BAB 1

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen Kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang
menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM.
Dalam manajemenkinerjakemampuan SDM sebagai kontributor individu dan
bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan
individu Berdasarkan perencanaan kinerja yang telah disepakati bersama antara
manajer dan pekerja, dilakukan implementasi kinerja. Pelaksanaan kinerja
berlangsung dalam suatu lingkungan Internal dan Eksternal yang dapat
mempengaruhi keberhasilan maupun kegagalan kinerja.
Pelaksanaan merupakan implementasi dari perencanaan dalam bentuk
kegiatan nyata. Selama proses pelaksanaan seorang manajer mempunyai tugas
penting untuk menggerakkan para anggotanya. Dalam setiap pekerja mempunyai
kemampuan berdasar pada pengetahuan dan keterampilan, kompetensi yang
sesuai dengan pekerjaannya, motivasi kerja, dan kepuasan kerja. Namun, pekerja
juga mempunyai kepribadian, sikap dan perilaku yang dapat mempengaruhi
kinerjannya.
Kinerja didalam organisasi merupakan gambaran pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijkan dalam mewujudkan
sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi. Pelaporan kinerja merupakan wujud
pertanggungjawaban terhadap penggunaan sumber daya perusahaan secara
optimal. Penilaian kinerja keuangan perusahaan penting dilakukan oleh
manajemen, pemegang saham, pemerintah dan pihak- pihak lain yang
berkepentingan. Dengan melihat kinerja keuangan perusahaan, maka dapat
diidentifikasi kondisi keuangan perusahaan secara menyeluruh dan menjadi
patokan apakah manajemen berhasil atau tidak menjalankan kebijakan yang
telah di buat oleh perusahaan.
Kinerja dalam suatu organisasi tidak hanya dipengaruhi oleh sumber
daya manusia didalamnya, tetapi juga oleh sumber daya lainnya seperti dana,
bahan, peralatan, teknologi, dan mekanisme kerja yang berlangsung dalam

1
 organisasi. Dan apakah lingkungan kerja tersebut memberikan kenyamanan
sehingga mendorong kinerja karyawan. Juga termasuk bagaimana kondisi
hubungan antara manusia di dalam organisasi, baik antara atasan dengan
bawahan maupun diantara rekan sekerja. Faktor tersebutmerupakan faktor
lingkungan Internal organisasi. Lalu dengan lingkungan Eksternal organisasi
yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi dan sumber daya manusia di
dalamnya.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa Lingkungan Kinerja?
2. Bagaimana Memahami kinerja?
3. Jelaskan Prilaku mendorong kinerja?
4. Apa itu Model Kinerja?
5. Bagaimana Indikator Kinerja?
6. Jelaskan Kinerja Organisasional?
7. Bagaimana Kinerja Individu dalam Kelompok?

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Lingkungan Kinerja

Kinerja di dalam suatu organisasi dilakukan oleh segenap sumber daya
manusia dalam organisasi, baik unsur pimpinan maupun pekerja. Banyak sekali
faktor yang dapat mempengaruhi sumber daya manusia dalam menjalankan
kinerjannya. Setiap pekerja mempunyai kemampuan berdasarkan pada
pengetahuan dan keterampilan, kompetensi yang sesuai dengan pekerjaannya,
motivasi kerja, dan kepuasan kerja. Namun, pekerja juga mempunyai sikap, dan
perilaku yang dapat mempengaruhi kinerjannya. Kepemimpinan dan gaya
kepemimpinan dalam organisasi sangat berperan dalam mempengaruhi kinerja
karyawan. Namun, kinerja suatu organisai tidak hanya dipengaruhi oleh sumber
daya manusia didalamnya, tetapi juga oleh sumber daya lainnyaseperti dana,
bahan, peralatan,teknologi dan mekanisme kerja yang berlangsung dalam
organisasi.. Masih terdapat lingkungan eksternal organisasi yang dapat
mempengaruhi kinerja organisasi dan sumber daya manusia didalamnya.
Mengingat banyaknya faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi pada
pembahasan selanjutnya akan dibicarakan beberapa faktor dominan, terutama
yang berkaitan dengan sumber daya manusia.
2.2 Memahami Kinerja
Kinerja dapat dipandang sebagai proses maupun hasil pekerjaan. Kinerja
merupakan suatu proses tentang bagaimana pekerjaan berlangsung untuk
mencapai hasil kerja. Namun, hasil pekerjaan itu sendiri juga menunjukan
kinerja. Beberapa faktor dalam suatu organisasi mempunyai kinerja yang baik,
yaitu:
1. Pernyataan tentang Maksud dan Nilai-nilai
Pernyataan tentang maksud atau statment of purposenmendefinisikan
bagaimana organisasi diatur untuk melakukan sesuatu sehingga lebih bersifat
outcome- oriented atau berorientasi pada manfaat dari pada sekadar mission
statment atau pernyataan tantang misi. Hal ini mendefinisikan tentang apa yang

3
 harus dicapai, sedangkan sistem nilai mendefinisikan tentang perilaku yang
diharapkan dalam mencapai maksud tersebut.
2. Manajemen Strategis
Manajemen Strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan
yang dapat berakibat dalam formulasi dan implementasi dari strategi, yang
dirancang untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategiis
mengandung pokok pikiran dalan garis besar tentang apa dan bagaimana tujuan
yang hendak dicapai organisasi di masa depan.
3. Manajemen Sumber Daya Manusia
Guess menyarankan praktik kinerja tinggi manajemen sumber daya
manusia dilakukan melalui harmonisasi kriteria dan persyaratan bagi semua
staf, menggunakan tes psikologi dalam seleksi staf, sistem formal dalam
mengomunikasikan nilainilai kepada staf, mengembangkan organisasi
pernbelajaran, merancang pekerjaan untuk menggunakan sepenuhnya
keterampilan dan kemampuan, menggunakan survei sikap secara reguler,
penilaian formal terhadap seluruh staf paling tidak sekali dalam setahun, staf
mendapatkan informasi tentang kinerja dan prospek organisasi, melakukan
promosi internal bila memungkinkan, kebijakan keamanan kerja, menggunakan
elemen merit dalam pengupahan staf (Armstrong dan Baron, 1998: 17).
4. Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi berkepentingan dengan perencanaan
implementasi program yang dirancang untuk memperbaiki efektivitas yang
dengan pengembangan tersebut organisasi berfungsi dan mengelola perubahan.
Filosofi dasar dalam pengembangan organisasi dapu didefinisikan sebagai
berikut:
a. Konsep baru tentang orang, didasarkan pada pemahaman tentang
meningkatnya pengetahuan tentang kebutuhan yang kompleks dan
meningkat yang menggantikan dugaan orang yang bersifa penyederhanaan.
b. Konsep baru tentang kekuatan, didasarkan pada terjadinya kerja sama dan
adanya alasan yang menggantikan model berdasarkan kekuatan.

4
 c. Konsep baru tentang nilai-nilai organisasional, dipahami berdasarkan pada
gagasan humanistik-demokratik, menggantikan sistem nilai mekanistik dari
birokrasi.
5. Konteks Organisasi
Dalam hubungannya dengan organisasi, kinerja atau proses pelaksanaan
kerja dan hasil kerja suatu organisasi dipengaruhi secara langsung oleh rencana
dan tindakan manajerial, struktur organisasi dan kondisi lingkungan eksternal
dan internal. Sementara itu, rencana dan tindakan manajerial serta struktur
organisasi juga dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal sebelum
memberikan pengaruh pada kinerja organisasi.
6. Desain Kerja
Desain kerja merupakan spesifikasi dari isi, metode, dan hubungan
pekerjaan dengan maksud untuk memuaskan persyaratan teknologis dan
organisasional seperti halnya persyaratan sosial dan pribadi pemegang kerja.
Desain kerja bagi pemegang kerja dimaksudkan untuk:
1) memperinci konteks pekerjaan, harapan akan peran, dan hubungan dalam
organisasi,
2) memenuhi persyaratan organisasi atas produktivitas, efisiensi operasional
dan kualitas produk dan jasa
3) memuaskan kebutuhan individual atas kepentingan, tantangan, dan
penyelesaian suatu pekerjaan.
7. Fungsionalisasi
Bagaimana suatu organisasi berfungsi merupakan faktor kontekstual
yang secara langsung memengaruhi proses desain dan operasi manajemen
kinerja. Terdapat tiga macam masalah fungsional yang dapat memengaruhi
manajemen kinerja, yaitu sebagai berikut:
a. Dalam hal organisasi dapat beroperasi secara global, operasi organisasi
dapat dilakukan secara sentralistis dengan cara mengontrol hasil yang
dicapai, termasuk manajemen kinerja. Sebaliknya dapat terjadi, kantor pusat
hanya mengurus rencana bisnis dan prestasi, dan selebihnya diserahkan
kepada kantor cabang.

5
 b. Organisasi dalam suatu negara dapat memindahkan kewenangan ke tingkat
yang lebih besar atau lebih kecil, pada unit bisnis atau bagian.
c. Struktur organisasi bersinggungan dengan kinerja karena kerangka kerja
untuk mendapatkan segala sesuatunya dikerjakan.
Pascale percaya bahwa paradigma baru organisasi dapat berfungsi dengan
mengubah:
a) dari citra organisasi sebagai mesin, dalam bentuk strategi, struktur dan
sistem, menjadi organisme dalam bentuk gaya staf, dan nilai-nilai bersama
b) dari model hierarkis dengan penyelesaian masalah langkah demi langkah
secara berjenjang, menjadi model network atau hubungan antarunit yang
merupakan jaringan
c) dari dorongan status, di mana manajer berpikir dan bawahan melaksanakan,
menjadi fasilitator, di mana dikembangkan inisiatif perbaikan dan
perubahan dari bawahan, sedangkan manajer memberikan dukungan untuk
berlangsungnya proses tersebut
d) dari penekanan pada tugas vertikal dengan jenjang hierarki bertingkat-
tingkat, menjadi tugas horizontal dengan lapisan hierarki rendah dilengkapi
dengan pembentukan tim-tim kerja
e) dari fokus pada contents, dengan alat dan tugas yang bersifat spesifik.
menjadi proses dengan tugas holistik yang bersifat umum dan menyeluruh
f) dari model militer yang bersifat instruktif dari atasan kepada bawahan
menjadi model komitmen yang mengembangkan kesepakatan.
8. Budaya
Budaya merupakan perekat yang mempersatukan organisasi denga
manajemen kinerja. Filosofi dan desain tidak terelakkan dipengaruhi oleh
budaya organisasi yang berlaku. Komponen budaya organisasi adalah nila
nilai, norma-norma, dan gaya manajemen.
Nilai-nilai dinyatakan sebagai keyakinan tentang apa yang baik bagi
organisasi dan perilaku seperti apa yang diinginkan. Norma-norma adalah
aturan tidak tertulis yang mendefinisikan harapan atas perilaku, seperti
bagaimana manajer memperlakukan bawahan dan bagaimana bawahan

6
 berhubungan dengan manajer. Norma mengatur bagaimana manajemen kinerja
bekerja, sedangkan gaya manajemen menjelaskan bagaimana manajer
berperilaku dan menjalankan kekuatan dan kekuasaannya.
Gaya manajemen yang bersifat command and control menghasilkan gaya
manajemen kinerja yang berorientasi pada tugas. Sementara itu, gaya
manajemen yang bersifat non directive partisipative mendukung pendekatan
partnership atau kemitraan pada manajemen kinerja dengan penekanan pada
pelibatan, pemberdayaan, dan kepemilikan.
9. Kerja Sama
Organisasi yang lebih datar dan berdasarkan proses berkembang sebagai
struktur yang favorit di tahun 1990-an melalui proses re-engineering.
Pengembangan yang paling penting atas inisiatif ini adalah kebutuhan atas
kerja sama yang lebih baik dengan penggunaan tim multifungsional,
multidisiplin, dan bentuk organisasi lainnya.
Dalam suatu organisasi berbasis tim, pencapaian kinerja organisasi
sangat ditentukan oleh kinerja tim yang terdiri dari sekelompok orang dengan
latar belakang budaya berbeda dan kompetensinya bervariasi Keberhasilan tim
sangat ditentukan oleh kemampuannya bekerja sama.
2.3 Perilaku Modorong Kinerja
Faktor yang mendorong kinerja adalah perilaku. Perilaku adalah tentang
bagaimana anda bertindak (how you act), dan bukan tentang apa atau siapa anda
(what you are or who you are). Perilaku adalah suatu cara di mana seseorang
bertindak atau melakukan. Karena dapat menentukan apa yang akan dilakukan
dalam setiap situasi, anda dapat menentukan kinerja anda. Kinerja tingkat tinggi
adalah hasil dari melakukan sesuatu yang benar pada waktu yang tepat (Stuart-
Kotze, 2006:3).
Efektivitas setiap tindakan tergantung pada situasi. Kinerja yang efektif
dalam pekerjaan adalah hasil dari melakukan sesuatu hal yang benar pada waktu
yang tepat (doing the right things at the right time), atau hal yang benar untuk
pekerjaan spesifik pada waktu yang spesifik (the right things for that specific job
at that specific point in time). Mendelegasikan tanggung jawab kepada orang

7
adalah perilaku yang secara universal dikatakan mengarah pada perbaikan
kinerja. Tingkat kinerja yang dicapai tergantung pada tingkat seberapa
perilakunya cocok dengan tuntutan perilaku dari pekerjaan.
Keputusan untuk mengubah perilaku didasarkan pada citra atas
potensinya atau adanya perasaan kebingungan. Perilaku dimodifikasi oleh
konsekuensinya. Anda melakukan sesuatu jika mempunyai konsekuensi positif
dan berhenti melakukan apabila mempunyai konsekuensi negatif. Perubahan
kadang-kadang terjadi secara mendadak, seperti gempa bumi. Tetapi pada
umumnya bersifat inkremental. Apabila kita merasakan seperti mendadak,
sebenarnya karena kita gagal memerhatikan perubahan- perubahan kecil.
1. Performance Blocking Behavior
Namun, dalam realitas terdapat pula perilaku yang mempunyai
konsekuensi negatif dan menurunkan kinerja yang dinamakan performance
blocking behavior. Blocking behaviors merupakan perilaku yang menghalangi
perubahan, mengalahkan visi dan merintangi pencapaian tujuan dan sasaran
(Stuart-Kotze, 2006:69). Kita semua melihat orang melakukannya, demikian
pula kita sendiri, tetapi umumnya tidak dibicarakan atau difokuskan. Tetapi
hasilnya dapat mematikan kinerja.
Penyebab blocking behavior mungkin bersifat eksternal, tetapi
penyembuhannya bersifat internal, Anda adalah orang yang harus berbuat
sesuatu. Anda harus dapat menyelesaikan apa yang membuat anda
menunjukkan blocking behavior dan berusaha sepakat dengan penyebabnya.
Segera menghilangkan penyebabnya sangat lebih efektif daripada mem-
perlakukan gejalanya. Menunjukkan adanya blocking behavior adalah dapat
dipahami, tetapi melanjutkannya setelah menyadari tentang adanya masalah
tersebut tidak dapat dimaafkan.
2. Perilaku Kepemimpinan
Leadership adalah tentang mengupayakan orang dari atas sampai ke
bawah dalam organisasi memperbaiki kinerjanya. Setiap orang dalam
organisasi mempunyai peran kepemimpinan yang harus dijalankan. Konsep
lama bahwa terdapat sedikit pemimpin dengan banyak pengikut tidak lagi

8
 diikuti. Isu kepemimpinan dipisahkan antara "dilahirkan" atau "dibuat", dan
bahwa kepemimpinan adalah manifestasi kepribadian. Keduanya terikat pada
keyakinan yang salah bahwa terdapat sifat spesifik yang dikuasai semua
pemimpin.
Sedangkan tipe perilaku kepemimpinan yang bersifat didorong oleh
kinerja dapat dikelompokkan dalam (Stuart-Kotze, 2006:53):
a. Performance-sustaining behavior
b. Performance-accelerating behavior
c. Balancing
 Kinerja adalah hasil dari aplikasi kombinasi antara sustaining dan
accelerating leadership behavior.
 Karakterisrik action-oriented behavior adalah seperti melakukan inisiatif,
menetapkan contoh, menginspirasi dan menggairahkan orang, menetapkan
target kinerja yang jelas, memonitor kinerja terhadap target, memberi
perhatian pada masalah detail, dan memastikan segala sesuatu diselesaikan
pada waktunya.
 Karakteristik people-oriented behavior adalah seperti mendelega- sikan
tanggung jawab dan akuntabilitas, membangun tim, menciptakan
pembelajaran, pelatihan dan pengembangan, dan mengusahakan bantuan
dan dukungan.
3. Hubungan Perilaku dengan Prestasi Manajemen
Peramal terbaik perilaku yang akan datang adalah perilaku pada waktu
yang lalu dan sangat lebih mudah mengamati dan mengukur perilaku daripada
kepribadian. Kepribadian adalah salah satu kekuatan yang mendorong perilaku.
Hukum Pareto mengatakan bahwa 20% energi, aktivitas, dan sumber daya
dipergunakan dalam pekerjaan atau organisasi memproduksi 80% hasil. Akan
tetapi, masalahnya bukan terletak di situ. Jawabnya adalah memfokus pada
bidang kritis dari pekerjaan dan menumpahkan usaha dan sumber daya di sana.
Prestasi manajerial adalah tingkatan di mana manajer memproduksi hasil
tingkat tinggi di bidang kritis dari pekerjaannya.

9
2.4 Model Kinerja
Proses kinerja organisasional dipengaruhi oleh banyak faktor. Hersey,
Blanchard, dan Johnson menggambarkan hubungan antara kinerja dengan
faktor-faktor yang memengaruhi dalam bentuk Satelite Model.Menurut satelite
model, kinerja organisasi diperoleh dari terjadinya integrasi dari faktor-faktor
pengetahuan, sumber daya bukan manusia, posisi strategis, proses sumber daya
manusia, dan struktur.
Kinerja dilihat sebagai pencapaian tujuan dan tanggung jawab bisnis dan
sosial dari perspektif pihak yang mempertimbangkan. Faktor pengetahuan
meliputi masalah-masalah teknis, administratif, proses kemanusiaan dan sistem.
Sumber daya nonmanusia meliputi peralatan, pabrik, lingkungan kerja,
teknologi, kapital dan dana yang dapat digunakan.
2.5 Indikator Kinerja
Indikator kinerja atau performance indicators kadang-kadang
dipergunakan secara bergantian dengan ukuran kinerja (performance measures),
tetapi banyak pula yang membedakannya. Pengukuran kinerja berkaitan dengan
hasil yang dapat dikuantitatifkan dan mengusahakan data setelah kejadian.
Sementara itu, indikator kinerja dipakai untuk aktivitas yang hanya dapat
ditetapkan secara lebih kualitatif atas dasar perilaku yang dapat diamati.
Indikator kinerja juga menganjurkan sudut pandang prospektif (harapan ke
depan) daripada retrospektif (melihat ke belakang). Hal ini menunjukkan jalan
pada aspek kinerja yang perlu diobservasi. Masalah indikator dan pengukuran
kinerja akan dibahas lebih lanjut dalam Bab 8: Pengukuran Kinerja.
Terdapat tujuh indikator kinerja. Dua di antaranya mempunyai peran
sangat penting, yaitu tujuan dan motif. Kinerja ditentukan oleh tujuan yang
hendak dicapai dan untuk melakukannya diperlukan adanya motif. Tanpa
dorongan motif untuk mencapai tujuan, kinerja tidak akan berjalan. Dengan
demikian, tujuan dan motif menjadi indikator utama dari kinerja.
Namun, kinerja memerlukan adanya dukungan sarana, kompetensi,
peluang, standar, dan umpan balik. Kaitan di antara ketujuh indikator tersebut

10
digambarkan oleh Hersey, Blanchard, dan Johnson dengan penjelasan seperti
berikut.
1. Tujuan

Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh
seorang individu atau organisasi untuk dicapai. Pengertian tersebut
mengandung makna bahwa tujuan bukanlah merupakan persyaratan, juga
bukan merupakan sebuah keinginan.

Tujuan merupakan sesuatu keadaan yang lebih baik yang ingin dicapai di
masa yang akan datang. Dengan demikian, tujuan menunjukkan arah ke mana
kinerja harus dilakukan. Atas dasar arah tersebut, dilakukan kinerja untuk
mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan, diperlukan kinerja individu,
kelompok, dan organisasi. Kinerja individu maupun organisasi berhasil apabila
dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
2. Standar
Standar mempunyai arti penting karena memberitahukan kapan suatu
tujuan dapat diselesaikan. Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang
diinginkan dapat dicapai. Tanpa standar, tidak dapat diketahui kapan suatu
tujuan tercapai. Standar menjawab pertanyaan tentang kapan kita tahu bahwa
kita sukses atau gagal. Kinerja seseorang dikatakan berhasil apabila mampu
mencapai standar yang ditentukan atau disepakati bersama antara atasan dan
bawahan.
3. Umpan Balik
Antara tujuan, standar, dan umpan balik bersifat saling terkait. Umpan
balik melaporkan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas, dalam mencapai
tujuan yang didefinisikan oleh standar. Umpan balik terutama penting ketika
kita mempertimbangkan "real goals" atau tujuan sebenarnya.
Tujuan yang dapat diterima oleh pekerja adalah tujuan yang bermakna
dan berharga.Umpan balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk
mengukur kemajuan kinerja, standar kinerja, dan pencapaian tujuan. Dengan

11
 umpan balik dilakukan evaluasi terhadap kinerja dan sebagai hasilnya dapat
dilakukan perbaikan kinerja.
4. Alat atau Sarana
Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk
membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Alat atau sarana merupakan
faktor penunjang untuk pencapaian tujuan. Tanpa alat atau sarana, tugas
pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tida dapat diselesaikan
sebagaimana seharusnya. Tanpa alat tidak mungkin dapat melakukan
pekerjaan.
5. Kompetensi
Kompetensi merupakan persyaratan utama dalam kinerja. Kompetens
merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan
pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik. Orang harus melakukan
lebih dari sekadar belajar tentang sesuatu, orang harus dapat melaku kan
pekerjaannya dengan baik. Kompetensi memungkinkan seseorang mewujudkan
tugas yang berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan untu mencapai tujuan.
6. Motif
Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan
sesuatu. Manajer memfasilitasi motivasi kepada karyawan dengan insentif
berupa uang, memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang,
menetapkan standar terjangkau, meminta umpan balik. memberikan kebebasan
melakukan pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan, menyediakan
sumber daya yang diperlukan dan menghapuskas tindakan yang mengakibatkan
disintensif.
7. Peluang
Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan prestasi
kerjanya. Terdapat dua faktor yang menyumbangkan pada adanya kekurangan
kesempatan untuk berprestasi, yaitu ketersediaan waktu dan kemampuan untuk
memenuhi syarat. Tugas mendapatkan prioritas lebih tinggi, mendapat
perhatian lebih banyak, dan mengambil waktu yang tersedia. Jika pekerja
dihindari karena supervisor tidak percaya terhadap kualitas atau kepuasan

12
 konsumen. mereka secara efektif akan dihambat dari kemampuan memenuhi
syarat untuk berprestasi.
2.6 Kinerja Organisasional
Bagaimana suatu organisasi mencapai sukses untuk sebagian besar
ditentukan oleh manajer. Apabila manajer melakukan pekerjaan dengan baik,
organisasi mungkin mencapai tujuannya. Namun, apabila sebaliknya manajer
tidak mampu melakukan tugasnya, organisasi akan gagal mencapai tujuan.
Demikian pula apabila organisasi dalam suatu negara mencapai tujuannya,
negara secara menyeluruh memperoleh kemakmuran.
Masalah seberapa baik manajer melakukan pekerjaannya, atau kinerja
manajerial, dapat menjadi bahan perdebatan. Manajemen kinerja merupakan
ukuran seberapa efisien dan efektif seorang manajer, seberapa baik manajer
mempertimbangkan dan mencapai tujuan yang tepat. Kriteria dan konsep
mengevaluasi manajer dan organisasi oleh Peter Drucker dinyatakan dalam
ukuran efisiensi dan efektivitas.
Efisiensi mengandung makna doing things right, melakukan sesuatu
dengan cara yang benar Kemampuan melakukan sesuatu dengan baik adalah
merupakan konsep input-output. Manajer yang efisien adalah yang mencapai
output atau hasil, yang diukur dari input (tenaga, bahan, dan waktu) yang
dipergunakan untuk mencapainya. Manajer yang mampu meminimalkan biaya
sumber daya yang dipergunakan untuk mencapai tujuan adalah bertindak secara
efisien.
Efektivitas mengandung makna doing the right things, melakukan
sesuatu hal yang benar. Manajer yang memilih tujuan yang tidak tepat
(memproduksi kendaraan besar padahal permintaan lebih banyak pada
kendaraan kecil) adalah manajer yang tidak efektif, walaupun kendaraan besar
diproduksi dengan efisien. Tidak ada efisiensi yang dapat menggantikan
efektivitas. Efektivitas merupakan kunci sukses organisasi. Sebelum
memfokuskan pada efisiensi, kita harus yakin telah menemukan hal yang benar
untuk dilakukan.

13
2.7 Kinerja Individu dalam Kelompok
Seseorang apabila bekerja untuk dirinya sendiri, prestasinya dapat
berbeda dengan apabila bekerja bersama orang lain dalam kelompok Kinerjanya
dapat menjadi lebih baik dan meningkat, namun sering kali menjadi merosot
apabila salah dalam menanganinya.
1. Fasilitasi Sosial
Fasilitasi sosial merupakan suatu kecenderungan bahwa kehadiran orang
lain kadang-kadang meningkatkan kinerja individu dan pada waktu yang lain
menghalanginya (Greenberg dan Baron, 2003:284). Kata fasilitasi sebenarnya
menunjukkan makna perbaikan dalam kinerja. Para ilmuwan menggunakan
fasilitasi sosial untuk perbaikan kinerja dan mengurangi pembatasan kehadiran
orang lain.
Kehadiran orang lain dapat meningkatkan perkembangan yang
selanjutnya meningkatkan kecenderungan orang menunjukkan respons secara
dominan. Apabila respons dipelajari dengan baik, kinerja akan membaik. Akan
tetapi, apabila dibiarkan, kinerja akan memburuk.
2. Social Loafing
Social loafing merupakan suatu kecenderungan bagi anggota kelompok
untuk menggunakan lebih sedikit usaha individu pada tugas tambahan apabila
ukuran kelompok meningkat (Greenberg dan Baron, 2003: 284). Tugas
tambahan merupakan tipe tugas kelompok di mana usaha terkoordinasi dari
beberapa orang ditambahkan bersama membentuk produk kelompok.
Kecenderungan orang mengurangi usahanya apabila bekerja dengan
orang lain merupakan masalah serius dalam organisasi. Terdapat beberapa cara
untuk mengatasi social loafing, yaitu sebagai berikut:
a. Make each performer identifiable, membuat masing-masing orang yang
melakukan kinerja dapat diidentifikasi. Social loafing mungkin terjadi
ketika orang merasa dalam kondisi di mana setiap kontribusi individu tidak
dapat dipertimbangkan. Apabila kontribusi setiap individu terhadap tugas
ditunjukkan di mana dapat dilihat oleh orang lain, orangmungkin kurang
suka menurunkan kinerjanya daripada ketika hanya kinerja kelompok atau

14
 organisasi seluruhnya yang ditampilkan. Apabila kontribusi individu
terhadap kelompok semakin ditonjolkan, semakin besar dorongan dirasakan
individu untuk membuat kontribusi kelompok.
b. Make work tasks more important and interesting, membuat tugas pekerjaan
menjadi lebih penting dan menarik. Orang tidak suka dikatakan menumpang
ketika tugas yang mereka kerjakan adalah vital bagi organisasi. Namun,
seorang tenaga penjualan yang merasa pekerjaannya kurang berharga
semakin terikat pada social loafing.
c. Reward individuals for contributing to their group's performance,
memberikan penghargaan kepada individu yang memberikan kontribusi
pada kinerja kelompok. Hal ini akan mendorong minat individu dalam
kinerja kelompok. Melakukan tindakan ini membantu pekerja lebih fokus
pada kepentingan kolektif dan kurang pada kepentingan individu.
d. Use punishment threats, menggunakan ancaman hukuman. Kenyataan
bahwa pengurangan kinerja mungkin dikontrol dengan menghukum
individu yang kinerjanya menurun, social loafing mungkin dapat dikurangi.
Apabila ancaman hukuman dibuat, kinerja kelompok meningkat sehingga
menghilangkan pengaruh social loafing.

15
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Pelaksanaan merupakan implementasi dari perencanaan dalam bentuk
kegiatan nyata. Selama proses pelaksanaan seorang manajer mempunyai tugas
penting untuk menggerakkan para anggotanya. Dalam setiap pekerja mempunyai
kemampuan berdasar pada pengetahuan dan keterampilan, kompetensi yang
sesuai dengan pekerjaannya, motivasi kerja, dan kepuasan kerja. Namun, pekerja
juga mempunyai kepribadian, sikap dan perilaku yang dapat mempengaruhi
kinerjannya.
Kinerja adalah hasil dari suatu proses yang mengacu dan diukur selama
periode waktu tertentu berdasarkan ketentuan atau kesepakatan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Menurut Sutrisno (2016:172) “Kinerja adalah hasil kerja
karyawan dilihat dari aspek kualitas, kuantitas, waktu kerja, dan kerja sama
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.
3.2 Saran
1. Karena pegawa/karyawan masih belum mengerti cara menggunakan sistem
penilaian kinerja dan perlunya penilaian kinerja ini, maka seharusnya
pemerintah atau instansi yang bersangkutan memberikan pelatihan dan
pengetahuan terhadap tata cara pengisian Penilaian Kinerja SKP kepada
seluruh pegawai instansi agar pegawai lebih mengerti dan sadar akan
pentingnya penilaian kinerja ini.
2. Melakukan pembenahan dan revisi terhadap aturan pelaksanaan
PenilaianKinerja dalam Instansi terkait agar aturan atau sistem yang
dijalankan bisaakurat dan dapat di ukur dengan lebih baik.

16
 DAFTAR PUSTAKAN
Allen, Peter L. 2007. Managing Performance to Maximize Results, Performance
Appraisals with More Gain, Less Pain. Boston: Harvard Business School
Publishing Corporation.
Armstrong, Michael dan Angela Baron. 1998. Performance Management.
London: Institute of Personnel and Development.
Armstrong, Michael. 2004. Performance Management (alih bahasa: Tony
Setiawan). Yogyakarta: Tugu.
Armstrong, Michael. 2009. Handbook of Performance Management. London:
Kogan Page.
Bacal, Robert. 2004. How to Manage Performance. New York: McGraw-Hill
Companies, Inc.
1999. Performance Management. New York: McGraw-Hill Companies, Inc.
2012. Performance Management. New York: McGraw-Hill.
Baldoni, John. 2005. Motivation, Secrets of Great Leaders. New York: McGraw-
Hill.
Bartol, Kathryn M. and David C. Martin. 1991. Management. New York:
McGraw-Hill, Inc.
Beer. Michael. 2009. High Commitment High Performance. San Fransisco
Josey-Bass

17