PENGARUH TALENT MANAGEMENT TERHADAP WORKFORCE

AGILITY YANG DI MEDIASI OLEH EMPLOYEE ENGAGEMENT

(STUDI PADA RS. PINNA)
Muhamad Ekhsan*1, Rosinta Napitupulu2
1,2
Departemen of Management, Universias Pelita Bangsa, Cikarang

Author's email: muhamad.ekhsan@pelitabangsa.ac.id, rosintana70@gmail.com

*Corresponding author: muhamad.ekhsan@pelitabangsa.ac.id

Abstract. Tujuan penelitian ini untuk menguji pengaruh antara Talent Management terhadap
Workforce Agility yang di mediasi oleh Employee Engagement di RS. PINNA. Penelitian ini
menggunakan metode deskripsi kuantitatif. Pengambilan data digunakan yaitu teknik survei
dengan menyebar kuesioner kepada responden. Populasi objek dalam penelitian ini
merupakan karyawan tenaga medis sebanyak 63 orang dari 5 unit bagian yaitu Laboratorium,
Perawat, Bidan, Radiologi dan Farmasi dengan pengambilan sample secara random sebanyak
54 responden. Teknik analisis data menggunakan Analisis Jalur (Path Analisys) dengan
program SMARPLS 3.0. Hasil penelitian menunjukan bahwa 1. Talent Management
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Employee Engagement, 2. Employee Engagement
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Workforce Agility, 3. Talent Management tidak
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Workforce Agility dan 4. Terdapat pengaruh
positif dan signifikan antara Talent Management melalui Employee Engagement terhadap
Workforce Agility di RS. PINNA.

Keywords : Talent Management, Workforce Agility, Employee Engagement

1. PENDAHULUAN

Talent Management dipandang sebagai tahap strategis pengembangan sumber daya manusia.
Di saat persaingan pasar yang semakin kompetitif, peran sumber daya manusia dirasakan semakin
penting. (Pratamasari, 2019) menyatakan organisasi menyadari bahwa sumber daya manusia
merupakan faktor penting terciptanya keunggulan kompetitif organisasi integrasi, semua aktivitas
tersebut merupakan wujud dari penerapan Talent Management. (Affandi et al., 2019) menyebutkan
praktik Talent Management sendiri meliputi tiga aspek aktivitas organisasi yang terdiri dari working
culture, working condition, dan talent development. Oleh karena itu organisasi perlu melakukan
perencanaan sumber daya manusia. Organisasi perlu menetapkan kompetensi karyawan yang tepat dan
perencanaan yang matang baik dalam hal kualitas sumber daya manusia hingga sarana prasarana.
Sumber daya manusia yang ada perlu dikembangkan sesuai rencana strategis perusahaan. Penerapan
Talent Management yang baik akan berdampak pada peningkatan Workforce Agility seorang karyawan.
Rumah Sakit PINNA merupakan salah satu rumah sakit merintis dan mulai berkembang, upaya
diantaranya menciptakan manajemen baru dalam bentuk melakukan perbaikan baik dalam hal
infrastruktur maupun dengan peningkatan pengembangan karyawan. Seperti yang dikemukakan
(Sulaefi, 2017) bahwa perusahaan (manajemen) mempunyai kewajiban untuk merencanakan suatu
program bagi karyawan untuk meningkatkan kemampuan dan kompetensi mereka yang dibutuhkan
di tempat kerja. (Sulaefi, 2017) mengatakan pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi
karyawan dan organisasi agar lebih efektif. Kemudian disisi lain (Patri & Suresh, 2019) menjelaskan
Workforce Agility semakin berharga dalam lingkungan perawatan kesehatan yang berubah dengan
cepat dan tidak terduga. (Martin, 2015) mengatakan ketangkasan tenaga kerja sangat penting untuk
semua jenis organisasi, tetapi organisasi tenaga kesehatan lebih membutuhkan itu karena orang adalah
 aset terbesar dalam organisasi tenaga kesehatan dan mereka berkontribusi pada pelayanan terhadap
pasien. Kontribusi baik yang diberikan oleh tenaga kesehatan akan muncul bila telah mempunyai
keterikatan yang dirasakan oleh karyawan (Employee Engagement). (Hughes & Rog, 2008)
menjelaskan bahwa lahirnya sikap atau dukungan positif karyawan dihasilkan dari terciptanya
Employee Engagement atau keterikatan karyawan. Membangun Employee Engagement adalah
tantangan yang dihadapi oleh setiap organisai atau manajemen perusahaan.

2. TINJAUAN LITERATUR
2.1 Talent Management

(Pandita & Ray, 2018) menjelaskan kemampuan dinamis karyawan dipengaruhi juga oleh budaya
kerja, kondisi kerja dan pengembangan bakat. Dalam hal ini, (Fitaloka et al., 2020) juga berpendapat
penerapan Talent Management akan membuat organisasi mampu untuk menciptakan kondisi kerja
ideal dengan cara menstimulasi, memotivasi dan mengembangkan bakat organisasi. Talent
Management memiliki dua aspek, yaitu aspek filosofi dan aspek praktik (Hughes & Rog, 2008).
Secara filosofi, Talent Management dapat dipandang sebagai pola pikir atau budaya organisasi di
mana karyawan benar-benar dihargai sebagai sumber keunggulan kompetitif. Aspek praktik, kerangka
berpikir ini diwujudkan dalam bentuk seperangkat kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang
terintegrasi secara efektif dan menyeluruh di seluruh perusahaan. Menurut (Affandi et al., 2019)
praktik Talent Management sendiri meliputi tiga aspek aktivitas organisasi yang terdiri dari working
culture, working condition, dan talent development. Working culture merupakan adalah bentuk
filosofi organisasi yang mendasari aktivitas organisasi. Organisasi yang memiliki budaya kerja yang
baik akan mendorong karyawan untuk mencapai kinerja maksimal. Working condition merupakan
komitmen organisasi untuk menciptakan kondisi kerja yang nyaman namun kompetitif. Hal ini dapat
dicapai melalui sistem kompensasi yang kompetitif. Talent development merupakan bentuk
pengembangan kompetensi pekerja. Proses ini dilakukan untuk mendorong pencapaian rencana
strategis organisasi melalui kinerja karyawan. (Sopiah et al., 2020) menerangkan Talent Management
memiliki 4 indikator antara lain Planning Process, Employee Recruitment, Employee Development,
Compensation of Employees

2.2 Employee Engagement

Employee Engagement (keterikatan karyawan) merupakan bentuk hubungan emosional dan

intelektual yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja.
(Sulaefi, 2017) keterikatan karyawan merupakan sikap positif yang ditunjukkan karyawan terhadap
organisasi dan nilai perusahaan. Menurut (Akbar, 2013) menyatakan bahwa Employee Engagement
juga dapat dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu Kebudayaan (culture), Indikator sukses (success
indikators), Pengertian prioritas (priority setting), Komunikasi (communication),Inovasi (innovation),
Penguasaan bakat (talent acquisition), Peningkatan bakat (talent enhancement), Insentif dan
pengakuan (incentives and acknowledgement), Pelanggaran (cusomer-centered).
2.3 Workforce Agility
Seiring dengan peningkatan persaingan bisnis, banyak organisasi menyadari bahwa ketangkasan
tenaga kerja merupakan faktor yang perlu untuk menjaga kelangsungan bisnis organisasi. (Affandi
et al., 2019) menjelaskan bahwa karyawan yang memiliki ketangkasan kerja juga memiliki sikap
positif terhadap pembelajaran dan pengembangan diri; kemampuan pemecahan masalah yang baik;
nyaman dengan perubahan, ide-ide baru dan teknologi baru; kemampuan untuk menghasilkan ide-ide
inovatif dan selalu siap untuk menerima tanggung jawab baru. Selain itu, Workforce Agility dapat
didefinisikan sebagai kelincahan tenaga kerja dapat dipandang sebagai perilaku proaktif, adaptif dan
generatif tenaga kerja (Affandi et al., 2019). Indikator untuk mengukur Workforce Agility menurut
(Paul et al., 2020) yaitu sebagai berikut Retention of Skills and Expertise, Empowering Human
Resources, Giving more Importance to Human Values.
 Hipotesis dan Kerangka Pemikiran
Rumusan kerangka pemikiran sebagaimana tertera pada gambar berikut :

Gambar 1. Kerangka Pemikiran

Hipotesis yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah :

H1 : Talent Managaement akan memberikan pengaruh signifikan terhadap Employee Engagement di
RS. PINNA,.
H2 : Employee Engagement akan memberikan pengaruh signifikan Workforce Agility di RS. PINNA,
H3 : Talent Management akan memberikan pengaruh yang signifikan terhadap Workforce Agility di
RS. PINNA,
H4 : Talent Management dan Employee Engagement akan memberikan pengaruh yang signifikan
terhadap Workforce Agility RS. PINNA

3. Metode Penelitian
Penelitian berdasarkan kegiatan yang dilakukan oleh peneliti diklasifikasikan menjadi empat
jenis yakni reporting study, descriptive study, explanatory study dan predictive study (Cooper &
Schindler, 2003). Penelitian ini menggunakan metode deskriptif kuantitatif dimana tujuannya untuk
mendeskripsikan suatu fenomena, peristiwa, gejala, dan kejadian yang terjadi secara faktual, sistematis,
serta akurat dengan menggunakan angka yang menggambarkan karakteristik subjek yang diteliti.
Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah adalah simple random sampling dengan rumus
slovin margin error sebesar 5%, didapat sampel sejumlah 54. Instrumen dalam mengambil data untuk
penelitian ini berbentuk kuisioner (angket) yang berisi beberapa pertanyaan tentang persepsi atau
pandangan terhadap masalah yang diteliti dengan skala likert menggunakan lima pilihan jawaban. Data
yang telah dikumpulkan selanjutnya dianalisis dengan menggunakan alat analisis Partial Least Square
(PLS).

4. Hasil dan Pembahasan

4.1. Uji Reliabilitas
Kriteria validity dan reliabilitas juga dapat dilihat dari nilai reliabilitas suatu konstruk.
Composite reability yang mengukur suatu konstruk dapat dievaluasi dengan dua macam ukuran yaitu
internal consistency dan cronbach’s alpha (Ghozali, 2006). Berikut adalah tabel nilai Composite
reability dan cronbach’s alpha :

Tabel 1. Nilai Composite Reability dan Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Composite Reliability

Employee Engagement (EE) 0.93 0.93
Talent Management (TM) 0.87 0.90
Workforce Agility (WA) 0.91 0.92
 Konstruk dinyatakan reliabel jika nilai Composite Reliability diatas 0,7 dan nilai Cronbach’s
Alpha diatas 0.6 (Ghozali, 2008). Berdasar tabel nilai composite reability dan cronbach’s alpha
penelitian diatas dapat disimpulkan bahwa keseluruhan variabel penelitian dinyatakan reliabel.
4.2. Pengujian Model Struktural
Model struktural (inner model) dievaluasi dengan melihat nilai R-square. Pengujian model
struktural (inner model) dilakukan setelah model hubungan yang dibangun dalam riset ini sesuai dengan
data hasil observasi dan kesesuaian model secara keseluruhan (goodness of fit model). Berikut adalah
tabel R-square dalam penelitian ini :

Tabel 2. R-square

R-square
Employee Engagement (EE) 0.296
Workforce Agility (WA) 0.570

Dari tabel tersebut dapat disimpulkan bahwa : Talent Management terhadap Employee
Engagement menghasilkan nilai R-square sebesar 0.296 (lemah) yang artinya variabilitas konstruk
Employee Engagement dapat dijelaskan oleh variabel konstruk Talent Management melayani sebesar
29.6% sedangkan 71.3% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diuji dalam penelitian ini. Model
pengaruh variabel Workforce Agility dengan nilai R-square 0.570 (kuat) yang artinya variabilitas
konstruk Workforce Agility dengan variable terikat yaitu Talent Management dan Employee
Engagement sebesar 57.0 % sedangkan 43.0 % dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diuji dalam
penelitian ini.

Setelah pengujian determinasi, maka dilakukan analisa jalur untuk mengetahui hubungan sebab
akibat dengan tujuan menerangkan pengaruh langsung atau tidak langsung antar variabel eksogen
dengan variabel endogen dengan melakukan analisa bootstrapping untuk mendapatkan prediksi dari
hasil analisa jalur pada model penelitian ini. Berikut adalah gambar analisis jalur dengan analisa
bootstrapping :

Gambar 2. Inner Model Bootstrapping

4.3. Pengujian hipotesis dan koefisien jalur pengaruh langsung dan tidak langsung
Pengujian hipotesis dan koefisien jalur pengaruh secara langsung antara variabel yang diuji dapat
dilihat dari hasil olah data melalui Path Coefficient dan Specific Indirect Effect yang menjelaskan nilai
koefisien nilai T value dan P value untuk menjadi acuan hubungan sebab akibat pada model ini. Berikut
adalah tabel Path Coefficient yang dapat menjelaskan pengaruh langsung antar variabel yang diuji :

Tabel 3. Path Coefficient

Original Sample Standard

T Statistics P
Sample Mean Deviation
(|O/STDEV|) Values
(O) (M) (STDEV)
Talent Management (TM)
0.544 0.578 0.077 7.073 0.000
→Employee Engagement (EE)
Employee Engagement (EE)
0.684 0.685 0.101 6.747 0.000
→Workforce Agility (WA)
Talent Management (TM)
0.118 0.124 0.108 1.093 0.275
→ Workforce Agility (WA)
Hasil pengujian pada hipotesis pertama (H1) yang dapat kita lihat pada tabel path coefficient
membuktikan bahwa antara Talent Management memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap variabel Employee Engagement. Artinya temuan penelitian ini sejalan dengan penelitian-
penelitian terdahulu yang menyatakan bahwa terdapat penelitian ini menunjukan bahwa variable
Talent Management memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel Employee
Engagement. Sehingga hal ini memiliki arti bahwa semakin tinggi variabel Talent Management
maka akan semakin tinggi juga nilai dari Employee Engagement. Penelitian ini sejalan juga dengan
penelitian didalam (Wahba, 2016) yang mengatakan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara
variabel Talent Management terhadap Employee Engagement. Talent Management sekarang ini
berguna sekali bagi perusahaan atau organisasi untuk dijadikan sebagai media secara langsung antara
perusahan atau management terhadap konsumen dalam hal ini seperti terhadap pengunjung dan
pasien. Sehingga perusahaan mendapatkan feedback secara langsung dari pengunjung dan pasien
untuk mengembangkan kualitas pelayanana mereka.

Hasil pengujian pada hipotesis kedua (H2) yang dapat kita lihat pada tabel path coefficient
membuktikan bahwa Employee Engagement memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
Workforce Agility. Artinya temuan penelitian ini juga sejalan dengan penelitian-penelitian terdahulu
yang menyatakan bahwa terdapat pada penelitian sebelumnya menunjukan bahwa variable
Employee Engagement memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Workforce Agility.
Sehingga hal ini memiliki arti bahwa semakin tinggi variabel Employee Engagement yang RS.
PINNA maka akan semakin tinggi juga Workforce Agility. Seperti pada dalam (Affandi et al.,
2019)yang mengatakan bahwa variabel Employee Engagement memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap Workforce Agility. Bagi sebuah perusahaan memiliki Employee Angagement yang kuat
akan sangat menguntungkan, karena Employee Angagement adalah ciri dari cerminan baik dari
perusahaan atau organisasi yang dinilai oleh pasien dan pengunjung.

Hasil pengujian pada hipotesis ketiga (H3) yang dapat kita lihat pada tabel path coefficient
membuktikan bahwa variable Talent Management tidak memiliki pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap variable Workforce Agility. Dapat dilihat ini bertolak belakang dengan
penelitian terdahulu yang mengatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara Talent
Management terhadap variable Workforce Agility didalam jurnal (Saputra et al., 2018). Sehingga hal ini
memiliki arti bahwa seharusnya semakin tinggi Talent Management yang dimiliki oleh perusahaan
atau organisasi maka sesemakin tinggi juga Workforce Agility. Workforce Agility adalah kemampuan
suatu perusahaan atau organisasi untuk mempertahankan Talent Managemet yang berkuliatas di
 perusahaan atau organisasi yang membuat perusahaan atau organisasi tersebut memiliki tenaga
kerja yang berkualitas unggul (agile). Workforce Agility menjadi aset perusahaan atau organisasi
karena mereka adalah tenaga kerja yang memiliki keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan
yang dibutuhkan untuk memimpin dengan semangat kewirausahaan, visi, dan semangat tim kerja,
yang akan menjadikan perusahaan atau organisasi menjadi yang terbaik. di bidangnya
dibandingkan dengan perusahaan dan organisasi lain.

Untuk mengetahui pengaruh langsung antar variabel yang diuji pada penelitian ini dapat dilihat
dari tabel 3 Path Coefficient diatas sedangkan untuk melihat pengaruh tidak langsung (mediasi) dalam
penelitian ini dapat kita lihat pada tabel 4 Specific Indirect Effect. Berikut adalah tabel dari Specific
Indirect Effect yang dapat menjelaskan pengaruh tidak langsung antar variabel yang diuji :

Tabel 4. Specific Indirect Effect

Original Sample Standard
T Statistics P
Sample Mean Deviation
(|O/STDEV|) Values
(O) (M) (STDEV)

Talent Management (TM)

→ Employee Engagement (EE) 0.372 0.395 0.073 5.127 0.000
→ Workforce Agility (WA)

Hasil pengujian pada hipotesis keempat (H4) yang dapat kita lihat pada tabel Specific Indirect
Effect membuktikan bahwa variable Talent Management dan variabel Workforce Agility
memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap variable Employee Engagement. Artinya
sehingga semakin tinggi variable Talent Management dan Workforce Agility di RS. PINNA
maka akan semakin tinggi variable Emplyee Engagement. Hal ini sejalan dengan penelitian
terdahulu yang berada didalam jurnal jurnal Abzari et.al (2014). Perusahaan atau organisasi
yang memiliki Talent Management yang baik terhadap karyawan akan membentuk Workforce
Agility dan Employee Engagement yang semakin baik yang menghasilkan pelayanan terhadap
pasien maupun pengunjung

Kesimpulan

Talent Management mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap Employee

Engagement. Penelitian menunjukan bahwa manajemen suatu perusahaan atau organisasi perlu
memahami bahwa pada tingkat tertentu Employee Engagement terbentuk karena semua faktor yang
diberikan perusahaan atau organisasi kepada karyawan, dimana faktor faktor yang telah kami sebutkan
di atas akan mendorong karyawan untuk memberikan hasil kerja yang melebihi apa yang diharapkan.
Employee Engagement mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap Workforce Agility.
Penelitian menunjukan bahwa karyawan yang mempunyai rasa keterikatan terhadap kerja atau
tanggung jawabnya tentu akan menimbulkan kelincahan atau kecekatan tenaga kerja.
Talent Management tidak memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Workforce
Agility. Penelitian ini menunjukan kurangnya adanya Workforce Agility dikarenakan
ketidakmaksimalan manajemen untuk mengembangkan potensi tenaga medis.
Talent Management menjadi peranan penting untuk menciptakan Workforce Agility dimana
seluruh karyawan akan bergerak bersama perusahaan atau organisasi dengan semangat untuk
menjalankan rencana manajemen.

5. Referensi
Affandi, A. S., Patrisia, D., Syahrizal, S., & Abror, A. (2019). The Effect of Employee Engagement and
Job satisfaction on Organizational Citizenship Behavior (OCB). 36(2), 212–229.
https://doi.org/10.2991/piceeba2-18.2019.69

Akbar, M. R. (2013). Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Employee Engagement (Studi pada
 Karyawan PT. Primatexco Indonesia di Batang). Journal of Sosial and Industrial Psychology,
2(1), 10–18. https://journal.unnes.ac.id/sju/index.php/sip/article/view/2124

AL-Kasasbeh, A. M., Halim, M. A. S. A., & Omar, K. (2016). E-HRM, workforce agility and
organizational performance: A review paper toward theoretical framework. International Journal
of Applied Business and Economic Research, 14(15), 10671–10685.

Fitaloka, R., Sugarai, B., Arung Perkasa, A. R., & Saputra, N. (2020). Leadership Agility and Digital
Quotient Influence on Employee Engagement: between PT.X and PINRUMAH.COM. The
Winners, 21(2), 113–117. https://doi.org/10.21512/tw.v21i2.6768

Hughes, J. C., & Rog, E. (2008). Talent management: A strategy for improving employee recruitment,
retention and engagement within hospitality organizations. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 20(7), 743–757.
https://doi.org/10.1108/09596110810899086

Kusuma, Y. A. (2017). Talent Management System pada Program Pengembangan Sumberdaya

Manusia di SAKA Indonesia Pangkah Limited. Al Tijarah, 3(2), 23.
https://doi.org/10.21111/tijarah.v3i2.1588

Martin, A. (2015). Talent Management: Preparing a “Ready” agile workforce. International Journal of
Pediatrics and Adolescent Medicine, 2(3–4), 112–116.
https://doi.org/10.1016/j.ijpam.2015.10.002

Massie, R., Tewal, B., & Sendow, G. (2015). Pengaruh Perencanaan Karir, Pelatihan Dan
Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Pada Museum Negeri Provinsi Sulawesi Utara.
Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi, 15(05), 635–645.

McDonald, P., Brown, K., & Bradley, L. (2005). Explanations for the provision‐utilisation gap in work‐
life policy. Women in Management Review.

Pandita, D., & Ray, S. (2018). Talent management and employee engagement – a meta-analysis of their
impact on talent retention. Industrial and Commercial Training, 50(4), 185–199.
https://doi.org/10.1108/ICT-09-2017-0073

Patri, R., & Suresh, M. (2019). Agility in healthcare services: A systematic literature exploration.
International Journal of Services and Operations Management, 32(3), 387–404.
https://doi.org/10.1504/IJSOM.2019.098356

Paul, M., Jena, L. K., & Sahoo, K. (2020). Workplace Spirituality and Workforce Agility: A
Psychological Exploration Among Teaching Professionals. Journal of Religion and Health, 59(1),
135–153. https://doi.org/10.1007/s10943-019-00918-3

Poulose, S., & Sudarsan, N. (2018). Work life balance: A conceptual review. International Journal of
Advances in Agriculture Sciences.

Pratamasari, W. I. (2019). Pengaruh Talent Management Terhadap Workforce Agility Dengan

Employee Engagement Dan Job Satisfaction Sebagai Mediasi (Studi Pada Rumah Sakit Panti
Rapih Yogyakarta).

Rachman, L., & Dewanto, A. (2016). Pengaruh Employee Engagement terhadap Kepuasan Kerja dan
Turnover Intention Perawat (Studi pada Rumah Sakit Wava Husada Kepanjen Malang). Jurnal
Aplikasi Manajemen, 14(2). https://doi.org/10.18202/jam23026332.14.2.14

Raharso, S. (2018). Membangun Agilitas Organisasi Melalui Budaya Organisasi Dan Berbagi
 Pengetahuan. Matrik : Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis Dan Kewirausahaan, 139.
https://doi.org/10.24843/matrik:jmbk.2018.v12.i02.p06

Ratnawati, D. P. D., & Subudi, M. (2018). Pengaruh Talent Management Terhadap Employee Retention
Dengan Employee Engagement Sebagai Variabel Mediasi Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana , Bali , Indonesia Persaingan usaha pada era milenium saat ini ditandai
dengan perubahan iklim bisni. E-Jurnal Manajemen Unud, 7(11), 6299–6325.

Robbins, S. P. (2006). Perilaku organisasi, edisi bahasa indonesia. Jakarta: PT. Indeks Kelompok
Gramedia.

Saputra, N., Abdinagoro, S. B., & Kuncoro, E. A. (2018). The mediating role of learning agility on the
relationship between work engagement and learning culture. Pertanika Journal of Social Sciences
and Humanities, 26(T), 117–130.

Soane, E., Truss, C., Alfes, K., Shantz, A., Rees, C., & Gatenby, M. (2012). Development and
application of a new measure of employee engagement: The isa engagement scale. Human
Resource Development International, 15(5), 529–547.
https://doi.org/10.1080/13678868.2012.726542

Sopiah, S., Kurniawan, D. T., Nora, E., & Narmaditya, B. S. (2020). Does talent management affect
employee performance?: The moderating role of work engagement. Journal of Asian Finance,
Economics and Business, 7(7), 335–341. https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no7.335

Sulaefi, S. (2017). Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Terhadap Disiplin Kerja Dan Kinerja
Karyawan. Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, 5(1).
https://doi.org/10.26905/jmdk.v5i1.1212

Wahba, M. (2016). Talent Management Practices Effect On Employee Engagement : Applied In

Logistics Sector in Egypt Proceedings of Annual Paris Business Research Conference. 6(2), 28–
45.