu:

  • 1. Waktu yang digunakan para manajer dalam proses manajemen strategik mungkin mempunyai pengaruh negatif pada tanggung jawab operasional.

  • 2. Apabila para pembuat strategi tidak dilibatkan secara langsung dalam penerapannya maka mereka dapat mengelak tanggung jawab pribadi untuk keputusan-keputusan yang diambil dalam proses perencanaan.

  • 3. Akan timbul kekecewan dari para bawahan yang berpartisipasi dalam penerapan strategi karena tidak tercap[ainya tujuan dan harapan mereka.

Untuk mengatasi resiko-resiko tersebut para manajer perlu dilatih mengamankan atau memperkecil timbulnya resiko dengan cara:

  • 1. Melakukan penjadwalan kewajiban-kewajiban para manajer agar mereka dapat mengalokasikan waktu yang lebih efisien.

  • 2. Membatasi para manajer pada proses perencanaan untuk membuat janji-janji mereka terhadap kinerja yang benar-benar dapat dilaksananakan oleh mereka dan bawahannya.

  • 3. Mengatisipasi dan menanggapi keinginan-keinginan bawahan, misalnya usulan atau peningkatan dalam ganjaran.

Sebagai suatu kesatuan dalam sebuah organisasi perlu menerapkan dan mengembangkan kemapuan manajemen internalnya guna mencapai tujuan yang diinginkan dengan mengarahkan segenap potensi dan strategi serta taktik yang tepat untuk diaplikasikan.

Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang obyektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu. Berdasarkan pada pengalaman, penilaian, dan perasaan, intuisi penting untuk membuat keputusan strategis yang baik.Intuisi terutama bermamfaat untuk membuat keputusan dalam situasi yang amat tidak menentu atau sedikit preseden. Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi seharusnya terus- menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga melaukan perubahan tepat waktu. Teknologi informasi dan globalisasi adalah perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masyarakat dewasa ini. Arus informasi yang cepat menghilangkan batas negara sehingga orang dari seluruh dunia

dapat melihat sendiri bagaimana cara hidup orang lain. Dunia menjadi tanpa perbatasan dengan warga Negara global, pesaing global, pelanggan global, pemasok global, dan distributor global.

Perilaku di Dalam Organisasi

KESELARASAN TUJUAN

Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat “keselaran tujuan (goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada

pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kea rah yang keliru.

Dalam memgevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang diajukan:

  • 1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka sendiri?

  • 2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

FAKTOR-FAKTOR

TUJUAN

INFORMAL

YANG

MEMPENGARUHI

KESELARASAN

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal. Oleh karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan.

Faktor-faktor Eksternal

Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi.

Faktor-faktor Internal

1. Budaya

Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual.

  • 2. Gaya Manajemen

Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan aoa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management by walking around); sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.

  • 3. Organisasi Informal

Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap manajer. Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan- hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.

  • 4. Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi).

Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.

SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita klasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen itu sendiri dan (2) aturan-aturan.

Aturan-aturan

Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-

instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis.

Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :

  • 1. Pengendalian Fisik

Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian.

  • 2. Manual

Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.

  • 3. Pengamanan Sistem

Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang

mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.

  • 4. Sistem Pnegendalian Tugas

Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisisen. Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.

Proses Kendali Secara Formal

Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.

JENIS-JENIS ORGANISASI

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :

  • 1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi- fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.

  • 2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.

  • 3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

Organisasi-organisasi fungsional

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.

Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi.

Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.

Unit-unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah- masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.

Implikasi terhadap Rancangan Sistem

Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan karena dala organisasi unit bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba, melakukan perencanaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang berpengaruh pada kemampuan itu.

FUNGSI KONTROLER

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan orang ini adalah chief financial officer (CFO).

Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:

  • 1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.

  • 2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.

  • 3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan- laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.

  • 4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.

  • 5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen.

Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur organisasi.

Kontroler Unit Bisnis

Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi loyalitas mereka. Pada satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada kontroler, korporat, yang memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Disisi lain, mereka juga

berutang kesetian pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak kepada siapa mereka memberikan bantuan.

Pusat-Pusat Pertanggungjawaban :

Pusat Pendapatan, Biaya dan Laba

Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas akivitas-aktivitas yang terjadi pada unit organisasi tersebut.

Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban berguna untuk mewujudkan satu atau lebih tujuan, baik

jangka pendek (objective) maupun jangka panjang (goal). Manajer senior memiliki sejumlah strategi untuk mencapai tujuan, sedangkan fungsi pusat pertanggungjawaban adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

Cara kerja pusat pertanggungjawaban, yaitu dengan mengubah input menjadi output. Input: Sumber daya yang digunakan, diukur sebesar cost Pekerjaan (work): Modal yang digunakan Output: Barang atau jasa Pusat pertanggungjawaban menerima input berupa bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan modal kerja berupa modal seperti persediaan, piutang, peralatan, dan aktiva lainnya yang kemudian menghasilkan output berupa barang atau jasa. Kemudian output tersebut akan ditransfer pada pusat pertanggungjawaban lain yang berguna sebagai input atau akan dipasarkan sebagai output organisasi secara keseluruhan.

Hubungan antara Input dan Output

Hubungan input dan output bisa berbentuk sebab akibat dan langsung, misal departemen produksi. Bisa juga tidak secara langsung, misal biaya iklan. Bahkan untuk biaya riset bersifat ambiguous.

Mengukur Input dan Output

Input diukur sebesar cost, yaitu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang

digunakan oleh pusat pertanggungjawaban. Mengukur output lebih sulit dibanding mengukur intput. Ukuran umum output adalah sebesar penjualan, tetapi akan sulit mengukur untuk biaya riset dan biaya iklan.

Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output dan cost dapat digunakan untuk menjelaskan efisiensi dan efektivitas. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit dari input. Suatu pusat pertanggungjawaban disebut efisien, jika menggunakan input lebih sedikit tetapi menghasilkan output sama, atau jika menggunakan input sama tetapi menghasilkan output lebih banyak.

Efisiensi biasanya diukur dengan cara membandingkan biaya-biaya aktual dengan standar. Namun metode ini mempunyai 2 kelemahan, yaitu:

1.

Biaya-biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur terhadap sumber daya yang sebenarnya digunakan.

  • 2. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang secara ideal harus tercapai dalam kondisi-kondisi yang ada.

Berbeda dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dengan output. Efektivitas ditentukan antara output yang dihasilkan oleh pusat pertanggungjawaban dengan tujuannya. Semakin besar output yang dihasilkan untuk tujuan perusahaan, makin efektif unit organisasi tersebut. Kinerja pada masing-masing pusat pertanggungjawaban dinilai berdasarkan kriteria efisiensi dan efektivitas. Sebuah pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan hal-hal tertentu secara tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Bagi perusahaan yang berorientasi laba yang memuaskan, maka laba merupakan tolok ukur efektivitas. Mengingat laba adalah selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), maka laba juga dapat digunakan sebagai tolok ukur efisiensi.

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban mempunyai empat jenis, yaitu pusat pendapatan, pusat

biaya, pusat laba dan pusat investasi.

Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang outputnya diukur dalam bentuk uang. Pusat pendapatan merupakan unit-unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga pokok barang-barang yang dipasarkan.

Pusat Biaya

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang seluruh inputnya diukur dalam bentuk jumlah uang. Namun outputnya tidak diukur dengan cara yang sama. Ada 2 jenis pusat biaya, yaitu:

a. Pusat Biaya Teknis adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan yang langsung dengan output yang dihasilkan. Contoh:

bagian produksi. Karakteristiknya:

o

Inputnya dapat diukur dalam bentuk jumlah uang

o

Outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik

o

Jumlah optimum dari input yang ingin diproduksi untuk satu ouput dapat diukur

Pusat Biaya Kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya yang terjadi tidak mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Contoh: bagian pemasaran, akuntansi dan riset.

Karakteristik Pengendalian Umum Penyusunan Anggaran. Pihak manajemen merumuskan anggaran biaya kebijakan dengan menentukan besar kecilnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang dilakukan oleh pusat biaya kebijakan terbagi dalam dua kategori, yaitu: berkesinambungan (dari tahun ke tahun /continuing work) dan bersifat khusus (special work).

Teknik yang sering digunakan dalam penyusunan anggaran pusat biaya kebijakan adalah management by objectives, yaitu proses formal tentang usulan anggaran untuk mengerjakan tugas tertentu, dan pengukuran yang digunakan dalam evaluasi kinerja pusat biaya kebijakan.

Perencanaan yang dilakukan oleh pusat biaya kebijakan biasanya dengan 2 cara sebagai berikut:

  • 1. Anggaran Inkremental (incremental budgeting). Menurut model ini, anggaran pusat biaya kebijakan didasarkan biaya yang sedang berlangsung dipakai sebagai titik tolaknya. Jumlah anggaran tersebut akan disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan beban kerja yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan biaya berbagai pekerjaan dalam unit yang sama. Model ini memiliki dua kekurangan, yaitu: tingkat pengeluran dari pusat biaya kebijakan tidak diuji ulang dan manajer ingin meningkatkan pelayanan yang akan menuntut penambahan sumber daya.

  • 2. Telaah Berbasis Nol (Zero-base Review). Pendekatan ini dengan membuat analisis menyeluruh dari masing-masing pusat biaya selama lima tahun yang lalu, kemudian dibuat dasar baru sebagai anggaran. Kelemahannya adalah menghabiskan waktu.

  • 3. Variasi Biaya

Pusat biaya teknik sangat dipengaruhi oleh fluktuasi jangka pendek, berbeda dengan

pusat biaya kebijakan.

  • 4. Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan pada pusat biaya teknik dilakukan dengan membuat biaya

standar kemudian diabndingkan dengan biaya sesungguhnya. Hal ini berbeda dengan pusat biaya kebijakan, pengendalian keuangan didasarkan pada persetujuan manajer saat berpartisipasi menyusun perencanaan.

  • 5. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja pusat biaya teknik didasarkan pada kinerja keuangan, yaitu

efisiensi tidaknya biaya sesungguhnya dibandingkan dengan biaya standar yang telah

ditetapkan. Hal ini berbeda dengan pusat biaya kebijakan, pengukuran kinerja didasarkan pada kinerja nonkeuangan, misal kualitas jasa yang dihasilkan.

Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat biaya administratif termasuk diantaranya manajemen kantor pusat, manajemen unit bisnis, dan manajer yang bertanggungjawab terhadap unit staf.

Permasalahan Pengendalian

Kesulitan dalam Mengukur Output. Kebanyakan output berupa saran dan jasa. Mengingat output tidak dapat diukur, tidak mungkin dipakai standar biaya untuk

pengukuran kinerja keuangan, sehingga tidak dapat digunakan untuk mengukur efisien tidaknya kinerja. Tidak Adanya Keselarasan Tujuan. Biasanya manajer administrasi berusaha untuk berfungsi dengan baik, kelihatannya selaras dengan tujuan perusahaan. Pada kenyataannya belum tentu selaras, misal mereka ingin sistem atau program ideal tetapi terlalu mahal dan tidak menambah laba atau nilai bagi perusahaan.

Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan ke pusat administrasi dan pendukung biasanya terdiri dari

sejumlah pengeluaran, setelah anggaran yang diajukan dibandingkan dengan seluruh pengeluaran pada tahun bersangkutan.

Pusat Penelitian dan Pengembangan Permasalahan Pengendalian

Kesulitan Menghubungkan Hasil Dengan Inputnya. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan (hak paten, produk baru atau proses baru) sangat sulit diukur

kuantitasnya. Karena hasil litbang bentuknya setengah nyata.

Tidak Adanya Keselarasan Tujuan. Orang-orang yang bekerja di dalam penelitian sering tidak memiliki pengetahuan mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimum.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas litbang merupakan satu rangkaian. Penelitian dasar merupakan pangkal sedangkan pengujian produk merupakan ujungnya. Penelitian dasar memiliki dua ciri, yaitu:

1.

Tidak terencana.

 

2.

Ada

jarak

yang

lama

antara

penelitian

dan

pengenalan

produk

dengan

berhasil.

 

Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah pekerjaan yang tidak direncanakan. Penilaian sering dilakukan oleh komite peneliti yang terdiri dari CEO, direktur penelitian,manajer produksi, dan pemasaran.

Anggaran Tahunan

Penyusunan anggaran tahunan menjamin agar biaya yang dikeluarkan tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan manajemen. Perubahan-perubahan yang penting dalam penganggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum disahkan.

Pengukuran Kinerja

Biasanya terdapat dua macam laporan. Yang pertama, laporan yang membandingkan

perkiraan terakhir mengenai biaya keseluruhan dengan jumlah masing-masing proyek

yang sedang berjalan. Yang kedua laporan, laporan yang membandingkan pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran yang sesungguhnya pada masing- masing pusat pertanggungjawaban.

Pusat Pemasaran Dikelompokkan atas dasar dua akivitas, yaitu:

a. Aktivitas Logistik adalah kegiatan memindahkan barang dari

b.

perusahaan ke pelanggannya dan pada saat menagihnya. Aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening, dan penagihan. Aktivitas Pemasaran adalah kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam usahanya memperoleh pesanan. Aktivitas ini meliputi pengujian pemasaran; pembentukan, pelatihan dan pengawasan terhadap tugas penjualan; iklan dan promosi penjualan.

Unit-unit Usaha Pengukuran Kinerja Transfer Price

PENENTUAN HARGA TRANSFER (TRANSFER PRICING)

  • 1. Pengertian dan tujuan harga transfer

  • 2. Metode Harga Transfer

  • 3. Penetapan harga service dari kantor pusat

  • 4. Administrasi harga transfer

Definisi Harga Transfer :

1. Arti Sempit: adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua pusat laba atau lebih. 2. Arti Luas: adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi.

Tujuan Harga Transfer : Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika :

  • 1. Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan,

  • 2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir,

  • 3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi.

Sistem Harga Transfer bertujuan :

  • 1. Untuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan harga transfer.

  • 2. Untuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusat dalam membuat keputusan yang tepat.

  • 3. Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur prestasi divisi.

Sasaran Penentuan Harga Transfer

Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika dua pusat laba atau lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk sehingga masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual.

Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran sebagai berikut :

Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

Menghasilkan

keputusan

yang

bertujuan

sama-maksudnya,

sistem harus

dirancang agar keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha.

Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.

Metode Penentuan Harga Transfer

Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat didalamnya.Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu.

Prinsip Dasar

Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada, satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah :

1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau

2.

membelinya dari pemasok luar ? Hal ini memrupakan sourcing decision. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer diantara pusat-pusat laba ? Hal ini merupakan transfer price decision.Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcing decision mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.

Situasi Ideal

Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dan tidak membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini terpenuhi:

Orang-orang kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja

jangka panjang dari pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase suatu harga transfer juga harus kompeten. Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas – yang

diukur dari laporan laba rugi – sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka. Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer tersebut akurat. Suatu harga pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal dan wajar dari produk identik yang ditransfer – maksudnya, harga pasar yang mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang diberi harga transfer. Harga transfer tersebut dapat diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan.

Kebebasan memperoleh sumber daya. Alternatif dalam memperoleh sumber

daya haruslah ada, dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling baik untuk mereka. Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada,

biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut. Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi atas “kontrak” diantara unit-unit usaha.

Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya

Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling menguntungkan. Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam mengambil keputusan sourcing :

Pasar yang terbatas. Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat

saja sangat terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini : Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal. Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar. Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variable perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi. Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya :

1)

Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk menentukan harga transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas,

2)

dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada dalam perusahaan. Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini

3)

biasanya dilakukan hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar. Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas,

4)

maka ia mungkin akan menggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar. Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas, maka ia dapat menggandakan harga kompetitif untuk produk ekslusifnya.

Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri.

Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas – dengan kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi di dalam industri. Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang dan perusahaan tidak dapat optimal.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (marked-based price). Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan biaya :

1)

bagaimana menentukan besarnya biaya, dan

2)

bagaimana menghitung markup laba.

Dasar biaya.

Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena factor inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan meningkatkan standar tersebut.

Markup laba.

Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan :

1)

Apa basis markup laba tersebut,

 

Basis

yang

paling

mudah

digunakan

adalah

persentase biaya.

2)

Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi menghitung investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang dihasilkan dapat menyebabkan permasalahan teknis. Tingkat laba yang diperbolehkan. Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return) yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan perusahaan independent yang menjual produknya kepada konsumen luar. Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada level “standar”, dengan asset dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost).

Biaya Tetap dan laba Hulu

Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak luar mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung di dalam harga pembelian internal. Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara yang digambarkan di bawah ini :

  • 1. Persetujuan diantara unit-unit usaha. Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari uit-unit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang signifikan.

  • 2. Dua langkah penentuan harga Cara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya :

    • 1. untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variable standar dari produksi.

    • 2. Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat sama dengan biaya tetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli. Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga dua langkah

o

Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli.

o

Pertanyaan

mungkin

akan timbul mengenai

o

keakuratan alokasi investasi dan biaya. Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari

unit produksi tidak dipengaruhi volume penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan

o

masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni. Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan perusahaan. (Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam

o

menggunakan kapasitas yang terbatas) Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or

pay” yang sering digunakan oleh perusahaan- perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan

batubara, dan dalam kontrak jangka panjang.

  • 3. Pembagian laba Jika system penentuan harga dua langkah tidak feasible, sistem pembagian laba (profir sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut

1.

Produk

tersebut

ditransfer

ke unit pemasaran pada

biaya variable standar.

2.

Setelah

produk

tersebut

terjual,

unit-unit

usaha

membagi kontribusi yang dihasilkan, dimana

perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan pemasaran. Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapa masalah teknis :

a.

mungkin

saja

terdapat

argument-argumen

mengenai

cara

pembagian kontribusi diantara dua pusat laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah ini.Hal ini membuang biaya, waktu dan bekerja secara berlawanan dengan

alas an dasar dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer unit usaha.

b.

Membagi

rata laba diantara

pusat

laba

tidak

memberikan

informasi yang tepat mengenai profitabilitas masing-masing pusat laba.

  • c. Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai penjualan selesai dilakukan, maka kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual seharga harga penjualan aktual. Unit produksi mungkin merasa diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini.

Dua bentuk harga

Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual di luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar. Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :

  • 1. jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara

keseluruhan.

  • 2. Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang, sementara pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat.

  • 3. Sistem ini dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal dimana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke luar.

  • 4. Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi.

  • 5. Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah. Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat

dikurangi sehingga tidak meghadapkan manajemen senior pada permasalahan seperti ini.

Penetapan harga service dari kantor pusat

Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa- jasa yang diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini.

Pengendalian atas Jumlah Jasa

Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang tidak dapat dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset & pengembangan) tetapi dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :

Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang diberikan. Contoh : selama bertahun-tahun,para manajer dari corporate data prosesing service atau (CDPS) di boise cascade corporation tidak mengalokasikan biaya pendukung personal computer(pc) seperti pembelian,pemasangan,dan bantuan aplikasi para pengguna pc karena mereka ingin medorong penggunaan Pc. Biaya tersebut dibebanka keseluruh pengguna lain pada CDPS.terutama konsumen dari sumber daya main frame computer. Para manajer CDPS tetap tidak membebankannya dengan tingkat biaya penuh.mereka menetapkan beban biaya $100 per bulan per pc, dan bukan sebesar $121 per bulan seperti yang diiestimasikannya untuk tahun ini.

Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah porsi yang cukup memadai atas biaya tetap standar – yaitu biaya penuh (full cost). Teori ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya.

Pilihan Penggunaan Jasa

Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. Unit- unit bisnis dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali. Contoh : Commondore business machines memberikan salah satu kegiatan jasa sentral layanan konsumen ke federal express. James reeder, wakil presiden commondore bidang kepuasan konsumen mengatakan, “pada saat itu kami tidak memiliki reputasi yang baik dalam hal pelayanan dan kepuasan pelanggan. “tetapi inilah keahlian yang dimiliki FedEx, yang menangani lebih dari 300.000 panggilan setiap harinya. Commondore mengadakan perjanjian dengan FedEx untuk menangani seluruh operasi layanan telepon konsumen dari markas FedEx di Mmphis. Setelah mengalami kerugian online sebesar $29 juta tahun lalu, Border group beralih ke saingannya, Amazon.com untuk mengelola penjualanya secara online. Border dapat mempertahankan saluran penjualan internet serta meraih efektivitas operasi yang diberikan oleh amazon.com, dan pada waktu yang sama juga dapat memperlihatkan pertumbuhan bisnis tokonya. Dalam situasi seperti ini, para manajer unit usaha mengendalikan baik jumlah maupun efisiensi dari jasa pusat. Pada kondisi ini, kelompok pusat tersebut merupakan pusat laba. Harga transfernya harus berdasarkan pada pertimbangan yang sama dengan pertimbangan yang mengendalikan harga transfer yang lain.

Kesederhanan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha.

Administrasi Harga Transfer

Negosiasi Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf sentral. Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan menentukan harga pembelian yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen lini. Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa mereka biasanya memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas. Contoh :

Unit usaha A memiliki peluang untuk memasok.produk tertentu dalam jumlah besar ke perusahaan luar dengan harga $100 per unit. Bahan baku untuk produk ini di pasok oleh unit usaha B. harga transfer normal dari unit B untuk bahan baku tersebut adalah $35 per unit dimana $10 nya merupakan biaya variabel. Biaya pemrosesan (tidak termasuk bahan baku) ditambah laba normalnya adalah $85 dimana $50 nya merupakan biaya variabel. Dengan demikian biaya total ditambah laba normal adalah $120 sehingga pada jumlah ini, harga jual sebesar $100 tidaklah tepat. Menolak kontrak merupakan kerugian bagi perusahaan secara keseluruhan karena kedua unit tersebut harus menegosiasikan harga yang lebih rendah untuk bahan baku sehingga keduanya menghasilkan laba. Jika suatau perusahaan (di luar masalah dua unit usaha dalam satu perusahaan tunggal) mengajukan penawaran untuk menjual bahan baku ke perusahaan lain yang memiliki prospek yang sama untuk kepentingan bersama. Faktanya adalah 1 harga transfer yang terlibat pada contoh pertama tidak mempengaruhi kewajaran perilaku para manajer. Arbitrase dan Penyelesaian Konflik Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin tidak ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut, suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga

transfer. Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer. Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tiga tanggungjawab, yaitu :

  • 1. menyelesaikan pertikaian harga transfer,

  • 2. meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan

  • 3. mengubah peraturan harga transfer bila perlu.

Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. Dengan sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah / pendamai (arbitrator). Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer.Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik :

o

memaksa

o

membujuk

o

menawarkan

o

pemecahan masalah

Klasifikasi Produk Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer

tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin besar jumlah transfer dan

ketersediaan harga pasar, makin formal dan spesifik peratutran yang ada. Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas :

o

Kelas I meliputi seluruh produk untuk mana manajemen senior ingin mengendalikan perolehan sumber daya. Produk ini biasanya merupakan produk-produk yang bervolume besar; produk-produk yang tidak memiliki sumber dari luar; dan produk-produk yang produksinya tetap ingin dikendalikan oleh pihak manajemen demi

o

alasan kualitas atau alas an tertentu. Kelas II meliputi seluruh produk lainya. Secara umum, ini merupakan

produk-produk yang dapat diproduksi di luar perusahaan tanpa adanya

gangguan terhadap operasi yang sedang berjalan, produk-produk yang volumenya relative kecil, diproduksi dengan peralatan umum (general- purpose equipment). Produk- produk kelas II ditranfer pada harga pasar. Perolehan sumber daya untuk produk Kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen pusat. Perolehan sumber daya untuk produk Kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat. Unit-unit pembelian dan penjualan dapat dengan bebas bertransaksi dengan pihak dalam maupun luar perusahaan.

Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada perolehan sumber daya dan penetapan harga atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar. Peraturan untuk harga transfer (transfer pricing) akan dibuat dengan menggunakan berbagai metode yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya.

Mengukur Dan Mengendalikan Asset Perusahaan

  • 2.1 Struktur Analisis

Dalam analisis mengenai perlakuan alternatif atas aktiva dan perbandingan ROI dengan EVA – dua cara dalam mengaitkan laba dengan aktiva yang digunakan – yang paling menarik adalah seberapa baiknya alternatif-alternatif tersebut melayani kedua tujuan di atas untuk menyediakan informasi guna pengambilan keputusan yang baik dan pengukuran kinerja ekonomi suatu unit usaha.

Tujuan pengukuran penggunaan aset merupakan analogi dari tujuan pusat laba yaitu:

  • 1. Untuk memberikan informasi yang berguan dalam membuat keputusan yang bagus mengenai aset yang digunakan dan untuk memacu para manajer.

  • 2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.

Memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aset yang digunakan untuk menghasilakn laba tersebut tidaklah mencukupi untuk proses pengendalian. Kecuali untuk beberapa jenis organisasi jasa tertentu yang jumlah modalnya tidak signifikan, tujuan penting dari sebuah perusahaan yang berorientasi pada laba adalah untuk menghasilkan tingkat pengambalian (return)yang memuaskan atas modal yang digunakan. Pihak manajemen senior akan sulit untuk membandingkan kinerja laba dari suatu unit usaha dengan unit usaha yang lain, atau dengan unit yang sama di perusahaan lain kecuali jumlah akriva yang digunakan ikut diperhitungakan. Membandingkan perbedaan laba yang mencolok tidak akan berarti jika unit usaha yang menggunkan sumber daya yang berbeda; dengan kata lain, semakin banyak sumber daya yang digunakan, seharusnya semakin besar laba yang di peroleh.

Perbandingan semacam ini digunakan untuk menilai kinerja manjer unit usaha dan untuk memutuskan cara pengalokasian sumber daya. Umumnya, para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja. Pertama mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang digunakan. Kedua, mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika penggunaan tersebut menghasilkan tingkat pengembalian yang memadai.

Para manajer unit usaha mempunyai dua sasaran kinerja yaitu:

1.

Mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang

2.

digunakan. Mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika pengguna tersebut menghasilkan tingkat pengemballian yang memadai.

Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi para manajer unit usaha guna mencapai sasaran-sasaran tersebut diatas.Tingkat pengembalian atas investasi (ROI) adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangnya (numerator) adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya (denominator)adalah aset yang digunakan. Nilai tambahan ekonomi (EVA) adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh dengan mengurangkan beban moral (capital charge) dari laba operasi bersih (net operating profit). Beban moral diperoleh dari perkalian antara jumlah aset yang digunakan dengan suatu tingkat tarif (rate). Untuk alasan-alasan yang akan dijelaskan nanti, EVA lebih unggul dibandingkan dengan ROI dari sisi konsep, dan oleh karenaitu, EVA akan digunakan dalam contoh-contoh yang ada. Tetapi, sangat jelas dari survei-survei yang ada bahwa ROI lebih luas digunakan dalam bisnis dibandingkan dengan EVA.

2.2 Pengukuran Asset

Dalam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk mengevaluasi pusat investasi, kantor pusat menanyakan dua hal: Pertama, praktik- praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha menggunakan aktiva mereka dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva baru? Mungkin, ketika laba mereka berkaitan dengan aktiva yang digunakan, para manajer unit usaha akan mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka yang diukur dengan cara ini.

  • a) Kas

Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara arus kas masuk dan arus kas keluar. Satu alasan utnuk memasukkan kas pada jumlah yang lebih besar daripada saldo yang biasanya dipegang oleh suatu unit usaha adalah bahwa jumlah yang lebih besar ini diperlukan untuk memungkinkan perbandingan dengan perusahaan luar. Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam dasar investasi. Alasannya adalah bahwa karena jumlah kas tersebut mendekati kewajiban lancar. Jika demikian halnya, jumlah piutang dan perusahaan akan mendekati jumlah modal kerja.

  • b) Piutang

Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung, melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan, dan secara langsung, melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit, serta melalui wewenang mereka dalam menagih kredit yang telah jatuh tempo. Unsur piutang sering dimasukan pada saldo aktual akhir periode, meskipun rata-rata antar periode secara konsep merupakan ukuran yang lebih baik atas jumlah yang seharusnya dikaitkan dengan laba.

Memasukan unsur piutang pada harg ajual atau harga pokok penjualan merupakan hal yang masih diperdebatkan. Suatu pihak berargumen bahwa investasi riil dari suatu unit dalam piutang hanya sebesar harga pokok penjualan dan bahwa tingkat pengembalian yang memuaskan atas investasi ini mungkin sudah mencukupi. Dilain pihak, unit usaha dapat menginvestasikan kembali uangyang diperoleh dari piutang, sehingga piutangharus dimasukkan pada harga jualnya. Alternatif yang lebih sederhana yaitu, memasukan piutang pada nilai buku, yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak teragih. Jika unit usaha tersebut tidak mengendalikan kredit maupun penagihannya, maka piutang dapat dihitungberdasarkan suatu rumus yang konsisten dengan periode pembayaran normal.

  • c) Persediaan

Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu dicatat pada jumlah akhir meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep. Jika perusahaan menggunakan untuk tujuan akuntansi keuangan, maka metode penilaian lain biasanya digunakan untuk pelaporan laba unit usaha, karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendahh pada periode terjadinya inflasi.

Jika persediaan barang dalam proses didanai melalui pembayaran di muka atau pembayaran cicilan dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang tersebut membutuhkan waktu produksi yang lama. Pembayaran tersebut akan dikurangi dari jumlah persediaan kotor atau dilaporkan sebagai kewajiban. Beberapa perusahaan mengurangkan utang usaha dari persediaan dengan dasar bahwa utang mencerminkan pendanaan atas sebagian persediaan oleh pemasok, tanpa biaya untuk unit usaha. Modal perusahaan yang dibutuhkan untuk persediaan adalah hanya sebesar selisih antara jumlah persediaan kotor dan utang.

  • d) Modal Kerja Secara Umum

Perlakuan atas modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan memasukan seluruh aset lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Alasannya dari sudut pandang motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat mempengaruhi utang atau kewajiban lancar lainnya. Tetapi metode tersebut menyatakan terlalu tinggi jumlah modal korporat yang diperlakukan untuk mendanai unit usaha, karena kwajiban lancar merupakn sumber modal, sering kali dengan biaya bungan sama dengan nol. Dilain pihak, seluruh kewajiban lancar dapat dikurangkan dari aset lancar. Metode ini menyediakan ukuran yang baik atas modal yang disediakan oleh perusahaan, dimana perusahaan mengharapkan agar unit usaha memperoleh pengembalian. Tetapi, hal tersebut mengimplikasi bahwa para manajer unit usaha bertanggung jawab atas beberapa kewajiban lancar dimana para manajer tersebut tidak memiliki kendali.

  • e) Properti, Pabrik, dan Peralatan

Dalam akuntansi keuangan, aset tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan dan biaya ini dihapuskan sepanjang umur ekonomis aset melalui penyusutan. Hampir semua perusahaan menggunakan metode yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aset dari unit usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk tujuan yang dimaksudkan.

Permasalahan tersebut akan dianalisis pada bagian-bagian berikut:

  • 1. Akuisisi Peralatan Baru

Dengan perhitungan EVA, pembelian mesin akan menaikan pendapatan sebelum pajak, tetapi kenaikan ini lebih dibandingkan dengan kenaikan beban modal

(capital charge). Perhitungan EVA menandakan bahwa profitabilitas telah menurun walaupun fakta ekonomi menunjukan bahwa laba mengalami kenaikan. Jumlah EVA dalam tahun-tahun selanjutnya akan meningkat seiring dengan penurunan nilai buku dari mesin tersebut. Kenaikan EVA setiap tahunnya tidak mencerminkan perubahan ekonomi yang sebenarnya. Meskipun tampaknya terjadi kenaikan profitabilitas secara konstan, namun sebenarnya tidak ada perubahan

profitabilitas pada tahun setelah mesin tersebut dibeli. Unit usaha yang memiliki aset yang sudah tua, atau yang sudah sepenuhnya disusutkan, akan cenderung melaporkan

EVA yang lebih besar daripada unit usaha yang memiliki aset yang lebih baru. Jika profitabilitas diukur dengan ROI, maka akan terjadi ketidak konsistenan

yang sama. Terbukti bahwa jika aset yang telah disusutkan dimasukan ke dalam dasar investasi pada nilai buku bersih, maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai buku bersih, dan para manajer unit usaha tidak akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat.

  • 2. Nilai Buku Kotor

Fluktuasi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan memasukan unsur aset yang dapat disusutkan (depreciable asset) dalam dasar investasi pada nilai buku kotornya (gross book value), dan bukan nilai buku bersih (net book value). ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat pengembalian sebenarnya.

  • 3. Disposisi Aktiva ( Aset )

Jika satu mesin baru dianggap akn menggantikan mesin yang telah adaa dan yang masih memiliki nilai buku yang belum disusutkan, diketahui bahwa nilai buku tersebut tidak relevan dalam analisis ekonomi atas usulan pembelian (kecuali bahwa secara tidak langsung hal tersebut mempengaruhi pajak penghasilan). Tetapi, menghilangkan nilai buku daria aset lama dapat emmpengaruhi perhitungan profitabilitas unit usaha secra subtansial. Nilai buku kotor akan meningkat hanya sebesar selisih antara nilai buku bersih setelah tahun pertama dari mesin yang baru dengan nilai buku bersih dari mesin yang lama. Secara total, jika aset dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aset tersebut-meskipun kativa itu memiliki suatu kegunaan-karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aset tersebut.

  • 4 Penyusutan Anuitas

Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka perhitungan profitabilitas unit usaha akan menunjukan EVA dan ROI yang tepat, karena metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implisit dalam perhitungan nilai sekarang. Penyusutan anuitas merupakan kebalikan dari penyusutan yang dipercepat, di mana jumlah penyusutan tahunan adalah rendah pada tahun-tahun pertama ketika nilai investasinya masih tinggi dan meningkat setiap tahunnya seiring dengan menurunnya nilai investasi; tetapi pengembalian hasil tetap konstan.

  • 5. Metode Penilaian yang Lain

Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi menetapkan batas bawah, biasanya 50 persen, sebagai biaya awal yang dapat dihapus. Hal ini

mengurangi distorsi yang terjadi dalam unit usaha yang memiliki aset yang tua. Kesulitan dalam metode ini adalah bahwa suatu unit usaha dengan aset tetap yang memiliki nilai buku bersih diatas 50 persen nilai buku kotornya dapat mengurangi dasar investasi dengan sepenuhnya membuang aset-aset yang masih bagus. Perusahaan-perusahaan lain sama sekali tidak menggunakan catatan akuntansi dan menggunakan estimasi nilai sekarang dari aset.

Permasalahan

utama

dalam

menggunakan

nilai-nilai nonakuntasi adalah

bahwa nilai tersebut cenderung subjektif, dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi, yang tampak lebih objektif dan umumnya tidak menimbulkan pertentangan. Akibatnya, data akuntansi memiliki aura realitas bagi manajemen operasi. Masalah yang berkaitan dengan penggunaan jumlah nonakuntansi dalam sistem internal adalah bahwa proftabilitas unit usaha tidak akan konsisten dengan profitabilitas perusahaan yang dilaporkan kepada para pemegang saham. Persoalan lain dalam menggunakan nilai pasar sekarang adalah memutuskan bagaimana menentukan nilai ekonomis.

  • f) Aset-aset Yang Disewagunausahakan

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian pendanaan yaitu perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aset ynag seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha finansial (yaitu, sewa guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai sekarangdari arus beban sewa) adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan biasanya dilakukan oleh kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan biasanya diberlakukan pada kebebasan manajer unit usaha untuk melakukan sewa guna usaha atas aset.

  • g) Aktiva Yang Menganggur

Jika suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur yang dapat digunakan oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari ijin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya.

  • h) Aktiva Tidak Berwujud

Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang intensif (misalnya, mengembangkan dana yang besar untuk mengembangkan produk baru); sedang yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran (misalnya, perusahaan menghabiskan banyak dana untuk iklannya). Dengan menghitung aset semacam ini sebagai investasi jangka panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut.

  • i) Kewajiban Tidak Lancar

Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, investor modal, dan laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut

adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak lazim, pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit usaha itu sendiri.

  • j) Beban Modal

Kantor pusat korporat menentukan tarif yang digunakan untuk menghitung beban modal. Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk

pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berrbiaya lebih tinggi. Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja daripada untuk aktiva tetap. Hal ini dapat mencerminkan penilaian bahwa modal kerja lebih kecil risikonya daripada aset tetap, karena dananya disalurkan untuk periode yang lebih pendek.

  • k) Survei-survei Praktik

Kebanyakan perusahaan memasukan unsur aset tetap ke dalam dasar investasi pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah dengan mana aset tersebut dicatat dalam laporan keuangan, dan oleh karenanya, sesuai dengan laporan keuangan tersebut mencerminkan jumla mondal yang digunakan dalam divisi tersebut.

  • 2.3 EVA vs ROI, dan ROA

Hampir semua perusahaan yang mempunyai pusat investasi mengevaluasi unit-unit usahanya berdasarkan ROI, dibandingkan yang menggunakan EVA. Ada tiga keuntungan ROI. Pertama, ROI merupakan pengukuran yang komprehensif dimana semua mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian absolut. Ketiga, ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan

jenis usahanya. Kinerja dari unit yang berbeda dapat saling dibandingkan. Selain itu,

data ROI pesaing bersedia sehingga dapat dijadiakan sebagai dasar perbandingan. Pendekatan EVA memiliki empat keunggulan diabanding ROI. Pertama, dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi. Di lain pihak, pendekatan ROI memberiakn insentif yang berbeda untuk investasi diantara unit-unit usaha. Kedua, keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan. Ketiga, tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aset yang berbeda pula. Keempat, EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Para pemegang saham merupakan pemilik kepentingan yang penting dalam perusahaan. Ada tiga keuntungan dari ROI:

  • a) ROI merupakan pengukuran yang kompherensif dimana semua mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini.

  • b) ROI mudah dihitung, mudah dipahami,dan sangat berarti dalam pengertian absolute.

  • c) ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa memperdulikan ukuran dan jenis usahanya.

EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi pendekataan

EVA juga memiliki beberapa keunggulan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul dari ROI:

  • 1. Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi.

  • 2. Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan.

  • 3. Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula.

  • 4. EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.

Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi perusahaan:

  • a) Mengurangi risiko pengambilalihan (takeover);

  • b) Menciptakan nilai tukar unutk agresivitas dalam merger dan akuisisi, dan

  • c) Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertunbuhan masa depan.

Jadi, mengoptimalkan nilai pemegang saham merupakan tujuan penting bagi suatu perusahaan. Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para manajer unit usaha untuk menciptakandan meningkatkan EVA. EVA diukur dengan cara sebagai berikut:

  • 1. EVA = Laba bersih – Beban modal

dengan

Beban Modal = Biaya modal x modal yang digunakan ( 1 ) Cara lain untuk menyatakan persamaan ( 1 ) adalah :

  • 2. EVA = Modal yang digunakan ( ROI – Biaya modal )( 2 )

Tindakan-tindakan berikut akan meningkatkan EVA sebagaimana ditunjukkan oleh persamaan (2): (i) peningkatan ROI melalui business process reengineering dan productivity gains , tanpa menaikkan dasar investasi; (ii) divestasi aktiva,produk dan atau bisnis yang ROI-nya kurang dari biaya modal; (iii) investasi agresif yang baru dalam aktiva,produk, dan atau bisnis yang ROI-nya melebihi biaya modal dan (iv) peningkatan penjualan,margin laba,atau efisiensi modal (rasio penjualan terhadap modal yang digunakan), atau penurunan persentase biaya modal tanpa mempengaruhi variable lain dalam persamaan (2). Tindakan-tindakan tersebut jelas merupakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan. EVA memecahkan permasalan mengenai perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama dalam unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama pada unit usaha sama. Metode tersebut memungkinkan untuk memasukkan peraturan keputusan yang sama dengan yang digunakan dalam proses perencanaan ke dalam sistem

pengukuran: Semakin rumit proses perencanaan, semakin rumit juga perhitungan EVA-nya.

2.4 MengevaluasiKinerjaEkonomi

Laporan-laporan manajemen dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan kinerja ekonomi biasanya dibuat dengan selang waktu yang tidak tetap, biasanya sekali dalam selang beberapa tahun. Laporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik.Laporan tersebut memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk unit usaha yang bersangkutan. Analisis ekonomi atas suatu unit usaha dapat memperlihatkan bahwa rencana yang sekarang atas produk-produk, pabrik dan peralatan baru, atau strategi baru yang lain, bila dapat dilihat secara keseluruhan, tidak akan menghasilkan laba yang memuaskan di masa depan, meskipun laba tersebut kelihatannya dapat dihasilkan bila masing-masing keputusan dilakukan secara terpisah. Laporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai perusahaan secara keseluruhan.Nilai semacam ini disebut breakup value – yaitu, estimasi jumlah yang akan diterima oleh para pemegang saham jika masing-masing unit usaha dijual. Breakup value berguna bagi organisasi luar yang sedang akan membuat penawaran pengambil alihan perusahaan dan bagi pihak manajemen dalam menilai suatu tawaran. Laporan tersebut menunjukkan unit usaha yang menarik dan dapat mengindikasikan bahwa manajemen senior salah mengalokasikan waktu mereka yang terbatas – yaitu, menghabiskan waktu yang terlalu banyak untuk unit usaha yang cenderung tidak banyak memberikan kontribusi kepada profitabilitas total perusahaan. Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan tersebu tadalah bahwa laporan ekonomi lebih terfokus pada profitabilitas di masa depan dari pada profitabilitas yang sekarang atau yang lalu.

Secara konsep, nilai suatu unit usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. Hal ini dihitung dengan mengestimasi arus kas untuk setiap tahun di masa depan dan mendiskusikan setiap arus kas tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan.Analisis tersebut dilakukan untuk lima, atau mungkin sepuluh tahun yang akan datang. Meskipun estimasi-estimasi tersebut pada umumnya berupa estimasi yang kasar, namun tetap memberikan cara yang berbeda dalam melihat unit usaha, dibandingkan dengan apa yang ada pada laporan-laporan kinerja.

Perencanaan Strategis

Perencanaan merupakan salah satu dari empat fungsi manajemen yang penting dan saling terkait satu sama lain. Berbicara tentang perencanaan, kita dihadapkan pada pertanyaan apakah suatu rencana berjalan dengan baik atau tidak. Pertanyaan mendasar ini kiranya aktual diajukan manakala kita melihat realitas keseharian yang menunjukkan banyaknya kegagalan akibat perencanaan yang salah dan tidak tepat. Kesalahan perencanaan dapat berada pada awal perencanaan itu sendiri ataupun pada saat proses perencanaan itu berlangsung. Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa

depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai ke arah sana.

Dalam suatu organisasi di perjalanan keorganisasiannya agar berjalan dengan lancar maka dibutuhkan suatu proses-proses untuk memutuskan program yang telah dibuat dan akan dilaksanakan oleh sejumlah sumber daya. Maka dari itu perlu dibuat perencanaan-perencanaan agar semua keputusan yang telah dibuat berjalan dengan lancar. Organisasi yang cukup besar biasanya terdiri dari satu kantor pusat dan beberapa unit bisnis yang terdesentralisasi. Dalam organisasi semacam itu, perencanaan-perencanaan terjadi di kantor pusat maupun di unit bisnis. Berbeda dengan organisasi yang kecil, terutama dia yang tidak memiliki unit bisnis. Maka proses tersebut hanya melibatkan eksekutif senior dan staf perencanaan. Dalam organisasi yang sangat kecil sekali proses tersebut mungkin hanya melibatkan kepala eksekutif.

2.1 Perencanaan strategis

2.1.1 Perencanaan

Menurut G.R Terry, Perencanaan adalah memilih dan menghubungkan fakta dan membuat serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa datang dengan jalan menggambarkan dan merumuskan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Henry Fayol (2010), Perencanaan ialah sebuah pemilihan ataupun penetapan dari tujuan-tujuan organisasi dan juga menentukan strategi kebijaksanaan proyek, program, metode, sistem anggaran dan juga standar yang dibutuhkan agar dapat mencapai tujuan. Abdulrachman (1973) Perencanaan ialah pemikiran rasional yang berdasarkan dari fakta-fakta ataupun perkiraan yang mendekat (estimate) sebagai mana persiapan untuk dapat melaksanakan tindakan-tindakan di kemudian harinya.

Sondang P. Siagian (1994:108) Perencanaan bisa diartikan sebagai keseluruhan dari proses pemikiran dan juga penentuan secara matang dari hal-hal yang nantinya

akan dikerjakan di masa yang akan datang di dalam rangka pencapaian tujuan yang sudah di tentukan

Melville

Brance

1980,

Perencanaan

merupakan sebuah proses aktivitas

berkelanjutan dan juga memutuskan apa yang bisa dilakukan dan juga diinginkan

untuk bisa mencapai masa depan serta bagaimana agar dapat mencapainya.

Berdasarkan beberapa pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Perencanaan adalah suatu proses menentukan apa yang ingin dicapai di masa yang akan datang serta menetapkan tahapan-tahapan yang dibutuhkan untuk mencapainya.

2.1.2 Strategi Pearce dan Robinson (2008), mendefinisikan Strategi merupakan ‘rencana

main’ suatu perusahaan. Strategi sendiri mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan & di mana ia harus bersaing menghadapi lawan serta dengan maksud dan tujuan untuk apa.

A.Halim ,menurutnya

strategi

itu

merupakan suatu cara dimana sebuah

lembaga atau organisasi akan mencapai suatu tujuannya sesuai peluang & ancaman

lingkungan eksternal yang dihadapi serta kemampuan internal dan sumber daya.

Kaplan dan Norton ,mereka

mendefinisikan

bahwa

Strategi

merupakan

seperangkat hipotesis dalam suatu model hubungan cause & effect yaitu suatu

hubungan yang bisa diekspresikan dengan hubungan antara if & then. Siagaan ,mendefinisikan Strategi merupakan serangkaian keputusan serta tindakan yang mendasar dan dibuat oleh menejemen puncak & diterapkan seluruh jajaran dalam suatu organisasi demi pencapaian tujuan organisasi tersebut. Dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan Garis arah atau cara untuk bertindak, Yang dibuat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan memperhitungkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

  • 2.1.3 Perencanaan Strategis

Menurut Kerzner Perencanaan Strategis (Strategic Planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan. Menurut Robert N. Anthony perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun depan.

Dapat disimpulkan bahwa rencana strategis adalah rencana spesifik mengenai bagaimana untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entitas. Sedangkan Perencanaa strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program jangka panjang selama beberapa tahun kedepan. Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahuun yang akan datang.

  • 2.1.4 Hubungan Dengan Formulasi Strategi

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manejemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita- cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-

program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.

Perencanaan strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Sedangkan formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan. Dengan demikian, idealnya, inisiatif strategis yang mungkin dapat muncul kapanpun dari siapapun di dalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut sebaiknya dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima, perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis.

  • 2.1.5 Evolusi Dari Perencanaan Strategis

Di akhir tahun 1950-an beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal, yang sebelumnya hampir semua organisasi proses perencanaan strategisnya tidak sistematis. Tetapi pada awal tahun tersebut masih belum menemui kesuksesan dalam perencanaan strategis, karena data yang diperlukan jauh lebih terperinci dari yang seharusnya. Yang seharusnya memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih yang terbaik diantaranya malah untuk mengektrapolasi angka-angka sirinci anggaran, waktu dan usaha. Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun kedepan. Pratik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.

  • 2.1.6 Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat kepada organisasi antara lain :

  • 1. Kerangka kerja untuk pembangunan anggaran Suatu anggaran operasi memerlukan memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Maka dari itu penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatau rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.

    • 2. Alat pengembangan manajemen

Perencanaan

strategi

formal

adalah

alat

pendidikan

dan

pelatihan

manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya.

  • 3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang. Manajer cenderung khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

  • 4. Alat untuk menjajarkan manajer dengan startegi korporat Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.

Manfaat lain dari perencanaan strategis adalah :

a. Menentukan batasan usaha/bisnis. Fokus terhadap semua lapisan manajemen.

b.

Memberikan arah perusahaan dalam menentukan kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan.

  • c. Pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar menawar, atau komunikasi timbal balik.

  • d. Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.

  • e. Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi.

  • f. Memudahkan dalam menyusun rencana kegiatan dan anggaran tahunan.

Namun ada beberapa kekurangan dari perencanaan strategis formal, yaitu:

1.

Selalu

ada

bahaya

bahwa

perencanaan

berakhir

menjadi

“pengisian

2.

formulir,” latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan resiko dan birokrasi ini, organisasi secara periodik sebaiknya mempertanyakan, “Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?” Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut. Dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis adalah fungsi manajemen lini. Para staf di departemen perencanaan strategis sebaiknya dijaga seminimum mungkin untuk peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan fasilitator dari proses perencanaan.

  • 2.1.7 Karakteristik-karakteristik perencanaan strategis Formal Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-karaktenistik berikut ini :

    • 1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis itu penting. Jika tidak perencanaan strategis mungkin akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan aktual.

    • 2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis.

3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu sehingga rencana strategis hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi (Jika organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam arah, seperti penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya bahan baku, maka organisasi tersebut membuat rencana kontinjensi yang menunjukkan tindakan yang akan diambil untuk menghadapi kondisi- kondisi baru ini.)

  • 2.2 Struktur dan Isi program dalam Perencanaan Strategis Hampir di semua organisasi industrial program adalah produk atau keluarga produk, ditambah riset dan pengembangan. Dan dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut. Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun kedepan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program untuk periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang mencakup periode diatas lima tahun. Dalam beberapa organisasi, recana strategis hanya mencakup tiga tahun kedepan.

2.2.1 Metode dan pendekatan yang digunakan dalam penyusunan rencana strategis.

  • 1. Pendekatan Klasik Menganalisis lingkungan usaha, baik langsung maupun tidak langsung, sehingga bersifat global. Pendekatan ini relative mudah karena informasi yang disyaratkan bersifat global dan teknik yang digunakan sederhana.

  • 2. Pendekatan Non-Klasik

Menitikberatkan pada analisis posisi persaingan, jadi hanyalah lingkungan langsung perusahaan yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan tersebut.

  • 3. Pendekatan Administratif Pendekatan terhadap dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Akan tetapi pendekatan ini kurang memperhatikan faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen.

  • 4. Pendekatan Keperilakuan Penekanan pendekatan ini adalah manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa dokumen resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari dokumen

  • 2.2.2 Hubungan Organisasional Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktifitas terjadwal, agar dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.

    • 2.3 Menganalisis Program-Program Baru yang diusulkan. Menganalisis Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dan CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Usulan – usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif. yaitu mucul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, sperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing,atau berbagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.

Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sebagai suatu rangkaian keputusan,dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan tersebut.

2.3.1 Analisis Investasi Modal

Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan.

Teknik –

teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan a).nilai sekarang besih dari proyek tersebut,yaitu,kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan atau b). Tingkat pengembalian internal yang implist dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana,secara konseptual,teknik-teknik ini dapat diterapkan. Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.

1.

Usulan

tersebut

mungkin

jelas

menarik sehingga perhitungan dari nilai

sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya.

  • 2. Estimasi yang-terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan. Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat bergantung pada estimasi volume penjualan dan produk baru untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini, kriteria “periode pengembalian” sering digunakan.

  • 3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh

persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan

semangat karyawan, citra perusahaan atau keselamatan kerja

  • 4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru, misalnya. sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif.

Aturan-aturan

Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, tergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO dan dalam kasus usulan yang sangat penting ke dewan direksi.

Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan Misalnya, usulan penghematan biaya yang kecil mungkin memerlukan maksimal periode pengembalian selama düa (kadang kala tiga) tahun. Untuk usulan yang lebih besar, biasanya ada tingkat pengembalian minimum, yang harus digunakan baik dalam analisis nilai sekarang bersih maupun dalam tingkat pengembalian internal. Tingkat pengembalian yang diharuskan mungkin sama untuk semua usulan, atau mungkin berbeda untuk proyek dengan karakteristik risiko yang berbeda. Selain itu, usulan untuk tambahan modal keija mungkin menggunakan tingkat pengembalian yang lebih rendah.dibandingkan dengan usulan untuk aktiva tetap.

Menghindari Manipulasi

Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka. mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik—mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yang paling sulit dan analis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu. Reputasi dan pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman; analis dapat lebih mengandalkan angka dan pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam kondisi apa pun, meskipun semua usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi criteria formal untuk alasan ini tidak semuanya benar-benar menarik.

Model

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis risiko,analisis sensitivitas simulasi, perencanaan skenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan. Beberapa di antaranya telah dilebih-lebihkan, tetapi yang lainnya bernilai praktis. Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi di mana data yang diperlu.kan tersedia.

2.3.2 Pengaturan Untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan proses tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusul

dengan staf kantor pusat. Selusin eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting sebelum diserahkan ke CEO. CEO mungkin

mengembalikan usulan tersebut untuk dianalisis lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak proyek tersebut. Sebagaimana dicatat sebelumnya, keputusan untuk lanjut mungkin memerlukan serangkaian pengembangan dan pengujian halangan untuk dilakukan sebelum implementasi penuh. Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera setelah orang orang tersedia mereka dapat memulai analisis. Perencana mengumpulkan proyek yang disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Jika suatu usulan tidak memenuhi batas waktu tersebut, maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika ada situasi yang tidak biasanya.

  • 2.4 Menganalisis Program-Program Baru yang sedang berjalan. Selain mengembangkan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk meganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analitis membantu dalam proses ini, yakni analisis rantai nilai, dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

2.4.1 Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan manapun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dan memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Setiap perusahaan harus dipahami dalam konteks ini mengenai tempatnya dalam suatu rantai keseluruhan dan aktivitas yang menciptakan nilai.

Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna:

  • 1. Hubungan dengan pemasok. Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

  • 2. Hubungan dengan pelanggan. Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan – pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling rnenguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya.

  • 3. Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan. Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.

2.4.2 Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya biaya lain sehingga menjadi biaya konversi yaitu,

biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengkonversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain biaya konversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan administratif, serta biaya pemasaran ke produk.

Dalam

sistem

yang

lebih baru, kata aktivitas sering kali digunakan

dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan

dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan akfivitas (activity-based cost—ABC) Menurut William K. Carter dan Milton F. Usry (2004:496) Activity-Based Costing adalah: “Suatu sistem perhitungan biaya di mana tempat penampungan

biaya overhead yang jumlahnya lebih dari satu dialokasikan menggunakan dasar

yang memasukkan satu atau lebih faktor yang tidak berkaitan dengan volume (non-volume-related faktor)”

Dasar

alokasi,

atau

pemicu

biaya,

untuk masing-masing pusat biaya

mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya—yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan untuk transportasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan; untuk desain produk, jumlah dan komponen-komponen yang berbeda dalam produk tersebut dan untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan (setup). Catat bahwa “penyebab” di sini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya biaya di pusat biaya individual tersebut.

  • 2.4.3 Kegunaan Informasi ABC

ABC,

ketika

digunakan

sebagai

bagian

dari

proses

perencanaan

strategis, dapat memberikan wawasan yang berarti. ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi,

bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk- produk lain. Hansen dan Mowen (2007) mengemukakan tentang keunggulan ABC adalah sebagai berikut:

1.

Suatu pengkajian ABC dapat meyakinkan manajemen bahwa mereka harus mengambil sejumlah langkah untuk menjadi lebih kompetitif.

Sebagai hasilnya mereka dapat berusaha untuk meningkatkan mutu sambil secara simultan fokus pada mengurangi biaya. Analisis biaya dapat menyoroti bagaimana benar-benar mahalnya proses manufakturing, yang pada akhirnya dapat memicu aktivitas untuk

mereorganisasi proses, memperbaiki mutu dan mengurangi biaya.

  • 2. ABC dapat membantu dalam pengambilan keputusan yang lebih akurat.

  • 3. Manajemen akan berada dalam suatu posisi untuk melakukan penawaran kompetitif yang lebih wajar.

  • 4. Dengan analisis biaya yang diperbaiki, manajemen dapat melakukan analisis yang lebih akurat mengenai volume, yang dilakukan untuk mencari break even atas produk yang bervolume rendah.

  • 5. Melalui analisis data biaya dan pola konsumsi sumber daya, manajemen dapat mulai merekayasa kembali proses manufakturing untuk mencapai pola keluaran mutu yang lebih efisien dan lebih tinggi

  • 2.5 Proses Perencanaan Strategis. Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender. Proses Perencanaan Strategis melibatkan langkah – langkah berikut ini :

2.5.1 Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

Proses

perencanaan

strategis

tahunan

adalah

untuk meninjau dan

memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk beberapa bulan pertama dan tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel, maka hal tersebut dapat diperluas ke dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap “tahun-tahun ke depan” yaitu, tahun-tahun setelah tahun sekarang; jika tidak, estimasi kasar dibuat secara manual. Implikasi keputusan program baru terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan kas dimasukkan. Staf perencanaan umumnya yang melakukan pembaruan tersebut. Manajemen dapat dilibatkan jika ada ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan program yang harus diselesaikan.

2.5.2 Memutuskan Asumsi dan Pedoman

Pembaruan yang dihasilkan tidak dilakukan secara terinci. Pendekatan kasar sudah mencukupi-sebagai dasar bagi keputusan manajemen senior mengenai tujuan yang akan dicapai dalam tahun-tahun rencana dan mengenai pedoman kunci yang akan diobservasi dalam merencanakan bagaimana mencapai tujuan-tujuan ini. Tujuan tersebut umumnya dinyatakan secara terpisah untuk setiap lini produk dan dinyatakan sebagai pendapatan penjualan, sebagai persentase laba, atau sebagai tingkat pengembalian atas modal yang digunakan. Pedoman umum adalah asumsi mengenai kenaikan upah dan gaji (termasuk program imbalan baru yang mungkin memengaruhi biaya gaji), lini produk baru atau yang dihentikan, dan harga jual. Untuk unit over-head, batas maksimum karyawannya dapat ditentukan. Pada tahap ini, tujuan tersebut mewakili pandangan tentatif dan manajemen senior. Pada tahap berikutnya, manajer unit bisnis memiliki kesempatan untuk menyajikan pandangannya.

  • 2.5.3 Iterasi Pertama dan Rencana Strategis

Menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat “rancangan pertama” dan rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana operàsi yang berbeda dan yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dan staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dan staf kantor pusat sering kah mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan. Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi; persediaan, piutang, dan pos-pos kunci neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi; pengeluaran untuk pabrik dan

akuisisi modal lainnya; arus kas yang tidak biasa lainnya dan penjelasan serta justifikasi naratif. Angka-angka cukup terinci (meskipun jauh kurang terinci dibandingkan dengan anggaran tahunan) untuk tahun depan dan tahun berikutnya, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya.

  • 2.5.4 Iterasi Pertama dan Rencana Strategis

Rencana unit

bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan—yaitu,

jumlah dan rencana-rencana individual mencapai tujuan korporat. Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan: (1) temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis (2) melakukan akuisisi, atau (3) meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.

  • 2.5.5 Iterasi Kedua dari Rencana Startegis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dan beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalarn asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dan semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar dari pada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dan rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.

  • 2.5.6 Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu

pertemuan

dengan

pejabat-pejabat

senior

koporat umumnya

mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut

juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi.

CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dan proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

Perubahan Strategik dan Organisasi

Seiring berjalannya waktu, perubahan dan perkembangan zaman dari masa ke masa mengalami kemajuan yang cukup pesat . Tidak dipungkiri jika berbagai perubahan besar sering terjadi. Perubahan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor, baik faktor positif yang mendukung organisasi tersebut menjadi maju ataupun faktor negatif yang membuat organisasi tersebut mundur. Dengan adanya perubahan tersebut,maka organisasi dan manusia akan menghadapi perubahan yang tidak dapat dihindarkan dalam melakukan kegiatan di dunia usaha.

Kemampuan

organisasi

untuk

berkembang

ditentukan

oleh

kemampuan

organisasi dalam menciptakan perubahan yang diwujudkan melalui kemampuan organisasi dalam mengimplemntasikan strategi-strategi yang tepat. Kemampuan organisasi untuk berubah ditentukan oleh seberapa orang-orang dalam organisasi tersebut dalam melakukan sebuah perubahan. Maka jika sebuah organisasi

memiliki orang-orang yang berkemauan keras dan semangat yang tinggi serta sumber daya manusia yang memadai maka organisasi tersebut akan bisa melakukan sebuah perubahan ke arah yang positif, sekaligus untuk menghadapi arus perubahan zaman yang begitu kuat. Di dalam melakukan perubahan tersebut, maka tantangan organisasi adalah resistensi dan strategy implementasi perubahan menjadi suatu permasalahan yang utama, terutama untuk peningkatan kinerja dan daya saing agar organisasi dapat memenangkan persaingan di dalam era globalisasi Dengan demikian sangatlah jelas bahwa di zaman modern ini, organisasi harus dapat melakukan perubahan agar dapat bertahan ditengah kompetisi yang ketat serta untuk menghentar organisasi tersebut mencapai efektivitas dengan melibatkan individu-individu dalam organsisai untuk merumuskan strategi yang akan diimplementasikan dalam rangka mencapai perubahan organisasi kearah yang positif.

2.1 Pengertian dan Tujuan perubahan Organisasi

Menurut Kurt Lewin, perubahan organisasi merupakan suatu yang sistematis

yakni perubahan dari suatu topik yang hanya menarik untuk beberapa akademisi dan praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para eksekutif perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi. Sondang P. Siagian, Perubahan organisasi, sebagai teori manajemen, berarti serangkaian konsep, alat dan teknik untuk melakukan perencanaan jangka panjang dengan sorotan pada hubungan antara kelompok kerja dan individu dikaitkan dengan perubahan-perubahan yang bersifat struktural.

Menurut

Desplaces

(2005)

perubahan

yang

terjadi dalam organisasi

seringkali membawa dampak ikutan yang selalu tidak menguntungkan. Bahkan menurut Abrahamson (2000), perubahan itu akan menimbulkan kejadian yang

“dramatis” yang harus dihadapi oleh semua warga organisasi.Meskipun perubahan organisasi tidak langsung memberikan manfaat yang besar bagi kemajuan organisasi, namun beberapa praktisi tetap meyakini tentang pentingnya suatu organisasi untuk melakukan perubahan. Berdasarkan beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari

keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan efektifitas organisasinya. Tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam menggunakan Sumberdaya dan Kapabilitas dengan maksud untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan . Tujuan lain dari perubahan organisasi ini adalah untuk :

  • 1. Untuk mempererat organisasi satu dengan organisasi yang lainnya.

  • 2. Untuk meningkatkan mutu dari organisasi tersebut.

  • 3. Untuk meningkatkan peranan organisasi di masyarakat luas.

  • 4. Untuk memberikan dampak positif kepada masyarakat.

  • 5. Untuk melakukan penyesuaian terhadap perubahan organisasi yang telah Dibuat.

2.2 Faktor-Faktor Perubahan dalam Organisasi

Alvin L. Bertrand berpendapat bahwa awal dari perubahan itu adalah komunikasi, yaitu proses penyampaian informasi dari satu pihak ke pihak yang lain sehingga dicapai pemahaman bersama, hal ini disebabkan karena adanya pengkomunikasian gagasan-gagasan, ide-ide, nilai-nilai, keyakinan-keyakinan maupun hasil-hasil kebudayaan fisik. Sebuah perubahan dan pengembangan dapatlah terjadi pada apapun dan siapapun tidak terkecuali dengan organisasi. Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tidak dapat dihindari namun harus di hadapi. Proses perubahan organisasi adalah konsep daur hidup atau life cycle. Secara garis ada dua faktor penyebab terjadinya perubahan dalam organisasi yaitu:

2.2.1 Faktor Ekternal

Faktor Ekstern adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar, atau

sering disebut lingkungan. Organisasi bersifat responsive terhadap perubahan

yang terjadi di lingkungannya. Oleh karena itu, jarang sekali suatu organisasi melakukan perubahan besar tanpa adanya dorongan yang kuat dari lingkungannya. Artinya, perubahan yang besar itu terjadi karena lingkungan menuntut seperti itu. Beberapa penyebab perubahan organisasi yang termasuk faktor ekstern adalah perkembangan teknologi, faktor ekonomi dan peraturan pemerintah.

Perkembangan

dan kemajuan teknologi juga merupakan penyebab

penting dilakukannya perubahan. Penggantian perlengkapan lama dengan perlengkapan baru yang lebih modern menyebabkan perubahan dalam berbagai hal, misalnya: prosedur kerja, kualitas dan kuantitas tenaga kerja, jenis bahan baku, jenis output yang dihasilkan, system penggajian yang diberlakukan yang memungkinkan jumlah bagian-bagian yang ada dikurangi atau hubungan pola kerja diubah karena adanya perlengkapan baru dan berbagai macam perubahan lainnya. Perkembangan IPTEK terus berlanjut sehingga setiap saat ditemukan berbagai produk teknologi baru yang secara langsung atau tidak memaksa organisasi untuk melakukan perubahan. Organisasi yang tidak tanggap dan bersedia menyerap berbagai temuan teknologi tersebut akan tertinggal dan pada gilirannya tidak akan sanggup bertahan.

2.2.2 Faktor Internal

Adapun beberapa faktor perubahan organisasi internal antar lain yaitu :

  • a. Perubahan kebijakan pimpinan

  • b. Perubahan tujuan

  • c. Perluasan wilayah operasi tujuan

  • d. Problem hubungan antar anggota dan kerjasama

  • e. Problem keuangan. Faktor internal ini merupakan hasil dari faktor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajer dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku

para karyawan. Sebagai contoh, keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka

pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi. Selain itu hubungan antar anggota yang kurang harmonis juga merupakan salah satu problem yang lazim terjadi. Dibedakan menjadi dua, yaitu: problem yang menyangkut hubungan atasan bawahan (hubungan vertikal), dan problem yang menyangkut hubungan sesama anggota yang kedudukannya setingkat (hubungan horizontal). Problem atasan bawahan yang sering timbul adalah problem yang menyangkut pengambilan keputusan dan komunikasi. Keputusan pimpinan yang berkenaan dengan system pengupahan, misalnya dianggap tidak adil atau tidak wajar oleh bawahan, atau putusan tentang pemberlakuan jam

kerja yang dianggap terlalu lama, dsb. Hal ini akan menimbulkan tingkah laku anggota yang kurang menguntungkan organisasi, misalnya anggota sering terlambat. Komunikasi atasan bawahan juga sering menimbulkan problem. Keputusannya sendiri mungkin baik tetapi karena terjadi salah informasi, bawahan menolak keputusan pimpinan. Dalam hal seperti ini perubahan yang dilakukan akan menyangkut system saluran komunikasi yang digunakan.

2.3 Sasaran dan Model Perubahan Organisasi 2.3.1 Sasaran Perubahan Organisasi

Berikut beberapa yang menjadi sasaran perubahan dalam organisasi :

  • a. Sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan aset penting dalam suatu organisasi. Pada akhirnya, suatu organisasi mengkhususkan kompetensi berdasarkan pada keahlian dan kemampuan dari pegawainya. Karena keahlian dan kemampuan ini memberikan organisasi keuntungan dalam berkompetisi, organisasi harus terus menerus mengawasi strukturnya untuk mencari cara yang paling efektif dalam memotivasi dan mengorganisir sumber daya manusia untuk memperoleh dan menggunakan keahlian mereka.

  • b. Sumber Daya Fungsional Suatu organisasi dapat meningkatkan nilai dengan merubah struktur, budaya dan teknologi. Perubahan dari fungsional ke sebuah produk sebagai contoh,

mempercepat proses pengembangan produk baru. Perubahan di dalam struktur fungsional dapat membantu menyediakan suatu pengaturan dimana orang- orang termotivasi untuk melaksanakannya.

  • c. Kemampuan Teknologi Kemampuan teknologi memberi sebuah organisasi suatu kapasitas yang besar untuk merubah dengan sendirinya dengan tujuan memanfaatkan peluang pasar. Pada tingkat organisasi, sebuah organisasi harus menyediakan konteks yang memungkinkan untuk menerjemahkan kompetensi teknologinya menjadi nilai bagi para stakeholder.

  • d. Kemampuan Organisasi Melalui struktur organisasi dan budaya, sebuah organisasi dapat memanfaatkan sumebr daya manusia dan fungsional untuk memanfaatkan peluang teknologi. Perubahan organisasi sering kali melibatkan hubungan antara manusia dan fungsi-fungsi untuk meningkatkan kemampuan mereka dalam menciptakan nilai.

2.3.2 Model Perubahan organisasi Menurut para Ahli 1. Model Perubahan Lewin

Kurt Lewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut

sebagai pencairan (unfreeze), perubahan (change) dan pembekuan kembali (freeze or refreeze). Tahap 1: Pencairan (unfreezing)

Unfreezing merupakan proses awal dari tahap perubahan. Pada tahap ini

terjadi pencarian perilaku dan sistem lama (status quo).

Pertentangan antara

faktor yang mendorong perubahan dan yang menentang akan terjadi pada tahap

ini. Tahap pencarian berjalan lancar jika kekuatan pendorong mendominasi. Kekuatan pendorong perubahan selanjutnya menggerakkan pada perilaku dan sistem yang diinginkan.

Tahap 2: Perubahan (change) – atau fase transisi

merupakan tahap pembelajaraan. Pada tahap ini, pekerja diberi informasi baru, model dan sistem kerja yang diharapkan diterapkan nantinya, atau sebuah cara pandang baru untuk level pengambil kebijakan.

Tahap 3: Pembekuan ( freezing or refreezing) Sebagaimana tersirat dalam pengertian freezing atau refreezing maka

tahap ini adalah tentang membangun stabilitas kembali setelah perubahan

Tahap 2: Perubahan (change) – atau fase transisi merupakan tahap pembelajaraan. Pada tahap ini, pekerja diberi

dibuat. Refreezing

merupakan tahap pembekuan kembali perilaku, sistem serta

cara pandang yang diharapkan. Pada tahap ini diperlukan sebuah peneguhan dan penegasan kembali tentang arti penting perubahan yang sedang dijalankan. Guna mendukung perubahan jangka panjang diperlukan sebuah sitem yang mengawal dn menjamin pelaksanaan perubahan yang sedang dijalankan.

2. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki Model perubahan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki adalah model perubahan dengan pendekatan sistem. Dalam model perubahan ini ditawarkan kerangka kerja untuk menggambarkan kompleksitas perubahan organisasional. Pendekatan sistem yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki meliputi komponen yang terdiri atas input, unsur-unsur yang hendak dirubah (target element of change) dan output. Ketiga komponen tersebut memiliki keterkaitan antara satu dengan yang lain. Input merupakan faktor yang mendorong terjadinya proses perubahan. Semua perubahan yang bersifat organisasional harus konsisten dengan visi, misi dan tujuan organisasi. Disamping itu juga melihat kemampuan dan potensi yang dimiliki. Dan juga meninjau ancaman dari dalam dan dari luar. Unsur yang hendak dirubah dalam model ini meliputi aturan organiasasi, fakor sosial, metode, desain kerja dan teknologi dan asek manusia. Adapun yang menjadi output dan hasil akhir dalam model perubahan ini adalah perubahan di semua level organisasi, perubahan di semua level kelompok atau departemen, dan perubahan individual.

  • 3. Model Perubahan Tyagi Model perubahan Tyagi merupakan model perubahan sistem yang lebih menekankan pada peran kekuatan agen perubah dalam mengelola perubahan. Sedangkan dalam tahap implementasi menekankan pentingnya transition management. Transition management merupakan suatu proses yang sistematis yang meliputi perencanaan, pengorganisasian dan implementasi perubahan dari kondisi sekarang menuju perubahan yang diharapkan. Komponen perubahan yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi: adanya kekuatan penuh, mengetahui permasalahan yang hendak dirubah, proses penyelesaian masalah, mengimplementasikan perubahan. Terakhir adalah menilai, mengawasi dan mengevaluasi hasil perubahan

2.3.3 Model Perubahan Organisasi

Perubahan pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu :

  • 1. Perubahan adaptif (adaptive change) . merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, biaya, dan ketidakpastiannya. Perubahan adaptif menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang di unit organisasi yang sama, atau dengan menirukan perubahan yang sama oleh uni kerja yang berbeda. Disini ddiperkenalkan kembali praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. Orang cenderung tidak merasakan kekhawatiran terhadap perubahan yang bersifat adaptif.

  • 2. Perubahan inovatif (innovative change) .

diperkenalkan praktek baru pada organisasi. Perubahan inovatif berada ditengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya, dan ketidakpastiannya. Suatu percobaan menerapkan flexible worknschedule atau jadwal kerja yang fleksibel oleh suatu organisasi dikualifikasikan sebagai perubahan inovatif jika melakukan modifikasi terhadap cara kerja organisasi lain. Ketidakbiasaan dalam mengerjakan sesuatu yang baru, dan kemudian ketidakpastian yang lebih besar akan hasilnya, dapat membuat ketakutan terhadap perubahan inovatif.

  • 3. Perubahan inovatif secara radikal (radically innovative change) merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melakukan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karyawan. Perubahan inovatif secara radikal merupakan perubahan yang bersifat mendasar, dengan dampak dan resiko yang luas. 2.4 Langkah/Tahapan dalam perubahan organisasi

    • 2.4.1 Langkah Perubahan Kotter

Perubahan tidak selalu dinilai menjadi sesuatu yang positif bagi sebagian besar karyawan. Namun, ketika membicarakan suatu implementasi perubahan, hal tersebut menjadi sesuatu yang penting. Tujuan utama dari metode perubahan Kotter ini adalah untuk membantu organisasi mencapai kesuksesan dalam mengimplementasikan adanya suatu perubahan. Delapan langkah tersebut adalah sebagai berikut:

  • 1. Cipatakan Kebutuhan Mendesak Atau ciptakanlah kesan terhadap sesuatu yang mendesak. Bagi Kotter, langkah pertama ini merupakan suatu penentu, karena tahap ini adalah bagian dimana para karyawan harus sadar akan kebutuhan dan pentingnya suatu perubahan. Dibutuhkan dialog terbuka, jujur, dan meyakinkan kepada karyawan pada langkah awal, untuk meyakinkan karyawan tentang pentingnya pengambilan tindakan. Pembicaraan dapat dimulai dengan membahas potensi suatu ancaman atau mendiskusikan solusi yang mungkin ditempuh.

  • 2. Bentuk Kelompok Pemandu Ciptakan sebuah koalisi pemandu. Pentingnya menyusun kelompok dengan kekuatan dan energy untuk memimpin dan mendukung upaya perubahan kolaboratif. Langkah ini menjadi saat yang tepat untuk membentuk suatu tim kerja yang dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang diinginkan. Sebaiknya, koalisi ini terdiri dari karyawan dari berbagai divisi dan posisi sehingga dapat saling mengandalkan antara satu dengan yang lainnya.

  • 3. Bentuk Visi dan Inisiasi Strategis Bentuk suatu visi yang bersifat strategis dan inisiatif. Hal ini bertujuan untuk membantu mengarahkan upaya perubahan dan mengembangkan inisiatif yang bersifat strategis untuk mencapai visi tersebut. Adanya visi yang jelas akan membantu setiap orang memahami dengan baik apa yang ingin dicapai oleh organisasi berdasarkan jangka waktu yang telah disepakati. Ide-ide hasil pemikiran para karyawan dapat turut diikutsertakan dalam visi tersebut, sehingga para karyawan akan mampu menerima visi dengan cepat.

  • 4. Bentuk Tim Sukarelawan Mengkomunikasikan visi tersebut dengan meminta beberapa sukarelawan, untuk meningkatkan kekuatan bagi mereka yang siap untuk membuat suatu perubahan besar. Langkah ini memiliki tujuan penting, yaitu membentuk suatu dukungan dan penerimaan antar karyawan. Pembicaraan kepada setiap karyawan mengenai visi baru dan meminta pendapat mereka mengenai perubahan tersebut, karena perubahan visi baru harus dimmplementasikan di seluruh bagian organisasi.

  • 5. Buat Tindakan Nyata Munculkan tindakan nyata dengan menghilangkan semua hamabatan untuk mengubah sistem maupun struktur yang hanya akan menimbulkan ancaman terhadap upaya pencapaian visi. Pembicaraan dengan semua karyawan akan menjadikan satu kejelasan terhadap pihak-pihak yang menolak adanya perubahan tersebut, dan hal itu merupakan suatu hambatan yang harus dihilangkan. Agar visi dapat diterima dengan baik oleh karyawan, sebaiknya ide-ide kreatif yang mereka utarakan dapat digabungkan dan diimplementasikan dalam proses.

  • 6. Ciptakan Kemenangan Jangka Pendek Hasilkan kemenangan jangka pendek. Secara konsisten terus menciptakan, dan mengevaluasi juga merayakan keberhasilan kecil maupun besar untuk dikorelasikan dengan hasil akhirnya. Tujuan jangka pendek perlu diciptakan untuk membuat karyawan memiliki opini yang jelas tentang perubahan yang sedang terjadi. Karyawan akan semakin termotivasi untuk memperluas target perubahan tersebut jika mereka telah berhasil mencapai tujuan jangka pendek yang telah dibuat. Mengakui dan memberikan penghargaan pada karyawan yang telah berpengaruh dalam proses perubahan tersebut menunjukkan bahwa organisasi telah mengalami perubahan.

  • 7. Gabungkan Perbaikan Pertahankan akselerasi dan menggabungkan semua perbaikan yang terjadi. Penggunaan peningkatan kredibilitas untuk mengubah sistem, struktur dan kebijakan yang tidak sejalan dengan visi yang ditetapkan. Menurut Kotter, banyak perubahan yang gagal dikarenakan kemenangan yang dinyatakan terlalu awal. Pada hakikatnya, perubahan adalah suatu proses yang terjadi secara perlahan dan harus didorong ke dalam budaya perusahaan secara keseluruhan. Dengan demikian, organisasi sangat perlu untuk terus mencari perbaikan.

  • 8. Evaluasi Perubahan Langkah terakhir dari metode perubahan Kotter. Kotter menyatakan bahwa perubahan tidak datang dengan sendirinya dan hanya akan menjadi bagian dari budaya perusahaan apabila telah menjadi bagian dari inti organisasi. nilai-nilai

dan standar yang ditetapkan harus sesuai dengan visi baru dan harus ada dukungan dari perilaku karyawan. Organisasi perlu melakukan evaluasi secara berkala dan diskusi tentang progress tersebut.

Setelah

mengikuti

kedelapan

langkah

perubahan tersebut, sebaiknya

organisasi perlu mengambil visi baru sebagai langkah awal implementasi perubahan ketika merekrut karyawan baru, juga dalam perubahan terhadap

karyawan lama yang masih aktif dalam organisasi. Visi baru ini harus bersifat solid dalam organisasi, sehingga implementasi yang dilakukan juga akan bersifat menyeluruh.

  • 2.4.2 Langkah Perubahan Pasmore Proses perubahan Organisasi menurut pasmore (1994 dalam Wursanto,

2003: 142) berlangsung dalam delapan tahap. Kedelapan tahap perubahan organisasi tersebut meliputi:

  • 1. Tahap Persiapan

 

Tahap

ini

dimulai

dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang

perlunya organisasi bersangkutan untuk segera melakukan perubahan. Dalam tahap juga mempersiapkan dan menyakinkan para stakeholders agar mau dan mendukung perubahan.

  • 2. Tahap Analisis kekuatan dan Kelemahan Setelah dilakukan persiapan matang, aktivitas selanjutnya adalah melakukan anlisis kondisi internal dan eksternal terkait kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi. Dalam tahap ini juga penting untuk menganalisis lingkungan khusus dan umum yang dapat mempengaruhi performance organisasi di masa mendatang.

  • 3. Tahap Mendesain Sub Unit Organisasi Baru Perubahan secara umum bertujuan agar organisasi semakin adaptif terhadap perubahan. Guna mendukung tujuan tersebut dilakukan sub unit organisasi

yang memiliki fleksibilitas dalam menghadapi perubahan lingkungan.

  • 4. Tahap Mendesain Proyek Proyek dalam hal ini adalah perubahan yang menyeluruh dan integratif. Agar perubahan yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan

agar dapat memahami dan memilki rasa memiliki perubahan yang sedang terjadi.

  • 5. Tahap Mendesain Sistem Kerja Sistem kerja ini adalah bagian penting untuk memformalisasikan pekerjaan terutama yang bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain akan memudahkan evaluasi dan standarisasi pekerjaan.

  • 6. Tahap Mendesain Sistem Pendukung Agar proses perubahan dapat terintegrasi dan terjadi proses pembelajaran yang berjangka panjang, maka perlu didesain sistem yang mendukung tujuan tersebut. Sistem pendukung ini merupakan sarana untuk melanggengkan perubahan yang sedang dan akan dilakukan.

  • 7. Tahap Mendesain Mekanisme Integratif Mendesain mekanisme integratif merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat terkoordinasi secara baik dan berkesinambungan. Guna mencapai keinginan tersebut harus didukung adanya usaha untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi. Dengan adanya pengumpulan informasi, maka sebuah permasalahan tidak diselesaikan secara parsial. Selanjutnya mekanisme tersebut dikontrol legitimasi kekuasaan agar mekanisme tersebut dapat berjalan.

  • 8. Tahap Implementasi dan Perubahan Tahap terakhir dari model perubahan dari Pasmore adalah tahap implementasi perubahan dengan didukung semua pihak dan dipimpin oleh decision maker organisasi. Berdasarkan beberapa tahapan atau langkah yang dikemukakan diatas berkaitan dengan perubahan dalam organisasi, kesemuanya itu mempunyai tujuan yang sama terhadap organisasi dimasa yang akan datang, yaitu untuk memberikan perubahan yang positif demi meningkatkan mutu organisasi serta keefektifannya dalam berbagai aspek dan aktivitasnya.

2.5

Strategi

yang

dilakukan

untuk perubahan

dan

pengembangan

organisasi.

  • 2.5.1 Strategi untuk Pelaksanaan Perubahan

Implementasi bagian yang terpenting dari proses perubahan, dan juga merupakan hal yang sulit untuk dilakukan. Perubahan seringkali dirasakan menggangu dan tidak nyaman untuk para manajer begitu juga dengan para karyawan. Perubahan merupakan hal yang kompleks dan implementasinya dibutuhkan kepemimpinan yang kuat dan gigih.

1. Kepemimpinan untuk Perubahan

Kebutuhan akan perubahan dalam organisasi dan perlunya pemimpin yang dapat berhasil mengelola perubahan terus tumbuh. Salah satu gaya kepemimpinan, disebut transformational leadership, khususnya sangat sesuai untuk membawa perubahan. Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan transformational meningkatkan inovasi organisasi secara langsung, dengan menciptakan visi, dan secara tidak langsung, menciptakan lingkungan yang mendukung eksplorasi, eksperimen, berani mengambil resiko, dan berbagi ide.

2. Kesiapan untuk Perubahan

Kesiapan merupakan salah satu faktor terpenting dengan melibatkan karyawan untuk mendukung inisiatif perubahan. Dimaksud dengan siap untuk berubah adalah ketika orang-orang dan struktur organisasi sudah dipersiapkan dan mampu untuk berubah. Kesiapan organisasi untuk berubah menurut Lehman (2005) antara lain dapat dideteksi dari beberapa variabel seperti variabel motivasional, ketersedian sumber daya, nilai-nilai dan sikap positif yang dikembangkan para karyawan, serta iklim organisasi yang mendukung perubahan. Dalam konteks organisasional, kesiapan individu untuk berubah diartikan sebagai kesediaan individu untuk berpartisispasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi setelah perubahan berlangsung dalam organisasi tersebut (Huy, 1999).

Menurut Desplaces (2005), kesiapan individu untuk menghadapi perubahan akan menjadi daya pendorong yang membuat perubahan itu akan memberikan hasil yang positif. Setiap perubahan akan dihadapkan dengan kemungkinan adanya perbedaan dan konflik antara pimpinan dan anggota organisasi. Untuk terjadinya perubahan yang terarah seperti yang diinginkan, maka konflik harus diselesaikan seperti kepercayaan anggota organisasi dan pengetahuan mengenai perubahan. Pada dasarnya, keadaan untuk kesiapan harus harus dibuat. Sebuah organisasi siap untuk berubah apabila ketiga kondisi ini ada:

1. Mempunyai pemimpin yang efektif dan dihormati. Seperti kita ketahui dalam manajemen menunjukkan bahwa pemimpin yang kurang baik – tidak dihormati maupun tidak efektif akan menghalangi kinerja organisasi. Mereka tidak dapat mempertahankan karyawan yang baik dan memotivasi mereka yang berada di perusahaan. Oleh karena itu perusahaan harus mengganti mereka dengan individu-individu yang efektif dan dihormati oleh orang-orang disekitarnya, hal tersebut akan medekatkan bahwa organisasi telah siap untuk berubah. 2. Orang-orang dalam organisasi mempunyai motivasi untuk berubah. Mereka merasa kurang puas dengan keadaan sekarang sehingga mereka bersedia untuk ikut berpartisipasi dan menerima resiko dengan adanya perubahan. 3. Organisasi mempunyai struktur non-hirarki. Hirarki dapat menjadi perintang bagi proses perubahan, oleh karena itu manajer harus bisa mengurangi pekerjaan yang berdasarkan hirarki dengan memberikan pekerjaan yang bersifat kolaboratif (kerja sama). Penilaian kesiapan sebelum terjadinya perubahan telah memberikan dorongan yang kuat dan beberapa instrumen telah dikembangkan untuk memenuhi tujuan tersebut. Instrumen yang sudah ada ini muncul untuk

mengukur kesiapan dari beberapa perspektif, yaitu, proses perubahan (change process), isi perubahan (change content), konteks perubahan (change context), dan individu atribut (Holt, Armenakis, Harris, & Field, 1993).

  • 2.5.2 Proses Pengembangan Organisasi.

Pengembangan organisasi dalam ilmu managemen lebih dikenal dengan organization development (OD). Pengertian pokok OD adalah perubahan yang terencana (planned change). Perubahan , dalam bentuk pembaruan organisasi dan modernisasi, terus menerus terjadi dan mempunya pengaruh yang sangat dominan dalam masyarakat kini. Organisasi beserta warganya, yang membentuk masyakat modern , mau tidak mau harus beradaptasi terhadap arus perubahan ini. Perubahan perubahan yang terjadi pada dasarnya dapat dikelompokkan dalam empat katagori, yaitu perkembangan teknologi, perkembangan produk, ledakan ilmu pengetahuan dan jasa yang mengakibatkan makin singkatnya daur hidup produk, serta perubahan sosial

yang mempengaruhi perilaku, gaya hidup, nilai-nilai dan harapan tiap orang. Untuk dapat bertahan, organisasi harus mampu mengarahkan warganya

agar dapat beradaptasi dengan baik dan bahkan agar mampu memanfaatkan dampak positif dari berbagai pembaruan tersebut dengan pengembangan diri dan pengembangan organisasi. Proses mengarahkan warga organisasi dalam

mengembangkan diri menghadapi perubahan inilah yang dikenal luas sebagai proses organization development (OD). Teori dan praktik OD didasarkan pada beberapa asumsi penting yakni :

a.

Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari OD adalah bahwa manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya berpotensi, dan berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi. OD bertujuan untuk menghilangkan faktor faktor dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan

menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi.

  • b. Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok. Organisasi yang menerapkan OD harus berasumsi bahwa setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok kerjanya. Dalam organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan , orang akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian performansi kelompok akan lebih efektif.

  • c. Manusia sebagai wadah organisasi. Hubungan antar kelompok – kelompok dalam organisasi menentukan efektivitas masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila komunikasi antar-kelompok hanya terjadi pada tingkat manajernya , koordinasi dan kerjasama akan kurang efektif daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi.

Tahap tahap Penerapan OD

  • I. Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data. Dalam tahap ini konsultan mengamati sistem dan prosedur yang

berlaku di organisasi termasuk elemen elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang digunakan dan bahkan situasi keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah :

  • a. Fungsi utama tiap unit organisasi

  • b. Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi

  • c. Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit

  • d. Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar – kelompok dan antar individu dalam organisasi

II.

Tahap diagnosis dan umpan balik. Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi . Ada

beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas

elemen elemen tersebut, diantaranya :

1. Kemampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan

tenaga dalam memecahkan masalah yang dihadapi

2. Tanggung

jawab

:

kesesuaian

antara

tujuan

individu

dan

tujuan

organisasi 3. Identitas : kejelasan misi dan peran masing masing unit 4. Komunikasi ; kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam

organisasi 5. Integrasi ; hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok,

terutama dalam mengatasi konflik dan krisis. 6. Pertumbuhan; iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan

eksperimen dan pembaruan , serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama.

III.

Tahap pembaruan dalam organisasi.

IV.

Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. Mengingat bahwa setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang dan struktur organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan mendapat dukungan penuh pimpinan puncak. Tahap implementasi pembaruan. Tahap akhir dalam penerapan OD adalah pelaksanaan rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini

konsultan bekerja secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia. Kegiatan implementasi perubahan meliputi :

  • 1. perubahan struktur

  • 2. perubahan proses dan prosedur

  • 3. penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi

4.

penjelasan tentang peranan dan misi masin- masing unit dan anggota dalam organisasi.

  • 2.6 Cara untuk mengatasi penolakan terhadap adanya perubahan.

Sebuah manajemen perubahan yang efektif harus mampu memahami penolakan yang sering kali mengikuti perubahan. Ada beberapa hal yang

menjadi alasan terjadinya penolakan terhadap perubahan organisasi, yaitu:

  • 1. Ketidakpastian

  • 2. Kepentingan pribadi yang terancam

  • 3. Perbedaan persepsi

  • 4. Rasa kehilangan Adapun cara-cara untuk mengatasi penolakan terhadap penolakan tersebut adalah :

    • a) Edukasi, Komunikasi dan Sosialisasi Informasi mengenai proses perubahan yang terjadi, dalam praktiknya akan selalu mendapatkan bumbu-bumbu tambahan yang terkadang bisa menyesatkan dan berdampak negatif. Informasi yang beredar menjadi simpang siur. Untuk itu mengkomunikasikan alasan yang logis mengenai diperlukannya perubahan dapat mengurangi penolakan atau resistensi dari karyawan. Pertama, adanya komunikasi yang jelas dapat mengurangi dampak dari informasi yang kurang tepat dan komunikasi yang buruk. Jika karyawan menerima informasi yang menyeluruh dan tepat, resistensi dari karyawan diharapkan akan menurun. Kedua, komunikasi yang baik dapat “menjual” alasan untuk perubahan dengan “mengemas” komunikasi tersebut dengan baik.

  • b) Partisipasi

Dengan

memberikan

kesempatan

kepada

karyawan

untuk

turut

berpartisipasi dalam proses perubahan tersebut dapat mengurangi tingkat

resistensi atau penolakan dari karyawan. Karena tidak mungkin kita menolak keputusan perubahan yang dimana kita ikut serta dalam proses pengambilan keputusannya. Upaya partisipasi ini seperti pedang bermata dua. Disatu sisi, jika karyawan yang dilibatkan dalam proses partisipasi ini memiliki kompetensi, maka akan menghasilkan keputusan yang bermakna, mengurangi tingkat resistensi, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan kualitas keputusan untuk sebuah perubahan. Namun pada sisi lain, proses partisipasi

ini dapat membuat keputusan yang buruk dan memakan waktu yang lama.

  • c) Memberikan Dukungan dan Komitmen

Dukungan dan komitmen perusahaan kepada karyawan sangatlah penting

dalam proses perubahan untuk dapat meminimalisir rasa takut dan kecemasan dari karyawan. Memberikan konsultasi dan terapi, memberikan pelatihan keahlian-keahlian yang baru, adalah beberapa langkah yang menunjukkan dukungan dan komitmen perusahaan untuk mendampingi karyawan dalam proses perubahan ini. Kepada karyawan-karyawan yang menolak perubahan ini dapat dilakukan dengan memberikan pensiun dini ataupun memberikan golden shake hand.

  • d) Membangun Hubungan Yang Positif

Karyawan

akan

lebih

bersedia

untuk

menerima perubahan apabila

karyawan memiliki kepercayaan terhadap manajemen yang menerapkan proses perubahan. Jika manajemen mampu memfasilitasi terciptanya hubungan yang positif, karyawan dapat lebih menerima proses perubahan,

bahkan oleh para karyawan yang tidak setuju akan adanya perubahan.

  • e) Menerapkan Perubahan Secara Adil Yang juga menjadi penting untuk mengurangi atau mengatasi adanya penolakan dari karyawan adalah dengan menerapkan perubahan itu secara adil kepada seluruh karyawan bahkan termasuk kepada jajaran Top Management. Ini menjadi penting karena ekspektasi karyawan terhadap perlakuan yang adil adalah sangat penting.

  • f) Manipulasi dan Kooptasi

Walaupun manipulasi memiliki konotasi makna yang negatif, manipulasi yang dimaksud disini adalah menyamarkan upaya untuk mempengaruhi proses perubahan untuk mengurangi resistensi karyawan. Manipulasi dapat dilakukan dengan cara “memelintir” pesan untuk mendapatkan kerjasama dari karyawan. Sementara kooptasi adalah metode “buying off” yang mengkombinasikan manipulasi dan partisipasi. Kooptasi dapat dilakukan dengan misalnya memberikan jabatan kepada “pemimpin” dari karyawan

yang menolak perubahan. Hal ini dilakukan bukan dengan tujuan untuk mendapatkan solusi atau saran, tetapi lebih kepada untuk mendapatkan dukungan.

  • g) Merekrut Orang Yang Menerima Perubahan Beberapa orang memiliki sikap yang positif dalam menghadapi perubahan. Orang yang memiliki konsep diri yang positif dan toleransi risiko yang lebih besar lebih dapat menerima perubahan. Selain merekrut orang yang terbuka kepada perubahan, menjadi penting untuk memilih tim yang dapat beradaptasi, dengan tidak hanya mempertimbangkan motivasi indidual karyawan, tetapi juga motivasi kelompok.

  • h) Koersi Cara terakhir untuk mengurangi tingkat resistensi dari karyawan adalah dengan mengaplikasikan koersi atau mengaplikasikan ancaman secara langsung kepada para karyawan yang menolak adanya perubahan. Namun cara ini juga dapat semakin meningkatkan pertentangan serta dapat meningkatkan turn over ratio.

PENGUATAN POSISI KOMPETITIF / PERSAINGAN :

LANGKAH STRATEGIK, WAKTU, DAN LINGKUP OPERASI

Adanya era globalisasi dan arus modernisasi teknologi, tidak ada sekat yang membatasi seluruh Negara yang ada di dunia. Hal ini membawa dampak bagi kehidupan masyarakat, termasuk dalam aspek bisnis. Pengaruh globalisasi dan modernisasi ini menyebabkan perusahaan-perusahaan dari berbagai belahan dunia dan bidang yang bervariasi bermunculan. Imbasnya, adanya persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan yang ada dalam mempertahankan pangsa pasarnya. Situasi lingkungan persaingan yang penuh dinamika ini, manajemen dituntut untuk menciptakan perusahaan yang mampu memberikan pelayanan yang memuaskan kepada seluruh pemegang kepentingan baik kepada pelanggan, karyawan, penanam modal, pemasok, penyalur maupun pesaing. Pada saat yang bersamaan perusahaan harus dapat bersaing secara efektif baik dalam tingkat lokal, regional bahkan dalam konteks global. Perkembangan dalam konteks persaingan dunia usaha, manajemen suatu perusahaan dituntut untuk mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yang dapat mengantisipasi terhadap kecenderungan-kecenderungan baru untuk mencapai dan mempertahankan posisi bersaing maupun keunggulan kompetitifnya. Perumusan strategi tersebut merupakan keputusan yang menyelaraskan antara kondisi lingkungan eksternal yang terjadi di sekitar perusahaan, dengan sumber daya, dan kapabilitas yang dimiliki yang menjadi kopetensi inti, serta harapan dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan yang akan datang.

2.1 Persaingan

Persaingan merupakan suatu bentuk usaha yang dilaksanakan supaya mendapatkan kemenangan atau posisi yang lebih baik tanpa harus terjadi benturan fisik atau konflik. Persaingan (kompetisi) dalam suatu komunitas dapat dikelompokkan berdasarkan asalnya, yaitu persaingan yang berasal dalam populasi itu sendiri (intraspesifik) dan persaingan yang berasal dari luar populasi tersebut (ekstraspesifik). Perusahaan berinteraksi dengan pesaing mereka sebagai bagian dari konteks yang lebih luas yang mana antar perusahaan beroperasi sambil mencoba untuk mendapat penghasilan di atas rata-rata. Sebenarnya persaingan akan membangun sebuah perusahaan untuk lebih meningkatkan kualitasnya dalam mengarungi kancah persaingan. Jika tidak ada pesaing yang berarti, yang terjadi adalah seperti pasar monopoli sehingga kualitas dari jasa dan produk akan ditentukan oleh satu pihak yaitu pihak produsen. Dengan lahirnya persaingan yang sehat (Kartel: persaingan yang tidak sehat) maka perusahaan akan lebih memperhatikan kualitas produknya. Jika suatu perusahaan tidak memperhatikan kualitas produknya, maka mudah saja bagi pelanggan untuk berpaling ke lain hati kepada produk pesaingnya. Beberapa ahli terkemuka mengemukakan pendapat mereka mengenai persaingan. Menurut Porter (1996), persaingan akan terjadi pada beberapa kelompok pesaing yang tidak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pula terjadi pada produk atau jasa subtitusi maupun persaingan pada hulu dan hilir. Sedangkan menurut Kotler (2002), persaingan dalam konteks pemasaran adalah keadaan di mana perusahaan pada pasar produk atau jasa tertentu akan memperlihatkan keunggulannya masing-masing dengan atau tanpa terikat peraturan tertentu dalam rangka meraih pelanggannya.

  • a. Keunggulan Kompetitif Pada dasarnya, setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu lingkungan industri mempunyai keinginan untuk dapat lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Perusahaan perlu memiliki keunggulan kompetitif, yaitu

perusahaan harus memiliki sesuatu yang tidak dimiliki oleh pesaingnya. Untuk itu, perusahaan harus memiliki strategi bersaing untuk diterapkan. Strategi

bersaing menurut Kotler (2001) adalah strategi yang secara kuat menempatkan perusahaan terhadap pesaing dan yang memberi perusahaan keunggulan bersaing yang sekuat mungkin. Michael Porter memiliki sebuah teori yang dikenal dengan Porter’s Five Forces Model yang merupakan kerangka untuk analisis industri dan pengembangan strategi bisnis. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau nengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan. Ruang lingkup kelima kekuatan bersaing tersebut, antara lain:

1) Ancaman pendatang baru, yang dapat ditentukan dengan hambatan masuk ke dalam industri, antara lain hambatan harga, respon incumbent, biaya yang tinggi, pengalaman incumbent dalam industri, keunggulan biaya, diferensiasi produk, akses distribusi, kebijakan pemerintah, dan switching cost. Hal yang paling buruk adalah hambatan masuk tersebut rendah dan hambatan untuk keluar atau biaya tetap tinggi.

2)

Kekuatan tawar-menawar pemasok, yang dipengaruhi oleh beberapa

3)

faktor, antara lain tingkat konsentrasi pasar, diversifikasi, switching cost, organisasi pemasok, dan pemerintah. Pemasok cenderung semakin kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisir, sehingga perusahaan perlu membangun mitra dengan pemasok. Kekuatan tawar-menawar pembeli, yang dipengaruhi oleh berbagai faktor, seperti diferensiasi, konsentrasi, kepentingan pembeli, tingkat pendapatan, pilihan kualitas produk, akses informasi, dan switching cost. Ketika pembelian semakin besar, semakin banyak pula pilihan

yang tersedia bagi pembeli. Hal tersebut memungkinkan posisi pembeli semakin kuat untuk beralih.

4)

Ancaman

produk

pengganti

atau

subtitusi. Pembeli biasanya

mengganti produk karena mereka menilai bahwa produk pengganti

lebih baik daripada produk sebelumnya, baik dari segi harga, kemudahan mendapatkan produk, maupun kualitas produk.

5)

Persaingan

di

dalam

industri,

dipengaruhi

oleh

faktor,

seperti

pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri, pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan. Untuk mengatas persaingan dalam industri, perusahaan harus meningkatkan kualitas produk, harga yang lebih terjangkau, melakukan inovasi-inovasi baru agar pembeli tidak mengalami kejenuhan terhadap produk tersebut.

  • b. Mengidentifikasi Pesaing Tampaknya tugas yang sederhana bagi perusahaan untuk mengidentifikasi pesaingnya. Meskipun demikian, kisaran pesaing aktual dan potensial perusahaan bisa saja jauh lebih luas daripada yang kasat mata. Dan perusahaan cenderung lebih terluka oleh munculnya pesaing atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing saat ini.

Perusahaan

perlu

membuat peta persaingan yang lengkap untuk

mengetahui jumlah dan jenis pesaing serta kekuatan dan kelemahan pesaing.

Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan agar analisis pesaing tepat sasaran. Langkah pertama yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi seluruh pesaing yang ada. Langkah ini diperlukan agar perusahaan dapat mengetahui secara utuh mengenai kondisi pesaing yang ada. Identifikasi pesaing meliput hal-hal berikut:

1)

Jenis produk yang ditawarkan. Biasanya, ada beberapa perusahaan yang memiliki produk beragam. Tugas perusahaan adalah mengidentifikasi secara lengkap dan benar mengenai produk apa saja yang dimiliki pesaing. Identifikasikan siapa pesaing yang paling

utama dan pesaing yang berpotensi mengancam perusahaan baik

2)

sekarang maupun masa mendatang. Pangsa pasar (market share) yang dikuasai oleh pesaing. Untuk

melihat besarnya pasar yang dikuasai pesaing, dapat dilakukan

melalui segmen pasar yang akan dimasuki perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus mengestimasi besarnya pasar dan market share masing-masing pesaing.

3)

Identifikasi

peluang

(opportunity)

dan

ancaman (threat). Jika

perusahaan telah mengestimasi besar market share pesaing, maka perusahaan dapat dengan mudah melihat peluang dan ancaman yang

ada, baik saat ini maupun masa depan. Setiap peluang yang ada harus dimasuki dan diusahakan untuk menciptakan peluang baru yang sebesar-besarnya. Begitupula dengan ancaman yang mungkin terjadi harus diantisipasi sehingga tidak menjadi penghambat bagi kelangsungan bisnis perusahaan.

4)

Identifikasi

kekuatan

dan

kelemahan.

Identifikasi

kekuatan

dan

kelemahan berarti memetakan atau mencari tahu apa kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki pesaing. identifikasikan kekuatan dan kelemahan pesaing dalam berbagai bidang, seperti kelengkapan atau fitur produk, mutu produk, kemasan, harga, distribusi, lokasi, serta promosi.

Selain empat hal diatas, perusahaan juga perlu mengidentifikasi reaksi pesaing jika ada perusahaan baru yang hendak memasuki pasar. Reaksi pesaing merupakan pola dan strategi yang dilakukan oleh pesaing dalam mempertahankan dan merebut segmen pasar yang ada serta bagaimana perusahaan mampu melakukan terobosan-terobosan baru untuk mengungguli pesaing yang ada.

Strategi dalam menghadapi pesaing dapat dilakukan dengan cara melemahkan dan menghancurkan pesaing dengan memasang strategi

kompetitif, di mana strategi tersebut dilakukan dengan melihat posisi keberadaan perusahaan sebelum melakukan penyerangan. Penyerangan yang dimaksud bukan penyerangan yang bermuatan kekerasan, melainkan ditujukan pada hal-hal yang spesifik, seperti menurunkan harga produk, memberikan diskon, serta mengadakan kuis undian.

  • c. Menganalisis Pesaing

Setelah

perusahaan

mengetahui

dan mengidentifikasi para pesaing

utamanya, perusahaan harus mengetahui dengan pasti karakteristik pesaing tersebut, khususnya strategi, tujuan, kekuatan dan kelemahan serta pola reaksi mereka. Sekelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama atas pasar sasaran tertentu dinamakan kelompok strategis. Tujuan Salah satu asumsi awal yang berguna adalah bahwa para pesaing berusaha memaksimumkan laba mereka. Namun, akan berbeda bobot yang diberikan oleh sejumlah perusahaan atas laba jangka pendek dan jangka panjang.Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing. Menurut perusahaan Konsultan Arthur D. Little,

perusahaan akan menduduki satu dari enam posisi persaingan di pasar sasaran, yaitu:

  • a) Dominan

  • b) Kuat

  • c) Unggul

  • d) Dapat dipertahankan

  • e) Lemah

  • f) Tidak dapat dipertahankan (Nonviable)

Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variabel ketika

menganalisis para pesaingnya:

  • - Pangsa Pasar (share of market) : Pangsa pesaing atas pasar sasaran.

  • - Pangsa Ingatan (share of mind) : Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, “sebutkanlah perusahaan pertama di industri ini yang ada dalam pikiran anda”.

  • - Pangsa Hati (share of heart) : Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan “sebutkanlah perusahaan yang produknya lebih anda sukai untuk dibeli”.

  • d. Memilih Pesaing Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggan dan mempelajari pesaingnya secara hati-hati, perusahaan dapat memfokuskan diri pada salah satu dari kelas pesaing berikut:

    • 1. Kuat Melawan Lemah Kebanyakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka ke pesaing yang lemah, karena membutuhkan lebih sedikit sumber daya per poin pangsa pasar yang diperoleh. Namun, dalam menyerang para pesaing yang lemah, perusahaan mengkin sedikit saja meningkat kemampuannya. Perusahaan juga harus bersaing dengan para pesaing yang kuat untuk mendapatkan yang terbaik. Bahkan pesaing yang kuat memiliki beberapa kelemahan.

    • 2. Dekat Melawan Jauh

Kebanyakan

perusahaan

bersaing

dengan pesaing yang paling

menyerupai mereka. Chevrolet bersaing dengan Ford, bukan dengan Jaguar. Namun perusahaan hendaknya juga mengenal pesaing yang jauh. Coca – Cola menetapkan bahwa pesaing nomor satunya adalah air kran, bukan Pepsi. U.S. Steel lebih merisaukan plastik dan alumunium daripada Bethlehem Steel; dan museum sekarang risau merisaukan taman bertema

dan Mall. Pada saat yang sama, perusahaan harus menghindar dari usaha membinasakan pesaing yang paling dekat.

  • 3. Baik Melawan Buruk

Setiap

industri

terdiri

dari

pesaing

yang “baik“ dan “buruk“.

Perusahaan harus mendukung para pesaing yang baik dan menyerang para pesaing yang buruk. Pesaing – pesaing yang baik bermain sesuai dengan

aturan industri; mereka membuat asumsi yang masuk akal mengenai potensi pertumbuhan industri; mereka menetapkan harga yang masuk akal jika dikaitkan dengan biaya; mereka lebih menyukai industri yang sehat; mereka membatasi diri mereka pada suatu bagian atau segmen industri; mereka memotivasi pihak lain untuk menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi; serta mereka menerima level umum pangsa pasar dan laba mereka. Pesaing yang buruk berusaha membeli pangsa pasar daripada mendapatkannya; mereka mengambil reisiko yang besar; mereka menanamkan modal pada kapasitas yang berlebih; dan secara umum mereka mengacaukan ekuilibrium industri.

  • e. Memilih Pelanggan

Pelanggan

adalah

setiap

orang,

unit

atau

pihak

dengan siapa kita

bertransaksi, baik langsung maupun tidak langsung dalam penyediaan produk. Sebagai bagian dari analisis persaingan, perusahaan harus mengevaluasi basis pelanggannya dan memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin dipertahankan. Salah satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan apakah pelanggan itu berharga atau rentan, menciptakan kisi yang terdiri dari empat segmen sebagai hasilnya. Macam- macam model persaingan yang ada di dalam Manajemen Strategik yaitu :

Competitive Rivalry (Persaingan kompetitif) adalah sekumpulan tindakan dan respon kompetitif yang terjadi diantara perusahaan sebagai manuver untuk mendapat posisi pasar yang menguntungkan. Persaingan kompetitif mempengaruhi kemampuan individual perusahaan untuk memperoleh keuntungan kompetitif yang berkelanjutan.

Competitive Behavior (Perilaku kompetitif) sekumpulan tindakan dan respon kompetitif yang dilakukan perusahaan untuk membangun atau melilndungi keuntungan kompetitifnya dan untuk meningkatkan posisi pasarnya.

Multimarket

competition

terjadi

ketika

perusahaan

bersaing

melawan

perusahaan lain pada beberapa produk atau pasar geografis.

Competitive dynamics merujuk pada semua perilaku kompetitif, yaitu keseluruhan tindakan dan respon yang diambil oleh semua perusahaan yang bersaing di dalam pasar.

Kesuksesan strategi ditentukan tidak hanya oleh aksi kompetitif awal perusahaan tetapi juga seberapa baik perusahaan mengantisipasi respon dari pesaing kepada strategi perusahaan dan seberapa baik perusahaan mengantisipasi dan merespon tindakan awal pesaing (juga disebut serangan).

  • f. Dinamika Persaingan Dinamika persaingan tidak bisa dipungkiri bakal terjadi karena dalam melakukan usaha tidak selamanya suatu perusahaan menjadi pemimpin pasar yang selalu ada di atas. Bisa saja pemimpin pasar tersebut berada di atas selama kurun waktu yang lama misalnya 30 tahun namun tiba-tiba jatuh karena tidak memperhatikan perubahan atau serangan yang dilakukan oleh pesaing atau bahkan dari ceruk (niche) pasar. Ini akan menjadi sangat berbahaya bagi kelangsungan perusahaan karena mereka akan mengalami kehilangan konsumen atau pelanggan maka hal ini berarti bahwa pemasar akan mengalami kerugian atas kehilangan konsumen tersebut.

Persaingan yang lebih kompleks terjadi saat ini karena menurunnya perhatian pada pelaku industri tehadap pasar tunggal dan naiknya perhatian mereka terhadap pasar pasar global. Perubahan tingkat kompleksitas ini disebabkan oleh beberapa hal seperti:

  • 1. Adanya evolusi menuju pasar global. Evolusi yang terjadi pada perusahaan membuat organisasi/perusahaan ingin terus meningkatkan persaingannya di pasar.

  • 2. Skala Ekonomis atau Belajar. Perusahaan berusaha untuk melakukan pembelajaran untuk meningkatkan kemampuannya dan skala ekonomis yang lebih baik juga mendorong perusahaan untuk menembus pasar global.

  • 3. Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar

menjadi lebih mudah. Kini perusahaan-perusahaan yang ada telah menggunakan sarana internet dan teknologi nirkabel lainnya untuk kepentingan bisnisnya. Hal ini membuat koordinasi dari masing- masing organisasi atau perusahaan menjadi semakin lebih kuat. Kemajuan teknologi inovasi di sisi lain juga meningkatkan daya saing perusahaan berukuran kecil dan menengah. Dengan munculnya faktor-faktor di atas, maka tidak mengherankan bahwa bakal terjadinya perputaran roda persaingan atau dinamika persaingan dalam pasar dimana semua posisi akan mengalami perubahan pelaku pasar. Entah itu dari ceruk menjadi pengikut dan yang berakhir di pemimpin pasar karena melakukan perlawanan dengan memanfaatkan pasarnya yang tidak diperhitungkan oleh pemimpin pasar. Seperti yang diungkapkan juga, bila pemimpin pasar tidak memperhatikan gerakan yang dilakukan oleh para pesaing maka tidak mengherankan jika posisi mereka sebagai pemimpin pasar akan jatuh dan mengalami kehilangan konsumen.

  • g. Posisi dalam Persaingan

Persaingan memiliki posisi yang bisa ditempati oleh para perusahaan yang bermain di dalamnya. Posisi ini tidak serta merta secara gampang bisa didapatkan oleh pelaku pasar tersebut, pemasar harus berjuang secara keras agar

bisa mendapatkan posisi sebagai seorang pemimpin pasar (Leader Market) dimana perusahaan tersebut menghasilkan roduk (barang atau pun jasa). Secara umum, posisi pasar dalam persaingan terbagi menjadi 4 (empat) yaitu:

1) Pemimpin Pasar (Leader Market). Pemimpin pasar (Leader

2)

Market) adalah pemasar yang paling banyak memiliki konsumen di pasar. Pemimpin pasar ini akan mudah mendapatkan kepercayaan konsumennya jika akan membuat atau meluncurkan produk baru di pasaran. Pesaing Pasar atau Penantang Pasar (Competitors Market).

3)

Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi lawan utama dari pemimpin pasar. Penantang ini serta merta akan selalu mencoba melakukan hal lebih atas apa yang telah dilakukan oleh pemimpin pasar. Penantang pasar tidak ingin kalah tanding meski pun penantang ini kalah dalam hal jumlah konsumen. Pengikut Pasar (Followers Market). Tidak selamanya yang ingin menantang pemimpin pasar adalah pesaing utama. Pengikut pasar juga ikut serta dalam persaingan antara pemimpin (leader) dengan pesaing (competittors) pasar.

Namun, hal yang perlu dilihat adalah pengikut pasar tidak ikut serta secara terang-terangan dalam persaingan melainkan secara kecil karena jika secara terang-terangan sudah pasti perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan.

4)

Relung

Pasar

atau

Ceruk

Pasar

(Niche

Market).

Setiap

industri atau perusahaan yang melakukan produksi barang atau jasa selain memiliki pesaing dan pengikut, tapi juga memiliki pasar yang tidak diperhitungkan di dalam persaingan. Mereka sering diibaratkan sebagai pemasar yang tidak memiliki konsumen.

2.2 Strategi untuk Meningkatkan Posisi Pasar (Strategi Ofensif)

Perusahaan

perlu

meningkatkan

posisinya

dalam

persaingan

pasar,

Strategi ini umumnya bertujuan untuk mencari pelanggan baru dan memperluas

pangsa pasar. Dalam meningkatkan posisi pasar terdapat pilihan strategis yang dapat dilakukan antara lain dengan menggunakan serangan strategi prinsip. Dalam melaksanakan serangan strategi prinsip ada beberapa hal yang menjadi poin utama, diantaranya :

  • 1. Serangan strategi prinsip tanpa henti membangun keunggulan kompetitif dan kemudian mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan.

  • 2. Serangan strategi prinsip membuat dan menggunakan sumber daya dengan cara-cara yang menyebabkan saingan berjuang untuk bertahan dan membela diri.

  • 3. Mempekerjakan unsur kejutan sebagai lawan melakukan apa yang saingan harapkan dan siapkan.

  • 4. Menampilkan bias kuat untuk tindakan cepat, tegas, dan luar biasa untuk

mengalahkan saingan. Untuk itu, setiap perusahaan harus menetapkan posisi dan memilih pesaing untuk dilawan. Dalam memilih pesaing ini perusahaan telah menganalisis dengan analisis SWOT apa kekurangan dan kelebihan perusahaan. Perusahaan kemudian akan fokus untuk melakukan serangan terhadap pasar.

Ada beberapa tipe sasaran terbaik yang dapat diserang oleh perusahaan :

  • 1. Pimpinan pasar yang mudah diserang.

  • 2. Perusahaan kedua dengan kelemahan dalam area penantang yang kuat.

  • 3. Perusahaan lokal dan regional dengan kemampuan yang terbatas.

2.3 Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif (Strategi Defensif)

Pada

prinsipnya,

strategi

defensif

ditujukan

untuk

mempertahankan

eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Tujuan dari strategi defensif antara lain :

Mengurangi resiko perusahaan dari penyerangan Melemahkan dampak penyerangan yang terjadi Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka pada saingan lainnya

Strategi defensif meliputi usaha mengurangi kemungkinan customer exit

dan beralihnya pelanggan ke pemasar lain atau pesaing. Strategi defensif ini bertujuan meminimalkan customer turnover dan memaksimalkan customer retention dengan melindungi produk dan pasarnya dari serangan para pesaing. Strategi defensif terdiri atas dua bentuk, yaitu:

1)

Strategi Pembentukan Rintangan Pengalihan

2)

Strategi ini dilakukan dengan upaya membentuk suatu rintangan pengalihan, sehingga pelanggan atau customer mereka enggan, rugi, atau mahal untuk berganti pemasok. Rintangan pengalihan ini dapat berupa biaya pencarian, biaya transaksi, biaya pemahaman, potongan harga khusus bagi pelanggan yang loyal, kebiasaan pelanggan, biaya emosional, dan usaha-usaha kognitif, serta risiko finansial, sosial, dan psikologi. Strategi Kepuasan Pelanggan Strategi kepuasan pelanggan menyebabkan para pesaing harus berusaha keras dan memerlukan biaya tinggi dalam usahanya merebut pelanggan suatu perusahaan.

2.4 Waktu Penentuan Strategi Ofensif dan Defensif

Dalam strategi ofensif maupun defensif waktu menjadi titik utama dalam

kesuksesan perusahaan. Hal ini dikarenakan perusahaan harus mengetahui kapan membuat langkah strategis, yang sama pentingnya dengan mengetahui apa yang seharusnya dilakukan. Selain itu, dalam pergerakan pertama, siapapun tidak dapat menjamin kesuksesan atau keunggulan kompetitif. Yang harus diwaspadai adalah resiko pergerakan pertama untuk mengintai posisi monopoli harus menjadi perhatian utama dan memegang prinsip kehati-hatian.

Potensi keuntungan serta konsekuensi atas tindakan-tindakan yang

diambil, yakni:

  • a. Potensi keuntungan sebagai perintis/pelopor

  • b. Potensi risiko sebagai perintis atau potensi keuntungan sebagai perusahaan yang mengambil tindakan belakangan.

  • c. Pilihan menjadi perintis atau tidak.

2.5 Memperkuat Posisi Pasar melalui Lingkup Operasi

Lepas

dari

pertimbangan-pertimbangan

tindakan

kompetitif

serta

pengaturan waktunya, ada lagi sebuah pertimbangan yang berkaitan dengan

keputusan-keputusan manajerial yang dapat mempengaruhi kekuatan posisi pasar perusahaan. Keputusan-keputusan yang berkaitan dengan scope operasi berfokus pada aktivitas mana saja yang akan dilakukan oleh perusahaan secara internal, dan mana yang tidak. Scope operasi ini ada 2 macam, yakni:

  • a. Scope horizontal. Scope Horisontal berkaitan dengan jajaran segmen produk dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan di pasar. Contoh: merger dan akuisisi

  • b. Scope vertical. Scope Vertikal ini berkaitan dengan sejauh mana perusahaan terlibat dalam aktivitas yang menciptakan mata rantai nilai keseluruhan dalam industri.

Potensi keuntungan serta konsekuensi atas tindakan-tindakan yang diambil, yakni: a. Potensi keuntungan sebagai perintis/pelopor b. Potensi

2.6 Strategi Merger dan Akuisisi Horizontal

Akuisisi dan merger merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merger

adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merger yang tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). Berbagai tindakan merger, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merger adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak. Ada beberapa alasan kuat yang dapat digunakan sebagai pertimbangan menggunakan strategi merger dan akuisisi :

  • 1. Opsi strategi yang banyak digunakan.

  • 2. Sangat cocok dimana aliansi tidak menyediakan perusahaandengan kemampuan yang diperlukan atau biaya yang mengurangi peluang.

  • 3. Kepemilikan memungkinkan untuk operasi terintegrasi, menciptakan lebih banyak kontrol dan otonomi dari aliansi.

Tujuan dari dilakukannya merger dan akuisisi diantaranya :

  • 1. Membuat biaya operasi lebih efisien. Penghematan biaya dalam kegiatan administrasi dan kegiatan distribusi dari dua (atau lebih) perusahaan dengan

adanya penggabungan dan perampingan. Biaya rantai pasokan juga

berkurang karena membeli dalam jumlah yang lebih besar.

  • 2. Untuk memperluas cakupan geografis suatu perusahaan, merger dan akuisisi merupakan jalan tercepat dan terbaik untuk overlap geografis terutama dengan fasilitas duplikasi.

  • 2.7 Strategi Integrasi Vertikal

Strategi

integrasi

vertikal (vertical

integration

strategies) merupakan

strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas

distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Perusahan tertarik melakukan integrasi vertikal didasarkan atas alasan:

  • 1. Dapat menciptakan "barrier to entry" bagi pendatang baru

  • 2. Memberikan fasilitas investasi

  • 3. Menjaga kualitas produk

  • 4. Memperbaiki penjadualan.

Namun, strategi integrasi vertikal juga memiliki

kelemahan, yaitu:

  • 1. kelemahan dalam hal biaya

  • 2. teknologi

  • 3. adanya permintaan yang berfluktuasi.

  • 2.8 Strategi Kompetitif Lain

Menurut teori manajemen strategi, strategi jenis perusahaan antara lain dapat diklasifikasi berdasarkan jenis perusahaan. Strategi – strategi yang dimaksud adalah strategi generic (Generic Strategy), yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies). Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mendefinisikan 3 jenis strategi generik, yaitu:

biaya rendah (cost leadership), pembedaan produk (differentiation), dan fokus.

1) Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)

Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.

Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini sangat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merek, tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga bahkan menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, terampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).

2) Strategi Pembedaan Produk (Differentiation)

Strategi pembedaan produk (differentiation) mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang menjadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan

suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi untuk memutuskan memanfaatkan strategi ini, yaitu bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan keterampilan kerja. Sedangkan dari sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif.

3) Strategi Fokus (Focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya, terutama pada perusahaan skala menengah dan besar,

strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya yaitu strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk.

Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik.

2.9 Aliansi Strategi dan Kemitraan

strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya yaitu strategi biaya rendah atau

Aliansi adalah bentuk organisasi yang lebih fleksibel dan memungkinkan respon yang lebih adaptif terhadap perubahan kondisi. Biaya investasi dan

risiko lebih rendah untuk masing-masing aliansi dengan memfasilitasi penyatuan sumber daya dan risk sharing. Aliansi juga lebih cepat dikerahkan ketika terjadi faktor kritis. Disisi lain, aliansi juga memiliki kelemahan dari segi strategis dan kemitraan yaitu:

  • 1. Budaya bentrokan dan masalah integrasi karena gaya manajemen yang berbeda dan praktek bisnis.

  • 2. Keuntungan yang diantisipasi tidak terwujud karena adanya pandangan yang terlalu optimis sinergi atau fit miskin sumber daya mitra 'dan kemampuan.

  • 3. Risiko menjadi tergantung pada perusahaan mitra untuk keahlian penting dan kemampuan.

  • 4. Perlindungan teknologi proprietary, basis pengetahuan, atau rahasia dagang dari mitra yang saingan

EVALUASI SUMBER DAYA, KEMAMPUAN, DAN DAYA SAING PERUSAHAAN

Sumber-sumber dan perintang persaingan tingkat dunia

Pada dasar nya suatu industri menjadi industri tingkat dunia karena ada manfaat ekonomis atau manfaat lainya bagi perusahaan yang bersaing secara terkoordinasi dibanyak pasar nasional. Terdapat banyak sumber yang menonjol dari manfaat strategis dunia seperti, selain juga rintangan untuk mencapainya. Tugas para analis adalah memperhatikan hal-hal tersebut bagi industri tertentu yang sedang di teliti memahami mengapa suatu industri tidak termasuk dalam tingkat dunia atau sebaliknya, sumber manfaat dunia yang mana yang melebihi rintangannya.

Sumber-sumber keuntungan bersaing tingkat dunia

  • 1. Keunggulan komparatif Bila suatu negara mempunyai suatu keunggulan yang berarti dalam biaya faktor atau mutu faktor yang digunakan untuk menghasilkan sebuah produk, negara ini akan menjadi tempat produksi dan ekspor akan mengalir kebagian dunia yang lain.

  • 2. Skala ekonomis produksi Kadang-kadang keunggulan integrasi vertikal merupakan kunci mencapai ekonomi produksi tingkat dunia, karena skala efisien dari sistem yang terintegrasi secara verikal lebih besar dari pada ukuran pasar nasional.

  • 3. Pengalaman tingkat dunia Volume komulatif permodel akan lebih besar jika model tersebut di jual di banyak pasar tingkat dunia dimana toyota menguasai posisi pemimpin. Persaingan tingkat dunia dapat memungkinkan perolehan pengalaman yang lebih cepat.

  • 4. Skala ekonomis logistik Jika suatu sistem logistik internasional secara alamiah melibatkan biaya-biaya tetap yang dapat disebarkan dengan memasok banyak pasar nasional, perusahaan tingkat dunia mempunyai keunggulan biaya potensial.

  • 5. Skala ekonomis pemasaran Walaupun banyak aspek dari fungsi pemasaran secara alamiah harus di lakukan di masing-masing pasar nasional, terdapat kemungkinan untuk mencapai skala ekonomis dalam pemasaran yang melebihi ukuran pasar nasional di industri-industri tertentu.

  • 6. Skala ekonomis dalam pembelian Bila mana terdapat peluang untuk mencapai skala ekonomis dalam pembelian sebagai hasil dari kekuatan tawar menawar atau biaya pemasok yang lebih rendah dalam produksi untuk jangka panjang yang melebihi apa yang di perlukan untuk bersaing di pasar nasional tertentu.

  • 7. Differensial produk Pada beberapa bisnis, terutama yang progresif secara teknologi,

persaingan tingkat dunia dapat memberikan kepada perusahaan jalan masuk kereputasi dan kredibilitas.

  • 8. Teknologi produk milik sendiri

Skala

ekonomis

global

dapat

di

peroleh

dari

kemampuan

menerapkan teknologi milik sendiri diberbagai pasar nasional.

  • 9. Mobilitas produksi Kasus khusus yang penting dari adanya penghematan karena skala dan pembagian teknologi kepemilikan muncul bilamana produksi suatu produk atau jasa bersifat mobil. Sebagai contoh, pada industri konstruksi berat perusahaan memindahkan para karyawan nya dari suatu negara ke negara lain untuk membangun proyek: kapal tangker minyak dapat mengangkut minyak ke segala tempat di muka bumi.

Rintangan terhadap persaingan tingkat dunia

Rintangan ekonomis

  • 1. Biaya pengangkutan dan penyimpanan

  • 2. Perbedaan kebutuhan produk

  • 3. Saluran distribusi yang telah mapan

Rintangan managerial

  • 1. Tugas pemasaran yang berlainan

  • 2. Pelayanan lokal yang intensif

  • 3. Teknologi yang berubah dengan cepat

Rintangan institusional

  • 1. Rintangan pemerintah

  • 2. Rintangan perseptual atau sumberdaya

Seberapa baik strategi perusahaan saat ini bekerja?

Dalam mengevaluasi seberapa baik strategi perusahaan saat ini bekerja, cara terbaik untuk memulainya dengan memandang jelas apa yang diperlukan oleh strategi. Dua indikator terbaikuntuk melihat Seberapa baikstrategi perusahaan saat ini bekerja adalah(1) apakah tercapai tujuankeuangandan strategisyang ditetapkandan(2) apakah perusahaan berada diatas rata-rata kinerja industial. Pencapaian jangka pendek- ungkap dalam meeting perusahaan target kinerjadankelemahan dibandingkan dengan pesainghal ini merupakan tanda- tandaperingatanbahwaperusahaan memilikistrategy yang lemahatau akibat dari buruknya eksekusistrategi atau keduanya. Indikatorlain dariseberapa baikstrategiperusahaanbekerja meliputi:

  • 1. Apakah penjualan perusahaan tumbuh lebih cepat, lebih lambat, atau sama kecepatannya dengan pasar secara keseluruhan , sehingga mengakibatkan meningkat, mengurangi , atau stabilnya pangsa pasar .

  • 2. Apakah perusahaan memperoleh pelanggan baru pada atraktif rate serta mempertahankan konsumen yang dimiliki.

  • 3. Apakah margin keuntungan perusahaan meningkat atau menurun dan seberapa baik margin tersebut dibandingkan dengan perusahaan pesaing.

  • 4. Tren di perusahaan, laba bersih dan ROI dan bagaimana mereka membandingkan dengan trend yang sama dengan perusahaan lain dalam industri.

  • 5. Apakah keuangan perusahaan secara keseluruhan kuat dan peringkat kredit membaik atau menurun.

  • 6. Bagaimana pemegang saham melihat perusahaan atas dasar trend harga saham perusahaan dan nilai pemegang saham (relatif terhadap trend harga saham pada perusahaan lain dalam industri).

  • 7. Apakah citra perusahaan dan reputasi dengan pelanggan tumbuh lebih kuat ataulebih lemah.

  • 8. Bagaimana perusahaan melawan saingan pada teknologi, inovasi produk , layanan pelanggan , kualitas produk , waktu pengiriman , harga, mengembangkan produk baru ke pasar dengan cepat , dan faktor lain yang relevan yang didasarkan pada pilihan konsumen

  • 9. Apakah ukuran kunci permormance operasi (seperti persediaan per hari , produktivitas karyawan , biaya unit , tingkat kecacatan, akurrasi pengisian memo, waktu pengiriman , dan biaya garansi) yang membaik, tetap stabil, atau memburuk.

APASUMBER DAYASAINGPENTING PERUSAHAAN DAN KEMAMPUANNYA ?

Seberapa baikstrategibekerja tergantungseberapa besar memahami hubungan kekuatandan kelemahan perusahaan dan juga sumber dayadan kemampuannya. Sumber dayandan kemampuanperusahaan merupakan asetkompetitif danmenentukan apakahdaya saingnyadi pasar akan sangat kuat ataulemahmengecewakan. Perusahaandengan asetkompetitifminimal ataunormal hampirselaludijatuhkan keposisitertinggal dalamindustri. Analisis sumber daya dan kemampuan memberikan alat yang sangat kuat bagi manajer-manajer untuk menilai asset kompetitif perusahaan dan menentukan apa yang menjadi kebutuhan dasar perusahaan agar sukses di pasar. Ada dua langkah untuk melakukan analisis ini (1) identifikasi sumber daya dan kemampuan perusahaan dengan demikian para manajer memiliki ide yang lebih baik dalam membuat strategi kompetitif perusahaan. (2) Langkah selanjutnya memeriksasumber dayaperusahaandan kemampuanlebih lanjut untuk memastikanmanadari semua itu yang palingbernilai kompetitifdanmenentukan apakahyang terbaik yang dapat membantuperusahaanmencapaikeunggulan kompetitifberkelanjutan dari perusahaan pesaing.

Identifiaksi Sumbe Daya dan Kemapuan

Pengertian dasar dari sumber daya dan kempampuan :

Sumber daya merupakaninputproduktif atauasetkompetitifyang dimiliki ataudikuasai oleh perusahaan. Perusahaan memiliki banyak tipe sumber daya yang berbeda-beda, perbedaannya tidak hanya pada jenis saja dan juga kualitasnya. Beberapa dari sumber daya itu memilki kulaitas lebih tinggi dari yang lainnya, dan juga ada beberapa yang lebih berniali kompetitif yang akan memberiakan potensi besar keuntungan kompetitif dari pesaing. Kemampuan adalahkapasitasperusahaanuntuk melakukanbeberapa aktivitassecara mahir. Kemampuan juga bervariasi dalam bentuk, kualitas, kompetitif, yang sebagianya akan bernilai lebih dari yang lainya. (misalnya, keterampilan ungguldalam pemasaran).

Analsisi Sumber Daya dan Kemampuan

  • 1. Mengidentifikasisumber dayadan kemampuan perusahaan.

  • 2. Ujidaya saingsumber daya perusahaandan kemampuan:

Apakahsumber daya(atau kemampuan) kompetitifbernilai? Apakahsumber dayalangka ( sesuatu hal yang kurang pada pesaing) ? Apakahsumber dayasusah untukditiru? Dapatkahsumber dayadiatasi denganberbagai jenissumber daya dan kemampuan

yang ada- apakah ada penggantiyang baik yang tersedia?

Kapabilitas Organisasi

Kapabilitas organisasi ( organization Capability ) yaitu organisasi dalam mempertahankan dan memanfaatkan sumber daya untuk memenuhi keinginan yang hilang dan dikehendaki oleh perusahaan. Terminology kapabilitas ( capability dan Kopetensi ini seringkali dingunakan saling menggantikan kapabilitas memiliki makna yang penting sebagai basis keunggulan kompetitif, karena suatu perusahaan akan memiliki keunggulan dibandingkan dengan kompetitornya bila perusahaan tersebut memiliki distinctive capability (kapabilitas yang berbeda dan lebih baik). Untuk halyang sama Prahalad dan Hamel menggunakan terminologi core competences

(kompetensiinti) sebagai sesuatu yang fundamental bagi strategi dan kinerja perusahaan. Kompetensi intiini sangat penting dalam konteks memberikan nilai yang terbaik kepada customer maupunsebagai basis untuk memasuki pasar baru.

Mengelola Sumber Daya dan Kemampuan Dinamis

Ancaman terhadap Sumber Daya dan Kemampuan:

Rivals menyediakan pengganti yang lebih baik dari waktu ke waktu