DAMPAK SISTEM MANAJEMEN

KINERJA TERHADAP KINERJA

KARYAWAN
F A Syahputra
Jurusan Manajemen, Universitas Komputer Indonesia
Jl. Dipati Ukur No. 112 – 116, Bandung, Indonesia

Correspondence email : fajaranhari98@email.unikom.ac.id

Abstrak. Dalam suatu perusahaan atau organisasi tentunya manajer yang memanajemen
karyawannya dengan baik kinerjanya dampaknya akan berbeda dengan kinerja karyawan yang
dibiarkan begitu saja. Kinerja karyawan merupakan faktor yang memengaruhi pekerjaan dan
kualitasnya, yaitu dengan melihat bagaimana tanggung jawab seorang karyawan dalam
mengerjakan apa yang harus ia kerjakan. Dalam melakukan penelitian ini, metode penelitian
yang digunakan adalah metode penelitian kualitatif deskriptif. Metode kualitatif deskriptif
adalah metode yang digunakan untuk menggambarkan atau menganalisis suatu hasil
penelitian. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dampak dari sistem manajemen
kinerja terhadap kinerja karyawan, peranan karyawan bagi sebuah perusahaan dalam sebuah
perencanaan, sistem, proses, dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Untuk
meningkatkan kinerja karyawan yang lebih baik, perusahaan harus membuat sistem agar
kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan mampu terealisasi dengan mudah. Banyak
faktor yang memengaruhi produktivitas kerja, baik yang berhubungan dengan tenaga kerja
maupun yang berhubungan dengan lingkungan perusahaan dan kebijaksanaan pemerintah
secara keseluruhan. Dalam literatur yang berbeda, terdapat berbagai model pengelolaan
kinerja. Masing-masing model memiliki hal penting dalam suatu sistem untuk mengelola
kinerja organisasi, mengelola kinerja karyawan, dan untuk mengintegrasikan manajemen
organisasi dan kinerja karyawan. Jika ditinjau dari tujuan kinerja, adanya sistem manajemen
kinerja dapat menyelaraskan harapan kinerja masing-masing individu (karyawan) dengan
harapan kinerja organisasi ataupun perusahaan. Hal ini akan mewujudkan dampak yang baik
sesuai dengan sistem manajemen kinerja, apalagi jika faktor produktivitas kerja diterapkan
dengan efektif. Untuk meningkatkan kinerja karyawan yang lebih baik, perusahaan harus
membuat suatu manajemen yang efektif agar kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan
mampu terealisasi dengan mudah.

1. Pendahuluan

Bititci (1997) mengatakan bahwa proses dari manajemen kinerja merupakan proses yang ada
pada perusahaan mengelola kinerja yang sesuai dengan strategi dan tujuan perusahaan dan
fungsional. [1] Kinerja karyawan merupakan faktor yang memengaruhi pekerjaan dan
kualitasnya. Yaitu dengan melihat bagaimana tanggung jawab seorang karyawan dalam
mengerjakan apa yang harus ia kerjakan. Agar manajemen yang diberikan berdampak baik pada
perusahaan dan meningkatkan kinerja karyawan, perusahaan harus memiliki kinerja karyawan
yang berpengetahuan dan berketerampilan tinggi. Hal ini akan membawa kemajuan bagi
perusahaan. Keberhasilan dalam mencapai tujuan dan kelangsungan hidup perusahaan berada
pada bagaimana kualitas sumber daya manusia yang ada di dalamnya. [2]

1
 Hasil penelitian yang dilakukan oleh Jenifa Calisti Mbise mengenai dampak sistem
manajemen kinerja terhadap kinerja karyawan menyimpulkan ada hubungan antara kinerja
manajemen sistem dan karyawan. Sistem manajemen kinerja memicu pencapaian tujuan lembaga
dengan memengaruhi kinerja karyawan dengan memberikan petunjuk tentang apa yang harus
dilakukan guna meningkatkan kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dilakukan dan membawa
semua kegiatan sesuai dengan tujuan lembaga atau organisasi. Namun Mbise J C mengatakan
harus ada studi lain yang dilakukan bukan hanya dari dampak sistem manajemen kinerja tetapi
juga analisis dampak dari motivasi pada produktivitas karyawan. [3] Gagasan asli HRM memiliki
dasar teoritis yang kuat. Tamu (1987;505) berkomentar bahwa: „Manajemen sumber daya
manusia muncul untuk bersandar berat pada teori komitmen dan motivasi dan ide-ide lain yang
berasal dari bidang perilaku organisasi. Capo (2009) menyatakan bahwa „top manajemen
memiliki tanggung jawab untuk mengalokasikan tugas kegiatan dan sumber daya, dan
menentukan struktur kekuasaan dan sistem kontrol dalam organisasi‟. Ada banyak teori
manajemen yang berbeda. Beberapa manajer percaya bahwa Anda harus mengelola sendiri
berdasarkan prosesnya. Ini mengartikan bahwa mereka sangat sistematis dan mereka mengikuti
semua aturan dan peraturan. Hal ini membuat manajer lebih mudah beradaptasi dan mengelola
karyawan mereka dengan cara yang mereka inginkan meskipun belum tentu memakai cara
perusahaan tersebut belu tahu akan berdampak seperti apa. Hal ini membuat keluarnya sebuah
laporan, yaitu penelitian dasar dan menengah utuk mengetahui apa saja gaya manajemen terbaik
dan jika ada apa saja teori manajemen yang benar-benar membuat sukses. [5]
Menurut Boudreau, 1991; Jones & Wright, 1992; dan Kleiner, 1990 dampak dari kebijakan
manajemen sumber daya manusia dan praktek pada kinerja perusahaan adalah topik penting di
bidang sumber daya manusia, hubungan industrial, psikologi industri, dan organisasi. Kemudian
sebuah badan kerja yang terus bertambah berisi argumen bahwa praktek kerja yang tinggi,
termasuk perekrutan karyawan yang komprehensif dan prosedur seleksi, kompensasi insentif dan
sistem manajemen kinerja pria serta keterlibatan dan pelatihan karyawan yang luas, dapat
meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan perusahaan dan potensi saat
ini, meningkatkan motivasi mereka, mengurangi kelalaian, dan meningkatkan kualitas karyawan
yang disebutkan oleh Jones & Wright, 1992; Departemen Tenaga Kerja AS, 1993.[4]
Sistem manajemen kinerja, menurut Rudman (2003) adalah sebagai sarana untuk
mengintegrasikan kegiatan HRM dengan tujuan-tujuan bisnis organisasi, yang mana manajemen
dan kegiatan sumber daya manusia bekerja sama untuk memengaruhi individu dan perilaku
kolektif untuk mendukung strategi organisasi. Selain itu juga ia menekankan bahwa sistem
manajemen kinerja harus cocok dengan budaya organisasi. Penekanan sistem manajemen kinerja
adalah terus-menerus meningkatkan kinerja organisasi dan hal ini dicapai melalui kinerja individu
karyawan (Macky & Johnson, 2000).[7]
Purcell (2001) menekankan relevansi komunikasi untuk mengelola harapan karyawan (dan
pelanggaran daripadanya), pada akhirnya berkaitan dengan interpretasi psikologis kontrak.
Penulis lain menyelidiki peran komunikasi untuk manajemen. Vaara dan Monin (2010)
menekankan pentingnya komunikasi untuk legitimasi diskursif komunikasi M & A yang
digunakan dengan cara strategis oleh manajemen untuk menghasilkan tanggapan perilaku tertentu
di sisi karyawan dan untuk mendukung proses integrasi postmerger budaya serta pengembangan
merek perusahaan baru (Soderberg, 2012). Angwin et al. (2014) menekankan relevansi pross dan
isi komunikasi selama tahap M & A yang berbeda. Meskipun analisis studi kasus menunjukkan
variasi yang besar antara pendekatan komunikasi dan M & A kinerja, ada bukti bahwa
pendekatan yang mendalam – komunikasi yang kaya dan terus-menerus sepanjang proses
penggabungan – memiliki dampak positif pada komitmen karyawan dan kelangsungan hidup
organisasi.
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif deskriptif, di mana metode yang digunakan
untuk menggambarkan atau menganalisis suatu hasil penelitian. Data yang diambil bersumber

2
 dari literatur dan penelitian lainnya. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dampak
dari sistem manajemen kinerja terhadap kinerja karyawan.

2. Metode Penelitian

Dalam melakukan penelitian ini, metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian
kualitatif deskriptif. Metode kualitatif deskriptif adalah metode yang digunakan untuk
menggambarkan atau menganalisis suatu hasil penelitian. Metode ini cocok digunakan dalam
judul penelitian ini. Tujuan metode kualitatif deskriptif adalah untuk membuat deskripsi,
gambaran, atau lukisan secara sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat,
serta hubungan fenomena yang sedang diselidiki. Metode ini juga menerangkan hubungan,
menguji hipotesis-hipotesis, membuat prediksi, serta mendapatkan makna dari suatu masalah
yang ingin dipecahkan. Kemudian konsep teoritis dari berbagai metode. Untuk menunjang hasil
penelitian, maka dilakukan pengumpulan data yang diperlukan berasal dari literatur dan
penelitian lainnya yang berkaitan dengan permasalahan yang dibahas. Jenis referensi yang
digunakan adalah literatur internasional dan referensi lokal yaitu jurnal ilmiah. Data yang
dikumpulkan tersebut dianalisis dan dilakukan penyusunan penelitian secara sistematis. Penulis
mengumpulkan data mengenai teori dasar Human Resource Management (HRM), meningkatkan
kinerja, faktor produktivitas kerja, model pengelolaan kinerja, dan praktik-praktik pengelolaan
sumber daya manusia.

3. Hasil dan Pembahasan

3.1 Mendasari Teori Human Resource Management (HRM)

Argyris merupakan dasar teori yang menyebutkan bahwa karyawan yang memiliki potensi
yang kuat juga perlu menaiki tangga kesusksesan dalam organisasi. Teori ini menunjukkan bahwa
organisasi itu sendiri jauh lebih cenderung menahan para karyawan, yang mencegah mereka dari
terpenuhinya potensi mereka dan membuat mereka lebih sulit untuk mencapai aktualisasi dalam
tempat kerja (Argyris, 1960). Self aktualisasi sangat penting untuk memastikan karyawan yang
terlibat, seperti yang disebutkan sebelumnya dalam tempat kerja (Argyris, 1960). Pada tahun
1964, Serikat „konsep kedewasaan dan ketidakdewasaan bahwa dengan psikolog energi,
meningkatkan dengan pengalaman individu psikologis keberhasilan dan menurunkan dengan
kegagalan psikologis. Psikologis sukses melibatkan kesadaran diri, self-esteem dan kompetensi.
Manajer perlu segera menyadari kebutuhan karyawan mereka. Jika hal ini terjadi tidak akan
ada jurang pemisah antara kebutuhan organisasi dan karyawan, yang akan termotivasi dan
melepaskan anggota staff. Manajer harus melakukan semuanya dalam kekuasaan mereka untuk
mendorong karyawan untuk tumbuh dalam organisasi.
Ada beberapa teori lain yang memberikan kontribusi untuk memahami tujuan dan makna
HRM. Teori-teori ini adalah sebagai berikut.
1) Komitmen, signifikan dalam teori HRM organisasi komitmen (kekuatan identifikasi
dengan individu dan keterlibatan dalam sebuah organisasi tertentu) disorot dalam bisnis
Harvard oleh Richard Walton (1985).
2) Motivasi, dalam teori motivasi menjelaskan faktor yang mempengaruhi tujuan diarahkan
perilaku dan karenanya pengaruh pendekatan yang digunakan dalam HRM untuk
meningkatkan keterlibatan (situasi ketika orang –orang berkomitmen untuk pekerjaan
mereka dan organisasi dan termotivasi untuk mencapai tingkat tinggi kinerja).
3) Tampilan berbasis sumber daya, sumber daya berbasis teori menyatakan bahwa sebagai
negara-negara yang keunggulan kompetitifnya dapat dicapai jika perusahaan sumber daya
berharga, langka, dan mahal untuk meniru. Diklaim bahwa HRM dapat bermain. Bagian

3
 utama yaitu memastikan bahwa perusahaan yang dikelola memenuhi kriteria sumber daya
manusia.
4) Teori perilaku organisasi, menjelaskan bagaimana orang dalam berorganisasi bertindak
secara individual atau dalam berkelompok dan bagaimana organisasi tersebut dapat
berfungsi dalam persyaratan struktur, proses, dan budaya mereka.
5) Teori kontingensi, menyatakan bahwa praktek-praktek HRM yang tergantung pada
organisasi lingkungan dan keadaan. Ini berarti bahwa, sebagai Paauwe (2004:36)
menjelaskan: „hubungan antara variabel independen yang relevan (misalnya HRM
kebijakan dan praktek) dan variabel dependen (kinerja) akan bervariasi sesuai pengaruh
seperti perusahaan ukuran, umur dan teknologi, modal intensitas, tingkat serikat sekerja,
kepemilikan industri sektor dan lokasi‟. Teori ini dikaitkan dengan gagasan cocok-perlu
untuk mencapai harmoni antara organisasi HR strategi, kebijakan dan praktek dan strategi
usaha dalam konteks lingkungan internal dan eksternal. Ini adalah kunci konsep dalam
HRM strategis.
6) Teori modal manusia, teori ini bersangkutan dengan orang-orang dalam sebuah organisasi
yang memberikan kontribusi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk
meningkatkan kapabilitas organisasi dan pentingnya kontribusi.
7) Teori ketergantugan sumber daya, teori ini menyatakan bahwa kelompok dan organisasi
memperoleh kekuasaan atas satu sama lain. Kegiatan HRM diasumsikan untuk
mencerminkan distribusi kekuasan di sistem.

3.2 Meningkatkan Kinerja

Secanggih apapun mesin dan alat yang tersedia jika tanpa sumber daya manusia yang handal
keberadaan alat, mesin, dan sebagainya tidak dapat berfungsi secara efektif dan efisien. Peranan
karyawan sangat penting bagi sebuah perusahaan dalam sebuah perencanaan, sistem, proses, dan
tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Untuk meningkatkan kinerja karyawan yang lebih
baik, perusahaan harus membuat sistem agar kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan
mampu terealisasi dengan mudah. Misalnya dengan imbalan yang adil dan sesuai dengan
kebutuhan pegawai agar motivasi kerja dan loyalitas meningkat. Hubungan antar karyawan atau
antar karyawan dengan atasan pun harus ditingkatkan sehingga tercipta hubungan yang harmonis
dan yang paling penting adalah mengetahui tingkat kepuasan karyawan dan problematika
karyawan.

3.3 Faktor Produktivitas Kerja

Banyak faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja, baik yang berhubungan dengan tenaga
kerja maupun yang berhubungan dengan lingkungan perusahaan dan kebijaksanaan pemerintah
secara keseluruhan. Menurut balai pengembangan produktivitas daerah (Soedaryanti, 2009)
bahwa ada enam faktor utama yang menentukan produktivitas tenaga kerja, adalah :
a. Sikap kerja, seperti kesediaan untuk bekerja secara bergiliran dapat menerima tambahan tugas
dan bekerja dalam suatu tim.
b. Tingkat keterampilan yang ditentukan oleh pendidikan latihan dalam manajemen supervise
serta keterampilan dalam teknik industri.
c. Hubungan tenaga kerja dan pimpinan organisasi yang tercermin dalam usaha besama antara
pimpinan organisasi dan tenaga kerja untuk meningkatkan produktivitas melalui lingkaran
pengawasan mutu.
d. Manajemen produktivitas, yaitu manajemen yang efisien mengenai sumber dan sistem kerja
untuk mencapai peningkatan produktivitas.
e. Efisiensi tenaga kerja, seperti perencanaan tenaga kerja dan tambahan tugas.

4
f. Kewiraswastaan, yang tercermin dalam pengambilan resiko, kreativitas dalam berusaha, dan
berada dalam jalur yang benar dalam berusaha.

3.4 Model Pengelolaan Kinerja

Dalam literatur yang berbeda, terdapat berbagai model pengelolaan kinerja. Masing-
masing model memiliki hal penting dalam suatu sistem untuk megelola kinerja organisasi,
mengelola kinerja karyawan, dan untuk mengintegrasikan manajemen organisasi dan kinerja
karyawan. Manajemen kinerja melibatkan berbagai tingkat analisis serta penilaian kinerja. Istilah
yang berbeda mengacu pada kinerja manajemen inisiatif dalam organisasi, misalnya berbasis
kinerja penganggaran, membayar untuk kinerja, perencanaan, pembuatan program dan anggaran,
dan manajemen (Heinrich, 2002).

3.5 Praktik-Praktik Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Pada tahun 1990-an, literatur penelitian dalam ilmu organisasi telah didominasi oleh
pertanyaan apakah praktik HRM membuat perbedaan untuk kinerja perusahaan. Sekarang cukup
bekerja mengusulkan bahwa kualitas tinggi orang-orang manajemen dapat memberikan
perusahaan dengan sumber keunggulan kompetiitif dan hal ini dikatakan sulit bagi pesaing untuk
meniru.
Peneliti sebelumnya mengharapkan bahwa sikap karyawan lebih positif akan menghasilkan
keselarasan dari kebijakan (pengurangan perbedaan dalam syarat dan ketentuan antara manajer
dan pekerja, seperti pergeseran dari per jam untuk gaji kompensasi) dan dari keterlibatan
karyawan (seperti melalui luas komunikasi untuk semua karyawan dan penggunaan kualitas
perbaikan tim). Penggunaan tim-tim kerja juga positif karena dapat mempengaruhi produktivitas.
Efektivitas program pelatihan yang komprehensif mungkin meningkat bila dikombinasikan
dengan penilaian untuk menilai kinerja karyawan dan target pengembangan kebutuhan.
Menggunakan teknik Statistik analisis faktor, Huselid 1995; MacDuffie 1995, menguji apakah
praktik-praktik HRM yang saling berkaitan mengungkapkan bahwa mereka muncul untuk dapat
mengukur dasar yang sama dimensinya dan karena itulah dikelompokkan bersama. Analisis
tersebut mengungkapkan bahwa praktik-praktik berikut terkumpul untuk mengungkapkan yang
mendasari dimensi : 1) pemilihan, induksi, pelatihan dan penggunaan penilaian mewakili salah
satu faktor yang kita sebut „akuisisi dan pengembangan keterampilan karyawan‟. 2) keterampilan
fleksibilitas, tanggung jawab pekerjaan, berbagai pekerjaan dan penggunaaan resmi tim juga
saling berkaitan kemudian disebut „pekerjaan desain‟. Dalam analisis regresi berikutnya, peneliti
sebelumnya menggunakan ukuran komposit dari pekerjaan desain dan akuisisi dan
pengembangan keterampilan karyawan, daripada praktik-praktik individu yang terdiri dari
dimensi ini.
Komunikasi memiliki beberapa dimensi. Konten dimensi mencakup informasi yang sedang
disampaikan. Komunikasi mungkin formal – yang dikelola oleh organisasi – maupun informal –
yaitu, muncul sebagai transmisi pesan pribadi atau sosial dalam organisasi. Mungkin ke atas, ke
bawah, dan/atau lateral. Meskipun mungkin ada berbagai sumber informasi, penerima mungkin
orang tertentu, sekelompok karyawan atau anonim (Guirdham, 2002). Penelitian pada hubungan
antara informasi kecukupan dan kepuasan kerja dalam meyoroti akuisisi yang desain
komunikasinya perlu mempertimbangkan sifat informasi yang harus dikomunikasikan, tujuan dari
organisasi, kebutuhan spesifik, dan kekhawatiran para karyawan, kebutuhan yang berbeda dan
memperoleh harapan bagi karyawan perusahaan (Ying, Mei, & Rosendfeld, 2004). Risberg
(1997) mempertahankan bahwa banyak ambiguitas yang dihadapi oleh pegawai yang berasal dari
tidak jelas atau tidak adanya komunikasi, atau salah tafsir komunikasi.

5
4. Kesimpulan

Jika ditinjau dari tujuan kinerja, adanya sistem manajemen kinerja dapat menyelaraskan
harapan kinerja masing-masing individu (karyawan) dengan harapan kinerja organisasi ataupun
perusahaan. Hal ini akan mewujudkan dampak yang baik sesuai dengan sistem manajemen
kinerja, apalagi jika faktor produktivitas kerja diterapkan dengan efektif. Tujuan utama dari
sistem manajemen kinerja adalah untuk memastikan bahwa : 1) pekerjaan yang dilakukan oleh
karyawan menyelesaikan pekerjaan perusahaan; 2) karyawan memiliki pemahaman yang jelas
tentang kualitas kerja yang diharapkan dari mereka; 3) karyawan menerima informasi terus
menerus tentang seberapa efektif mereka tampil relatif terhadap harapan; 4) penghargaan dan
kenaikan gaji berdasakan kinerja karyawan yang didistribusikan sesuai; 5) peluang untuk
pengembangan karyawan diidetifikasi; 6) kinerja karyawan yang tidak memenuhi harapan
ditujukan mengembangkan sistem manajemen kinerja penting bagi suatu organisasi. Ada juga,
manajemen mengatur sikap atau perilaku pegawai dengan cara pelatihan terlebih dahulu agar
tidak mengalami kesalahan dan jika melakukan kesalahan akan diberikan evaluasi untuk
menghindari pengulangan.
Untuk meningkatkan kinerja karyawan yang lebih baik, perusahaan harus membuat suatu
sistem manajemen kinerja yang efektif agar kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan
mampu terealisasi dengan mudah. Misalnya dengan pemberian imbalan yang adil kepada
pegawai, mungkin hal tersebut dapat memotivasi serta memberikan semangat dalam bekerja.
Dalam memanajemen kinerja karyawan, ada beberapa perusahaan baik itu di dalam ataupun di
luar negeri yang menerapkan sistem penghargaan bagi karyawan yang berprestasi. Memang hal
ini akan berdampak baik bagi kinerja karyawan karena dapat membangun semangat dalam
bekerja. Akan tetapi, ada dampak negatif yang diberikan yaitu persaingan yang bisa saja tidak
sehat antar karyawan sehingga dapat memperkeruh suasana lingkungan kerja.

Acknowledgement

Alhamdulillahirabbil‟alamin, ucapan syukur penulis sampaikan kepada Allah SWT., karena

berkat rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan paper yang berjudul “Dampak
Sistem Manajemen Kinerja terhadap Kinerja Karyawan”. Adapun penelitian ini diajukan untuk
memenuhi tugas Kewirausahaan. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih
kepada semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan paper ini sehingga selesai tepat
pada waktunya, diantaranya kepada :
1. Orang tua tercinta, Bapak Khobirin Apep Wahyudi dan Ibu Etty Susilawati yang selalu
mendukung penulis baik secara moril maupu materil tak lupa juga dengan dorongan
semangat dan do‟anya.
2. Teman terdekat penulis, Fida Surtiniyati Shofia yang telah mendukung serta membantu
dalam menyelesaikan paper ini.
3. Teman-teman garbo dan H. A. yang telah memberikan semangat dan kebersamaan.
4. Rekan Manajemen 8 yang selalu bersedia membagi ilmu, diskusi bersama, dan saling support
dalam menyelesaikan paper ini.
Dengan ini penulis berharap semoga amal baik pihak-pihak yang telah membantu
menyelesaikan paper ini mendapat balasan dari Allah SWT., aamiin. Penulis menyadari bahwa
paper ini masih jauh dari kata sempurna karena keterbatasan penulis. Oleh karena itu dengan
kerendahan hati penulis menerima saran dan kritikan untuk memperbaiki dikemudian hari

6
References

[1] Alsimanjuntak, H. D., Triwibisono, C., & Aisha, A. N. (2018). Perancangan Sistem
Manajemen Kinerja di UKM XYZ dengan Menggunakan Metode Integrated Performance
Measurement System (Ipms). Eproceedings Of Engineering, 5(1).
[2] Yuniarti, D., & Suprianto, E. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Tingkat Pendidikan
Terhadap Kinerja Karyawan Pada Direktoreat Operasi/Produksi Pt. X. Jurnal Industri
Elektro Dan Penerbangan, 4(2).
[3] Mbise, J. C. (2014). Impact Of Performance Management Systems On Employee
Performance. A Case Study Of University Of Arusha (Doctoral Dissertation, The Open
University Of Tanzania).
[4] Samsuni, S. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Al-Falah: Jurnal Ilmiah Keislaman
Dan Kemasyarakatan, 17(1), 113-124.
[5] Huselid, M. A. (1995). The Impact Of Human Resource Management Practices On Turnover,
Productivity, And Corporate Financial Performance. Academy Of Management Journal,
38(3), 635-672.
[6] Sari, R. Y. (2018). Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja
Karyawan Pt. Kresna Reksa Finance Samarinda. Administrasi Publik, 6(2), 56-60.
[7] Zhang, Y. (2012). The Impact Of Performance Management System On Employee
Perfomance-Analysis With Wers 2004 (Master's Thesis, University Of Twente).
[8] Patterson, M. G., West, M. A., Lawthom, R., & Nickell, S. (1997). Impact Of People
Management Practices On Business Performance (Pp. Vii-Viii). London: Institute Of
Personnel And Development.
[9] Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong's Handbook Of Human Resource
Management Practice. Kogan Page Publishers.
[10] Zagelmeyer, S., Sinkovics, R. R., Sinkovics, N., & Kusstatscher, V. (2018). Exploring The
Link Between Management Communication And Emotions In Mergers And Acquisitions.
Canadian Journal Of Administrative Sciences/Revue Canadienne Des Sciences De
L'administration, 35(1), 93-106.
[11] Babakus, E., Yavas, U., Karatepe, O. M., & Avci, T. (2003). The Effect Of Management
Commitment To Service Quality On Employees' Affective And Performance Outcomes.
Journal Of The Academy Of Marketing Science, 31(3), 272-286.
[12] Brennan, D. (2014). Does The Style Of Management Affect The Way Staff Members Carry
Out Their Work?. Enquiry-The Aces Journal Of Undergraduate Research, 5(1).