PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA

MANUSIA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT.

DIRGANTARA INDONESIA (PERSERO) DIVISI SATUAN
PENGAWASAN INTERN

SKRIPSI
Untuk memenuhi salah satu persyaratan
Mencapai derajat Sarjana S-1

Program Studi Manajemen

Diajukan oleh
Fildzah Putri Ramadhani
10090314047

Kepada

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG

BANDUNG

2018
 PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya menyatakan bahwa skripsi yang
Berjudul: “Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Dirgantara Indonesia (Persero)
Bandung”, adalah hasil karya saya.

Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi

ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil
dengan cara menyalin atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau symbol
yang menunjukan gagasan atau pemikiran dari penulis lain, yang saya akui
seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri, dan atau tidak terdapat bagian atau
keseluruhan tulisan yang saya tiru, salin atau saya ambil dari tulisan orag lain
tanpa memberikan pengakuan terhadap penulis aslinya.

Apabila saya melakukan hal di atas, Tinggi sengaja ataupun tidak

disengaja, dengan ini saya menyatakan akan menarik skripsi yang saya ajukan
sebagai hasil tulisan saya sendiri. Bila kemudian hari terbukti bahwa saya
ternyata melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah
pemikiran saya sendiri. Maka gelar dan ijazah yang telah diberikan universitas
batal saya terima.

Bandung, 20 Juli 2018

Yang membuat pernyataan,

Fildza Putri Ramadhani

10090314047

i
 MOTO DAN HALAMAN PERSEMBAHAN

‘Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan. Maka apabila kamu telah

selesai (dari suatu urusan), kerjakanlah dengan sungguh-sungguh (urusan) yang

lain’ -Q.S Al-Insyirah

6-7-

‘Wahai orang-orang yang beriman! Apabila dikatakan kepadamu, “Berilah

kelapangan di dalam majelis-majelis,” maka lapangkanlah, niscaya Allah akan

memberi kelapangan untukmu. Dan apabila dikatakan, “Berdirilah kamu,” maka

berdirilah, niscaya Allah akan mengangkat (derajat) orang-orang yang beriman di

antaramu dan orang-orang yang diberi ilmu beberapa derajat. Dan Allah Maha

teliti apa yang kamu kerjakan.’ -Q.S. Al-Mujadalah: 11-

“Khairunnas Anfa’uhum Linnas” SeTinggi-Tinggi manusia adalah yang

bermanfaat bagi orang lain -Rasulullah SAW-

Sebuah persembahan untuk orangtuaku yang selalu menjadi sumber inspirasi dan
kekuatan setiap langkah dalam hidupku, serta Mamah dan Ayahku yang menjadi
motivator terbesar dalam hidupku yang tak pernah jemu mendo’akan dan
menyayangiku, atas semua pengorbanan dan kesabaran hingga saat ini. Tak
pernah cukup ku membalas rasa cinta mereka . Dan persembahan untuk
keluargaku tercinta, teman-temanku dan almamaterku.

ii
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Puji dan Syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, atas curahan

Rahmat dan Hidayah-Nya yang tak terhingga. Shalawat dan salam semoga

tercurah kepada junjunan kita Nabi Muhammad SAW beserta keluarganya, para

sahabatnya, sampai kepada kita semua. Allhamdulilah atas hidayah dan inayah-

Nya, penulis dapat menyelesaikan Skripsi ini dengan judul “PENGARUH

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT DIRGANTARA INDONESIA

(PERSERO) BANDUNG”. Yang merupakan salah satu syarat untuk

menyelesaikan Program Sarjana (S1) Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan

Bisnis Universitas Islam Bandung.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari kata

sempurna, hal itu disadari karena keterbatasan kemampuan dan pengetahuan yang

dimiliki penulis. Besar harapan, semoga skripsi ini bermanfaat bagi penulis

pribadi khusunya dan bagi pihak lain pada umumnya. Dalam penyusunan skripsi

ini penulis banyak mendapat pelajaran, dukungan motivasi, bantuan berupa

bimbingan dan masukan serta do’a yang sangat berharga dari berbagai pihak

mulai dari pelaksanaan hingga penyusunan laporan skripsi ini. Untuk itu saran

dan kritik atas skripsi ini sangat penulis harapkan.

iii
 Pada kesempatan kali ini, penulis ingin mengucapkan terimakasih

sebesar-besarnya kepada orang-orang yang penulis hormati dan cintai dalam

membantu secara langsung maupun tidak langsung Tinggi berupa dukungan,

bimbingan, bantuan, serta doa dari berbagai pihak selama pembuatan skripsi ini.

Terutama kepada keluargaku tercinta yaitu orang tuaku Ibuku Lia Maspia yang

tak pernah berhenti mendoakan dalam setiap langkahku, memberi dukungan

moril maupun materil, Ayahku Ilyas Syukria yang selalu menginspirasi dan

sekaligus menjadi idola buatku, saudara kandungku Rizky Ahmad Mirza dan

Fadiah Idzni Ilyas yang selalu memberi dukungan untukku, Kakak Ipar ku Laela

Siti yang selalu membantuku dan Tidak lupa untuk keponakan kecilku yaitu

Javier Adzkhan Savaraz yang selalu menghiburku. Ucapan terimakasih penulis

sampaikan kepada orang yang penulis hormati yaitu Bapak Dudung

Abdurrahman, S.E,M.S.I selaku Wakil Dekan II Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Islam Bandung dan selaku Dosen Pembimbing Utama, yang

ditengah-tengah kesibukannya telah meluangkan waktunya, dengan memberikan

bimbingan, arahan dan masukan yang sangat berguna dalam penyelesaian skripsi

ini. Dalam kesempatan Tinggi ini penulis juga menyampaikan rasa terimakasih

yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Prof. Dr. H. Edi Setiadi, SH.,MH., Selaku Rektor Universitas Islam

Bandung.

2. Dr. Atih R. Dariah, SE.,M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Islam Bandung.

iv
3. Ibu Dr. Asnita Frida Sebayang, SE.,M.Si, selaku Wakil Dekan I Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Bandung.

4. Ibu Dr. Sri Fadilah, SE., M.Si. AK,CA. selaku Wakil Dekan II Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Bandung.

5. Bapak Prof Dr.Muhardi, SE, M.Si selaku Dosen Wali yang telah

membimbing dan memberi nasihat-nasihat penulis selama menjalankan studi

di Universitas Islam Bandung.

6. Seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Bandung,

yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan selama masa perkuliahan.

7. Seluruh Staff dan karyawan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam

Bandung yang telah membantu proses administrasi selama masa perkuliahan.

8. Seluruh karyawan PT.Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung, khususnya

bagian divisi Satuan Pengawasan Intern, yang telah banyak membantu dalam

kelencaran pengerjaan skripsi ini.

9. Keluarga Besar Almh. Ibu Hj Salbiah yang telah memberikan dukungan dan

semangat

10. Keluarga Besar Alm. Bpk H. Asli Djaan yang telah memberikan dukungan

kepada penulis dalam mengerjakan skripsi ini.

11. Terimakasih untuk Sahabatku sejak SMP Hendriani Lesmana S.Pd yang

selalu memberikan saran, doa serta selalu membantuku.

12. Terimakasih untuk Pipit Puspita Sari S.Pd dan Yunita Rachmawati S.H yang

selalu menemaniku di saat hati gundah.

v
13. Teman seperjuanganku sekaligus sahabatku dalam mengerjakan skripsi ini

Trikania Fitriani Ridwan dan Nita Yuliati Permadi yang tak pernah lelah

selalu mendukung, dan mendoakanku dalam mengerjakan skripsi ini.

14. Teman-teman Club Herbalife-Pasar Antri Cimahi yang selalu memberikan

semangat untuk menyelesaikan skripsiku

15. Teman-teman Manajemen SDM 2014 yang selalu memberikan saran yang

Tinggi.

16. Teman-teman Manajemen A dan B 2014, yang telah menemani hari-hari

dikampus selama masa perkuliahan dan selalu memberikan motivasi serta

dukungan kepada penulis.

vi
 PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT DIRGANTARA
INDONESIA (PERSERO) BANDUNG

Fildzah Putri Ramadhani

10090314047

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui (1) Bagaimana pelatihan kerja

pada karyawan PT.Dirgantara Indonesia Bandung; (2) Bagaimana pengembangan
sumber daya manusia pada karyawan PT.Dirgantara Indonesia Bandung; (3)
Bagaimana kineja karyawan PT.Dirgantara Indonesia Bandung; (4) Bagaimana
pengaruh pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan PT. Dirgantara Indonesia
Bandung; (5) Bagaimana pengaruh pengembangan sumber daya manusia
terhadap kinerja karyawan PT. Dirgantara Indonesia Bandung; (6)Bagaimana
pengaruh pelatihan kerja dan pengembangan sumber daya manusia terhadap
kinerja karyawan PT. Dirgantara Indonesia Bandung.
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini deskriptif
verifikatif. Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dengan melakukan
kuesioner, wawancara dan pengumpulan dokumen-dokumen yang berkaitan
dengan penelitian. Analisis data yang digunakan dengan regresi linier berganda,
uji t dan uji F .
Hasil penelitian menunjukan bahwa (1) Secara keseluruhan tingkat
pelatihan pada PT.Dirgantara Indonesia Bandung sudah Tinggi; (2) Secara
keseluruhan pengembangan sumber daya manusia pada PT.Dirgantara Indonesia
Bandung sudah Tinggi; (3) Secara keseluruhan kinerja karyawan pada
PT.Dirgantara Indonesia Bandung sudah Tinggi; (4) Variabel pelatihan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT.Dirgantara Indonesia; (5)
Variabel pengembangan sumber daya manusia berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan PT.Dirgantara Indonesia; (6) Variabel pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia secara bersama-sama berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan PT.Dirgantara Indonesia.

Kata Kunci : Pelatihan, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Kinerja

Karyawan

vii
EFFECT OF TRAINING AND DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES
TO EMPLOYEES PERFORMANCE PT DIRGANTARA INDONESIA
(PERSERO) BANDUNG

Fildzah Putri Ramadhani

10090314047

ABSTRACT

This study aims to determine (1) How to work training on employees of

PT.Dirgantara Indonesia Bandung; (2) How to develop human resources in
employees of PT.Dirgantara Indonesia Bandung; (3) How kinja employee
PT.Dirgantara Indonesia Bandung; (4) How is the effect of job training on
employee performance of PT. Dirgantara Indonesia Bandung; (5) How the
influence of human resources development on the performance of employees of
PT. Dirgantara Indonesia Bandung; (6) How the influence of job training and
human resource development on the performance of employees of PT. Dirgantara
Indonesia Bandung.

The research method used in this research is descriptive verification.

Data collection techniques in this study by conducting questionnaires, interviews
and collection of documents relating to research. Data analysis used with
multiple linear regression, t test and F test.

The results showed that (1) Overall level of training in PT.Dirgantara

Indonesia Bandung is good; (2) Overall development of human resources at
PT.Dirgantara Indonesia Bandung is good; (3) Overall employee performance at
PT.Dirgantara Indonesia Bandung is good; (4) Training variables significantly
influence employee performance PT.Dirgantara Indonesia; (5) Human resource
development variable has significant effect to employee performance of
PT.Dirgantara Indonesia; (6) Training variables and human resources
development together have significant effect on employee performance of
PT.Dirgantara Indonesia.

Keywords: Training, Human Resource Development, Employee Performance

viii
 DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN ....................................................................... i

MOTO DAN HALAMAN PERSEMBAHAN ........................................... ii
KATA PENGANTAR ............................................................................... iv
ABSTRAK .................................................................................................. vii
ABSTRACT ................................................................................................. viii
DAFTAR ISI ............................................................................................... ix
DAFTAR TABEL ....................................................................................... xiii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................. xxi
BAB I PENDAHULUAN……… ............................................................... 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................. 4
1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 5
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................ 6
1.5 Kerangka Pemikiran .......................................................................... 6
1.5.1 Kinerja Karyawan ...................................................................... 6
1.5.2 Pelatihan .................................................................................... 7
1.5.3 Pengembangan Sumber Daya Manusia ...................................... 6
1.5.4 Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan........................ 8
1.5.5 Pengaruh Pengembangan SDM Terhadap Kinerja Karyawan ..... 10
1.5.6 Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan SDM Terhadap Kinerja
Karyawan ........................................................................................... 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA……… ..................................................... 14

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia ................................................... 14
2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia .......................... 14

ix
 2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ................................ 16
2.2 Pelatihan ........................................................................................... 21
2.2.1 Pengertian Pelatihan .................................................................. 21
2.2.2 Manfaat Pelatihan ...................................................................... 22
2.2.3 Jenis Pelatihan ........................................................................... 23
2.2.4 Metode Pelatihan ....................................................................... 24
2.2.5 Proses Pelatihan ........................................................................ 27
2.2.6 Analisis Kebutuhan Pelatihan .................................................... 28
2.2.7 Evaluasi Pelatihan ...................................................................... 29
2.2.8 Pengukuran Pelatihan ................................................................ 31
2.3 Pengembangan Sumber Daya Manusia .............................................. 32
2.3.1 Pengertian Pengembangan SDM ................................................ 32
2.3.2 Manfaat Pengembangan SDM.................................................... 33
2.3.3 Perlunya Pengembangan SDM ................................................... 35
2.3.4 Proses Pengembangan SDM ...................................................... 35
2.3.5 Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan SDM ..................... 36
2.4 Kinerja Karyawan ............................................................................. 36
2.4.1 Pengertian Kinerja Karyawan .................................................... 36
2.4.2 Tujuan Kinerja Karyawan .......................................................... 38
2.4.3 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan .......................... 39
2.4.4 Langkah Peningkatan Kinerja .................................................... 40
2.4.5 Pengukuran Kinerja Karyawan .................................................. 41
2.5 Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan ............................... 42
2.6 Pengaruh Pengembangan SDM Terhadap Kinerja Karyawan ............ 44
2.7 Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan SDM Terhadap Kinerja
Karyawan ............................................................................................... 45

x
BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN….. ............................... 47
3.1 Objek Penelitian................................................................................ 47
3.1.1 Sejarah dan Profil Singkat Perusahaan ...................................... 47
3.1.2 Visi dan Misi Perusahaan ........................................................... 52
3.1.3 Struktur Organisasi .................................................................... 54
3.2 Metode Penelitian ............................................................................. 55
3.2.1 Jenis Penelitian .......................................................................... 55
3.2.2 Populasi dan Sampel .................................................................. 56
3.2.3 Teknik Pengumpulan Data ......................................................... 59
3.3 Operasional Variabel......................................................................... 60
3.4 Pengolahan Data ............................................................................... 63
3.5 Teknik Analisis Data......................................................................... 64
3.5.1 Analisis Deskriptif ..................................................................... 66
3.5.2 Analisis Verifikatif .................................................................... 66

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ........................... 75

4.1 Uji Validitas dan Reliabilitas............................................................. 76
4.1.1 Uji Validitas .............................................................................. 76
4.1.2 Uji Reliabilitas ........................................................................... 78
4.2 Uji Asumsi Klasik ............................................................................. 78
4.2.1 Uji Normalitas ........................................................................... 79
4.2.2 Uji Multikolonieritas.................................................................. 80
4.2.3 Uji Heteroskedastisitas............................................................... 81
4.2.4 Uji Autokorelasi ........................................................................ 82
4.3 Karakteristik Responden ................................................................... 83
4.4 Analisis Deskriptif Variabel Pelatihan ............................................... 85
4.4.1 Gambaran Umum Pelatihan di PT.Dirgantara Indonesia ............ 85
4.4.2 Tanggapan Responden Mengenai Pelatihan Kerja pada PT.Dirgantara

xi
 Indonesia .................................................................................. 88
4.5 Analisis Deskriptif Variabel Pengembangan SDM ............................ 108
4.5.1 Gambaran Umum Pengembangan SDM di PT.Dirgantara Indonesia .... 108
4.5.2 Tanggapan Responden Mengenai Pengembangan SDM pada
PT.Dirgantara Indonesia ........................................................... 112
4.6 Analisis Deskriptif Variabel Kinerja Karyawan ................................. 129
4.6.1 Gambaran Umum Kinerja Karyawan di PT.Dirgantara Indonesia 129
4.6.2 Tanggapan Responden Mengenai Kinerja Karyawan pada
PT.Dirgantara
Indonesia .................................................................................. 131
4.7 Analisis Verifikatif............................................................................ 149
4.7.1 Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan ........................ 149
4.7.2 Pengaruh Pengembangan SDM Terhadap Kinerja Karyawan .... 152
4.7.2 Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan SDM Terhadap Kinerja
Karyawan ................................................................................. 155

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN…..….. ........................................... 159

5.1 Kesimpulan ....................................................................................... 159
5.2 Saran................................................................................................. 160

DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

xii
 DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Data Karyawan Divisi Satuan Pengawas Intern PT.Dirgantara

Indonesia ................................................................................. 57
Tabel 3.2 Jumlah Sampel Penelitian.......................................................... 58
Tabel 3.3 Operasionalisasi Variabel Kinerja Karyawan............................ 61
Tabel 3.4 Operasionalisasi Variabel Pelatihan ......................................... 62
Tabel 3.5 Operasionalisasi Variabel pengembangan SDM ...................... 63
Tabel 3.6 Tafsiran Korelasi...................................................................... 69
Tabel 3.7 Tafsiran Regresi ....................................................................... 69
Tabel 4.1 Uji Validitas Variabel Pelatihan ............................................... 76
Tabel 4.2 Uji Validitas Variabel Pengembangan SDM ............................. 77
Tabel 4.3 Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan ................................. 77
Tabel 4.4 Hasil Uji Reliabilitas ................................................................ 78
Tabel 4.5 Hasil Uji Normalitas ................................................................ 79
Tabel 4.6 Hasil Uji Multikolonieritas ....................................................... 81
Tabel 4.7 Hasil Uji Autokorelasi.............................................................. 82
Tabel 4.8 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ............... 83
Tabel 4.9 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia .............................. 84
Tabel 4.10 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan .................... 84
Tabel 4.11 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja ................... 85
Tabel 4.12 Rentang Interval Variabel Penelitian ........................................ 88
Tabel 4.13 Tanggapan responden mengenai Ilmu atau materi yang
diterima pada saat pelatihan dapat di cerna dengan Tinggi........ 90
Tabel 4.14 Tanggapan responden mengenai Materi pelatihan sesuai
dengan tujuan pembelajaran ..................................................... 91
Tabel 4.15 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Materi............................ 92
Tabel 4.16 Tanggapan responden mengenai Metode yang diberikan
instruktur sudah memadai ........................................................ 93

xiii
Tabel 4.17 Tanggapan responden mengenai Metode yang diberikan
memudahkan ............................................................................ 94
Tabel 4.18 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Metode .......................... 95
Tabel 4.19 Kemampuan instruktur dalam menyampaikan materi sudah
memenuhi ketentuan perusahaan .............................................. 96
Tabel 4.20 Tanggapan responden mengenai Instruktur mampu
menciptakan interaksi yang Tinggi bagi peserta ....................... 97
Tabel 4.21 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Instruktur ....................... 98
Tabel 4.22 Tanggapan responden mengenai Kelengkapan fasilitas dapat
membantu peserta dalam proses pelatihan ................................ 99
Tabel 4.23 Tanggapan responden mengenai merasa nyaman dengan
fasilitas pada saat proses pelatihan ........................................... 100
Tabel 4.24 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Fasilitas ......................... 102
Tabel 4.25 Tanggapan responden mengenai mampu memahami materi
pelatihan yang di sampaikan .................................................... 104
Tabel 4.26 Tanggapan responden mengenai mampu merasakan manfaat
pelatihan dalam meningkatkan kinerja...................................... 105
Tabel 4.27 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Peserta ........................... 105
Tabel 4.28 Hasil Rekapitulasi dan Klasifikasi Variabel Pelatihan .............. 106
Tabel 4.29 Tanggapan responden mengenai Perusahaan memiliki tujuan
untuk melakukan perubahan sistem .......................................... 110
Tabel 4.30 Tanggapan responden mengenai Perusahaan mampu membuat
ide kreatif untuk mengembangkan perusahaan ......................... 111
Tabel 4.31 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Perubahan Sistem .......... 113
Tabel 4.32 Tanggapan responden mengenai Perusahaan menyeleksi orang
orang yang memiliki kemampuan yang kreatif ......................... 114
Tabel 4.33 Tanggapan responden mengenai Perusahaan menempatkan
seseorang dengan tepat untuk mengembangkan SDM
Perusahaan ............................................................................... 115
Tabel 4.34 Tanggapan responden mengenai Perusahaan mampu
mempengaruhi orang lain untuk melamar bekerja di
perusahaan ............................................................................... 116

xiv
Tabel 4.35 Tanggapan responden mengenai Dinilai sebagai kualifikasi
karyawan yang dapat mengembangkan SDM perusahaan ......... 117
Tabel 4.36 Tanggapan responden mengenai Perusahaan memiliki sikap
yang Tinggi untuk mengembangkan SDM perusahaan ............. 119
Tabel 4.37 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Rekruitment ................... 120
Tabel 4.38 Tanggapan responden mengenai merasa kesulitan beradaptasi
dengan budaya perusahaan ....................................................... 121
Tabel 4.39 Tanggapan responden mengenai sulit beradaptasi dengan
kebijakan dan peraturan perusahaan ......................................... 122
Tabel 4.40 Tanggapan responden mengenai memiliki kualitas yang
Tinggi untuk mempertanggung jawabkan pekerjaan ................. 123
Tabel 4.41 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Loyalitas........................ 125
Tabel 4.42 Hasil Rekapitulasi dan Klasifikasi Variabel Pengembangan
SDM ........................................................................................ 126
Tabel 4.43 Tanggapan responden mengenai mampu menghadapi sistem
strategi perusahaan .................................................................. 130
Tabel 4.44 Tanggapan responden mengenai mampu mengerjakan
pekerjaan secara cepat dan tepat ............................................... 131
Tabel 4.45 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Kualitas ........................ 132
Tabel 4.46 Tanggapan responden mengenai mampu mengerjakan banyak
pekerjaan ................................................................................. 133
Tabel 4.47 Tanggapan responden mengenai mengerjakan pekerjaan
melebihi dari target perusahaan ................................................ 134
Tabel 4.48 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Kuantitas ....................... 135
Tabel 4.49 Tanggapan responden mengenai mampu dalam
menyelesaikan tugas sesuai waktu yang di tentukan ................ 136
Tabel 4.50 Tanggapan responden mengenai memanfaatkan waaktu
istirahat di kantor dengan Tinggi .............................................. 137
Tabel 4.51 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi ketepatan Waktu ............ 139
Tabel 4.52 Tanggapan responden mengenai tidak menunda waktu dalam
bekerja ..................................................................................... 140
Tabel 4.53 Tanggapan responden mengenai mampu menyelesaikan tugas
bersama dengan team ............................................................... 141

xv
Tabel 4.54 Tanggapan responden mengenai melakukan peraturan
perusahaan pada saat bekerja .................................................... 142
Tabel 4.55 Tanggapan responden mengenai bekerja dengan waktu yang
ditentukan oleh perusahaan ...................................................... 143
Tabel 4.56 Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Tanggung Jawab ............ 144
Tabel 4.57 Hasil Rekapitulasi dan Klasifikasi Variabel Kinerja Karyawan 145
Tabel 4.58 Koefisien Korelasi Variabel Pelatihan Terhadap Kinerja
Karyawan................................................................................. 147
Tabel 4.59 Koefisien Determinasi Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan .. 148
Tabel 4.60 Regresi Linier Sederhana Variabel Pelatihan Terhadap Kinerja
Karyawan................................................................................. 148
Tabel 4.61 Uji t Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan .............. 149
Tabel 4.61 Koefisien Korelasi Variabel Pengembangan Sumber Daya
Manusia Terhadap Kinerja Karyawan ...................................... 150
Tabel 4.62 Koefisien Determinasi Pengembangan Sumber Daya Manusia
Terhadap Kinerja Karyawan ..................................................... 151
Tabel 4.63 Regresi Linier Sederhana Variabel Pengembangan Sumber
Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan ............................. 152
Tabel 4.64 Uji t Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia
Terhadap Kinerja Karyawan ..................................................... 153
Tabel 4.65 Regresi Linier Berganda Variabel Pelatihan dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja
Karyawan................................................................................. 154
Tabel 4.66 Koefisien Determinasi Pelatihan dan Pengembangan Sumber
Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan ............................. 155
Tabel 4.67 Uji F Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia Terhadap Kinerja Karyawan ...................................... 156

xvi
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Proses Pelatihan ....................................................................... 27

Gambar 3.1 Logo PT.Dirgantara Indonesia.................................................. 53
Gambar 3.2 Struktur Organisasi PT.Dirgantara Indonesia ............................ 54
Gambar 4.1 P-Plot Uji Normalitas ............................................................... 80
Gambar 4.2 Hasil uji multikolonieritas ........................................................ 82
Gambar 4.3 Garis kontinum Ilmu atau materi yang diterima pada saat
pelatihan dapat di cerna dengan Tinggi .................................... 90
Gambar 4.4 Garis kontinum Materi pelatihan sesuai dengan tujuan
pembelajaran ............................................................................ 91
Gambar 4.5 Garis kontinum Metode yang diberikan instruktur sudah
memadai .................................................................................. 94
Gambar 4.6 Garis kontinum Metode yang diberikan memudahkan .............. 95
Gambar 4.7 Garis kontinum kemampuan instruktur dalam menyampaikan
materi sudah memenuhi ketentuan perusahaan ......................... 97
Gambar 4.8 Garis kontinum Instruktur mampu menciptakan interaksi yang
Tinggi bagi peserta ................................................................... 98
Gambar 4.9 Garis kontinum Kelengkapan fasilitas dapat membantu peserta
dalam proses pelatihan ............................................................. 100
Gambar 4.10 Garis kontinum merasa nyaman dengan fasilitas pada saat
proses pelatihan........................................................................ 101
Gambar 4.11 Garis kontinum mampu memahami materi pelatihan yang di
sampaikan ................................................................................ 103
Gambar 4.12 Garis kontinum mampu merasakan manfaat pelatihan dalam
meningkatkan kinerja ............................................................... 104
Gambar 4.13 Garis kontinum Variabel Pelatihan ........................................... 106
Gambar 4.14 Garis kontinum Perusahaan memiliki tujuan untuk melakukan
perubahan sistem...................................................................... 111
Gambar 4.15 Garis kontinum Perusahaan mampu membuat ide kreatif untuk
mengembangkan perusahaan .................................................... 112

xvii
Gambar 4.16 Garis kontinum Perusahaan menyeleksi orang orang yang
memiliki kemampuan yang kreatif ........................................... 114
Gambar 4.17 Garis kontinum Perusahaan menempatkan seseorang dengan
tepat untuk mengembangkan SDM Perusahaan ........................ 115
Gambar 4.18 Garis kontinum Perusahaan mampu mempengaruhi orang lain
untuk melamar bekerja di perusahaan ....................................... 117
Gambar 4.19 Garis kontinum Dinilai sebagai kualifikasi karyawan yang
dapat mengembangkan SDM perusahaan ................................. 118
Gambar 4.20 Garis kontinum Perusahaan memiliki sikap yang Tinggi untuk
mengembangkan SDM perusahaan........................................... 119
Gambar 4.21 Garis kontinum merasa kesulitan beradaptasi dengan budaya
perusahaan ............................................................................... 121
Gambar 4.22 Garis kontinum sulit beradaptasi dengan kebijakan dan
peraturan perusahaan................................................................ 123
Gambar 4.23 Garis kontinum memiliki kualitas yang Tinggi untuk
mempertanggung jawabkan pekerjaan ...................................... 124
Gambar 4.24 Garis kontinum Variabel Pengembangan SDM ........................ 126
Gambar 4.25 Garis kontinum mampu menghadapi sistem strategi
perusahaan ............................................................................... 130
Gambar 4.26 Garis kontinum mampu mengerjakan pekerjaan secara cepat
dan tepat .................................................................................. 132
Gambar 4.27 Garis kontinum mampu mengerjakan banyak pekerjaan ........... 134
Gambar 4.28 Garis kontinum mengerjakan pekerjaan melebihi dari target
perusahaan ............................................................................... 135
Gambar 4.29 Garis kontinum mampu dalam menyelesaikan tugas sesuai
waktu yang di tentukan ............................................................ 137
Gambar 4.30 Garis kontinum memanfaatkan waaktu istirahat di kantor
dengan Tinggi .......................................................................... 138
Gambar 4.31 Garis kontinum tidak menunda waktu dalam bekerja ................ 140
Gambar 4.32 Garis kontinum mampu menyelesaikan tugas bersama dengan
team ......................................................................................... 141
Gambar 4.33 Garis kontinum melakukan peraturan perusahaan pada saat
bekerja ..................................................................................... 142

xviii
Gambar 4.34 Garis kontinum bekerja dengan waktu yang ditentukan oleh
perusahaan ............................................................................... 144
Gambar 4.35 Garis kontinum variabel kinerja karyawan ............................... 146

xix
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Keberadaan sumber daya manusia yang berkualitas selalu mendapatkan

perhatian tersendiri, karena sumber daya manusia yang berkualitas menjadi

sangat dibutuhkan masyarakat yang terus mengalami perubahan menuju

masyarakat yang modern. Kekuatan organisasi atau perusahaan terletak pada

sumber daya di dalam nya. Apabila sumber daya tersebut diperhatikan secara

tepat, maka organisasi akan dapat bergerak secara dinamis dan berkembang

dengan pesat. Memepersiapkan pengembangan SDM sejak dini merupakan hal

yang sangat diperlukan untuk mampu bersaing memenangkan dan

memeperebutkan kesempatan kerja yang terbuka di berbagai bidang pekerjaan

dan profesi.

PT Dirgantara Indonesia (Persero) merupakan salah satu perusahaan

penerbangan di Asia yang berpengalaman dan berkompetensi dalam rancangan

bangunan telah berhasil tidak hanya di bidang pesawat terbang, tetapi juga dalam

di pengembangan dan manufacturing pesawat terbang, selain itu PT Dirgantara

Indonesia yang lain seperti Teknologi informasi, komunikasi, otomotif, dll.

Berfokus pada visi dan misi perusahaan itu sendiri, dengan visi yaitu menjadi

perusahaan kelas dunia dalam industri dirgantara yang berbasis pada penugasan

teknologi tinggi dan mampu bersaing dalam pasar global. Perusahaan ini pun

1
 berkeinginan untuk membangun SDM yang bisa lebih Tinggi lagi,

sehingga mampu bersaing secara ketat dalam kerdirgantraan.

Pelatihan di awal pekerjaan bertujuan meningkatkan kompetensi yang

harus dimiliki tenagan teknik, yang merupakan persyaratan yang ditetapkan oleh

perusahaan. Pelatihan lanjutan dimaksudkan untuk meningkatkan kompetensinya

ke jenjang keahlian yang lebih tinggi dibidangnya atau penyesuaian apabila ada

teknologi baru yang harus ditangani dibidangnya atau membentuk kemampuan

baru jika pindah bidang kerjanya.

Dengan profil sumber daya manusia di bidang ini yang beraneka ragam,

maka masalah yang menonjol saat ini adalah tidaklah mungkin suatu lembaga

pendidikan formal secara spesifik dapat menyediakan sumber daya manusia

untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Lulusan dari lembaga pendidkan formal

tidak mungkin dapat langsung bekerja sesuai dengan jenjang kualifikasi tenaga

teknik. Mutu atau kualitas lulusan dari berbagai lembaga pendidikan yang

setingkat juga masih sangat bervariasi sehingga pada saat awal memasuki

pekerjaan sering di jumpai kesenjangan yang dapat menghambat tercapai nya

sasaran yang di inginkan (Soeprihanto 2010:37-38).

Di bidang sumber daya manusia masalah menonjol adalah sampai saat ini

belum mempunyai sertifikasi keahlian atau keterampilan yang standar.

Sedangkan masalah menonjol di bidang sumber daya manusia pada proyek

pembangunan ini. Sehubungan dengan itu, maka diperlukan program

pengembangan sumber daya manusia Tinggi dlam organisasi maupun dari luar

organisasi itu sendiri. Program tersebut di rancang berorientasi kepada

2
pengembangan kompetensi dari lulusan pendidikan formal agar dapat memasuki

lapangan kerja atau melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tuntutan jenjang

keahlian nya.

Begitu juga halnya dengan PT Dirgantara Indonesia (Persero) yang

bergerak dalam bidang Industri pesawat terbang dengan tujuan optimalisasi

pemanfaatan sumber daya Perseroan untuk menghasilkan barang dan/atau jasa

yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk mendapatkan keuntungan.

Serta salah satu strategi untuk mendukung rencana bisnis ke depan adalah dengan

meningkatkan kualifikasi dan kompetensi sumber daya manusia sebagaimana

yang dipersyaratkan oleh regulasi, proses kerja dan tuntutan bisnis yang sesuai

dengan industri pesawat terbang berskala internasional. Perusahaan

mengharapkan para karyawan yang telah mengikuti program pelatihan dan

pengembangan, kompetensinya meningkat sehingga akan memberikan pengaruh

terhadap kualitas kerja karyawan karena mereka dibekali dengan keahlian khusus.

Target Produksi Tahun 2015

No Jenis Target Realisasi

1. Bagian On time delivery 100% On Time Delivery 87%

delivery
Saticfaction ≤ 5 Saticvaction 14

2. Bagian Rejection rate ≤ 5 RT / 1000 Rejection rate 13 RT / 1000

produksi hour
hour
System SAP 100% System SAP 80%

Vasilities utilitation ≥ 90 % Vasilities utilitation 67 %

Grow working accident ≤ 5 / Grow working accident 16,

1.000.000 mean hour
1.000.000 mean hour

3
 Sumber : PT. Dirgantara Indonesia (persero)

Seperti dapat dilihat pada tabel di atas, kinerja perusahaan masih belum

optimal. Perkembangan pekerjaan yang diharapkan masih belum memenuhi

perkiraan yang telah dibuat sebelumnya. Untuk ketepatan waktu pengiriman

barang pesanan yairu sebesar 87%, berarti terdapat kekurangan sebesar 13%.

Keluhan dari setiap pengiriman yang seharusnya hanya 5 keluhan namun pada

realisasinya ada 14 keluhan rata – rata dari seetiap pengiriman.

Sehubungan dengan masalah yang diuraikan di atas, peneliti tertarik untuk

mengadakan penelitian mengenai pelatihan dan pengembangan karyawan pada

Divisi Satuan Pengawasan Intern PT Dirgantara Indonesia (Persero) dengan

judul: “Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Dirgantara Indonesia (Persero)

Divisi Satuan Pengawasan Itern”.

1.2 Rumusan Masalah

Terdapat perumusan masalah sebagai berikut :

1. Bagaimana Pelatihan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT. Dirgantara

Indonesia (Persero) ? Bandung?

2. Bagaimana Pengembangan Sumber Daya Manusia di Divisi Satuan

Pengawasan Intern PT Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung?

3. Bagaimana Kinerja karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT.

Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung?

4
 4. Bagaimana Pengaruh Pelatihan terhadap kinerja karyawan di Divisi

Satuan Pengawasan Intern PT. Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung?

5. Bagaimana Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia terhadap

kinerja karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT. Dirgantara

Indonesia (Persero) Bandung ?

6. Bagaimana Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya

Manusia terhadap kinerja karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern

PT. Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung ?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui :

1. Kinerja karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT. Dirgantara

Indonesia (Persero) Bandung

2. Pelatihan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT. Dirgantara Indonesia

(Persero) Bandung

3. Pengembangan Sumber Daya Manusia di Divisi Satuan Pengawasan

Intern PT. Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung

4. Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan di Divisi Satuan

Pengawasan Intern PT. Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung

5. Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja

Karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT. Dirgantara Indonesia

(Persero Bandung

5
 6. Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap

Kinerja Karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT. Dirgantara

Indonesia (Persero) Bandung.

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil dari penelitian ini diharapkan:

1. Dapat menambah informasi bagi pihak yang berkepentingan.

2. Untuk menambah pengetahuan dan wawasan bagi masyarakat umum, juga

bagi organisasi dan perusahaan dalam mengembangkan usahanya dengan

mengetahui permasalahan-permasalahan yang dapat terjadi dalam suatu

organisasi atau perusahaan.

3. Dapat bermanfaat sebagai masukan untuk mengembangkan penelitian

selanjutnya mengenai Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia,

serta pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.

1.5 Kerangka Pemikiran

1.5.1 Kinerja Karyawan

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara

keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan

dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau

kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama (Rivai dan

Basri, 2005:50).

6
 Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja

pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai.

Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk

meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-

masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.

Menurut Suyadi Prawirosentono (2008: 2) “Kinerja atau dalam bahasa

Inggris adalah performance”, yaitu “Hasil kerja yang dapat dicapai oleh

seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan

tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi

bersangkutan secara legal, tidak melanggar hokum dan sesuai dengan moral

maupun etika”.

1.5.2 Pelatihan

Menurut Hamalik (2005:10), Pelatihan adalah suatu proses yang meliputi

serangkaian tindak (upaya) yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk

pemberian bantuan kepada tenaga kerja yang diberikan oleh tenaga profesional

kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan

kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektivitas dan

produktivitas dalam suatu organisasi.

Pelatihan menurut Kaswan (2011:2) adalah proses peningkatan

pengetahuan dan keterampilan karyawan. Pelatihan mungkin juga meliputi

pengubahan sikap sehingga karyawan dapat melakukan pekerjaannya lebih

efektif.

7
 Menurut Rivai (2004:324), indikator pelatihan meliputi materi yang

dibutuhkan, metode yang digunakan, kemampuan instruktur pelatihan, sarana dan

fasilitas pelatihan, dan peserta pelatihan.

1.5.3 Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan tersedianya

kesempatan dan pengembangan belajar, membuat program-program training yang

meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas program- program

tersebut (Armstrong, 2010:504).

Pengembangan adalah aktivitas yang membantu untuk merencanakan

kegiatan untuk tingkatkan pengembangan diri secara maksimal (Mangkunegara

2008 : 77).

Pengembangan SDM pada sebuah perusahaan akan dimulai dari proses

onboarding, pengadaan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan dengan

kelas atau kursus dan seminar, penyediaan tool yang bisa membantu pekerjaan

karyawan dan sebagainya.

Menurut Leonard Nadler, pengembangan SDM adalah sebuah rangkaian

aktivitas perusahaan yang dilakukan dalam waktu tertentu dan dirancang untuk

melahirkan perubahan sikap karyawan.

Sementara itu, menurut Prof. T.V. Rao, pengembangan SDM adalah

proses di mana karyawan dalam sebuah perusahaan dibantu secara terencana

untuk meningkatkan kemampuan sehingga bisa menyelesaikan berbagai macam

tugas yang berhubungan dengan peran mereka di masa depan.

8
1.5.4 Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan

Pelaksanaan pelatihan akan sangat berperan dalam meningkatkan

kompetensi karyawan. Sebab dengan pelatihan yang diberikan kepada karyawan

akan berdampak bagi karyawan yang bersangkutan dalam melaksanakan

pekerjaan dengan kualitas Tinggi dan hasil yang Tinggi pula.

Dengan diberikannya pelatihan kepada karyawan dapat meningkatkan

kompetensi pengetahuan, keterampilan atau keahlian, serta kemampuan karyawan

terhadap pekerjaannya. Karyawan yang memiliki kompetensi yg Tinggi akan

menghasilkan kualitas kerja karyawan semakin Tinggi karena mereka dibekali

dengan keahlian khusus dan mampu melaksanakan pekerjaan lebih cepat dan

lebih Tinggi sesuai standar yang sudah ditetapkan perusahaan.

Selain itu dengan kompetensi yang dimiliki karyawan akan meningkatkan

produktivitas, disiplin, sikap, mental dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan

keahlian tertentu sesuai dengan regulasi, jenjang dan kualifikasi jabatan atau

pekerjaan dengan tujuan agar setiap karyawan siap melaksanakan pekerjaan

sesuai kebutuhan sehingga memperTinggii efektivitas dan efisiensi kerja

karyawan dalam hal ini berarti bagi perusahaan yang akan memperoleh

keuntungan.

Dengan demikian melalui proses pelatihan tersebut, kinerja karyawan

dapat meningkat demi tercapainya standarisasi kinerja yang dibutuhkan

perusahaan untuk mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan.

Pelaksanaan pelatihan akan sangat berperan dalam meningkatkan kinerja

karyawan. Sebab dengan pelatihan yang diberikan kepada karyawan akan

9
berdampak bagi karyawan yang bersangkutan dalam melaksanakan pekerjaan

dengan kualitas Tinggi dan hasil yang Tinggi pula.

Dengan diberikannya pelatihan dan pengembangan kepada karyawan

dapat meningkatkan kompetensi pengetahuan, keterampilan atau keahlian, serta

kemampuan karyawan terhadap pekerjaannya. Karyawan yang memiliki kinerja

akan menghasilkan kualitas kerja karyawan semakin Tinggi karena mereka

dibekali dengan keahlian khusus dan mampu melaksanakan pekerjaan lebih cepat

dan lebih Tinggi sesuai standar yang sudah ditetapkan perusahaan.

Selain itu dengan kompetensi yang dimiliki karyawan akan meningkatkan

produktivitas, disiplin, sikap, mental dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan

keahlian tertentu sesuai dengan regulasi, jenjang dan kualifikasi jabatan atau

pekerjaan dengan tujuan agar setiap karyawan siap melaksanakan pekerjaan

sesuai kebutuhan sehingga memperTinggii efektivitas dan efisiensi kerja

karyawan dalam hal ini berarti bagi perusahaan yang akan memperoleh

keuntungan.

Dengan demikian melalui proses pelatihan, kinerja karyawan dapat

meningkat demi tercapainya standarisasi kompetensi yang dibutuhkan perusahaan

untuk mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan.

1.5.5 Pengaruh Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan

Program pengembangan sumber daya manusia diperlukan untuk setiap

Karyawan Tinggi pada saat awal memasuki sebuah perusahaan maupun secara

berkelanjutan mengikuti tuntutan pekerjaan. Pelatihan diawal pekerjaan bertujuan

10
meningkatkan orang-orang yang berada di dalam organisasi tersebut tercapai

dengan Tinggi.

Dengan kata lain organisasi tidak hanya mampu memberikan pelayanan

yang memuaskan (customer satisfacation) tetapi juga berorientasi pada nilai

(customer value). Penilaian kinerja adalah merupakan suatu hal yang tidak dapat

dipisahkan dari perusahaan. Dalam beberapa organisasi masih sering ditemukan

masalah yang berkenaan dengan kinerja karyawannya. Pertama, kurangnya

kecakapan yang dimiliki para karyawan.

Hal ini terlihat dari masih seringnya terdapat pekerjaan yang tidak selesai

tepat pada waktunya. Kedua, rendahnya motivasi para karyawan pelaksana.

Indikasinya antara lain loyalitas, tanggung jawab, disiplin serta komitmen

karyawan terhadap pekerjaan terlihat masih rendah. Ketiga, kurangnya personil

yang terlatih. Keempat, sedikitnya masih ada karyawan yang tidak bertanggung

jawab terhadap pekerjaan yang telah dilaksanakan serta tidak konsisten dalam

mengerjakan tugas.

Pengelolaan sumber daya manusia terkait diperlukan untuk

mempengaruhi kinerja operasional dan tidak hanya terbatas pada karyawan

operasional semata, namun juga meliputi tingkatan manajerial. Maka wewenang

dan tanggung jawab yang harus dicapai karyawan harus ditetapkan dengan

standar atau tolak ukur yang telah disepakati oleh bawahan dan atasan.

Peningkatan kinerja karyawan secara perorangan akan mendorong kinerja sumber

11
daya manusia secara keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan

produktifitas.

1.5.6 Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

terhadap Kinerja Karyawan

Pelatihan dan pengembangan SDM pada sebuah perusahaan sangat erat

hubungannya dengan hasil kinerja dari SDM tersebut. Oleh karena

itu, dibutuhkan sebuah penilaian untuk mengukur kinerja dan pelatihan

SDM dilaksanakan setelah ada hasil dari penilaian tersebut. Pelatihan karyawan

dilakukan dengan tujuan agar para karyawan memiliki pengetahuan, kemampuan

dan keterampilan sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan.

Sumber daya manusia (SDM) atau karyawan yang menduduki suatu

jabatan tertentu dalam perusahaan kadang mempunyai level kemampuan yang

berbeda dengan karyawan lainnya. Kadang-kadang kemampuan mereka

meningkat, namun kadang juga menurun.

Ada pula yang kemampuannya kurang sesuai dengan persyaratan yang

diperlukan dalam jabatan tersebut. Hal itu bisa terjadi karena seseorang

menduduki jabatan tertentu bukan karena kemampuannya. Bisa jadi karyawan

tersebut mendapat jabatan itu karena dekat dengan bos atau juga karena pihak HR

terlalu buru-buru merekrut karyawan Oleh karena itu, karyawan baru ini perlu

menambah skill dan kemampuan mereka. Itulah arti pentingnya pelatihan

karyawan.

12
 Berdasarkan kerangka pemikiran diatas maka dapat dilihat paradigma

penelitian dalam gambar ini:

PELATIHAN
(X1)
H1

KINERJA
KARYAWAN
PENGEMBANGA H2 (Y)
N SDM
(X2)

H3

1.6 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah dan teori yang mendasari dapat

disimpulkan hipotesis penelitian sebagai berikut :

H1 : terdapat pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan

H2 : terdapat pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja

karyawan

H3 : terdapat pengaruh pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia

terhadap kinerja karyawan

13
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu bidang dari

manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian,

pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam bidang /fungsi

produksi, pemasaran, keuangan, ataupun kepegawaian. Karena sumber daya

manusia diangggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan

perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang sumber

daya manusia dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut manajemen

sumber daya manusia.

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu proses menangani

berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan

tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan

demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Hubungan Tinggi antara perusahaan

dan karyawan juga seharusnya menjadi tugas yang menjadikan peran penting

manajemen sumber daya manusia dibutuhkan oleh perusahaan, dengan

memperhatikan kesejahteraan karyawan adalah salah satu contoh tugas

manajemen sumber daya manusia. Tanpa manajemen sumber daya manusia,

seorang pemimpin instansi akan menemui kesulitan dalam pencapaian tujuan

suatu instansi yang telah ditetapkan.

14
 Sumber Daya Manusia sebagai salah satu unsur pokok organisasi, dapat

diartikan sebagai manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi (disebut

personil, tenaga kerja, pekerja/karyawan), atau potensi manusiawi sebagai

penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya, atau potensi yang

merupakan aset dan berfungsi sebagai modal sumber daya manusia dalam

organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan

nonfisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi. Hal ini dapat kita mengerti

karena selain sumber daya manusia sangat dibutuhkan oleh organisasi, sumber

daya manusia juga berperan aktif terhadap jalannya suatu organisasi dan

pengambilan keputusan. Oleh karena itu tanpa sumber daya manusia suatu

organisasi tidak akan dapat berjalan dan mencapai tujuannya.

Berikut adalah pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia menurut

para ahli, yaitu: menurut Garry Dessler (2010:5) yang dialih bahasa oleh

Paramitha Rahayu menyatakan bahwa, “manajemen sumber daya manusia adalah

proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada

karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan

masalah keadilan”.

Veithzal Rivai & Ella Jauvani Sagala (2013:1), menyatakan bahwa:

“Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang

dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian,

pelaksanaan dan pengendalian”.

15
Flippo dalam Marwansyah (2012:3) menyatakan bahwa :

“Manajemen sumber daya manusia adalah proses perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas fungsi pengadaan,

pengembangan, pemberian balas jasa, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan

hubungan kerja agar tujuan-tujuan individu, organisasi, dan masyarakat dapat

dicapai”.

2.1.2 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen

umum yang memfokuskan diri pada sumber daya manusia. Fungsi-fungsi

manajemen sumber daya manusia adalah tugas-tugas yang dilakukan oleh tenaga

kerja dalam rangka menjalankan roda organisasi untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan. Fungsi-fungsi manajemen menurut Veithzal Rivai (2013:13)

adalah sebagai berikut :

1. Fungsi Manajerial

a. Perencanaan (Planning), yaitu suatu kegiatan memperkirakan atau

menggambarkan keadaan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan

organisasi secara efektif dan efisien, dalam membantu terwujudnya

tujuan organisasi. Perencanaan merupakan tahap awal dari pelaksanaan

berbagai aktivitas perusahaan.

b. Pengorganisasian (Organizing), yaitu kegiatan untuk mengatur karyawan

dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi

wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bentuk bagan organisasi.

16
 c. Pengarahan (Actuating), yaitu memberi petunjuk kepada karyawan, agar

mau kerjasama dan bekerja secara efisien dalam membantu tercapainya

tujuan organisasi.

d. Pengendalian (Controlling), yaitu kegiatan mengendalikan karyawan agar

mentaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana. Bila

terjadi penyimpangan atau kesalahan diadakan tindakan perTinggian.

2. Fungsi Operasional

a. Pengadaan (Procurement), merupakan proses penarikan, seleksi,

pendapatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang

dibutuhkan organisasi.

b. Pengembangan (Development) adalah proses peningkatan keterampilan

teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan

pelatihan.

c. Kompensasi (Compensation) adalah pemberian balas jasa langsung

(direct) dan tidak langsung (indirect) berupa uang atau barang kepada

karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada organisasi.

d. Pengintegrasian (Integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan

kepentingan organisasi dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama

yang serasi dan saling menguntungkan.

e. Pemeliharaan (Maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau

meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka

tetap mau bekerjasama sampai pensiun.

17
 f. Pemutusan Hubungan Kerja (Separation) adalah putusnya hubungan kerja

seseorang karyawan dari suatu organisasi yang disebabkan oleh keinginan

karyawan, keinginan perusahaan, barakhirnya kontrak kerja dan

sebagainya.

Berdasarkan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia diatas, saling

mempengaruhi satu sama lain. Apabila terdapat ketimpangan dalam salah satu

fungsi, akan mempengaruhi fungsi yang lain. Tingkat efektivitas dan fungsi-

fungsi manajemen sumber daya manusia tersebut, ditentukan oleh

profesionalisme sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan.

Mengingat pentingnya peran SDM dalam perusahaan agar tetap dapat

“survive” dalam iklim persaingan bebas tanpa batas, maka peran manajemen

SDM tidak lagi hanya menjadi tanggung jawab para karyawan masing-masing,

akan tetapi merupakan tanggung jawab dari pimpinan perusahaan. Dengan

demikian, manajemen SDM dapat diartikan sebagai pengelolaan dan

pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (karyawan). Oleh seorang

pimpinan pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara

maksimal untuk mencapai tujuan perusahaan dan pengembangan individu

manusia yang ada dalam perusahaan itu secara terpadu. Selain itu manajemen

SDM juga memberikan penekanan pada kepentingan strategi dan proses

manajemen SDM demi kelangsungan aktivitas perusahaan secara terus menerus.

Selain itu manajemen SDM juga adalah rangkaian strategis, proses dan aktivitas

yang didesain untuk menunjang tujuan perusahaan dengan cara mengintegrasikan

kebutuhan perusahaan perusahaan dan individu SDM-nya.

18
1. Perencanaan dan Analisis SDM

Dengan adanya perencanaan SDM, manajer-manajer berusaha untuk

mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi persediaan dan tuntutan para

karyawannya dimasa depan. Hal yang sangat penting untuk memiliki sistem

informasi sumber daya manusia (SISDM) guna memberikan informasi yang

akurat dan tepat pada waktunya untuk perencanaan SDM. Sebagai bagian dari

usaha mempertahankan daya saing organisasional, harus ada analisis dan

penilaian efektivitas SDM. Karyawan juga harus dimotivasi dengan Tinggi dan

bersedia untuk tinggal bersama organisasi tersebut selama jangka waktu yang

pantas.

2. Kesetaraan Kesempatan Kerja

Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja

mempengaruhi semua aktivitas SDM yang lain dan integral dengan manajemen

SDM.

3. Pengangkatan pegawai

Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan yang

memadai atas individu-individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan

pekerjaan disebuah organisasi.

4. Pengembangan SDM

Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga

meliputi pelatihan keterampilan pekerjaan. Ketika pekerjaan-pekerjaan

berkembang dan berubah, diperlukan adanya pelatihan ulang yang dilakukan

terus- menerus untuk menyesuaikan perubahan teknologi. Mendorong

19
pengembangan semua karyawan, termasuk para supervisor dan manajer, juga

penting untuk mempersiapkan organisasi-organisasi agar dapat menghadapi

tantangan masa depan.

5. Kompensasi dan Tunjangan

Kompensasi memberikan penghargaan kepada karyawan atas pelaksanaan

pekerjaan melalui gaji, insentif dan tunjangan. Para pemberi kerja harus

mengembangkan dan memperTinggii sistem upah dan gaji dasar. Selain itu,

program insentif seperti pembagian keuntungan dan penghargaan produktivitas

mulai digunakan. Kenaikan yang cepat dalam hal biaya tunjangan, terutama

tunjangan kesehatan, akan terus menjadi persoalan utama.

6. Kesehatan, keselamatan dan keamanan

Jaminan atas fisik dan mental serta keselamatan para karyawan adalah hal

yang sangat penting. Secara global, berbagai hukum keselamatan dan kesehatan

telah menjadikan organisasi lebih responsif terhadap persoalan kesehatan dan

keselamatan. Program peningkatan kesehatan yang menaikkan gaya hidup

karyawan yang sehat menjadi lebih meluas. Selain itu, keamanan tempat kerja

menjadi lebih penting, sebagai akibat dari jumlah tindak kekerasan yang

meningkat ditempat kerja.

7. Hubungan karyawan dan Buruh/Manajemen

Hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani

secara efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.

Apakah beberapa karyawan diwakili oleh satu serikat pekerja atau tidak, hak

karyawan harus disampaikan. Merupakan suatu hal yang penting untuk

20
mengembangkan, mengkomunikasikan, mengupdate kebijakan dan prosedur

SDM hingga para manajer dan karyawan sama-sama tahu apa yang diharapkan.

2.2 Pelatihan

2.2.1 Pengertian Pelatihan

Pelatihan merupakan proses mempersiapkan peserta latihan untuk

mengambil jalur tindakan tertentu yang dilukiskan oleh teknologi dan organisasi

tempat bekerja, dan membantu peserta memperTinggii prestasi dalam

kegiatannya terutama mengenai pengertian dan keterampilan.

Berikut ini dikemukakan definisi pelatihan menurut beberapa ahli:

Michael J. Jucius dalam Kamil (2012:3) menyatakan bahwa:

“the term training is used here to indicate any process bay wich the aptitudes,
skills, and abilities of employes to perfrom specipic jobs are in creased” yang
dalam Bahasa Indonesia berarti “istilah pelatihan yang dipergunakan disini
adalah untuk menunjukan setiap proses untuk mengembangkan bakat,
keterampilan, dan kemampuan pegawai guna menyelesaikan pekerjan-
pekerjaan tertentu.”

Simamora dalam Kamil (2012: 4) mengartikan bahwa:

“Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun
perubahan sikap seseorang individu.”

Bangun (2012:201) menyatakan bahwa:

“Pelatihan adalah proses untuk mempertahankan atau memperTinggii
keterampilan karyawan untuk menghasilkan pekerjaan yang efektif.”

Yunarsih dan Suwanto (2011:133) menyebutkan bahwa:

“Pendidikan dan pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana
para pegawai dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan,
keahlian, pengetahuan, dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan
pekerjaan”

21
 Dari beberapa pendapat ahli diatas maka dapat diambil garis besar bahwa

pelatihan merupakan serangkaian proses mempertahankan dan memperTinggii

keterampilan, keahlian, pengetahuan, dan perilaku karyawan guna untuk

menghasilkan pekerjaan yang efektif.

2.2.2 Manfaat Pelatihan

Menurut Mangkuprawira (2010:147) menyatakan manfaat pelatihan

adalah sebagai berikut :

1. Manfaat untuk pelatihan

a. MemperTinggii pengetahuan dan keteampilan

b. MemperTinggii moral pekerja

c. MemperTinggii hubungan atasan dan bawahan

d. Membantu mengembangkan organisasi

e. Membantu dalam pengembangan keterampilan dan kepemimpinan,

motivasi, loyalitas, sikap lebih Tinggi dan aspek lainnya

2. Manfaat Individual

a. Membantu meningkatkan motivasi, prestasi, pertumbuhan dan tanggung

jawab.

b. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan kepercayaan diri.

c. Membantu dalam menghadapi stress dan konflik dalam pekerjaan.

d. Menyediakan informasi untuk memperTinggii pengetahuan

kepemimpinan, keterampilan berkomunikasi dan sikap

e. Meningkatkan pemberian pengakuan dan kepuasan kerja

22
3. Manfaat untuk hubungan SDM dan pelaksana kebijakan

a. MemperTinggii komunikasi antar kelompok dan individual.

b. MemperTinggii hubungan lintas personal.

c. Menyediakan lingkungan yang Tinggi untuk belajar, berkembang dan

koordinasi

2.2.3 Jenis Pelatihan

Mathis Robert L. dan John H. Jackson (2011:318) menyatakan bahwa

jenis-jenis pelatihan dapat diklasifikasikan kedalam berbagai cara yaitu :

1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin

Dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan

berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru).

2. Pelatihan pekerjaan/teknis

Memungkinkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan, tugas dan

tanggung jawab mereka dengan Tinggi (misalnya : pengetahuan tentang

produk, proses dan prosedur teknis dan hubungan pelanggan).

3. Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah

Dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antar pribadi serta

meningktkan hubungan dalam pekerjaan organisasional (misalnya :

komunikasi antar pribadi, keterampilan-keterampilan manajerial/pengawasan

dan pemecahan konflik).

23
4. Pelatihan perkembangan dan inovatif

Menyediakan fokus jangka panjang untuk mengingkatkan kapabilitas

individual dan organisasional untuk masa depan (misalnya : praktik-praktik

bisnis, perkembangan eksekutif dan perubahan oganisasional).

2.2.4 Metode Pelatihan

Begitu pentingnya pelatihan dilaksanakan untuk meningkatkan prestasi

kerja karyawan, sehingga perlu perhatian yang serius dari perusahaan. Pelatihan

sumber daya manusia akan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan

kemampuan guna mendorong peserta agar dapat mengembangkan aspek efektif

dan psikomotorikatas pekerjaan yang mereka kerjakan.

Berdasarkan penjelasan di atas beberapa metode dalam pelatihan tenaga

kerja akan diuraikan oleh Bangun (2012 : 210) antara lain:

1. Metode On The Job Training.

Merupakan metode yang paling banyak digunakan perusahaan dalam

melatih tenaga kerjanya.Para karyawan mempelajari pekerjaannya sambil

mengerjakan secara langsung. Sebagian besar perusahaan menggunakan orang

dalam perusahaan yang melakukan pelatihan terhadap sumber daya manusianya,

biasanya dilakukan secara langsungoleh atasan.Menggunakan metode ini lebih

efektif dan efisien, karena disamping biaya pelatihan yang lebih murah, tenaga

kerja yang dilatih lebih mengenal dengan Tinggi pelatihnya. Adapun empat

metode yang digunakan antara lain:

24
a. Rotasi pekerjaan

Pemindahan pekerjaan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya dalam

satu unit kerja atau organisasi, sehingga dapat menambah pengetahuan dan

pengalaman kerja.Rotasi pekerjaan merupakan salah satu sistem pengembangan

sumber daya manusia.

b. Penugasan yang direncanakan

Penugasan yang direncanakan yaitu menugaskan tenaga kerja untuk

mengembangkan kemampuan dan pengalamannya tentang pekerjaannya sesuai

persyaratan dan kemampuannya.

c. Pembimbingan

Pelatihan tenaga kerja langsung oleh atasannya.Metode ini sangat efektif

dilakukan karena langsung mengetahui bagaimana keterampilan bawahannya,

sehingga lebih tahu menerapkan metode yang digunakan.

d. Pelatihan posisi

Tenaga kerja yang dilatih untuk dapat menduduki suatu posisi

tertentu.Pelatihan seperti ini diberikan kepada tenaga kerja yang mengalami

perpindahan pekerjaan. Sebelum dipindahkan ke pekerjaan baru terlebih dahulu

diberikan pelatihan agar mereka dapat mengenal lebih dalam tentang pekerjaan

mereka

2. Metode Off The Job Training.

Dalam Metode inipelatihan dilaksanakan dimana karyawan dalam

keadaan tidak bekerja dengan tujuan agar terpusat pada kegiatan pelatihan

saja.Pelatih biasanya didatangkan dari luar organisasi atau para peserta mengikuti

25
pelatihan diluar organisasi.Hal ini dilakukan karena kurang atau tidak tersedianya

pelatih dalam perusahaan.Keuntungan dengan metode ini, para peserta pelatihan

tidak merasa jenuh dilatih oleh atasannya langsung.Metode yang diajarkan pelatih

berbeda sehingga memperluas wawasan dan pengetahuan.Kelemahannya adalah

biaya yang dikeluarkan relatif besar, dan pelatih belum mengenal secara lebih

mendalam para peserta latihan sehingga memerlukan waktu yang lebih lama

dalam pelatihan. Metode ini dapat dilakukan dengan beberapa teknik antara lain :

a. Business games

Peserta dilatih dengan memecahkan suatu masalah, sehingga para peserta

dapat belajar dari masalah yang sudah pernah terjadi pada suatu perusahaan

tertentu. Metode ini bertujuan agar para peserta latihan dapat dengan lebih Tinggi

dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasional perusahaan.

b. Vestibuke school

Tenaga kerja dilatih dengan menggunakan peralatan yang sebenarnya dan

system pengaturan sesuai dengan yang sebenarnya tetapi dilaksanakan diluar

perusahaan.Tujuannya adalah untuk menghindari tekanan dan pengaruh kondisi

di dalam perusahaan.

c. Case study

Dimana peserta dilatih untuk mencari penyebab timbulnya suatu masalah,

kemudian dapat memecahkan masalah tersebut.Pemecahan masalah dapat

dilakukan secara individual atau kelompok atas masalah-masalah yang

ditentukan.

26
 2.2.5 Proses Pelatihan

Penerapan yang efektif dari pelatihan strategis membutuhkan penggunaan

dari sebuah proses pelatihan yang sistematis. Dapat dilihat pada gambar 2.1

dibawah ini :

Penilaian
 Menganalisis kebutuhan
pelatihan
 Mengidentifikasi tujuan dan
kriteria pelatihan
Perancangan
 Menguji peserta pelatihan
sebelumnya
 Memilih metode pelatihan
 Merencanakan isi pelatihan
Penyampaian
 Menyampaikan pelatihan
 Melaksanakan pelatihan
 Memantau pelatihan

Evaluasi

 Mengukur hasil pelatihan

 Membandingkan hasil pada
tujuan/kriteria

Gambar 2.1
Proses Pelatihan
Sumber : Mathis Robert L. dan John H. Jackson (2011:308)

Gambar 2.2 menjelaskan bahwa proses pelatihan menggambarkan emat

tahapan terdiri dari penilaian, perancangan, penyampaian dan evaluasi.

Penggunaan dari proses seperti ini akan mengurangi kemungkinan terjadinya

usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi dan serampangan.

27
2.2.6 Analisis Kebutuhan Pelatihan

Proses pelatihan akan berjalan lebih optimal jika diawali dengan analisa

kebutuhan pelatihan yang tepat. Dalam hal ini terdapat tigas jenis analisa

kebutuhan pelatihan atau training need analysis menurut Scott Snell dan George

Bohlander (2010:308) yang bisa dieksplorasi, yakni : task analysis, person

analysis, dan organizational analysis.

1. Task Analysis

Analis yang berfokus pada kebutuhan tugas yang dibebankan pada satu posisi

tertentu. Tugas dan tanggungjawab posisi ini dianalisa untuk diketahui jenis

ketrampilan apa yang dibutuhkan. Dari sini, kemudian dapat ditentukan jenis

pelatihan semacam apa yang diperlukan. Jadi dalam analisa ini, yang menjadi

fokus adalah tugas posisi, bukan orang yang memegang posisi tersebut. Melalui

metode task analysis ini, kita kemudian bisa menyusun semacam kurikulum

pelatihan yang bersifat standar dan terpadu. Artinya, melalui analisa tugas dan

spesifikasi yang dibutuhkan oleh setiap posisi, maka kita kemudian bisa

merumuskan jenis-jenis pelatihan tertentu untuk setiap posisi tersebut. Beragam

jenis pelatihan ini kemudian distandardkan dan menjadi pelatihan yang wajib

diikuti oleh setiap orang yang menduduki posisi tersebut.

2. Person Analysis

Analis yang berfokus pada level kompetensi orang yang memegang posisi

tertentu. Analisa ditujukan untuk mengetahui kekurangan dan area

pengembangan yang dibutuhkan oleh orang tersebut. Dari sini, kemudian dapat

28
disusun jenis pelatihan apa saja yang diperlukan untuk orang tersebut. Dalam

analisa ini biasanya telah ditetapkan beragam jenis kompetensi dan juga standar

level kompetensi yang diperlukan untuk suatu posisi tertentu. Misal, untuk posisi

manajer diperlukan penguasaan terhadap 8 jenis kompetensi (misal, kompetensi

leadership, communication skills, dll). Kemudian juga telah ditetapkan, bagi para

manajer maka standar level untuk kedelapan jenis kompetensi itu adalah 5 (dari

skala 1 – 5). Langkah berikutnya adalah para manajer akan di katagorikan untuk

melihat level kompetensinya, apakah ia sudah berada pada level 5 untuk semua

jenis kompetensi itu atau belum. Jika belum, pada jenis kompetensi apa saja.

Misal, ia masih perlu perTinggian dalam kompetensi communication skills. Maka

bagi yang bersangkutan diberikan pelatihan mengenai communication skills.

3. Organizational Analysis

Analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada kebutuhan strategis

perusahaan dalam merespon dinamika bisnis masa depan. Kebutuhan strategis

perusahaan dirumuskan dengan mengacu pada dua elemen pokok : Corporate

Strategy dan Corporate Values. Sebagai misal, sebuah bank akan lebih agresif

untuk memasuki pasar usaha kecil dan menengah. Untuk itu diperlukan keahlian

dalam membidik pasar UKM. Disini pihak pengelola pelatihan bisa merancang

serangkaian training yang ditujukan untuk membekali para bankirnya dengan

kemampuan teknis mengenai UKM.

2.2.7 Evaluasi Pelatihan

29
 Hal yang tidak kalah pentingnya juga dari sebuah proses training adalah

evaluasi training. Setelah mengadakan pelatihan hendaknya di evaluasi hasil yang

didapat dalam pelatihan, dengan memperhitungkan tingkat reaksi, tingkat belajar,

tingkat tingkah laku kerja, tingkat organisasi dan nilai akhir. Kita dapat melihat

suatu training itu efektif atau tidak dapat dilihat dari evaluasi. Evaluasi program

pelatihan mencakup mengukur hasil atau criteria spesifik untuk menentukan

keuntungan program pelatihan. Menurut Werner dan Desimone dalam Kaswan

(2011:215) Evaluasi program pelatihan merupakan pengumpulan secara

sistematis terhadap informasi deskriptif dan penilaian yang diperlukan untuk

membuat keputusan pelatihan yang efektif yang terkait dengan seleksi, adopsi,

nilai dan modifikasi aktivitas pembelajaran yang bervariasi.

Sedangkan Kaswan (2011:218) mejelaskan, pendekatan evaluasi yang

paling luas digunakan adalah kerangka yang diletakan oleh Donald Kirkpatrick.

Salah satu teori mengenai evaluasi pelatihan yang dikemukakan oleh Kirkpatrick

dikenal dengan The Four Levels Technique for Evaluating Training Program.

Adapun penjelasan mengenai teori evaluasi yang dimaksudkan diatas

adalah sebagai berikut:

1. Reaction

Reaksi dapat didefinisikan sebagai seberapa Tinggi peserta pelatihan

menyukai program pelatihan tertentu. Hal ini dimaksudkan untuk menilai reaksi

peserta berupa perasaan, pemikiran dan keinginan tentang pelaksanaan pelatihan,

narasumber dan lingkungan pelatihan.

2. Learning

30
 Didefinisikan sebagai sikap yang berubah, pengetahuan dan keterampilan

yang dipelajari, serta mengukur proses belajar dalam pelatihan yang merupakan

pengalihan pengetahuan.Pengukuran yang dimaksudkan biasanya dilaksanakan

dalam bentuk tes sebelum dan sesudah training.

3. Behavior

Tingkah laku dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh perubahan yang

terjadi pada mantan peserta pelatihan pada saat dia kembali ke lingkungan

pekerjaannya setelah mengikuti pelatihan, khususnya perubahan atas perilaku

ketiga domain kompetensi (pengetahuan, keterampilan dan sikap).

4. Result

Evaluasi level ini diakui merupakan evaluasi yang paling penting

sekaligus paling sulit dilakukan, dimana hasil yaitu sejauh mana pelatihan-

pelatihan yang dilakukan memberikan dampak atau hasil terhadap peningkatan

kinerja manatan peserta, unit kerja maupun perusahaan secara keseluruhan.

2.2.8 Pengukuran Pelatihan

Dalam mengukur variabel pelatihan kerja, penelitian mengadaptsi

indikator yang digunakan dalam penelitian Gary Dessler (2015:284), pelatihan

dibagi menjadi 5 (lima) dimensi yaitu sebagai berikut :

1. Tujuan pelatihan

Pelatihan memerlukan tujuan yang telah ditetapkan, khususnya terkait

dengan penyusunan rencana aksi (action plan) dan pendapatan sasaran, serta hasil

yang diharapkan dari pelatihan yang diselenggarakan.

31
2. Instruktur

Mengingatkan pelatihan umumnya berioetasi pada peningkatan skill,

maka pelatihan yang dipilih untuk memberikan materi pelatihan harus benar-

benar memiliki kualifikasi yang memadai sesuai dengan bidangnya, profesional

dan berkompenten.

3. Peserta Pelatihan

Peserta pelatihan tentunya harus diseleksi berdasarkan pernyataan tertentu

dan kualifikasi yang sesuai.

4. Metode

Metode pelatihan akan menjamin berlangsungnya kegiatan pelatihan

sumber daya manusia yang efektif, apabila sesuai dengan jenis materi dan

kemampuan peserta pelatihan.

5. Materi

Pelatihan sumber daya manusia merupakan materi atauatau kurikulum

yang sesuai dengan tujuan pelatihan sumber daya manusia yang hendak dicapai

oleh perusahaan

2.3 Pengembangan Sumber Daya Manusia

2.3.1 Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya mnusia merupakan aktivitas memelihara dan

meningkatkan kompetensi pegawai guna mencapai efektivitas organisasi”.

32
Menurut Sedarmayanti (2012:273) diartikan bahwa: “Pengembangan sumber

daya manusia merupakan kesempatan belajar untuk membantu individu atau

pegawai dapat berkembang dalam jangka panjang”.

Pengembangan menurut Suprianto adalah suatu kegiatan untuk

memperTinggian kemampuan pegawai dengan cara meningkatkan pengetahuan

dan pengertian pengetahuan umum termasuk peningkatan penguasaan teori,

pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan organisasi.

Dari pengertian pengembangan di atas, maka pengembangan tersebut

dapat diartikan sebagai suatu proses peningkatan kemampuan atau pendidikan

jangka panjang untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam

pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia untuk mencapai

tujuan umum yang dilakukan secara sistematis dan terorganisasi dan dilakukan

oleh oleh pegawai manajerial.

2.3.2 Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia

Menurut Jimmy L. Gaol (2015:214-216) manfaat pelatihan dan

pengembangan sebagai berikut:

1. Bagi organisasi:

a. MemperTinggii pengetahuan tentang jabatan dan keterampilan.

b. MemperTinggii moral kerja.

c. Mengenali tujuan organisasi.

d. Membuat citra terhadap organisasi lebih Tinggi lagi.

e. MemperTinggii hubungan antara atasan dan bawahan.

33
 f. Membantu pegawai untuk bisa menyesuaikan diri dengan perubahan-

perubahan.

g. Membantu menangani konflik sehingga mencegah stres dan tensi

tinggi.

h. Membantu meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja.

2. Bagi individu:

a. Membantu individu untuk dapat membuat keputusan dan pemecahan

masalah secara lebih Tinggi.

b. Internalisasi dan operasionalisasi motivasi kerja, prestasi, tumbuh,

tanggung jawab, dan kemajuan.

c. Mempertinggi rasa percaya diri dan pengembangan diri.

d. Membantu mengurangi rasa takut dalam menghadapi tugas-tugas.

e. Menurut “Peter principle”, makin tinggi rasa ketidakmampuan pada

diri seseorang, orang tersebut cenderung menjadi takut. Oleh karena itu

perlu diadakan pelatihan dan pengembangan.

3. Bagi pegawai:

a. MemperTinggii komunikasi antar kelompok dengan individu.

b. Dimengerti kebijakan organisasi, aturan-aturan, dan sebagainya.

c. Membangun rasa keterdekatan dalam kelompok.

d. Menciptakan organisasi sebagai tempat yang Tinggi untuk bekerja dan

hidup di dalamnya.

34
2.3.3 Perlunya Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pelatihan dan pengembangan sangat diperlukan bagi perusahaan, menurut

Jimmy L. Gaol (2015:212) sebagai berikut:

1. Program orientasi belum cukup bagi penyelesaian tugas-tugas, meskipun

program orientasi dilakukan secara lengkap. Orientasi saja tidak dapat

membuat orang yang tidak bisa menjadi bisa, orientasi hanya bersifat

pengenalan agar orang tersebut tidak kaget dalam pekerjaannya kelak.

2. Adanya perubahan-perubahan dalam teknik penyelesaian tugas. Ingat

kembali “Peter principle” yaitu dengan dengan adanya cara penyelesaian

tugas baru, ketidakmampuan kita akan meningkat sehingga orang perlu

dilatih.

3. Adanya jabatan-jabatan baru yang memerlukan keterampilan-

keterampilan.

4. Keterampilan pegawai kurang memadai untuk menyelesaikan tugas-tugas.

5. Penyegaran kembali. Sering kali orang yang sudah bosan menjadi tidak

sadar bahwa apa yang dilakukannya tidak Tinggi lagi. Latihan dan

pengembangan dapat memperTinggii skill dan kebiasaan kerja yang

Rendah.

2.3.4 Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia

Proses pelatihan dan pengembangan menurut Marwansyah (2016:158)

sebagai berikut:

35
 1. Penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan atau suatu

penilaian (assessment) kebutuhan yang komprehensif.

2. Dilanjutkan dengan penetapan tujuan yang bersifat umum dan

spesifik.

3. Pemilihan metode, media, dan prinsip-prinsip pembelajaran.

4. Implementasi program.

5. Diakhiri dengan tahap evaluasi program.

2.3.5 Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber Daya Manusia

Menurut Marwansyah (2016:156) terdapat beberapa faktor yang

mempengaruhi pelatihan dan pengembangan yaitu:

1. Dukungan manajemen puncak.

2. Komitmen para spesialis dan generalis dalam pengelolaan sumber

daya manusia.

3. Perkembangan teknologi.

4. Kompleksitas organisasi.

5. Gaya belajar.

6. Kinerja fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia lainnya.

2.4 Kinerja Karyawan

2.4.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Pengertian kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai

tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan visi dan misi organisasi yang di tuangkan melalui

36
perencanaan strategi suatu organisasi. Moeheriono (2012:11) berpendapat bahwa

kinerja karyawan atau definisi kinerja atau performance sebagai hasil kinerja

yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi

Tinggi secara kualitatif maupun secara kuantitatif, sesuai dengan kewewenangan,

tugas dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan

organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan

moral ataupun etika.

Menurut Hasibuan (2012:94) kinerja adalah hasil kerja yang dicapai

seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang

didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

Menurut Rivai dan Sagala (2011:554) menyatakan bahwa kinerja

merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi

kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Menurut Mangkunegara (2011:67) menyatakan bahwa kinerja karyawan

adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang

karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya. Sedangkan menurut Robbins (2006:121), kinerja

merupakan pengukuran terhadap hasil kerja yang diharapkan berupa sesuatu yang

optimal.

Berdasarkan pendapat para ahli bahwa kinerja karyawan dapat diartikan

sebagai hasil yang dicapai seseorang atau karyawan melalui serangkaian tindakan

dan kemampuan untuk melaksanakan tugas-tugas pekerjaannya sesuai dengan

37
tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan oleh suatu perusahaan dengan

didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

2.4.2 Tujuan Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja pegawai sangat penting dilakukan untuk mengukur dan

mengetahui kinerja pegawai apakah meningkat atau menurun. Menurut Veithzal

Rivai (2013:551), tujuan penilaian kinerja pada dasarnya meliputi:

1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.

2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji

berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.

3. Mendorong pertanggung jawaban dari karyawan.

4. Untuk pembeda antar karyawan yang satu dengan yang lain.

5. Pengembangan sumber daya manusia yang masih dibedakan lagi kedalam

beberapa bagian yaitu:

a. Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi

pekerjaan.

b. Promosi kenaikan jabatan.

c. Training atau pelatihan.

6. Meningkatkan motivasi kerja.

7. Meningkatkan etos kerja.

8. Memperkuat antara hubungan karyawan dengan supervisor melalui diskusi

tentang kemajuan kerja mereka.

38
9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk

memperTinggii desain pekerjaan, lingkungan kerja mereka.

10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan atau efektivitas.

11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan

keputusan perencanaan suksesi.

12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk

mencapai hasil yang Tinggi secara menyeluruh.

13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan

dengan gaji-upah-insentif dan berbagai imbalan lainnya.

14. Sebagai penyaluran yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun

pekerjaan.

15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.

16. Sebagai alat untuk membantu dan menolong karyawan untuk mengambil

inisiatif dalam rangka memperTinggii kinerja.

17. Untuk mengetahui sefektifitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen,

pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling

ketergantungan diantara fungsi-fungsi SDM.

18. Mengidentifikasikan dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja

menjadi Tinggi.

19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.

20. Pemutusan hubungan kerja, pemeberian sanksi ataupun hadiah.

2.4.3 Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

39
 Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Gibson dalam

Umam (2009:164) yaitu :

1. Faktor Individu yang meliputi: kemampuan, keterampilan, latar belakang

keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang.

2. Faktor Psikologis, yang terdiri dari: prsepsi, peran, sikap, kepribadian,

motivasi, lingkungan kerja dan kepuasan kerja.

3. Faktor Organisasi, yaitu meliputi: struktur organisasi, desain pekerjaan,

kepemimpinan dan imbalan.

Menurut Siagian (2006:103), faktor-faktor yang dapat mempengaruhi

kinerja seorang karyawan yang mempunyai karakter Tinggi apabila :

1. Mempunyai keahlian yang tinggi

2. Kesediaan untuk bekerja

3. Lingkungan kerja yang mendukung

4. Adanya imbalan yang layak dan mempunyai harapan masa depan

2.4.4 Langkah Peningkatan Kinerja

Karyawan merupakan faktor penting untuk dapat mencapai tujuan instansi

atau organisasi, maka perlu meningkatkan kinerja pegawai. Dalam upaya

peningkatan kinerja karyawan, paling tidak terdapat tujuh langkah yang dapat

dilakukan menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2011:22) adalah:

1. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja dapat dilakukan dengan tiga

cara yaitu:

40
 a. Mengidentifikasikan masalah melalui data dan informasi yang

dikumpulkan terus-menerus mengenai fungsi-fungsi bisnis.

b. Mengidentifikasi melalui pegawai.

c. Memperhatikan masalah yang ada.

2. Mengenalkan kekurangan dan tingkat keseriusan. Untuk memperTinggii

langkah tersebut, diperlukan beberapa informasi, antara lain:

a. Mengidentifikasi masalah setepat mungkin.

b. Menentukan tingkat keseriusan masalah.

3. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin terjadi penyebab kekurangan, Tinggi

yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan pegawai

itu sendiri.

4. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab

kekurangan tersebut.

5. Melakukan rencana tindakan tersebut.

6. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.

7. Mulai dari awal, apabila perlu.

2.4.5 Pengukuran Kinerja Karyawan

Dimensi dan indikator kinerja karyawan yang digunakan dalam penelitian

ini mengadaptasi teori yang di utarakan oleh menurut Anwar Prabu

Mangkunegara (2014:9) yang dibagi ke dalam lima dimensi dan sebelas indikator

sebagai berikut :

1. Kualitas Kerja

41
 Menunjukan kerapihan, ketelitian, keterkaitan hasil kerja dengan

mengaTinggian volume perkerjaan. Adanya kualitas kerja yang Tinggi dapat

menghindari tingkat kesalahan, dalam menyelesaiakan suatu perkerjaan yang

dapat bermanfaat bagi kemajuan organisasi.

2. Kuantitas Kerja

Menunjukan banyak jumlah jenis perkerjaan yang dilakuakan dalam suatu

waktu sehingga efisieni dan efektivitas dapat terlaksana sesuai dengan tujuan

organisasi.

3. Ketepatan Waktu

Ketepatan waktu, merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal

waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta

memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain (Robbins, 2006:260).

4. Tanggung Jawab

Menunjukan seberapa besar karyawan dalam menerima dan melaksanakan

perkerjaannya, mempertanggung jawabkan hasil kerja serta sarana dan prasarana

yang digunakan dan prilaku kerjanya setiap hari.

2.5 Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Mangkunegara (2014:9) Kinerja karyawan adalah prestasi kerja

atau hasil kerja (output) Tinggi kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM

persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pendidikan dan pelatihan sangat

dibutuhkan di perusahaan atau intasi karena dengan adanya program tersebut

42
dapat membantu meningkatkankemampuan dan keterampilan karyawan.

Pengembangan karyawan juga dirancang untuk memperoleh karyawan-karyawan

yang mampu berprestasi dan fleksibel dalam suatu organisasi untuk menghadapi

kondisi apapun di masa yang akan datang. Pentingnya pendidikan dan pelatihan

bukanlah semata-mata untuk karyawan yang bersangkutan saja, tetapi juga

keuntungan untuk perusahaan . Karena dengan meningkatnya kemampuan atau

keterampilan para karyawan, dapat meningkatkan produktivitas kerja para

karyawan. Produktivitas kerja meningkat berarti perusahaan akan memperoleh

keuntungan. Pendidikan dan pelatihan juga merupakan upaya untuk

mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian karyawan. Oleh karena

itu setiap organisasi yang ingin berkembang, pendidikan dan pelatihan

karyawannya harus memperoleh perhatian yang lebih besar sehingga dapat

meningkatkan kinerja karyawan tersebut.

Banyak upaya untuk meningkatkan kinerja dengan sumber daya manusia

yang berkualitas diantaranya adalah program pendidikan dan pelatihan.

Kurangnya perhatian terhadap pendidikan dan pelatihan kerja karyawan akan

menghambat kinerja karyawan dan juga membuat produktivitas kerja rendah,

maka dibutuhkan program pendidikan dan pelatihan yang dapat menimbulkan

tingkat ketekunan dan kedisiplinan dalam melaksanakan suatu kegiatan sehingga

membuat kinerja karyawan meningkat.

Pelatihan merupakan suatu kekuatan yang diharapkan dapat mempercepat

pembinaan sumber daya manusia dengan kompetensi, kemampuan dan tingkat

profesionalisme yang sesuai dengan kebutuhan dunia kerja dan pembangunan.

43
Pelatihan dimaksudkan untuk mengoreksi kekurangan-kekurangan kinerja yang

berkenan dengan ketidakcocokan antara perilaku aktual dengan perilaku yang

diharapkan. Perilaku aktual yang dimiliki karywan seperti pengetahuan,

keterampilan, atau sikap dan semangat kerja yang ada pada karyawan (motivasi)

yang dibutuhkan untuk menangani suatu pekerjaan yang ada pada saat ini belum

sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan

tersebut. Perbedaan ini menimbulkan kesenjangan kompetensi, yang jika tidak

segera diatasi akan menurunkan kemampuan bersaing perusahaan. Daya saing

menurun, maka perusahaan akan mati karena tidak mampu berproduksi.

Pelatihan sebagai cara untuk meningkatkan keterampilan kerja dan motivasi kerja

merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja. Pada penelitian ini, faktor

yang mempengaruhi kinerja karyawan yang akan diteliti adalah mengenai

pelatihan yang bertujuan untuk meningkatkan kuantitas kerja, kualitas kerja,

ketepatan waktu dan tanggung jawab.

2.6 Pengaruh Pengembangan SDM Terhadap Kinerja Karyawan

Didasarkan pada kenyataan bahwa seorang karyawan akan membutuhkan

serangkaian pengetahuan, keahlian dan kemampuan untuk bekerja dengan Tinggi

dan sukses posisi yang ditemui selama karirnya, maka pengembangan sumber

daya manusia merupakan hal yang penting dilakukan untuk merubah sumber daya

manusia yang dimiliki organisasi, melalui pendidikan jangka panjang dan

pengalaman kerja dalam mempersiapkan karyawan untuk tanggung jawab di

masa datang.

44
 Kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas, kuantitas, ketepatan

waktu, kehadiran dan mempunyai dampak interpersonal dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Pengembangan sumber daya manusia bertujuan untuk menghasilkan

sumber daya manusia organisasi yang handal dan memiliki kompetensi yang

sesuai dengan kebutuhan organisasi. Tujuan pengembangan sumber daya manusia

pada akhirnya adalah untuk menciptakan pegawai yang memiliki kinerja yang

Tinggi dengan cara meningkatkan kemampuan mereka untuk dapat berkinerja

lebih Tinggi. Jika kinerja pegawai sebelumnya adalah positif, maka

pengembangan diberikan bertujuan untuk semakin meningkatkan prestasi

pegawai tersebut dalam proses menapaki jenjang karir. Sedangkan jika kinerja

pegawai sebelumnya negatif, maka tujuan pengembangan sumber daya adalah

untuk memperTinggiinya agar menjadi Tinggi dan positif .

2.7 Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

terhadap Kinerja Karyawan

Pelatihan dan pengembangan SDM pada sebuah perusahaan sangat erat

hubungannya dengan hasil kinerja dari SDM tersebut. Oleh karena

itu, dibutuhkan sebuah penilaian untuk mengukur kinerja dan pelatihan

SDM dilaksanakan setelah ada hasil dari penilaian tersebut. Pelatihan karyawan

dilakukan dengan tujuan agar para karyawan memiliki pengetahuan, kemampuan

dan keterampilan sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan.

45
 Sumber daya manusia (SDM) atau karyawan yang menduduki suatu

jabatan tertentu dalam perusahaan kadang mempunyai level kemampuan yang

berbeda dengan karyawan lainnya. Kadang-kadang kemampuan mereka

meningkat, namun kadang juga menurun.

Ada pula yang kemampuannya kurang sesuai dengan persyaratan yang

diperlukan dalam jabatan tersebut. Hal itu bisa terjadi karena seseorang

menduduki jabatan tertentu bukan karena kemampuannya. Bisa jadi karyawan

tersebut mendapat jabatan itu karena dekat dengan bos atau juga karena pihak HR

terlalu buru-buru merekrut karyawan. Oleh karena itu, karyawan baru ini perlu

menambah skill dan kemampuan mereka. Itulah arti pentingnya pelatihan

karyawan.

46
 BAB III

OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT Dirgantara Indonesia (Persero) yang

berlokasi di Jl. Pajajaran No. 154 Bandung. Objek penelitian yang diambil adalah

karyawan pada Divisi Satuan Pengawasan Intern PT Dirgantara

3.1.1 Sejarah dan Profil Singkat Perusahaan

Aktivitas kedirgantaraan di Indonesia dimulai tahun 1946 dengan

dibentuknya Biro Rencana dan Konstruksi Pesawat di lingkungan Tentara

Republik Indonesia Angkatan Udara di Madiun, yang kemudian dipusatkan di

Andir, Bandung. Tahun 1953, kegiatan tersebut mendapat wadah baru dengan

nama Seksi Percobaan yang pada tahun 1957 berubah menjadi Sub Depot

Penyelidikan, Percobaan dan Pembuatan Pesawat Terbang. Tahun 1960, Sub

Depot ini ditingkatkan menjadi Lembaga Persiapan Industri Penerbangan

(LAPIP) yang kemudian berubah menjadi Komando Pelaksanaan Industri

Pesawat Terbang (KOPELAPIP) yang pada tahun 1966 digabung dengan PN

Industri Pesawat Terbang Berdikari menjadi Lembaga Industri Penerbangan

Nurtanio (LIPNUR).

Pada tahun 1975, PT Pertamina membentuk Divisi Advanced Technology

dan Teknologi Penerbangan (ATTP) yang bertujuan menyiapkan infrastruktur

bagi industri kedirgantaraan di Indonesia. Berdasarkan Akta Notaris No. 15,

tanggal 24 April 1976, didirikan PT Industri Pesawat Terbang Nurtanio, dipimpin

47
 oleh Prof. Dr. Ing. B.J.Habibie. Perusahaan ini merupakan penggabungan

antara LIPNUR dan ATTP. Kemudian pada bulan April 1986, melalui Keputusan

Presiden (KEPRES) N0. 15/1986 dan Rapat Umum Pemegang Saham

Perusahaan, nama perusahaan diganti menjadi PT Industri Pesawat Terbang

Nusantara (IPTN) dan tanggal 24 Agustus 2000, nama perusahaan secara resmi

diubah oleh Presiden Republik Indonesia saat itu menjadi PT Dirgantara

Indonesia (PTDI).

Pada tahun 1998, berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 35 Tahun

1998 tentang Penyertaan Modal Negara Republik Indonesia Untuk Pendirian

Perusahaan Perseroan (Persero) Di Bidang Industri, saham negara pada PT IPTN

(Persero) dialihkan menjadi penyertaan pada PT Bahana Pakarya Industri

Strategis (Persero) (PT BPIS), dengan demikian status PT IPTN berubah menjadi

anak perusahaan PT BPIS.

Kemudian pada tahun 2002, berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 52

Tahun 2002 tentang Penyertaan Modal Negara Republik Indonesia Ke Dalam

Modal Saham PT Dirgantara Indonesia, PT PAL Indonesia, PT Pindad, PT

Dahana, PT Krakatau Steel, PT Barata Indonesia, PT Boma Bisma Indra, PT In

dustri Kereta Api, PT Industri Telekomunikasi Indonesia Dan PT LEN Industri

Dan Pembubaran Perusahaan Perseroan (Persero) PT Bahana Pakarya Industri

Strategis, PT DI berubah menjadi badan hukum persero.

a. Bidang Usaha Utama PTDI

 Produksi Pesawat Terbang dan Helikopter

- Produk Utama : CN235, NC212-200, dan NAS332 Super Puma.

48
 CN235, diproduksi dari raw material sampai menjadi pesawat

terbang, melakukan pengembangan yang berkelanjutan dalam hal

updating teknologi dan penyempurnaan produk serta penambahan

kemampuan misi (mission integration) untuk memenuhi kebutuhan

pasar sebagai pemegang type certificate.

NC212-200 dan NAS332, diproduksi dari raw material hingga

menjadi pesawat terbang, modifikasi, kustomisasi, mission

integration untuk memenuhi misi yang sesuai dengan permintaan

pelanggan.

- Aliansi Strategis Bidang Pesawat Terbang : NC212-400, NC212i

dan CN295.

NC212-400 dan NC212i, diproduksi dari raw material hingga

menjadi pesawat terbang, modifikasi, kustomisasi, mission

integration untuk memenuhi misi yang sesuai dengan permintaan

pelanggan.

CN295, melakukan final assembly, kustomisasi, mission

integration dan delivery untuk memenuhi permintaan pelanggan.

- Aliansi Strategis Bidang Helicopter : Helikopter AS332 C1e,

AS365N3 Dauphine, AS565 Mbe Panther dan Bell412EP.

Melakukan final assembly, kustomisasi, mission integration dan

delivery untuk memenuhi permintaan pelanggan.

Produksi Airframe Component and Tooling Untuk Pesawat Terbang

- Airbus : component untuk A319/A320/321/330/340/350/380.

49
- Boeing : component untuk B747-8/777/787.

- Airbus Helicopter : fuselage dan tail boom untuk MK2+,

EC725/225.

- ADS : Component untuk CN235 dan C295.

- Bell Textron : tail boom dan component untuk Bell412EP dan

Huey-II.

Aircraft Services (Perawatan Pesawat Terbang)

- Maintenance, Overhaul, Repair, Alteration (MORA).

Untuk Produk PTDI : CN235 Seri, CN295, NBELL412, NBO105,

NC212 Seri, NAS332.

Untuk Non Produk PTDI : B737-200/300/400/500, A320, F100,

F27.

- Distributor suku cadang pesawat terbang (customer logistic

support).

- Helicopter Completion & Delivery Centers (Airbus Helicopters &

Bell Helicopter Textron).

Untuk helicopter : AS350/355/365/565/332, EC725/225,

Bell412EP, AS365N3/AS565Mbe, EC725, EC145, AS332 C1e.

- Customer Services

Customer Trainings, Technical Publication, Technical Support,

Ground Support Equipment, Initial & Follow on Spares.

Teknologi dan Pengembangan

- Pengembangan Pesawat Terbang (N219, I-FX dan N245).

50
- Jasa Engineering (modifikasi, alterasi, kustomisasi, integrasi misi

Pesawat).

- Pengembangan Pesawat Terbang Tanpa Awak (PTTA).

- Pengembangan dan Produksi Alat Utama Sistem Senjata.

- Jasa Teknologi Informasi .

Anak Perusahaan dan Perusahaan Patungan

Anak Perusahaan

- PT NTP berlokasi di Bandung 99,99% sahamnya dimiliki oleh

PTDI, dengan usaha utama bidang maintenance, repair dan

overhaul (MRO) mesin pesawat terbang (Tinggi produk PTDI

maupun non PTDI), berbagai merk turbin serta pompa industri

untuk pembangkit tenaga listrik, kilang minyak dan petro kimia.

- INA Inc. berlokasi di Seattle USA, 100% saham dimiliki oleh

PTDI, bergerak di bidang jasa pemasaran dan pemasokan berbagai

produk (termasuk pesawat terbang ringan) dan jasa engineering

untuk mendukung kegiatan industri dan perdagangan yang

dibutuhkan bagi pelanggan di Indonesia dan dunia.

Perusahaan Patungan

- PT GETI berlokasi di Jakarta, 10% sahamnya dimiliki PTDI, 10%

dimiliki PT PAL Indonesia (Persero), dan 80% dimiliki GE

Pacific. Bergerak dalam bidang usaha industri alat-alat kedokteran

dan jasa konsultasi manajemen di bidang peralatan kedokteran,

engineering, industri, dan permesinan.

51
 - PT GENTS berlokasi di Bandung, 41,40% sahamnya dimiliki

PTDI, 40,20% dimiliki PT GETI, dan 18,40% dimiliki GE Pacific.

Bergerak dalam bidang usaha service and repair GE dan non-GE

combustion turbines, component dan spareparts untuk industri

(bukan pesawat terbang).

3.1.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT Dirgantara Indonesia (Persero) adalah menjadi perusahaan kelas

dunia dalam industri dirgantara berbasis pada penguasaan teknologi tinggi dan

mampu bersaing dalam pasar global dengan mengandalkan keunggulan biaya.

Misi PT Dirgantara Indonesia (Persero) adalah:

Sebagai pusat keunggulan dibidang industri dirgantara terutama dalam

rekayasa, rancang bangun, manufaktur, produksi dan pemeliharaan untuk

kepentingan komersial dan militer juga aplikasi diluar industri dirgantara.

Sebagai pemain utama dalam industri global yang memiliki aliansi

strategis dengan Perusahaan penerbangan kelas dunia lainnya.

Menjalankan usaha dengan selalu berorientasi pada aspek bisnis dan

komersil dan dapat menghasilkan produk dan jasa yang memiliki keunggulan

biaya-biaya bisnis yang kompetitif.

52
Logo dan Makna PT Dirgantara Indonesia (Persero)

Gambar 3.1

Logo PT Dirgantara Indonesia (Persero)

Sumber: Arsip PT Dirgantara Indonesia (Persero) Tahun 2000

Makna Logo:

1. Warna Biru Angkasa melambangkan langit tempat pesawat terbang.

2. Sayap pesawat terbang sebanyak 3 buah, yang melambangkan fase PT

Dirgantara Indonesia yaitu:

1. PT. Industri Pesawat Terbang Nurtanio

2. PT. Industri Pesawat Terbang Nusantara

3. PT Dirgantara Indonesia

3. Ukuran pesawat terbang yang semakin membesar melambangkan keinginan

PT DI untuk menjadi parusahaan dirgantara yang semakin membesar

disetiap fasenya.

4. Lingkaran melambangkan bola dunia dimana PT DI ingin menjadi perusaan

kelas dunia.

53
3.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan

Bagan Struktur Organisasi PT Dirgantara Indonesia (Persero)

Sumber: Arsip PT Dirgantara Indonesia (Persero) Tahun 2015

54
3.2 Metode Penelitian

3.2.1 Jenis Penelitian

Berdasarkan variabel yang diteliti jenis penelitian yang digunakan dalam

penelitian ini adalah penelitian kuantitatif kausal. Menurut Sugiyono (2013, p.15)

menjelaskan bahwa pendekatan kuantitatif kausal adalah suatu penelitian yang

mencari hubungan antara satu variabel dengan variabel yang lain yang

mempunyai hubungan sebab akibat.

Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode

deskriptif dan metode verifikatif. Menurut Sugiono (2012 : 29) metode deskriptif

adalah metode yang digunakan untuk menggambarkan atau menganalisis suatu

hasil penelitian tetapi tidak digunakan untuk membuat kesimpulan yang lebih

luas. Adapun penelitian verifikatif Menurut Sugiono (2012 : 55) adalah penelitian

yang bertujuan untuk mengetahui dua variable atau lebih.

Tujuan dari penelitian deskriptif ini adalah untuk membuat deskripsi,

gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta,

sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki. Metode Verifikatif

disini bertujuan untuk memperoleh gambaran mengenai pengaruh pelatihan (X1)

dan pengembangan sumber daya manusia (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)

karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT. Dirgantara Indonesia

(Persero) Bandung.

55
3.2.2 Populasi dan Sampel

a. Populasi

Populasi menurut Istijanto (2009:113) merupakan jumlah keseluruhan

yang mencakup semua anggota yang diteliti. Berdasarkan pengertian populasi

tersebut maka yang menjadi populasi pada penelitian ini adalah karyawan di

Divisi Satuan Pengawasan Intern PT. Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung

dengan ketentuan untuk seluruh karyawan, Tinggi karyawan tetap maupun tidak

tetap .

b.Sampel

Sampel adalah suatu bagian yang ditarik dari populasi (Istijanto,

2009:113). Bila populasi besar, dan penelitian tidak mungkin mempelajari semua

yang ada pada populasi, misalnya karena keterbatasan jumlah sumber daya

Tinggi dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang

diambil dari populasi tersebut. Penarikan sampel cenderung relatif lebih akurat

dan data relatif lebih cepat dikumpulkan. Sampel merupakan perwakilan dari

populasi penelitian. Dengan adanya sampel, maka waktu, tenaga dan biaya yang

dikeluarkan oleh peneliti menjadi lebih efisien.

Sampel pada penelitian ini menggunakan populasi yang berasal dari

karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT. Dirgantara Indonesia (Persero)

Bandung Kemudian untuk menarik sampel dari populasi digunakan teknik sample

random sampling.

56
 Tabel 3.1 Data Karyawan PT Dirgantara Indonesia (Persero)
Divisi Satuan Pengawasan Intern
1 Kepala Divisi SPI 1
2 Sekretaris SPI 2
3 Jaminan Mutu & Kualitas Audit 8
4 Pengawasan Produksi 8
5 Pengawasan Non Produksi 14
6 Pengawasan Teknologi 6
7 Pengawasan Bagian Desain Pesawat 33
8 Pengawasan Akuntansi & Keuangan 12
9 Manajemen Program & Perencanaan 48
10 Pengawasan Detail Part Manufacturing 15
11 Karyawan dinas pekerjaan umum 7
12 karyawan konsorsium 15
Jumlah 193

Menurut sugiyono (2010 : 217) sampel adalah bagian jumlah dan

karakteristik yang dimiliki populasi tersebut. Sampel yang Tinggi yaitu yang

memiliki populasi atau representative, artinya yang menggambarkan keadaan

populasi atau mencerminkan populasi secara maksimal tetapi bukan berarti

sebagai duplikat dari populasi. Penentuan besarnya sampel sangat penting karena

mewakili populiasi penelitian, dalam penelitian jumlah sampel digunakan rumus

Slovin seperti berikut:

𝑁
𝑛=
1 + 𝑁𝑒 2

Keterangan :

n = Jumlah sampel

57
 N = Jumlah populasi

e = Standar error atau kelonggaran ketidak telitian karena kesalahan

pengambilan sampel yang masih ditolelir atau diinginkan, yaitu sebesar

10% karena menurut Gay dalam Suharsini Arikunto (2006, metode

deskriptif minimal 10% dari populasi).

Dimana perhitungan sampel dengan menggunakan rumus slovin sebagai

berikut :

193
𝑛=
1+193(0,1)2

193
n=
1+193(0,01)

193
𝑛=
1+1,93

193
𝑛=
2,93

𝑛 = 65,87

Dari hasil perhitungan di atas maka sampel pada penelitian ini sebanyak

66 responden yang terdiri dari:

Tabel 3.2. Jumlah Sampel

No. Sampel Jumlah

1 Kepala Divisi SPI 1

2 Sekretaris SPI 2

3 Jaminan Mutu & Kualitas Audit 2

4 Pengawasan Produksi 3

5 Pengawasan Non Produksi 3

6 Pengawasan Teknologi 3

58
 7 Pengawasan Bagian Teknik Desain 2
8 Pengawasan Akuntansi & Keuangan 10

9 Manajemen Program & Perencanaan 20

10 Pengawasan Detail Part Manufacturing 15

11 Karyawan dinas pekerjaan umun 2

12 karyawan konsorsium 3

3.2.3 Teknik pengumpulan data

Sumber data yang digunakan adalah sumber primer dan sekunder. Data

primer adalah sumber data yang diperoleh secara langsung dalam hal ini

diperoleh dari responden yang menjawab pertanyaan. Data primer didapat melalui

penyebaran kuesioner kepada karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT.

Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung. Data sekunder adalah sumber data yang

diperoleh secara tidak langsung dari penelitian. Data sekunder yang diperoleh

berupa uraian gambaran umum perusahaan seperti visi, misi, struktur perusahaan,

dan job description. Teknik pengumpulan data yang akan digunakan dalam

penelitian ini adalah :

Pengumpulan data yang lengkap yang berhubungan dengan penelitian ini

dilakukan dengan survei. Data yang diperlukan adalah data primer dan data

sekunder. Dalam penelitian ini digunakan kombinasi teknik pengumpulan data

yang terdiri dari :

1. Riset lapangan

Peneliti melakukan penelitian dengan terjun langsung ke objek penelitian

untuk meperoleh keterangan yang sesungguhnya tentang data dan

59
 informasi mengenai program pelatihan dan pengembangan kepada

karyawan yang dilakukan oleh perusahaan. Peneliti melaksanakan dengan

cara sebagai berikut:

2. Observasi

Yaitu peneliti melakukan pengamatan dan pencatatan secara sistematik

terhadap gejala yang tampak pada objek penelitian.

3. Wawancara

Yaitu mengadakan percakapan yang berupa pertanyaan yang peneliti

ajukan kepada Manajer Diklat yang diberikan wewenang untuk

memberikan jawaban atau penjelasan yang berhubungan dengan

penelitian.

4. Kuisioner

Yaitu pengumpulan data dengan memberikan dan menyebarkan

pertanyaan kepada para responden dengan harapan memberikan respon

dan jawaban pada daftar pertanyaan tersebut.

3.3 Operasional Variabel

Dalam penelitian ini ini terdapat variabel independen (X1 dan X2) yaitu

pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia . Sedangkan variabel

dependen (Y) yaitu kinerja karyawan.Kinerja adalah apa yang dilakukan

karyawan, sehingga ada yang mempengaruhi kombinasi karyawan organisasi

antara lain Kuantitas output, Kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di

tempat kerja, dan sikap kooperatif ”. Mathis dan Jackson (2002) Kinerja sebagai

60
hasil kerja karyawan dilihat dari aspek kualitas, kuantitas, waktu kerja dan

kerjasama untuk mencapai tujuan yang sudah di tetapkan oleh organisasi. Milner

dalam Sutrisno (2010:172-173)

Operasionalisasi variabel yang dibuat dimaksudkan untuk memberi

kemudahan dalam menetapkan pengukuran terhadap variabel - variabel yang

diteliti. Operasionalisasi variabel juga digunakan sebagai acuan dalam pembuatan

kuisioner Adapun tabel operasional variabelnya dapat digambarkan sebagai

berikut :

Tabel 3.3
Operasional Variabel Kinerja Karyawan (Y)

Variabel Dimensi Indikator Skala

Kualitas  Kemampuan karyawan dalam Interval
Kinerja Menghadapi strategi perusahaan
karyawan  Kemampuan mengerjakan
Y pekerjaan secara cepat dan tepat
Kuantitas  Kemampuan mengerjakan Interval
banyak pekerjaan
 Kemampuan mengerjakan
pekerjaan melebihi dari target
perusahaan
Ketepatan  Kemampuan karyawan dalam Interval
waktu menyelesaikan tugas sesuai
waktu yg ditentukan
 Kemampuan memanfaatkan
waktu istrirahat dengan
Tinggi
Tanggung  Kemampuan dalam bekerja Interval
Jawab menyelesaikan tugas
 Kemampuan Menyelesaikan
tugas bersama secara efisien
Sumber : Mangkunegara (2014:9); Robbins (2006:260)

61
 Tabel 3.4

Operasional Variabel Pelatihan (X1)

Variable Dimensi Indikator skala

Tujuan &  Ilmu atau materi yang diterima Interval
Sasaran saat pelatihan
Pelatihan
 Kemudahan materi yang akan
Karyawan
dicerna oleh peserta pelatihan
X1 Metode  Metode yang diberikan oleh Interval
instruktur
 Metode pelatihan yang
memudahkan
Instruktur  Kemampuan instruktur dalam Interval
menyampaikan materi
 Pengetahuan instruktur
Fasilitas  Fasilitas yang disediakan dalam Interval
proses pelatihan
 Kelengkapan fasilitas pelatihan
Peserta  Kesiapan peserta pelatihan Interval
dalam menerima materi
 Kemampuan peserta dalam
mengaplikasikan hasil dari
pelatihan
Sumber : Dessler (2015:284)

62
 Tabel 3.5
Operasional Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia (X2)

Variable Dimensi Indikator skala

Perubahan  Memiliki tujuan untuk Interval
Sistem melakukan perubahan sistem
Pengembangan
 Mampu membuat ide kreatif
Sumber Daya
untuk mengembangkan sistem
Manusia
kerja perusahaan
X2 Recruitment  Keinginan mempengaruhi orang Interval
lain
 Memiliki peran penting utntuk
mengembangkan peursahaan
Loyalitas  Kepercayaan terhadap rekan Interval
kerja
 Memiliki kualitas diri yang
Tinggi
Sumber : Marwansyah (2016:198)

3.4 Pengolahan Data

Pengolahan dan analisis data dilakukan dengan tahap-tahap

sebagai berikut:

1. Mengelompokkan dan menstabulasikan setiap jawaban dari kesioner

yang telah disebar, kemudian menghitung frrekuensi dan

persentasinya.

2. Memberikan pembobotan untuk setiap jawaban dari pertanyaan

tertutup yang berskala ordinal. Pertanyaan positif atau mendukung

penelitian akan diberi skor 4-3-2-1 dan pertanyaan negative atau

pertanyaan yang tidak mendukung pennelitian akan diberi skor 1-2-3-

4. Untuk pemberian skor pada setiap jawaban yang diberikan oleh

responden yaitu sebagai berikut:

63
 a) Untuk jawaban sangat setuju akan diberi skor 4

b) Untuk jawaban setuju akan diberi skor 3

c) Untuk jawaban cukup setuju diberi skor2

d) Untuk jawaban tidak setuju diberi skor 1

3.5 Teknik Analisis Data

a. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu

kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuisioner

mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner

tersebut (Imam Gozali, 2005). Uji validitas digunakan untuk menguji

seberapa cermat suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurannya.

Pengujian validitas tiap butir digunakan analisis item, yaitu mengkorelasikan

skor tiap butir (corretct item total correlation) yang penyelesaian dilakukan

dengan menggunakan program SPSS. Uji validitas dilakukan dengan

membandingkan antara 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 dengan

𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 melalui tahapan analisis sebagai berikut :

𝑛. ∑𝑋𝑌 − ∑𝑋∑𝑌
𝑥=
√𝑛 ∑ 𝑥 2 − (∑ 𝑥)2 . √𝑛∑𝑌 2 − (∑𝑌)2

Keterangan :

X = Skor masing-masing variabel yang ada pada kuisioner

Y = Skor total semua variabel kuisioner

n = Jumlah responden

64
 𝑟 𝑥𝑦 = Korelasi variabel X dan Y. kriteria pengujian adalah:

𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 > 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 → valid

𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 < 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 → tidak valid

Butir-butir instrument dianggap valid apabila koefisien korelasi (r hitung) > r

kritis (0,30) (Sugiyono dan Wibowo : 2010)

b. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas ini bertujuan untuk mengetahui tingkat reliabilitasnya

atau ”tingkat ketepercayaannya” sehingga data tersebut dapat dipertangggung

jawabkan kebenarannya. Reliabilitas data ini merupakan komponen esensial

dari data penelitian yang mana reliabilitas berkaitan dengan instrumen

penelitian. Reliabilitas instrumen harus konsisten, cermat dan terukur

sehingga data yang diperoleh dari instrumen penelitian dapat dipercaya atau

dipertanggung jawabkan. Selanjutnya hasil analsis SPSS tersebut

dihubungkan dengan kriteria penilaian instrumen seperti yang dikemukakan

oleh Sugiyono (2007:43) dalam Suarni Norawati (2009:44) sebagai berikut:

1). Coefficient 0.00 – 0.20 = reliabilitas rendah

2). Coefficient 0.21 – 0.40 = reliabiltias sedang

3). Coefficient 0.41 – 0.70 = reliabilitas tinggi

4). Coefficient diatas dari 0.70 = reliabilitas sangat tinggi

(Santoso,2006 : 227)

65
3.5.1 Analisis Deskriftif

Metode deskriptif menurut Sugiyono (2012:7) adalah sebagai berikut:

“Metode deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk menggambarkan

variable mandiri, Tinggi hanya pada satu variable atau lebih (variable yang

berdiri sendiri) tanpa membuat perbandingan dan mencari variable itu dengan

variable lain”.

Analisis deskriptif bertujuan untuk mendeskripsikan atau menggambarkan

suatu data dalam variabel yang dilihat dari nilai rata-rata (mean), minimum,

maksimum, dan standar deviasi (Ghozali, 2009: 19). Statistik deskriptif biasanya

digunakan untuk menggambarkan profil data sampel sebelum memanfaatkan

teknik analisis statistik yang berfungsi untuk menguji hipotesis.

3.5.2 Analisis Verivikatif

Analisis verifikatif dipergunakan untuk menguji hipotesis dengan

menggunakan uji statistik dan menitik beratkan pada pengungkapan perilaku

variabel dengan penelitian. Karena penelitian ini menggunakan data ordinal

seperti dijelaskan dalam operasionalisasi variabel sebelumnya, maka semua data

ordinal yang terkumpul terlebih dahulu akan ditransformasi menjadi skala

interval dengan menggunakan Method of Successive Interval (Harun Al Rasyid,

2008: 131). Langkah-langkah untuk melakukan transformasi data tersebut adalah

sebagai berikut:

1. Menghitung frekuensi (f) setiap pilihan jawaban, berdasarkan hasil

jawaban responden pada setiap pernyataan.

66
 2. Berdasarkan frekuensi yang diperoleh untuk setiap pernyataan,

dilakukan penghitungan proporsi (p) setiap pilihan jawaban dengan cara

membagi frekuensi (f) dengan jumlah responden.

3. Berdasarkan proporsi tersebut untuk setiap pernyataan, dilakukan

penghitungan proporsi kumulatif untuk setiap pilihan jawaban

4. Menentukan nilai batas Z (tabel normal) untuk setiap pernyataan dan

setiap pilihan jawaban

5. Menentukan nilai interval rata-rata untuk setiap pilihan jawaban melalui

persamaan berikut:

( Dencity at Lower Limit )  ( Dencity at Upper Limit )

Scale Value 
( Area Below Upper Limit )  ( Area Bellow Lower Limit )

Data penelitian yang sudah berskala interval selanjutnya akan ditentukan

pasangan data variabel independen dengan variabel dependen serta ditentukan

persamaan yang berlaku untuk pasangan-pasangan tersebut. Adapun di dalam

proses pengolahan data MSI tersebut, peneliti menggunakan bantuan program

software MSI.

Analisis verifikatif dipergunakan untuk menguji hipotesis dengan

menggunakan uji statistik dan menitik beratkan pada pengungkapan perilaku

variabel dengan penelitian.

67
Pengujian Hipotesis 1 : Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja karyawan

(Parsial).

a. Menentukan Ho dan Ha

- Ho :r2 = 0, tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan

terhadap kinerja karyawan

- Ha :r2 ≠ 0, terdapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan terhadap

kinerja karyawan

b. Tingkat Signifikansi

Penulis menggunakan tingkat signifikan 5% dengan tingkat kepercayaan

95%.

c. Menentukan Teknik Statistik

Uji Regresi Parsial (Regresi Sederhana)

Dengan rumus : 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑋

Tujuan dilakukannya regresi sederhana ini adalah untuk memprediksi

besar variabel kinerja karyawan dengan menggunakan data atau variabel

pelatihan.

d. Menafsirkan r &r2

Untuk mengetahui arah hubungan antara variabel pelatihan terhadap

kinerja karyawan ditafsirkan dengan korelasi (r) dan untuk mengetahui

bagaimana besarnya pengaruh antara variabel pelatihan terhadap kinerja

karyawan ditafsirkan dengan koefisien determinasi (r2).

68
 Tabel 3.6
Tafsiran Korelasi (r)
Koefisien Korelasi Tafsiran Korelasi
0,00 - ±0,2 Hubungan Sangat Lemah
±0,21 - ±0,40 Hubungan Lemah
±0,41 - ±0,60 Hubungan Cukup Kuat
±0,61 - ±0,80 Hubungan Kuat
±0,81 - ±1,00 Hubungan Sangat Kuat
Sumber : Sugiyono (2013)

Tabel 3.7
Tafsiran Regresi (r2)

Koefisien Regresi Tafsiran Regresi

0,00 - 0,20 Pengaruh Sangat Lemah
0,21 - 0,40 Pengaruh Lemah
0,41 - 0,60 Pengaruh Cukup Kuat
0,61 - 0,80 Pengaruh Kuat
0,81 - 1,00 Pengaruh Sangat Kuat
Sumber : Sugiyono (2013)

e. Menentukan kriteria tolak/terima Ho

1. Uji t

Jika nilai thitung > ttabel (df=n-k, α=5%) maka Ho ditolak dan Ha

diterima artinya terdapat pengaruh signifikan antara variabel

pelatihan terhadap kinerja karyawan.

Jika nilai thitung < ttabel (df=n-k, α=5%) maka Ho diterima dan Ha

ditolak artinya tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel

pelatihan terhadap kinerja karyawan.

2. Uji Signifikansi

Jika nilai signifikansi > 0,05 maka Ho diterima dan Ha ditolak. Ini

berarti bahwa secara parsial variabel pelatihan tersebut tidak

69
 mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel kinerja

karyawan.

Jika nilai signifikansi < 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima. Ini

berarti bahwa secara parsial variabel pelatihan tersebut

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel kinerja

karyawan.

Pengujian Hipotesis 2 : Pengaruh Pengembangan sumber daya manusia

Terhadap Kinerja karyawan (Parsial)

a. Menentukan Ho dan Ha

- Ho :r2 = 0, tidak dapat pengaruh yang signifikan antara pengembangan

sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan.

- Ha :r2 ≠ 0, terdapat pengaruh yang signifikan antara pengembangan

sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan.

b. Tingkat Signifikansi

Penulis menggunakan tingkat signifikan 5% dengan tingkat kepercayaan

95%.

c. Menentukan Teknik Statistik

Uji Regresi Parsial (Regresi Sederhana)

Dengan rumus : 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑋

Tujuan dilakukannya regresi sederhana ini adalah untuk memprediksi

besar variabel kinerja karyawan dengan menggunakan data atau variabel

pengembangan sumber daya manusia.

d. Menafsirkan r &r2

70
 Untuk mengetahui arah hubungan antara variabel pengembangan sumber

daya manusia terhadap kinerja karyawan ditafsirkan dengan korelasi (r)

dan untuk mengetahui bagaimana besarnya pengaruh antara variabel

pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan

ditafsirkan dengan koefisien determinasi (r2).

Tabel 3.8
Tafsiran Korelasi (r)

Koefisien Korelasi Tafsiran Korelasi

0,00 - ±0,2 Hubungan Sangat Lemah
±0,21 - ±0,40 Hubungan Lemah
±0,41 - ±0,60 Hubungan Cukup Kuat
±0,61 - ±0,80 Hubungan Kuat
±0,81 - ±1,00 Hubungan Sangat Kuat
Sumber : Sugiyono (2013)

Tabel 3.9
Tafsiran Regresi (r2)

Koefisien Regresi Tafsiran Regresi

0,00 - 0,20 Pengaruh Sangat Lemah
0,21 - 0,40 Pengaruh Lemah
0,41 - 0,60 Pengaruh Cukup Kuat
0,61 - 0,80 Pengaruh Kuat
0,81 - 1,00 Pengaruh Sangat Kuat
Sumber : Sugiyono (2013)

e. Menentukan kriteria tolak/terima Ho

1. Uji t

Jika nilai thitung > ttabel (df=n-k, α=5%) maka Ho ditolak dan Ha

diterima artinya terdapat pengaruh signifikan antara variabel

pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan.

71
 Jika nilai thitung < ttabel (df=n-k, α=5%) maka Ho diterima dan Ha

ditolak artinya tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel

pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan.

2. Uji Signifikansi

Jika nilai signifikansi > 0,05 maka Ho diterima dan Ha ditolak. Ini

berarti bahwa secara parsial variabel pengembangan sumber daya

manusia tersebut tidak mempunyai pengaruh yang signifikan

terhadap variabel kinerja karyawan.

Jika nilai signifikansi < 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima. Ini

berarti bahwa secara parsial variabel pengembangan sumber daya

manusia tersebut mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap

variabel kinerja karyawan.

Pengujian Hipotesis 3 : Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan sumber

daya manusia Terhadap Kinerja karyawan (Simultan).

a. Menentukan Ho dan Ha

- Ho :r2 = 0, tidak dapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan.

- Ha :r2 ≠ 0, terdapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan.

b. Tingkat Signifikansi

Penulis menggunakan tingkat signifikan 5% dengan tingkat kepercayaan

95%.

72
c. Menentukan Teknik Statistik

Uji Regresi Parsial (Regresi Berganda)

Dengan rumus : 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑋1 + 𝑏𝑋2 + ⋯ 𝑏𝑋𝑛

Bermaksud meramalkan bagaimana keadaan (naik turunnya) variabel

kinerja karyawan bila dua atau lebih variabel pelatihan dan pengembangan

sumber daya manusia.

d. Menafsirkan r &r2

Untuk mengetahui arah hubungan antara variabel pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan

ditafsirkan dengan korelasi (r) dan untuk mengetahui bagaimana besarnya

pengaruh antara variabel pelatihan dan pengembangan sumber daya

manusia terhadap kinerja karyawan ditafsirkan dengan koefisien

determinasi (r2).

Tabel 3.10
Tafsiran Korelasi (r)

Koefisien Korelasi Tafsiran Korelasi

0,00 - ±0,2 Hubungan Sangat Lemah
±0,21 - ±0,40 Hubungan Lemah
±0,41 - ±0,60 Hubungan Cukup Kuat
±0,61 - ±0,80 Hubungan Kuat
±0,81 - ±1,00 Hubungan Sangat Kuat
Sumber : Sugiyono (2013)

Tabel 3.11
Tafsiran Regresi (r2)

Koefisien Regresi Tafsiran Regresi

0,00 - 0,20 Pengaruh Sangat Lemah
0,21 - 0,40 Pengaruh Lemah
0,41 - 0,60 Pengaruh Cukup Kuat
0,61 - 0,80 Pengaruh Kuat

73
 0,81 - 1,00 Pengaruh Sangat Kuat
Sumber : Sugiyono (2013)

e. Menentukan kriteria tolak/terima Ho

1. Uji F

Jika Fhitung < Ftabel atau nilai sig > α maka Ho diterima dan Ha

ditolak artinya secara bersama-sama variabel pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia tidak berpengaruh terhadap

variabel kinerja karyawan.

Jika Fhitung > Ftabel atau nilai sig < α maka Ho ditolak dan Ha

diterima artinya secara bersama-sama variabel pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia berpengaruh terhadap

variabel kinerja karyawan.

2. Uji Signifikansi

Jika nilai signifikansi > 0,05 maka Ho diterima dan Ha ditolak. Ini

berarti bahwa secara parsial variabel pelatihan dan pengembangan

sumber daya manusia tersebut tidak mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.

Jika nilai signifikansi < 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima. Ini

berarti bahwa secara parsial variabel pelatihan dan pengembangan

sumber daya manusia tersebut mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.

74
 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Setelah penulis melakukan studi lapangan dan mengolah data yang

diperoleh dengan menggunakan bantuan program IBM SPSS Statistics 20, maka

pada bab ini penulis akan menyajikan hasil penelitian dan pembahasannya.

Bab ini menyajikan hasil dan interpretasi data yang dikumpulkan melalui

wawancara dan kuesioner yang diberikan terhadap pegawai yang bekerja di PT.

Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung. Penelitian ini bertujuan, yaitu : (1)

untuk mengetahui kinerja karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT

Dirgantara Indonesia (Persero) (2) untuk mengetahui pelatihan di Divisi Satuan

Pengawasan Intern PT Dirgantara Indonesia (Persero) (3) untuk mengetahui

pengembangan Sumber Daya Manusia di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT

Dirgantara Indonesia (Persero) (4) untuk mengetahui pengaruh pelatihan terhadap

kinerja karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT dirgantara Indonesia

(Persero) (5) untuk mengetahui pengaruh pengembangan sumber daya manusia

terhadap kinerja karyawan di Divisi Satuan Pengawasan Intern PT Dirgantara

Indonesia (Persero) (6) untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan pengembangan

sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan di Divisi Satuan Pengawasan

Intern PT Dirgantara Indonesia (Persero).

75
4.1 Uji Validitas Dan Reliabilitas

4.1.1 Uji Validitas

Perhitungan validitas menggunakan SPSS versi 20.0, dengan melihat

correted item total correlation, keputusannya apabila rhitung > rtabel maka

pertanyaan tersebut valid. Uji validitas ini menggunakan level signifikan 5%.

Tabel 4.1
Uji Validitas Variabel Pelatihan (X1)
No r-hitung r-tabel Keterangan
1 0,341 0.242 Valid
2 0,331 0.242 Valid
3 0,662 0.242 Valid
4 0,338 0.242 Valid
5 0,806 0.242 Valid
6 0,429 0.242 Valid
7 0,722 0.242 Valid
8 0,545 0.242 Valid
9 0,379 0.242 Valid

10 0,712 0.242 Valid

Sumber : data kuisioner diolah , 2018

Dari tabel 4.1 diatas dapat dilihat bahwa nilai koefisien validitas item-item

pertanyaan pada variabel Pelatihan (X1) menunjukkan hasil yang sudah valid,

karena r hitung > r tabel.

Uji validitas ini menggunakan level signifikan 5%. Hasil uji validitas

Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia dapat dilihat pada tabel berikut :

76
 Tabel 4.2
Uji Validitas Variabel Pengembangan (X2)
No r-hitung r-tabel Keterangan
1 0,481 0.242 Valid
2 0,364 0.242 Valid
3 0,615 0.242 Valid
4 0,422 0.242 Valid
5 0,266 0.242 Valid
6 0,249 0.242 Valid
7 0,625 0.242 Valid
8 0,376 0.242 Valid
9 0,685 0.242 Valid

10 0,501 0.242 Valid

Sumber : data kuisioner diolah, 2018

Dari tabel 4.2 diatas dapat dilihat bahwa nilai koefisien validitas item –

item pertanyaan pada variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia (X2)

menunjukkan hasil yang sudah valid, karena r hitung > r tabel.

Uji validitas ini menggunakan level signifikan 5%. Hasil uji validitas

Variabel Kinerja Karyawan dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4.3
Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan (Y)
No r-hitung r-tabel Keterangan
1 0,531 0.242 Valid
2 0,589 0.242 Valid
3 0,638 0.242 Valid
4 0,576 0.242 Valid
5 0,500 0.242 Valid
6 0,526 0.242 Valid
7 0,815 0.242 Valid
8 0,670 0.242 Valid
9 0,708 0.242 Valid

10 0,677 0.242 Valid

Sumber : data kuisioner diolah, 2018

77
 Dari tabel 4.3 diatas dapat dilihat bahwa nilai rhitung item-item pertanyaan

pada variabel kinerja karyawan (Y) menunjukan hasil yang sudah valid karena

rhitung > rtabel.

4.1.2 Uji Reliabilitas

Pada penelitian ini digunakan metode pengukuran reliabilitas Alpha

Cronbach, dengan kriteria besarnya koefisien reliabilitas minimal harus dipenuhi

oleh suatu alat ukur adalah 0,70 yang berarti bahwa secara keseluruhan alat ukur

telah memiliki konsistensi yang dapat diandalkan. Dari hasil pengolahan data

diketahui bahwa nilai reliabilitasnya:

Tabel 4.4
Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Alpha Batas Keterangan
Cronbach Minimum
Pelatihan 0,823 0,70 Reliabel
Pengembangan 0,770 0,70 Reliabel
Kinerja Karyawan 0,886 0,70 Reliabel
Sumber : data primer diolah, 2018

Nilai reliabilitas memberikan indikasi bahwa keandalan kuisioner yang

digunakan pada variabel pelatihan, pengambangan dan kinerja karyawan sebagai

alat pengukur termasuk pada Klasifikasi r korelasi kuat karena nilainya lebih

besar dari 0,7.

4.2 Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi regresi klasik dilakukan sebelum pengujian hipotesis, sehingga

model yang digunakan memiliki tingkat keabsyahan yang akurat. Uji asumsi

regresi klasik memiliki beberapa asumsi yang harus terpenuhi agar kesimpulan

78
dari hasil estimtimasi tidak bias, yaitu uji normalitas, uji multikolinieritas, uji

autokorelasi dan uji heteroskedastis.

4.2.1 Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah data yang digunakan

dalam model regresi, variabel independen dan variabel dependen atau keduanya

terlah terdistribusi secara normal atau tidak. Model regresi yang Tinggi adalah

memiliki distribusi data normal atau mendekati normal. Pengujian normalitas data

dalam penelitian menggunakan uji Kolmogorov-Smirnov. Hasil pengujian

normalitas data dapat dilihat sebagai berikut.

Tabel 4.5
Hasil Uji Normalitas Data
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Pelatihan Pengembangan Kinerja_Karyaw
an
N 66 66 66
a,b Mean 26.3030 29.0758 22.8636
Normal Parameters
Std. Deviation 3.74153 3.78788 3.64538
Absolute .104 .127 .078
Most Extreme Differences Positive .072 .127 .078
Negative -.104 -.103 -.054
Kolmogorov-Smirnov Z .846 1.031 .638
Asymp. Sig. (2-tailed) .471 .238 .811
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Tabel 4.5 menunjukkan bahwa semua sampel bisa digunakan untuk

melakukan uji normalitas nilai asym.sig untuk variabel X1 dan X2 adalah sebesar

0,471 dan 0,238 serta Y sebesar 0,811. Semua variabel yang digunakan

menghasilkan nilai Asymp.Sig. (2-tailed) lebih besar dari α = 0,05, yang berarti

data yang digunakan berdistribusi normal.

Berikut hasil normal probability plot sesuai output yang dihasilkan :

79
 Gambar 4.1 P-Plot Uji Normalitas

Gambar 4.1 Grafik normal probability plot diatas menunjukan bahwa

titik-titik (data residual) menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah

garis diagonal. Hasil tersebut menunjukan bahwa model regresi yang akan

dibentuk memiliki residual yang berdistribusi secara normal.

4.2.2 Uji Multikolinieritas

Multikoliniearitas berarti bahwa antara variabel bebas yang satu dengan

variabel bebas yang lain dalam model regresi saling berkorelasi linear. Uji ini

bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar

variabel bebas (independen). Model regresi yang Tinggi seharusnya tidak terjadi

korelasi diantara variabel bebas. Untuk mengetahui ada tidaknya multikolinear

menurut perhitungan yang dilakukan program SPSS dengan berpedoman bahwa

multikolinieritas dapat dilihat dari nilai toleransinya dan lawannya variance

inflation factor (VIF). Nilai cutoff yang umum dipakai untuk menunjukkan

adanya multikolinieritas adalah nilai tolerance > 0,10 atau sama dengan nilai VIF

< 10 (Ghozali : 2011). Hasil uji multikolinieritas adalah sebagai berikut:

80
 Tabel 4.6
Hasil Uji Multikolinieritas
Coefficientsa
Model Collinearity Statistics
Tolerance VIF
(Constant)
1 Pelatihan .793 1.262
Pengembangan .793 1.262
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Berdasarkan Tabel 4.6 didapat nilai VIF untuk variabel pelatihan dan

pengembangan menghasilkan nilai tolerance value > 0,10 dan nilai VIF lebih

kecil dari 10. Dengan demikian dapat disimpulkan tidak terdapat multikolinieritas

antar variabel independen dalam model yang digunakan.

4.2.3 Uji Heterokedastisitas

Salah satu cara untuk mengatahui ada tidaknya heterokedastisitas dalam

suatu model regresi linier berganda adalah dengan melihat grafik scatterplot

antara nilai prediksi variabel terikat dengan residual error, jika ada pola tertentu

dan titik menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi

heterokedastisitas.

81
 Gambar 4.2 Hasil Pengujian Heteroskedastis

Gambar 4.2 menunjukkan bahwa data tersebar secara acak dan tidak

membentuk suatu pola tertentu. Data tersebar Tinggi di atas maupun di bawah

angka 0 pada sumbu Y. Hal ini menunjukkan bahwa tidak terdapat

heterokedastisitas dalam model regresi yang digunakan.

4.2.3 Uji Autokorelasi

Cara untuk mendeteksi adanya autokorelasi dalam penelitian ini adalah

dengan menggunakan Durbin-Watson (DW). Hasil uji autokorelasi dapat dilihat

pada Tabel 4.7.

Tabel 4.7
Hasil Uji Autokorelasi
Model Summaryb
Model Durbin-Watson
1 1.800
a. Predictors: (Constant), Pelatihan,
Pengembangan
b. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

82
 Berdasarkan hasil hitung Durbin Watson sebesar 1,800 sedangkan dalam

tabel DW untuk k= 2 dan N= 66 besarnya DW-tabel: dl (batas luar) = 1,5395; du

(batas dalam) = 1,6640; 4 – du = 2,336; dan 4 – dl = 2,4606 maka dari

perhitungan disimpulkan bahwa DW-test berada di daerah no-auto correlation

atau 1,6640 du < 1,800 < 2,336 4-du, maka dapat dikatakan bahwa data tersebut

tidak terjadi autokorelasi (no autocorrelation) dan tidak terdapat kesalahan data

pada periode lalu yang mempengaruhi kesalahan data pada periode sekarang.

4.3 Karakteristik Responden

Berikut ini akan di gambarkan mengenai data responden yang merupakan

karyawan di PT. Dirgantara Indonesia Bandung. Data responden tersebut

dikelompokan berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan lama

bekerja diperusahaan.

Tabel 4.8
Karekteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
No Jenis Kelamin Frekuensi Persentase %
1 Pria 52 78,79%
2 Wanita 14 21,21%
Jumlah 66 100%
Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel di atas tersebut dapat diketahui bahwa 52 orang (78,79%)

berjenis kelamin pria sedangkan wanita sebanyak 14 orang (21,21%). Hal ini

menunjukan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja di PT.Dirgantara

Indonesia Bandung Divisi Satuan Pengawas Intern berjenis kelamin pria.

83
 Tabel 4.9
Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
No Usia Frekuensi Persentase
1 <25 tahun 24 36,36%
2 26 - 35 tahun 25 37,88%
3 36 – 40 tahun 13 19,70%
4 > 40 tahun 4 6,06%
Jumlah 66 100%
Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa mayoritas karyawan divisi

satuan pengawas inter berusia antara 26-35 tahun sebanyak 25 orang (37,88%)

kemudian disusul usia <25 tahun sebanyak 24 orang(36,36%). Hal ini

menunjukan bahwa paling banyak karyawan divisi satuan epngawas intern pada

PT.Dirgantara Indonesia Bandung pada usia 26 hingga 35 tahun, karena pada usia

tersebut merupakan usia-usia produktif dalam bekerja.

Tabel 4.10
Karakteristik Responden Pendidikan Terakhir
No Pendidikan Frekuensi Persentase
1 SLTA/Sederajat 15 22,73%
2 Diploma 0 0%
3 S-1 47 71,21%
4 S-2 4 6,06%
Jumlah 66 100%
Sumber : data primer diolah 2018

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa mayoritas karyawan

divisi satuan pengawas intern berpendidikan dari Sarjana (S1). Hal ini

menunjukan bahwa karyawan yang bekerja di PT.Dirgantara Indonesia paling

banyak berpendidikan terakhir dari Sarjana (S1), karena syarat bagi karyawan

yang melamar ke perusahaan harus berpendidikan dari Sarjana (S1).

84
 Tabel 4.11
Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja Di Perusahaan
No Lama Bekerja Frekuensi Persentase
1 < 3 tahun 18 27,27%
2 3-5 tahun 39 59%
3 5-10 tahun 5 7,5%
4 > 10 tahun 4 6,23%
Jumlah 66 100%
Sumber : data primer diolah 2018

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa mayoritas karyawan divisi

satuan pengawas intern telah lama bekerja pada perusahaan selama 3 hingga 5

tahun. Hal ini menunjukan bahwa karyawan yang bekerja di PT.Dirgantara

Indonesia telah bekerja di perusahaan selama 3-5 tahun dikarenakan sudah cukup

loyal terhadap perusahaan.

4.4 Analisis Deskriptif Variabel Pelatihan

4.4.1 Gambaran Umum Pelatihan Pada Karyawan Divisi Satuan Pengawas

Intern PT. Dirgantara Indonesia Bandung.

Berdasarkan hasil wawancara dengan kepala SDM PT. Dirgantara

Indonesia Bandung, diungkapkan bahwa :

1. Instruktur

PTDI bekerjasama dengan Pusdikhub Kodiklat TNI Angkatan Darat

dalam rangka meningkatkan kualitas SDM PTDI melalui Pelatihan Pembentukan

Karakter Pegawai PT Dirgantara Indonesia (Persero).

85
 2. Metode

Metode penyampaian materi diperlukan agar para peserta tidak bosen

dan pelaksanaan pelatihan akan lebih bervariasi, agar materi yang diberikan dapat

dengan mudah dipahami oleh peserta. Metode pelatihan yang dilaksanakan pada

PT. Dirgantara Indonesia Bandung, adalah melalui ceramah, diskusi, simulasi,

studi kasus, ilustrasi dan praktek.

3. Peserta

Kegiatan ini merupakan kegiatan yang pertama kali diselenggarakan oleh

PTDI bekerjasama dengan Pusdikhub Kodiklat TNI Angkatan Darat. Angkatan 1

yang mengikuti pelatihan pembentukan karakter pegawai berasal dari batch 51

dan beberapa batch sebelumnya yang merupakan rekrutmen paling awal di tahun

2016. Total sebanyak 100 orang mengikuti kegiatan tersebut yang dijadwalkan

akan berlangsung dari tanggal 20-26 April 2016. Kegiatan pembentukan karakter

pegawai PTDI ini akan diadakan 2 kali setiap tahunnya dan nantinya seluruh

pegawai baru dan pegawai lama yang direkrut sampai dengan tahun 2012 wajib

untuk mengikuti kegiatan ini.

4. Tujuan

Tujuan dari pelaksanaan pelatihan pembentukan karakter pegawai yakni

agar PTDI memiliki SDM yang berdisiplin tinggi, cinta terhadap Perusahaan,

berdedikasi dan memiliki integritas, selain itu juga sebagai pengembangan

karakter yang Tinggi dan selaras dengan visi misi perusahaan. Kegiatan pelatihan

ini diharapkan membangun SDM PTDI yang mampu mendukung perusahaan

untuk berkompetensi global terutama industri dirgantara dunia.

86
 Pelaksanaan pelatihan pembentukan karakter untuk pegawai tetap yang

telah direkrut sampai dengan tahun 2012 nantinya akan dilaksanakan berdasarkan

tahun pengangkatan sesuai Nomor Induk Karyawan (NIK) pada saat menjadi

Karyawan Tetap. Adapun pegawai yang telah diangkat menjadi pegawai tetap

sebelum tahun 2012 namun belum melaksanakan pelatihan pembentukan

karakter, akan diberikan pelatihan yang lain berupa pelatihan budaya perusahaan

dan leadership.

Mayor Jenderal TNI Dr. Bachtiar, S.I.P., M.A.P. dalam paparannya

menyampaikan agar PTDI dapat menjadi perusahaan kelas dunia dalam industri

dirgantara dan mampu bersaing dalam pasar global yang competitiveness sesuai

dengan visi misi perusahaan, maka perlu membangun human capital melalui

aspek afektif, kognitif dan psikomotor agar mempunyai value added.

Sehingga para pegawai PTDI dapat mengimplementasikan manajemen

sebagai ilmu dan seni untuk mengelola organisasi, dan memahami kepemimpinan

serta dapat mengimplementasikan character building dengan Tinggi dan memiliki

wawasan kebangsaan dan nasionalisme sebagai pedoman menjalankan core

bisnisnya. “PTDI harus bisa membangun SDM melalui knowledge dan skill

pegawai PTDI dituntut memiliki kebugaran jasmani dan rohani sehingga visi misi

perusahaan bisa terealisasi dengan Tinggi”.

87
4.4.2 Tanggapan Responden Mengenai Pelatihan pada Karyawan Divisi

Satuan pengawas Inter PT.Dirgantara Indonesia Bandung.

Pada variabel pelatihan terdiri dari 5 (lima) dimensi yaitu: materi, metode,

instruktur, fasilitas dan peserta. Dimensi tersebut digunakan untuk mengukur

variabel pelatihan yang dalam pengambilan datanya menggunakan kuesioner

yang terdiri dari 10 item pertanyaan. Adapun untuk keperluan analisis distribusi

jawaban responden disajikan dalam bentuk tabel frekuensi untuk tiap pertanyaan.

Selanjutnya analisis data kuantitatif yang menggunakan metode analisis deskriptif

dengan cara membuat tabel distribusi frekuensi dari tiap-tiap tanggapan

responden untuk mengetahui apakah tingkat perolehan nilai (skor) variabel

penilaian masuk dalam Klasifikasi sesuai dengan masing-masing pertanyaan.

Dalam menggolongkan hasil tanggapan responden mengenai variabel

pelatihan untuk mengetahui Klasifikasi responden tersebut, peneliti membuat

rentang klasifikasi dari tanggapan responden. Dengan langkah-langkahnya adalah

sebagai berikut:

1. Menentukan data terbesar dan data terkecil

Data terbesar = 4 (nilai tertinggi) x 66 = 264 (m)

Data terkecil = 1 (nilai terendah) x 66 = 66 (n)

2. Menentukan jangakuan (R)

R = data terbesar-data terkecil

R = 264-66=198

3. Menentukan banyaknya kelas (k)

88
 Skala yang digunakan untuk melihat persepsi karyawan terhadap motivasi

adalah skala Likert. Untuk memudahkan penilaian dari jawaban responden

maka dibuat kriteria penilaian berdasarkan skor rata-rata sebagai berikut :

Skala Likert Skor

Sangat Tidak Setuju 1
Tidak Setuju 2
Setuju 4
Sangat Setuju 5
Sumber : data diolah 2018

4. Membuat panjang interval kelas (int)

Interval = R/K = 198/4=49,5

5. Membuat tabel rentang interval

Tabel 4.12
Rentang Interval Variabel Penelitian

No Klasifikasi Nilai Interval

1 Sangat Rendah 66-115,5
2 Rendah 115,6-165
3 Tinggi 165,1-214,5
4 Sangat Tinggi 214,6-264
Sumber : data diolah 2018

6. Membuat pengklasifikasian presentase skor jawaban responden Untuk

menentukan presentase setiap Klasifikasi untuk Variabel X1, Variabel X2 dan

Variabel Y dengan rumus sebagai berikut :

𝑠𝑘𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙−𝑠𝑘𝑜𝑟 𝑡𝑒𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎ℎ

X 100 = …..%
𝑠𝑘𝑜𝑟 𝑡𝑒𝑟𝑡𝑖𝑛𝑔𝑔𝑖−𝑠𝑘𝑜𝑟 𝑡𝑒𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎ℎ

Adapun daerah kontinum secara lebih jelas dapat divisualisasikan pada

gambar berikut :

89
 Sangat Rendah Sangat
Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Pernyataan dari data penelitian ini merupakan analisis deskriptif dan

bertujuan untuk menjelaskan tanggapan responden mengenai pelatihan yang

terdiri dari 10 indikator. Berikut ini merupakan tanggapan responden terhadap

masing-masing pernyataan pada variabel pelatihan.

1. Dimensi Materi

Dalam dimensi ini terdapat dua pernyataan yang disajikan pada tabel 4.13

sampai tabel 4.14.

Tabel 4.13
Ilmu atau materi yang diterima pada saat pelatihan dapat di cerna dengan
baik

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
11 16.7 11
Setuju
Tidak Setuju 2 33 50.0 66
Rendah
Setuju 3 11 16.7 33
Sangat Setuju 4 11 16.7 44
Total 66 100.0 154
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengklasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

90
 154−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

88
=
198
x 100% = 44,4%
154(44,4%
)
Sangat Rendah Tinggi Sangat
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.3 Garis kontinum ilmu atau materi yang diterima pada saat

pelatihan dapat di cerna dengan baik

Berdasarkan tabel 4.13 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 33 orang (50%) menjawab tidak setuju bahwa ilmu atau

materi yang pada saat pelatihan sulit dicerna dengan baik oleh peserta, namun ada

beberapa responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 11 orang

(16,7%). Nilai total yang diperoleh sebesar 154 atau 44,4% berada pada

Klasifikasi “Rendah”. Artinya materi yang diberikan pada saat pelatihan sulit

dicerna oleh peserta pelatihan dikarenakan beberapa kemungkinan misalnya

keseriusan peserta untuk menerima materi, penggunaan metode pelatihan yang

kurang tepat, dll.

Tabel 4.14
Materi pelatihan sesuai dengan tujuan pembelajaran
Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika
Responden (%) si
Sangat Tidak 1
11 16.7 11
Setuju
Tidak Setuju 2 37 56.1 74 Rendah
Setuju 3 12 18.2 36
Sangat Setuju 4 6 9.1 24

91
 Total 66 100.0 145
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

145−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

79
=
198
x 100% = 39,9%
145(39,9%
)
Sangat Rendah Sangat
Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.4 Garis kontinum materi pelatihan sesuai dengan tujuan

pembelajaran

Berdasarkan tabel 4.14 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 37 orang (56,1%) menjawab tidak setuju bahwa materi

pembelajaran kurang sesuai dengan tujuan pembelajaran, namun ada beberapa

responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 6 orang (9,1%). Nilai

total yang diperoleh sebesar 145 atau 39,9% berada pada Klasifikasi “Rendah”.

Artinya materi yang diberikan oleh instruktur pelatihan dirasakan kurang sesuai

dengan tujuan pembelajaran yang diharapkan perusahaan.

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensi materi pada tabel berikut :

92
 Tabel 4.15
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Materi

No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Ilmu atau materi yang diterima pada 154 Rendah

saat pelatihan dapat di cerna dengan
Tinggi
2 Penyampaian Instruktur disiplin 145 Rendah
pada saat menyampaikan materi
pelatihan
Rata-Rata 149,5 Rendah
Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.15 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi adalah

“Ilmu atau materi yang diterima pada saat pelatihan dapat di cerna dengan

Tinggi” dengan nilai total sebesar 154, adapun indikator yang menghasilkan nilai

total terendah adalah “Penyampaian Instruktur disiplin pada saat menyampaikan

materi pelatihan” dengan nilai total sebesar 145. Dimensi materi menghasilkan

nilai rata-rata sebesar 149,5 termasuk Klasifikasi “Rendah” artinya materi

pelatihan yang diberikan kepada peserta pelatihan dinilai masih Rendah atau

kurang, terlihat dari materi yang diberikan sulit dicerna dan difahami oleh peserta

pelatihan.

2. Dimensi Metode

Dalam dimensi ini terdapat dua pernyataan yang disajikan pada tabel 4.16

sampai tabel 4.17.

93
 Tabel 4.16
Metode yang diberikan instruktur sudah memadai

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
5 7.6 5
Setuju
Tidak Setuju 2 21 31.8 42
Tinggi
Setuju 3 15 22.7 45
Sangat Setuju 4 25 37.9 100
Total 66 100.0 192
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

192−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

126
=
198
x 100% = 63,6%

192(63,6%
)
Sangat Rendah Sangat
Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.5 Garis kontinum metode yang diberikan instruktur sudah

memadai

Berdasarkan tabel 4.17 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 21 orang (31,8%) menjawab tidak setuju bahwa metode yang

diberikan instruktur sudah memadai, namun ada beberapa responden yang

94
menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 25 orang (37,9%). Nilai total yang

diperoleh sebesar 192 atau 63,6% berada pada Klasifikasi “Tinggi”. Artinya

metode pelatihan yang digunakan sudah memadai dalam menunjang pelaksanaan

pelatihan, karena dengan penggunaan metode yang tepat maka diharapkan materi

dapat mudah dipahami peserta.

Tabel 4.17
Metode yang diberikan memudahkan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
12 18.2 12
Setuju
Tidak Setuju 2 18 27.3 36
Tinggi
Setuju 3 23 34.8 69
Sangat Setuju 4 13 19.7 52
Total 66 100.0 169
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

169−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

103
=
198
x 100% = 52%

169(52%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.6 Garis kontinum metode yang diberikan memudahkan

95
 Berdasarkan tabel 4.17 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 23 orang (34,8%) menjawab setuju bahwa metode yang

diberikan memudahkan, namun ada beberapa responden yang menjawab sangat

tidak setuju yaitu sebanyak 12 orang (18,2%). Nilai total yang diperoleh sebesar

169 atau 52% berada pada Klasifikasi “Tinggi”. Artinya metode yang digunakan

dalam pelatihan dinilai sudah Tinggi, karena dapat memudahkan peserta dalam

mencerna materi pelatihan.

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensi metode pada tabel berikut :

Tabel 4.18
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Metode

No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Metode yang diberikan instruktur 192 Tinggi

sudah memadai
2 Metode yang diberikan memudahkan 169 Tinggi

Rata-Rata 180,5 Tinggi

Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.18 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi adalah

“Metode yang diberikan instruktur sudah memadai ” dengan nilai total sebesar

192, adapun indikator yang menghasilkan nilai total terendah adalah “Metode

yang diberikan memudahkan” dengan nilai total sebesar 169. Dimensi metode

menghasilkan nilai rata-rata sebesar 180,5 termasuk Klasifikasi “Tinggi”artinya

metode yang digunakan dalam pelatihan dinilai sudah Tinggi, terlihat dari metode

pelatihan yang digunakan sudah memadai bagi terlaksananya pelatihan.

96
3. Dimensi Instruktur

Dalam dimensi ini terdapat dua pernyataan yang disajikan pada tabel 4.19

sampai tabel 4.20.

Tabel 4.19
Kemampuan instruktur dalam menyampaikan materi sudah memenuhi
ketentuan perusahaan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
10 15.2 10
Setuju
Tidak Setuju 2 12 18.2 24
Tinggi
Setuju 3 30 45.5 90
Sangat Setuju 4 14 21.2 56
Total 66 100.0 180
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

180−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

114
=
198
x 100% = 57,6%
180(57,6%
)
Sangat Rendah Sangat
Tinggi
Rendah Tinggi

Gambar664.7 Garis kontinum

115,5 kemampuan
165 instruktur dalam menyampaikan
214,5 264

materi sudah memenuhi ketentuan perusahaan

Berdasarkan tabel 4.19 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 30 orang (45,5%) menjawab setuju bahwa kemampuan

97
instruktur dalam menyampaikan materi sudah memenuhi ketentuan perusahaan,

namun ada beberapa responden yang menjawab sangat tidak setuju yaitu

sebanyak 10 orang (15,2%). Nilai total yang diperoleh sebesar 180 atau 57,6%

berada pada Klasifikasi “Tinggi”. Artinya perusahaan telah menyeleksi instruktur

pelatihan yang disesuaikan dengan kompetensinya agar mampu menyampaikan

materi yang telah ditentukan perusahaan.

Tabel 4.20
Instruktur mampu menciptakan interaksi yang Tinggi bagi peserta

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
5 7.6 5
Setuju
Tidak Setuju 2 15 22.7 30
Tinggi
Setuju 3 18 27.3 54
Sangat Setuju 4 28 42.4 112
Total 66 100.0 201
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

201−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

135
=
198
x 100% = 68,2%
201(68,2%
)
Sangat Rendah Sangat
Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

98
 Gambar 4.8 Garis kontinum instruktur mampu menciptakan

interaksi yang Tinggi bagi peserta

Berdasarkan tabel 4.20 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 28 orang (42,4%) menjawab sangat setuju bahwa instruktur

mampu menciptakan interaksi yang Tinggi bagi peserta, namun ada beberapa

responden yang menjawab sangat tidak setuju yaitu sebanyak 5 orang (7,6%).

Nilai total yang diperoleh sebesar 201 atau 68,2% berada pada Klasifikasi

“Tinggi”. Artinya instruktur pelatihan dapat menciptan interaksi yang Tinggi

dengan peserta sehingga tidak ada ketegangan yang dialami peserta..

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensi instruktur pada tabel berikut :

Tabel 4.21
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Instruktur

No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Kemampuan instruktur dalam 180 Tinggi

menyampaikan materi sudah
memenuhi ketentuan perusahaan
2 Instruktur mampu menciptakan 201 Tinggi
interaksi yang Tinggi bagi peserta
Rata-Rata 190,5 Tinggi
Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.21 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi adalah

“Instruktur mampu menciptakan interaksi yang Tinggi bagi peserta ” dengan nilai

total sebesar 201, adapun indikator yang menghasilkan nilai total terendah adalah

“Kemampuan instruktur dalam menyampaikan materi sudah memenuhi ketentuan

perusahaan” dengan nilai total sebesar 180. Dimensi instruktur menghasilkan

nilai rata-rata sebesar 190,5 termasuk Klasifikasi “Tinggi” artinya kemampuan

99
instruktur dalam memberikan pelatihan dinilai sudah Tinggi, terlihat dari

kemampuan yang dimiliki instruktur dalam menciptakan interaksi yang Tinggi

bagi peserta pelatihan.

4. Dimensi Fasilitas

Dalam dimensi ini terdapat dua pernyataan yang disajikan pada tabel 4.22

sampai tabel 4.23.

Tabel 4.22
Kelengkapan fasilitas dapat membantu peserta dalam proses pelatihan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
4 6.1 4
Setuju
Tidak Setuju 2 19 28.8 38
Tinggi
Setuju 3 17 25.8 51
Sangat Setuju 4 26 39.4 104
Total 66 100.0 197
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

197−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

131
=
198
x 100% = 66,2%

100
 197(66,2%
)
Sangat Rendah Sangat
Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.9 Garis kontinum kelengkapan fasilitas dapat membantu

peserta dalam proses pelatihan

Berdasarkan tabel 4.22 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 26 orang (39,4%) menjawab sangat setuju bahwa

kelengkapan fasilitas dapat membantu peserta dalam proses pelatihan, namun ada

beberapa responden yang menjawab sangat tidak setuju yaitu sebanyak 4 orang

(6,1%). Nilai total yang diperoleh sebesar 197 atau 66,2% berada pada Klasifikasi

“Tinggi”. Artinya fasilitas yang digunakan dalam pelatihan dinilai sudah Tinggi,

karena dengan fasilitas yang lengkap dapat menunjang terlaksananya pelatihan

dengan Tinggi.

Tabel 4.23
Anda merasa nyaman dengan fasilitas pada saat proses pelatihan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
5 7.6 5
Setuju
Tidak Setuju 2 22 33.3 44
Tinggi
Setuju 3 27 40.9 81
Sangat Setuju 4 12 18.2 48
Total 66 100.0 178
Sumber : data primer diolah 2018

101
 Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

178−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

112
=
198
x 100% = 56,6%
178(56,5%
)
Sangat Rendah Sangat
Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.10 Garis kontinum merasa nyaman dengan fasilitas pada

saat proses pelatihan

Berdasarkan tabel 4.23 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 27 orang (40,9%) menjawab setuju bahwa merasa nyaman

dengan fasilitas pada saat proses pelatihan, namun ada beberapa responden yang

menjawab sangat tidak setuju yaitu sebanyak 5 orang (7,6%). Nilai total yang

diperoleh sebesar 178 atau 56,5% berada pada Klasifikasi “Tinggi”. Artinya

fasilitas yang digunakan dalam pelatihan dinilai sudah Tinggi, karena dengan

tersediannya fasilitas yang lengkap diharapkan peserta merasa nyaman dan

mudah menerima materi yang diberikan.

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensi fasilitas pada tabel berikut :

102
 Tabel 4.24
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Fasilitas

No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Kelengkapan fasilitas dapat 197 Tinggi

membantu peserta dalam proses
pelatihan
2 Anda merasa nyaman dengan 178 Tinggi
fasilitas pada saat proses pelatihan
Rata-Rata 187,5 Tinggi
Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.24 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi adalah

“Kelengkapan fasilitas dapat membantu peserta dalam proses pelatihan ” dengan

nilai total sebesar 197, adapun indikator yang menghasilkan nilai total terendah

adalah “Anda merasa nyaman dengan fasilitas pada saat proses pelatihan” dengan

nilai total sebesar 178 Dimensi fasilitas menghasilkan nilai rata-rata sebesar 187,5

termasuk Klasifikasi “Tinggi” artinya fasilitas yang disediakan perusahaan dalam

menunjang pelatihan sudah Tinggi, terlihat dari tersediannya fasilitas yang

lengkap pelatihan yang dapat membantu peserta dalam proses pelatihan.

5. Dimensi Peserta

Dalam dimensi ini terdapat dua pernyataan yang disajikan pada tabel 4.25

sampai tabel 4.26.

Tabel 4.25
Anda mampu memahami materi pelatihan yang di sampaikan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
6 9.1 6
Setuju Tinggi
Tidak Setuju 2 27 40.9 54

103
 Setuju 3 21 31.8 63
Sangat Setuju 4 12 18.2 48
Total 66 100.0 171
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

171−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

105
=
198
x 100% = 53%
171(53%)

Sangat Rendah Tinggi Sangat

Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.11 Garis kontinum mampu memahami materi pelatihan

yang di sampaikan

Berdasarkan tabel 4.25 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 27 orang (40,9%) menjawab tidak setuju bahwa peserta

kurang mampu memahami materi pelatihan yang disampaikan, namun ada

beberapa responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 12 orang

(18,2%). Nilai total yang diperoleh sebesar 171 atau 53% berada pada Klasifikasi

“Tinggi”. Artinya peserta pelatihan merasakan mampu memahami materi

pelatihan yang disampaikannya dengan Tinggi, dengan pemahaman akan materi

pelatihan maka diharapkan peserta dapat mengimplementasikannya dalam

pekerjaan.

104
 Tabel 4.26
Anda mampu merasakan manfaat pelatihan dalam meningkatkan kinerja

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
11 16.7 11
Setuju
Tidak Setuju 2 32 48.5 64
Rendah
Setuju 3 18 27.3 54
Sangat Setuju 4 5 7.6 20
Total 66 100.0 149
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

149−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

83
=
198
x 100%
149(41,9%
= 41,9%
)
Sangat Rendah Tinggi Sangat
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.12 Garis kontinum mampu merasakan manfaat pelatihan

dalam meningkatkan kinerja

Berdasarkan tabel 4.26 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 32 orang (48,5%) menjawab tidak setuju bahwa peserta

kurang mampu merasakan adanya manfaat dari pelatihan dalam meningkatkan

kinerja, namun ada beberapa responden yang menjawab sangat setuju yaitu

sebanyak 5 orang (7,6%). Nilai total yang diperoleh sebesar 149 atau 41,9%

105
berada pada Klasifikasi “Rendah”. Artinya peserta tidak merasakan manfaat dari

pelatihan yang diikutinya, karena merasa kemampuannya dalam bekerja tidak

meningkat sehingga tidak ada peningkatan yang signifikan terhadap kinerja

karyawan.

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensipeserta pada tabel berikut :

Tabel 4.27
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Peserta

No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Anda mampu memahami materi 171 Tinggi

pelatihan yang di sampaikan
2 Anda mampu merasakan manfaat 149 Rendah
pelatihan dalam meningkatkan
kinerja
Rata-Rata 160 Rendah
Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.27 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi adalah

“Anda mampu memahami materi pelatihan yang di sampaikan” dengan nilai total

sebesar 171, adapun indikator yang menghasilkan nilai total terendah adalah

“Anda mampu merasakan manfaat pelatihan dalam meningkatkan kinerja”

dengan nilai total sebesar 149. Dimensi peserta menghasilkan nilai rata-rata

sebesar 160 termasuk Klasifikasi “Rendah” artinya keikut sertaan peserta

pelatihan dalam pelatihan dinilai masih Rendah terlihat dari peserta pelatihan

yang tidak mampu merasakan adanya manfaat dari pelatihan yang diadakan

perusahaan dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan ketika bekerja.

Berdasarkan hasil perhitungan tanggapan responden diatas maka dapat

dilihat rekapitulasi penilaian variabel pelatihan pada tabel 4.28 berikut ini :

106
 Tabel 4.28
Hasil Rekapitulasi dan Klasifikasi Variabel Pelatihan

No Dimensi Skor Klasifikasi

1 Materi 149,5 Rendah
2 Metode 180,5 Tinggi
3 Instruktur 190,5 Tinggi
4 Fasilitas 187,5 Tinggi
5 Peserta 160 Rendah
Rata-rata keseluruhan 173,6 Tinggi
Sumber : data primer diolah 2018

Dilihat dari nilai rata-rata jawaban responden terhadap indikator-indikator

pertanyaan tentang pelatihan, diperoleh nilai rata-rata sebesar 173,6 yang

diperoleh dari nilai total dari lima dimensi.

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

173,6−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

88
=
198
x 100% = 54,3%
173,6(54,3%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.13
Garis Kontinum Variabel Pelatihan

107
 Berdasarkan tabel 4.28 diatas, dalam variabel pelatihan secara keseluruhan

menghasilkan nilai rata-rata sebesar 173,6 dalam Klasifikasi Tinggi. Dimensi

yang memiliki nilai rata-rata tertinggi adalah Instruktur dengan nilai rata-rata

sebesar 190,5. Dimensi yang memiliki nilai rata-rata terendah yaitu Materi

sebesar149,5. Dengan demikian pelatihan yang diadakan oleh PT.Dirgantara

Indonesia Bandung dinilai sudah Tinggi, karena dengan diadakannya pelatihan

tersebut diharapkan terjadi peningkatan serta perubahan sikap dan perilaku

karyawan dalam bekerja.

4.5 Analisis Deskriptif Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia

4.5.1 Gambaran Umum Pengembangan SDM Pada Karyawan Divisi

Satuan Pengawas Intern PT. Dirgantara Indonesia Bandung.

Pengembangan tenaga kerja di PT.Dirgantara Indonesia dari tahun ke

tahun mengalami perubahan. Pada era awal tahun 1980an PT. Dirgantara

IndonesiaI (waktu itu namanya masih PT. Nurtanio) memiliki jumlah karyawan

sekitar 2000 orang. Kemudian pada lima tahun ke depannya jumlah tersebut

berkembang menjadi tiga kali lipatnya dan pada akhirnya lima tahun berikutnya

jumlah karyawan menjadi enam kali lipatnya, sehingga pada akhir Tahun 1998

jumlah karyawan tercatat mencapai 15.510 orang.

Sampai dengan tahun 1998 dimana jumlah karyawan mencapai jumlah

yang sangat besar PT. DI mempunyai prospek yang sangat cerah untuk

dikembangkan menjadi industri yang padat karya dikarenakan jumlah tenaga

kerja yang terserap sedemikian banyaknya. Jumlah sumber daya manusia yang

108
sebanyak itu diyakini oleh para petinggi PT. DI saat itu memang layak diperlukan

didasarkan atas perhitungan terhadap adanya program-program perusahaan yang

terdiri dari produk pesawat terbang, helikopter, sistem senjata dan segenap jasa

dukungannya dan pengembangan pengembangan produk baru, modifikasi serta

lain sebagainnya.

Akan tetapi ketika ternyata volume pekerjaan tidak tersedia untuk sumber

daya manusia sebanyak itu, permasalahan kekaryaan mulai bermunculan terutama

mengenai pelaksanaan sistem kesejahteraan yang dianggap karyawan

mengandung ketidak-adilan.

Karyawan tidak mudah lagi diajak bicara tentang produktivitas dan

efisiensi, meskipun setelah melalui program pensiun dini yang dilaksanakan tujuh

tahap sepanjang periode 1999 – 2000 jumlah karyawan yang tertinggal kini hanya

berjumlah 9.876 orang. Akan tetapi volume pekerjaan hanya mampu menyerap

tidak lebih dari 50% dari jumlah tersebut, yang berarti paling tidak hanya sekitar

4.500 an karyawan yang menganggur atau menunggu tugas.

Hal ini tentunya berdampak Rendah terhadap bagi karyawan yang

bersangkutan dan juga lingkungan kerjanya. Kenyataan lain yang tak kalah

mengagetkan adalah bahwa penguasaan teknologi yang berhasil diraih, kurang

diimbangi dengan kemampuan manajemen dan administrasi yang dicerminkan

melalui berbagai kekurangan dalam sistem pengelolaan, termaksud sistem

pengelolaan sumber daya manusia.

PT. Dirgantara Indonesia membagi sumber daya manusianya ke dalam

lima kelompok sesuai jenis kerja (job type), yaitu :

109
 a. Kelompok Engineering

b. Kelompok Produksi

c. Kelompok Komersial

d. Kelompok Pendukung

e. Kelompok Manajerial.

Dari kelima kelompok ini kelompok yang terkuat dari segi pendidikan,

pengetahuan, ketrampilan dan pembinaan profesionalisme adalah kelompok

engineering, kemudian disusul kelompok produksi dan yang paling terlemah

justru kelompok manajerial yang seharusnya menjadi ujung tombak dalam

pengelolaan sumber daya manusia yang ada di PT. Dirgantara Indonesia.

Berikut program yang dibuat perusahaan dalam pengembangan SDM dengan

perencanaan yang baik dan matang:

1. Menentukan dan Mengembangkan Sasaran, Tujuan, dan Prioritas SDM yang

Diperlukan

Menentukan dan mengembangkan sasaran, tujuan dan prioritas SDM

merupakan langkah awal dalam pembuatan program pengembanggan SDM.

Sebagai contoh, sasaran SDM yang kini banyak dibutuhkan oleh perusahaan-

perusahaan adalah SDM yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang

sesuai dengan standard kompetensi karyawan. Selain itu penentuan lokasi

sasaran SDM juga harus dilakukan pada tempat yang berbeda-beda pula, hal

tersebut dimaksudkan untuk mengetahui kualitas-kualitas SDM dari berbagai

macam daerah sehingga kemampuan dan keterampilan SDM yang dihasilkan

pun lebih bervariasi.

110
2. Merancang Kebijakan yang Dapat Mendukung Terlaksananya Program

Untuk mencapai sasaran SDM yang diinginkan perlu dibuat beberapa

kebijakan yang mendukung sosialisasi program hingga terlaksananya

program pengembangan SDM tersebut.

3. Melakukan Proyeksi Terhadap Ketersediaan SDM

Proyeksi Ketersediaan SDM merupakan perkiraan jumlah karyawan yang

dibutuhkan dan mempertimbangkan kebutuhan tenaga kerja di masa yang

akan datang.

4. Mengadakan Pelatihan Keterampilan

Pelatihan ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi keterampilan yang

dimiliki oleh tenaga kerja atau SDM. Hal tersebut dapat membantu untuk

mengetahui karier yang sesuai dengan kemampuan dan keterampilan yang

dimiliki oleh mereka.

5. Melakukan Evaluasi Program.

Apabila langkah-langkah pembuatan program pengembangan SDM di atas

sudah dilaksanakan, maka perlu dilakukannya evaluasi terlebih dahulu.

Tahapan evaluasi ini merujuk kepada tahapan-tahapan yang telah dibuat

sebelumnya. Tahapan ini untuk berfungsi untuk memperkirakan apakah

program yang telah direncanakan akan berhasil atau masih memerlukan

revisi atau perbaikan. menyempurnakan program-program pengembangan

SDM berikutnya.

111
4.5.2 Tanggapan Responden Mengenai Pengembangan Sumber Daya

Manusia Karyawan Divisi Satuan Pengawas Intern pada

PT.Dirgantara Indonesia Bandung.

Pada variabel pengembangan terdiri dari 3 (tiga) dimensi yaitu: perubahan

sistem, rekruitment dan loyalitas. Dimensi tersebut digunakan untuk mengukur

variabel pengembangan yang dalam pengambilan datanya menggunakan

kuesioner yang terdiri dari 10 item pertanyaan. Adapun untuk keperluan analisis

distribusi jawaban responden disajikan dalam bentuk tabel frekuensi untuk tiap

pertanyaan. Selanjutnya analisis data kuantitatif yang menggunakan metode

analisis deskriptif dengan cara membuat tabel distribusi frekuensi dari tiap-tiap

tanggapan responden untuk mengetahui apakah tingkat perolehan nilai (skor)

variabel penilaian masuk dalam Klasifikasi sesuai dengan masing-masing

pertanyaan.

Pernyataan dari data penelitian ini merupakan analisis deskriptif dan

bertujuan untuk menjelaskan tanggapan responden mengenai pengembangan

yang terdiri dari 10 indikator. Berikut ini merupakan tanggapan responden

terhadap masing-masing pernyataan pada variabel pengembangan.

1. Dimensi Perubahan Sistem

Dalam dimensi ini terdapat dua pernyataan yang disajikan pada tabel 4.29

sampai tabel 4.30.

112
 Tabel 4.29
Perusahaan memiliki tujuan untuk melakukan perubahan sistem

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
8 12.1 8
Setuju
Tidak Setuju 2 29 43.9 58
Rendah
Setuju 3 19 28.8 57
Sangat Setuju 4 10 15.2 40
Total 66 100.0 163
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

163−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

97
=
198
x 100% = 48,9%
163(48,9%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.14 Garis kontinum perusahaan memiliki tujuan untuk

melakukan perubahan sistem

Berdasarkan tabel 4.29 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 29 orang (43,9%) menjawab tidak setuju bahwa tujuan

pengembangan SDM diperusahaan untuk melakukan perubahan sistem, namun

ada beberapa responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 10 orang

(15,2%). Nilai total yang diperoleh sebesar 163 atau 48,9% berada pada

113
Klasifikasi “Rendah”. Artinya responden menilai bahwa tujuan pengembangan

SDM yang dilakukan perusahaan bukan untuk melakukan perubahan sistem

namun hanya sebatas formalitas saja.

Tabel 4.30
Perusahaan mampu membuat ide kreatif untuk mengembangkan
perusahaan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
3 4.5 3
Setuju
Tidak Setuju 2 33 50.0 66
Tinggi
Setuju 3 19 28.8 57
Sangat Setuju 4 11 16.7 44
Total 66 100.0 170
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

170−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

104
=
198
x 100% = 52,5%

170(52,5%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.15 Garis kontinum perusahaan mampu membuat ide

kreatif untuk mengembangkan perusahaan

114
 Berdasarkan tabel 4.30 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 33 orang (50%) menjawab tidak setuju bahwa perusahaan

kurang memunculkan ide-ide kreatifnya untuk mengembangkan perusahaan,

namun ada beberapa responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 11

orang (16,7%). Nilai total yang diperoleh sebesar 170 atau 52,5% berada pada

Klasifikasi “Tinggi”. Artinya pengembangan SDM yang dilakukan perusahaan

dinilai Tinggi karena dengan demikian perusahaan mampu menampung ide-ide

kreatif dari karyawannya untuk mengembangkan perusahaan.

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensi perubahan sistem pada tabel berikut :

Tabel 4.31
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Perubahan Sistem
No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Perusahaan memiliki tujuan untuk 163 Rendah

melakukan perubahan sistem
2 Perusahaan mampu membuat ide 170 Tinggi
kreatif untuk mengembangkan
perusahaan
Rata-Rata 166,5 Tinggi
Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.31 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi adalah

“Perusahaan mampu membuat ide kreatif untuk mengembangkan perusahaan”

dengan nilai total sebesar 170, adapun indikator yang menghasilkan nilai total

terendah adalah “Perusahaan memiliki tujuan untuk melakukan perubahan

sistem” dengan nilai total sebesar 163. Dimensi perubahan sistem menghasilkan

nilai rata-rata sebesar 166,5 termasuk Klasifikasi “Tinggi” artinya pengembangan

sumber daya manusia dengan dimensi perubahan sistem dapat dinilai sudah

115
Tinggi, terlihat dari perubahan mampu membuat ide-ide kreatif untuk

mengembangkan perusahaannya.

2. Dimensi Rekruitment

Dalam dimensi ini terdapat lima pernyataan yang disajikan pada tabel

4.32 sampai tabel 4.36.

Tabel 4.32
Perusahaan menyeleksi orang orang yang memiliki kemampuan yang
kreatif

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
12 18.2 12
Setuju
Tidak Setuju 2 22 33.3 44
Rendah
Setuju 3 21 31.8 63
Sangat Setuju 4 11 16.7 44
Total 66 100.0 163
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

163−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

97
=
198
x 100% = 48,9%

163(48,9%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

116
 Gambar 4.16 Garis kontinum perusahaan menyeleksi orang orang

yang memiliki kemampuan yang kreatif

Berdasarkan tabel 4.32 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 22 orang (33,3%) menjawab tidak setuju bahwa perusahaan

tidak melakuka seleksi orang-orang yang memailiki kemampuan yang kreatif,

namun ada beberapa responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 11

orang (16,7%). Nilai total yang diperoleh sebesar 163 atau 48,9% berada pada

Klasifikasi “Rendah”. Artinya pengembangan SDM yang dilakukan perusahaan

dinilai masih Rendah dalam proses rekruitment, karena didalam proses tersebut

perusahaan kurang dapat menyeleksi potensi-potensi berupa ide kreatif yang

dimiliki oleh calon karyawannya.

Tabel 4.33
Perusahaan menempatkan seseorang dengan tepat untuk
mengembangkan SDM perusahaan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
5 7.6 5
Setuju
Tidak Setuju 2 15 22.7 30
Tinggi
Setuju 3 25 37.9 75
Sangat Setuju 4 21 31.8 84
Total 66 100.0 194
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

194−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

117
 128
=
198
x 100% = 64,6%

194(64,6%)

Sangat Rendah Tinggi Sangat

Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.17 Garis kontinum perusahaan menempatkan seseorang dengan
tepat untuk mengembangkan SDM perusahaan

Berdasarkan tabel 4.33 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 25 orang (37,9%) menjawab setuju bahwa perusahaan selalu

menempatkan karyawan yang tepat untuk mengembangkan SDM perusahaan,

namun ada beberapa responden yang menjawab sangat tidak setuju yaitu

sebanyak 5 orang (7,6%). Nilai total yang diperoleh sebesar 194 atau 64,6%

berada pada Klasifikasi “Tinggi”. Artinya pengembangan SDM didalam

perusahaan dinilai sudah Tinggi, karena dalam proses rekruitment perusahaan

akan menempatkan orang-orang yang berpotensi dalam pengembangan SDM

yang dilakukan perusahaan.

Tabel 4.34
Perusahaan mampu mempengaruhi orang lain untuk melamar bekerja di
perusahaan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
2 3.0 2
Setuju
Tidak Setuju 2 27 40.9 54 Tinggi
Setuju 3 32 48.5 96
Sangat Setuju 4 5 7.6 20

118
 Total 66 100.0 172
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

172−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

106
=
198
x 100% = 53,5%
172(53,5%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.18 Garis kontinum mampu mempengaruhi orang lain

untuk melamar bekerja di perusahaan

Berdasarkan tabel 4.34 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 32 orang (48,5%) menjawab setuju bahwa perusahaan

mampu mempengaruhi orang lain untuk melamar bekerja diperusahaan, namun

ada beberapa responden yang menjawab sangat tidak setuju yaitu sebanyak 2

orang (3%). Nilai total yang diperoleh sebesar 172 atau 53,5% berada pada

Klasifikasi “Tinggi”. Artinya perusahaan dapat dengan Tinggi mempengaruhi

orang atau pelamar untuk masuk didalam perusahaan dengan iming-iming berupa

gaji yang besar atau jenjang karir yang luas.

119
 Tabel 4.35
Anda dinilai sebagai kualifikasi karyawan yang dapat mengembangkan
SDM perusahaan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
6 9.1 6
Setuju
Tidak Setuju 2 23 34.8 46
Tinggi
Setuju 3 25 37.9 75
Sangat Setuju 4 12 18.2 48
Total 66 100.0 175
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

175−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

109
=
198
x 100% = 55%

175(55%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.19 Garis kontinum dinilai sebagai kualifikasi karyawan yang

dapat mengembangkan SDM perusahaan

Berdasarkan tabel 4.35 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 25 orang (37,9%) menjawab setuju bahwa merasa dinilai

memiliki kualifikasi yang dapat mengembangkan SDM perusahaan, namun ada

beberapa responden yang menjawab sangat tidak setuju yaitu sebanyak 6 orang

120
(9,1%). Nilai total yang diperoleh sebesar 175 atau 55% berada pada Klasifikasi

“Tinggi”. Artinya perusahaan selalu menilai beberapa karyawannya secara Tinggi

dengan menilai kualifikasi yang dimilikinya diharapkan mampu mengenbangkan

SDM di perusahaan.

Tabel 4.36
Perusahaan memiliki sikap yang Tinggi untuk mengembangkan SDM
perusahaan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
5 7.6 5
Setuju
Tidak Setuju 2 10 15.2 20
Tinggi
Setuju 3 32 48.5 96
Sangat Setuju 4 19 28.8 76
Total 66 100.0 197
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

197−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

131
=
198
x 100% = 66,2%
190(66,2%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.20 Garis kontinum perusahaan memiliki sikap yang Tinggi untuk

mengembangkan SDM perusahaan

121
 Berdasarkan tabel 4.36 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 32 orang (48,5%) menjawab setuju bahwa perusahaan dinilai

memiliki sikap yang Tinggi untuk mengembangkan SDM perusahaan, namun ada

beberapa responden yang menjawab sangat tidak setuju yaitu sebanyak 5 orang

(7,6%). Nilai total yang diperoleh sebesar 190 atau 66,2% berada pada Klasifikasi

“Tinggi”. Artinya sebagai bentuk keseriusan perusahaan dalam pengembangan

SDM diperusahaan ditunjukan dengan sikap dan itikad Tinggi perusahaan dalam

pengembangan SDM di perusahaan.

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensi rekruitment pada tabel berikut :

Tabel 4.37
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Rekruitment
No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Perusahaan menyeleksi orang orang 163 Rendah

yang memiliki kemampuan yang
kreatif
2 Perusahaan menempatkan seseorang 194 Tinggi
dengan tepat untuk mengembangkan
SDM perusahaan
3 Perusahaan mampu mempengaruhi 172 Tinggi
orang lain untuk melamar bekerja di
perusahaan
4 Anda di nilai sebagai kualifikasi 175 Tinggi
karyawan yang dapat
mengembangkan SDM perusahaan
5 Perusahaan memiliki sikap yang 197 Tinggi
Tinggi untuk mengembangkan SDM
perusahaan
Rata-Rata 180,2 Tinggi
Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.37 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi adalah

“Perusahaan memiliki sikap yang Tinggi untuk mengembangkan SDM

122
perusahaan” dengan nilai total sebesar 180,2, adapun indikator yang

menghasilkan nilai total terendah adalah “Perusahaan menyeleksi orang orang

yang memiliki kemampuan yang kreatif” dengan nilai total sebesar 163. Dimensi

rekruitment menghasilkan nilai rata-rata sebesar 180,2 termasuk Klasifikasi

“Tinggi” artinya proses rekruitment yang dilakukan perusahaan sebagai bagian

dalam pengembangan sumber daya manusia diperusahaan dinilai sudah Tinggi,

terlihat dari perusahaan menunjukan sikap yang Tinggi dalam penerimaan

karyawan baru serta perusahaan selalu menempatkan karyawannya yang dinilai

tepat untuk mengembangkan sumber daya manusia didalam perusahaan.

3. Dimensi Loyalitas

Dalam dimensi ini terdapat tiga pernyataan yang disajikan pada tabel 4.38

sampai tabel 4.40.

Tabel 4.38
Anda merasa kesulitan beradaptasi dengan budaya perusahaan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
25 37.9 25
Setuju
Tidak Setuju 2 3 4.5 6
Rendah
Setuju 3 19 28.8 57
Sangat Setuju 4 19 28.8 76
Total 66 100.0 164
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

123
 164−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

98
=
198
x 100% = 49,4%

164(49,4%)

Sangat Rendah Tinggi Sangat

Rendah Tinggi

Gambar 4.21115,5
66 Garis kontinum165
merasa kesulitan
214,5 beradaptasi
264 dengan

budaya perusahaan

Berdasarkan tabel 4.38 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 25 orang (37,9%) menjawab sangat tidak setuju bahwa

karyawan merasa kesulitan dalam beradaptasi dengan budaya perusahaan, namun

ada beberapa responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 19 orang

(28,8%). Nilai total yang diperoleh sebesar 164 atau 49,4% berada pada

Klasifikasi “Rendah”. Artinya beberapa karyawan diperusahaan mengalami

kesulitan untuk beradaptasi dengan budaya yang ada diperusahaan, dikarenakan

diperlukan penyesuaian yang lebih lama oleh karyaawan tersebut untuk dapat

masuk kedalam budaya yang diterapkan perusahaan.

Tabel 4.39
Anda sulit beradaptasi dengan kebijakan dan peraturan perusahaan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
3 4.5 3
Setuju
Tidak Setuju 2 33 50.0 66
Tinggi
Setuju 3 16 24.2 48
Sangat Setuju 4 14 21.2 56
Total 66 100.0 173

124
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

173−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

107
=
198
x 100% = 54%

173(54%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.22 Garis kontinum sulit beradaptasi dengan kebijakan dan

peraturan perusahaan

Berdasarkan tabel 4.39 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 33 orang (50%) menjawab tidak setuju bahwa karyawan

merasa kesulitan untuk beradaptasi dengan kebijakan dan peraturan perusahaan,

namun ada beberapa responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 14

orang (21,2%). Nilai total yang diperoleh sebesar 173 atau 54% berada pada

Klasifikasi “Tinggi”. Artinya kebijakan dan peraturan yang ada diperusahaan

dapat dengan Tinggi diterima oleh karyawannya.

125
 Tabel 4.40
Anda memiliki kualitas diri yang Tinggi untuk mempertanggung
jawabkan pekerjaan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
4 6.1 4
Setuju
Tidak Setuju 2 19 28.8 38
Tinggi
Setuju 3 28 42.4 84
Sangat Setuju 4 15 22.7 60
Total 66 100.0 186
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

186−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

120
=
198
x 100% = 60,6%
186(60,6%)

Sangat Rendah Tinggi Sangat

Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.23 Garis kontinum memiliki kualitas diri yang Tinggi untuk

mempertanggung jawabkan pekerjaan

Berdasarkan tabel 4.40 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 28 orang (42,4%) menjawab setuju bahwa karyawan

memiliki kualitas diri yang Tinggi untuk mempertanggung jawabkan

pekerjaannya, namun ada beberapa responden yang menjawab sangat tidak setuju

126
yaitu sebanyak 4 orang (6,1%). Nilai total yang diperoleh sebesar 186 atau 60,6%

berada pada Klasifikasi “Tinggi”. Artinya kemampuan karyawan dalam

mempertanggung jawabkan hasil pekerjaannya dengan Tinggi merupakan salah

satu bentuk yang ditunjukan pada perusahaan bahwa dirinya memiliki kualitas

pribadi yang Tinggi.

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensi loyalitas pada tabel berikut :

Tabel 4.41
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Loyalitas
No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Anda merasa kesulitan beradaptasi 164 Rendah

dengan budaya perusahaan
2 Anda sulit beradaptasi dengan 173 Tinggi
kebijakan dan peraturan perusahaan
3 Anda memiliki kualitas diri yang 186 Tinggi
Tinggi untuk mempertanggung
jawabkan pekerjaan
Rata-Rata 174,3 Tinggi
Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.41 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi

adalah “Anda memiliki kualitas diri yang Tinggi untuk mempertanggung

jawabkan pekerjaan” dengan nilai total sebesar 186, adapun indikator yang

menghasilkan nilai total terendah adalah “Anda merasa kesulitan beradaptasi

dengan budaya perusahaan” dengan nilai total sebesar 164. Dimensi loyalitas

menghasilkan nilai rata-rata sebesar 174,3 termasuk Klasifikasi “Tinggi” artinya

dimensi loyalitas dalam pengembangan sumber daya manusia didalam

perusahaan dinilai sudah Tinggi, terlihat dari setiap karyawan didalam perusahaan

127
memiliki kualitas diri yang Tinggi dalam mempertanggung jawabkan hasil

pekerjaannya .

Berdasarkan hasil perhitungan tanggapan responden diatas maka dapat

dilihat rekapitulasi penilaian variabel pengembangan pada tabel 4.42 berikut ini :

Tabel 4.42
Hasil Rekapitulasi dan Klasifikasi Variabel Pengembangan

No Dimensi Skor Klasifikasi

1 Perubahan Sistem 166,5 Tinggi
2 Rekruitment 180,2 Tinggi
3 Loyalitas 174,3 Tinggi
Rata-rata keseluruhan 173,6 Tinggi
Sumber : data primer diolah 2018

Dilihat dari nilai rata-rata jawaban responden terhadap indikator-indikator

pertanyaan tentang pengembangan, diperoleh nilai rata-rata sebesar 173,6 yang

diperoleh dari nilai total dari tiga dimensi.

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

173,6−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

107,6
=
198
x 100% = 54,3%

173,6(54,3%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

128
 Gambar 4.24
Garis Kontinum Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia

Berdasarkan tabel 4.42 diatas, dalam variabel pengembangan sumber

daya manusia secara keseluruhan menghasilkan nilai rata-rata sebesar 173,6

dalam Klasifikasi Tinggi. Dimensi yang memiliki nilai rata-rata tertinggi adalah

Rekruitment dengan nilai rata-rata sebesar 180,2. Dimensi yang memiliki nilai

rata-rata terendah yaitu Perubahan Sistem sebesar166,5. Dengan demikian

pengembangan sumber daya manusia yang diadakan oleh PT.Dirgantara

Indonesia Bandung dinilai sudah Tinggi, dengan perusahaan selalu melakukan

pengembangan sumber daya manusia didalam perusahaan dengan Tinggi maka

diharapkan dapat mengembangkan kemampuan dan keterampilan karyawannya,

selain itu dapat juga digunakan untuk menemukan dan mengeluarkan potensi-

potensi yang ada didalam diri karyawan tersebut.

4.6 Analisis Deskriptif Variabel Kinerja Karyawan

4.6.1 Gambaran Umum Kinerja Pada Karyawan Divisi Satuan Pengawas

Intern PT. Dirgantara Indonesia Bandung.

Berdasarkan wawancara dengan kepala SDM PT.Dirgantara Indonesia

kinerja karyawan diperusahaan sudah baik, dilihat dari hasil penilaian kinerja

yang dilakukan perusahaan terhadap karyawannya. Penilaian kinerja dilihat dari

aspek kerja sama, tanggung jawab, inisiatif, dll. Kinerja karyawan dapat dilihat

dari pencapaian kuantitas bekerja dan kualitas yang dihasilkan karyawan tersebut.

129
Selain itu kehadiran karyawan dalam bekerja juga menjadi asppek penilaian

kinerja karyawan di PT. Dirgantara Indonesia Bandung.

Tetapi pada kenyataannya tidak semua karyawan PT. Dirgantara

Indonesia(persero) memiliki kinerja yang Tinggi, Berdasarkan hasil wawancara

yang dilakukan di PT. Dirgantara Indonesia (persero), kuantitas kerja karyawan

tidak sesuai dengan tanggung jawab karyawan, karena seringkali pekerjaan

mereka tidak diselesaikan secara tepat waktu, dengan alasan, untuk mendapatkan

jam kerja lembur, sehingga karyawan mendapatkan gaji atau upah tambahan dari

jam lembur tersebut.

1. Kualitas

Tingkat ketelitian pada karyawan PT. Dirgantara Indonesia (persero)

masih rendah, karena ini merupakan perusahaan yang sangat memperhatikan detil

dalam bekerja, ukuran yang sangat kecil yang mendorong para karyawan harus

bekerja lebih teliti,

2. Kuantitas

Untuk ketepatan waktu pengiriman barang pesanan yairu sebesar 87%,

berarti terdapat kekurangan sebesar 13%. Keluhan dari setiap pengiriman yang

seharusnya hanya 5 keluhan namun pada realisasinya ada 14 keluhan rata – rata

dari setiap pengiriman. Begitupun dengan Rejection rate atau tingkat penolakan,

Sistem SAP, Penggunaan fasilitas kerja, dan kecelakaan kerja. 3 fenomena ini

juga tidak sesuai dengan apa yang diharapkan perusahaan.

3. Tanggung Jawab

130
 Karyawan PT.Dirgantara Indonesia (persero) terlalu membuang – buang

waktu dan biaya yang dikeluarkan perusahaan karena tingkat ketelitian dan

keterampilan yang masih rendah. Perkembangan pekerjaan yang diharapkan

masih belum memenuhi perkiraan yang telah dibuat sebelumnya.

4. Kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan indikator dari kinerja karyawan, sehingga

kehadiran atau keterlambatan karyawan dalam bekerja akan mempengaruhi hasil

kerja karyawan. Berdasarkan 100 orang sample karwana pada bulan April, Mei,

Juni, kehadiran atau keterlambatan karyawan di PT. Dirgantara Indonesia

(persero) ini juga tidak sesuai dengan apa yang diharapkan perusahaan, karena

setiap harinya masih saja ada karyawan yang terlambat masuk kerja maupun

karyawan yang absen atau sama sekali tidak masuk kerja.

4.6.2 Tanggapan Responden Mengenai Kinerja Karyawan Divisi Satuan

Pengawas Intern pada PT.Dirgantara Indonesia Bandung.

Pada variabel kinerja karyawan terdiri dari 4 (empat) dimensi yaitu:

kualitas, kuantitas, ketepatan waktu dan tanggung jawab. Dimensi tersebut

digunakan untuk mengukur variabel kinerja karyawan yang dalam pengambilan

datanya menggunakan kuesioner yang terdiri dari 10 item pertanyaan. Adapun

untuk keperluan analisis distribusi jawaban responden disajikan dalam bentuk

tabel frekuensi untuk tiap pertanyaan. Selanjutnya analisis data kuantitatif yang

menggunakan metode analisis deskriptif dengan cara membuat tabel distribusi

frekuensi dari tiap-tiap tanggapan responden untuk mengetahui apakah tingkat

131
perolehan nilai (skor) variabel penilaian masuk dalam Klasifikasi sesuai dengan

masing-masing pertanyaan.

Pernyataan dari data penelitian ini merupakan analisis deskriptif dan

bertujuan untuk menjelaskan tanggapan responden mengenai kinerja karyawan

yang terdiri dari 10 indikator. Berikut ini merupakan tanggapan responden

terhadap masing-masing pernyataan pada variabel kinerja karyawan.

1. Dimensi Kualitas

Dalam dimensi ini terdapat dua pernyataan yang disajikan pada tabel 4.43

sampai tabel 4.44.

Tabel 4.43
Anda mampu menghadapi sistem strategi perusahaan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
11 16.7 11
Setuju
Tidak Setuju 2 26 39.4 52
Rendah
Setuju 3 17 25.8 51
Sangat Setuju 4 12 18.2 48
Total 66 100.0 162
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengklasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

162−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

96
=
198
x 100% = 48,4%

132
 162(48,4%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.25 Garis kontinum mampu menghadapi sistem strategi

perusahaan

Berdasarkan tabel 4.43 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 26 orang (39,4%) menjawab tidak setuju bahwa karyawan

tidak mampu mengikuti sistem strategi perusahaan, namun ada beberapa

responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 12 orang (18,2%). Nilai

total yang diperoleh sebesar 162 atau 48,4% berada pada Klasifikasi “Rendah”.

Artinya karyawan kurang memiliki kemampuan yang Tinggi dalam menghadapi

sistem strategi yang perusahaan rencanakan.

Tabel 4.44
Anda mampu mengerjakan pekerjaan secara cepat dan tepat

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
10 15.2 10
Setuju
Tidak Setuju 2 38 57.6 76
Rendah
Setuju 3 14 21.2 42
Sangat Setuju 4 4 6.1 16
Total 66 100.0 144
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

133
 144−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

78
=
198
x 100% = 39,4%
144(39,4%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.26 Garis kontinum mampu mengerjakan pekerjaan secara cepat

dan tepat

Berdasarkan tabel 4.44 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 38 orang (57,6%) menjawab tidak setuju bahwa karyawan

kurang mampu mengerjakan pekerjaannya dengan cepat dan tepat, namun ada

beberapa responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 4 orang (6,1%).

Nilai total yang diperoleh sebesar 144 atau 39,4% berada pada Klasifikasi

“Rendah”. Artinya kualitas kerja karyawan dinilai masih Rendah karena

karyawan kurang mampu menyelesaikan pekerjaannya secara cepat dan tepat.

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensi kualitas pada tabel berikut :

Tabel 4.45
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Kualitas
No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Anda mampu menghadapi sistem 162 Rendah

strategi perusahaan
2 Anda mampu mengerjakan 144 Rendah
pekerjaan secara cepat dan tepat
Rata-Rata 153 Rendah

134
 Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.45 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi adalah

“Anda mampu menghadapi sistem strategi perusahaan” dengan nilai total sebesar

162, adapun indikator yang menghasilkan nilai total terendah adalah “Anda

mampu mengerjakan pekerjaan secara cepat dan tepat” dengan nilai total sebesar

144. Dimensi kualitas menghasilkan nilai rata-rata sebesar 153 termasuk

Klasifikasi “Rendah” artinya kualitas kinerja karyawan dalam bekerja dinilai

masih Rendah terlihat dari kurangnya kemampuan dalam mengerjakan pekerjaan

secara cepat dan tepat sesuai target perusahaan.

2. Dimensi Kuantitas

Dalam dimensi ini terdapat dua pernyataan yang disajikan pada tabel 4.46

sampai tabel 4.47.

Tabel 4.46
Anda mampu mengerjakan banyak pekerjaan
Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika
Responden (%) si
Sangat Tidak 1
10 15.2 10
Setuju
Tidak Setuju 2 13 19.7 26
Tinggi
Setuju 3 23 34.8 69
Sangat Setuju 4 20 30.3 80
Total 66 100.0 185
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

185−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

135
 119
=
198
x 100% = 60,1%

185(60,1%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.27 Garis kontinum mampu mengerjakan banyak pekerjaan

Berdasarkan tabel 4.46 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 23 orang (34,8%) menjawab setuju bahwa karyawan mampu

mengerjakan banyak pekerjaan, namun ada beberapa responden yang menjawab

sangat tidak setuju yaitu sebanyak 10 orang (15,2%). Nilai total yang diperoleh

sebesar 185 atau 60,1% berada pada Klasifikasi “Tinggi”. Artinya kinerja

karyawan dalam segi kuantitas telah dinilai Tinggi, terlihat dari kinerja karyawan

yang dapat menyelesaikan banyak pekerjaan.

Tabel 4.47
Anda mengerjakan pekerjaan melebihi dari target perusahaan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
22 33.3 22
Setuju
Tidak Setuju 2 19 28.8 38
Rendah
Setuju 3 13 19.7 39
Sangat Setuju 4 12 18.2 48
Total 66 100.0 147
Sumber : data primer diolah 2018

136
 Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

147−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

81
=
198
x 100% = 40,9%
147(40,9%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.28 Garis kontinum mengerjakan pekerjaan melebihi dari

target perusahaan

Berdasarkan tabel 4.47 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 22 orang (33,3%) menjawab sangat tidak setuju bahwa

karyawan tidak mampu melampaui target yang ditentukan perusahaan, namun ada

beberapa responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 12 orang

(18,2%). Nilai total yang diperoleh sebesar 147 atau 40,9% berada pada

Klasifikasi “Rendah”. Artinya kinerja karyawan dinilai masih Rendah karena

beberapa karyawan tidak mampu mencapai terget kerja yang ditentukan

perusahaan.

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensi kuantitas pada tabel berikut :

137
 Tabel 4.48
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Kuantitas
No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Anda mampu mengerjkan banyak 185 Tinggi

pekerjaan
2 Anda mengerjakan pekerjaan 147 Rendah
melebihi dari target perusahaan
Rata-Rata 166 Tinggi
Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.48 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi adalah

“Anda mampu mengerjkan banyak pekerjaan” dengan nilai total sebesar 185,

adapun indikator yang menghasilkan nilai total terendah adalah “Anda

mengerjakan pekerjaan melebihi dari target perusahaan” dengan nilai total

sebesar 147. Dimensi kuantitas menghasilkan nilai rata-rata sebesar 166 termasuk

Klasifikasi “Tinggi” artinya kuantitas kerja karyawan didalam perusahaan dinilai

sudah Tinggi, terlihat dari kemampuan karyawan dalam mengerjakan banyak

pekerjaan yang diberikan oleh perusahaan.

3. Dimensi Ketepatan Waktu

Dalam dimensi ini terdapat dua pernyataan yang disajikan pada tabel 4.49

sampai tabel 4.50.

Tabel 4.49
Anda mampu dalam menyelesaikan tugas sesuai waktu yang di tentukan

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
2 3.0 2
Setuju
Tidak Setuju 2 23 34.8 46 Tinggi
Setuju 3 23 34.8 69
Sangat Setuju 4 18 27.3 72

138
 Total 66 100.0 189
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

189−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

123
=
198
x 100% = 62,1%
189(62,1%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.29 Garis kontinum mampu dalam menyelesaikan tugas

sesuai waktu yang di tentukan

Berdasarkan tabel 4.49 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 23 orang (34,8%) menjawab setuju bahwa mampu

menyelesaikan tugasnya sesuai dengan waktu yang ditentukan , namun ada

beberapa responden yang menjawab sangat tidak setuju yaitu sebanyak 2 orang

(3%). Nilai total yang diperoleh sebesar 189 atau 62,1% berada pada Klasifikasi

“Tinggi”. Artinya karyawan memiliki kemampuan yang Tinggi dalam

menyelesaikan tugas yang diberikannya sesuai dengan waktu yang ditentukan

perusahaan.

139
 Tabel 4.50
Anda memanfaatkan waaktu istirahat di kantor dengan Tinggi
Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika
Responden (%) si
Sangat Tidak 1
13 19.7 13
Setuju
Tidak Setuju 2 37 56.1 74
Rendah
Setuju 3 10 15.2 30
Sangat Setuju 4 6 9.1 24
Total 66 100.0 141
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

141−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

75
=
198
x 100% = 37,9%

141(37,9%)

Sangat Rendah Tinggi Sangat

Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.30 Garis kontinum memanfaatkan waktu istirahat di

kantor dengan Tinggi

Berdasarkan tabel 4.50 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 37 orang (56,1%) menjawab tidak setuju bahwa karyawan

tidak dapat memanfaatkan waktu istirahannya secara Tinggi , namun ada

beberapa responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 6 orang (9,1%).

Nilai total yang diperoleh sebesar 141 atau 37,9% berada pada Klasifikasi

140
“Rendah”. Artinya karyawan tidak dapat memanfaatkan waktunya istirahat

dengan Tinggi, karena pada waktu tersebut seharusnya karyawan dapat

memulihkan tenaga dan pikirannya sejenak.

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensi ketepatan waktu pada tabel berikut :

Tabel 4.51
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Ketepatan Waktu
No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Anda mampu dalam menyelesaikan 189 Tinggi

tugas sesuai waktu yang di tentukan
2 Anda memanfaatkan waaktu istirahat 141 Rendah
di kantor dengan Tinggi
Rata-Rata 165 Tinggi
Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.51 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi adalah

“Anda mampu dalam menyelesaikan tugas sesuai waktu yang di tentukan”

dengan nilai total sebesar 189, adapun indikator yang menghasilkan nilai total

terendah adalah “Anda memanfaatkan waaktu istirahat di kantor dengan Tinggi”

dengan nilai total sebesar 141. Dimensi ketepatan waktu menghasilkan nilai rata-

rata sebesar 165 termasuk Klasifikasi “Tinggi” artinya kinerja karyawan didalam

perusahaan yang diukur dari ketepatan waktu karyawan dalam bekerja dinilai

sudah Tinggi, terlihat dari kemampuan karyawan dalam menyelesaikan

pekerjaannya sesuai waktu yang ditentukan perusahaan.

4. Dimensi Tanggung Jawab

Dalam dimensi ini terdapat empat pernyataan yang disajikan pada tabel

4.52 sampai tabel 4.55.

141
 Tabel 4.52
Anda tidak menunda waktu dalam bekerja

Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika

Responden (%) si
Sangat Tidak 1
11 16.7 11
Setuju
Tidak Setuju 2 31 47.0 62
Rendah
Setuju 3 15 22.7 45
Sangat Setuju 4 9 13.6 36
Total 66 100.0 154
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

154−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

88
=
198
x 100% = 44,4%

154(44,4%)

Sangat Rendah Tinggi Sangat

Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.31 Garis kontinum tidak menunda waktu dalam bekerja

Berdasarkan tabel 4.52 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 31 orang (47%) menjawab tidak setuju bahwa beberapa

karyawan lain masih ada yang suka menunda pekerjaannya, namun ada beberapa

responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 9 orang (13,6%). Nilai

total yang diperoleh sebesar 154 atau 44,4% berada pada Klasifikasi “Rendah”.

142
Artinya kinerja karyawan masih dinilai Rendah karena masih terdapat karyawan

yang suka menunda-nunda pekerjaannya.

Tabel 4.53
Anda mampu menyelesaikan tugas bersama dengan team
Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika
Responden (%) si
Sangat Tidak 1
4 6.1 4
Setuju
Tidak Setuju 2 24 36.4 48
Tinggi
Setuju 3 15 22.7 45
Sangat Setuju 4 23 34.8 92
Total 66 100.0 189
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

189−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

123
=
198
x 100% = 62,1%

189(62,1%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.32 Garis kontinum mampu menyelesaikan tugas

bersama dengan team

Berdasarkan tabel 4.53 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 24 orang (36,4%) menjawab tidak setuju bahwa karyawan

tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya secara team, namun ada beberapa

143
responden yang menjawab sangat setuju yaitu sebanyak 23 orang (34,8%). Nilai

total yang diperoleh sebesar 189 atau 62,1% berada pada Klasifikasi “Tinggi”.

Artinya kemampuan karyawan untuk dapat menyelesaikan pekerjaannya secara

tim dinilai sudah Tinggi, karena terdapat beberapa pekerjaan yang memang harus

dikerjakan secara tim bukan perorangan.

Tabel 4.54
Anda melakukan peraturan perusahaan pada saat bekerja
Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika
Responden (%) si
Sangat Tidak 1
8 12.1 8
Setuju
Tidak Setuju 2 14 21.2 28
Tinggi
Setuju 3 29 43.9 87
Sangat Setuju 4 15 22.7 60
Total 66 100.0 183
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

183−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

117
=
198
x 100% = 59%
183(59%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.33 Garis kontinum melakukan peraturan perusahaan

pada saat bekerja

144
 Berdasarkan tabel 4.54 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 29 orang (43,9%) menjawab setuju bahwa karyawan selalu

melakukan pekerjaannya sesuai peraturan perusahaan, namun ada beberapa

responden yang menjawab sangat tidak setuju yaitu sebanyak 8 orang (12,1%).

Nilai total yang diperoleh sebesar 183 atau 59% berada pada Klasifikasi “Tinggi”.

Artinya kemampuan karyawan dalam melakukan pekerjaanya yang sesuai dengan

ketentuan perusahaan dinilai sudah Tinggi, karena dengan selalu mengikuti aturan

diperusahaan maka tidak akan menghadapi masalah dalam pekerjaannnya.

Tabel 4.55
Anda bekerja dengan waktu yang ditentukan oleh perusahaan
Jawaban Skor Frekuensi Persentase Pembobotan Klasifika
Responden (%) si
Sangat Tidak 1
10 15.2 10
Setuju
Tidak Setuju 2 16 24.2 32
Tinggi
Setuju 3 25 37.9 75
Sangat Setuju 4 15 22.7 60
Total 66 100.0 177
Sumber : data primer diolah 2018

Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

177−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

111
=
198
x 100% = 56%

145
 177(56%)

Sangat Rendah Sangat

Tinggi
Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.34 Garis kontinum bekerja dengan waktu yang ditentukan

oleh perusahaan

Berdasarkan tabel 4.55 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas jawaban

responden sebanyak 25 orang (37,9%) menjawab setuju bahwa karyawan selalu

bekerja sesuai waktu yang ditentukan perusahaan, namun ada beberapa responden

yang menjawab sangat tidak setuju yaitu sebanyak 10 orang (15,2%). Nilai total

yang diperoleh sebesar 177 atau 56% berada pada Klasifikasi “Tinggi”. Artinya

kemampuan karyawan dalam mengikuti waktu kerja yang ditentukan perusahaan

dinilai sudah Tinggi, karena dengan demikian dinilai karyawan tersebut memiliki

tanggung jawab dalam bekerja.

Berdasarkan hasil penilaian tanggapan responden diatas dapat dilihat

rekapitulasi dimensi tanggung jawab pada tabel berikut :

Tabel 4.56
Rekapitulasi Hasil Penilaian Dimensi Tanggung Jawab
No Pernyataan Skor Klasifikasi

1 Anda tidak menunda waktu dalam 154 Rendah

bekerja
2 Anda mampu menyelesaikan tugas 189 Tinggi
bersama dengan team
3 Anda melakukan peraturan 183 Tinggi
perusahaan pada saat bekerja
4 Anda bekerja dengan waktu yang 177 Tinggi
ditentukan oleh perusahaan
Rata-Rata 175,75 Tinggi

146
 Sumber : data primer diolah 2018

Dari tabel 4.56 dapat kita lihat bahwa indikator yang paling tinggi adalah

“Anda mampu menyelesaikan tugas bersama dengan team” dengan nilai total

sebesar 189, adapun indikator yang menghasilkan nilai total terendah adalah

“Anda tidak menunda waktu dalam bekerja” dengan nilai total sebesar 154.

Dimensi tanggung jawab menghasilkan nilai rata-rata sebesar 175,75 termasuk

Klasifikasi “Tinggi” artinya tanggung jawab karyawan dalam bekerja di

perusahaan dinilai sudah Tinggi, terlihat dari kemampuan untuk menyelesaikan

pekerjaannya secara team.

Berdasarkan hasil perhitungan tanggapan responden diatas maka dapat

dilihat rekapitulasi penilaian variabel kinerja karyawan pada tabel 4.57 berikut ini

Tabel 4.57
Hasil Rekapitulasi dan Klasifikasi Variabel Kinerja Karyawan
No Dimensi Skor Klasifikasi
1 Kualitas 153 Rendah
2 Kuantitas 166 Tinggi
3 Ketepatan Waktu 165 Tinggi
4 Tanggung Jawab 175,75 Tinggi
Rata-rata keseluruhan 165 Tinggi
Sumber : data primer diolah 2018

Dilihat dari nilai rata-rata jawaban responden terhadap indikator-indikator

pertanyaan tentang kinerja karyawan, diperoleh nilai rata-rata sebesar 165 yang

diperoleh dari nilai total dari empat dimensi.

147
 Selanjutnya penulis mengKlasifikasikan jawaban responden tersebut ke

dalam persentase dan menyajikan ke dalam garis kontinum dengan rumus

pengukuran ditentukan dengan cara:

165−66
 Persentase skor = x 100%
264−66

99
=
198
x 100% = 50%

165(50%)

Sangat Rendah Tinggi Sangat

Rendah Tinggi

66 115,5 165 214,5 264

Gambar 4.35
Garis Kontinum Variabel Kinerja Karyawan

Berdasarkan tabel 4.55 diatas, dalam variabel kinerja karyawan secara

keseluruhan menghasilkan nilai rata-rata sebesar 165 dalam Klasifikasi Tinggi.

Dimensi yang memiliki nilai rata-rata tertinggi adalah Tanggung Jawab dengan

nilai rata-rata sebesar 175,75. Dimensi yang memiliki nilai rata-rata terendah

yaitu Kualitas sebesar153. Dengan demikian kinerja karyawan diddalam

perusahaan sudah dinilai Tinggi, terlihat dari kuantitas pekerjaan, ketepatan waku

dalam bekerja serta tanggung jawab dalam bekerja, namun untuk kualitas kerja

karyawan perlu ditingkatkan lagi agar menjadi lebih Tinggi.

148
4.7 Analisis Verifikatif

4.7.1 Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja karyawan.

Sebelum melakukan pengolahan data untuk mengukur analisis regresi,

maka data hasil kuesioner yang berupa data ordinal harus terlebih dahulu di

rubah menjadi interval melalui transformasi data dengan menggunakan MSI

(Method Succsecive Interval). Setelah melalui tahap itu maka dilakukan

pengolahaan data untuk mengukur pengaruh dengan mengunakan program SPSS

20.0 maka akan didapat output sebagai berikut :

Tabel 4.58
Koefisien Korelasi Variabel Pelatihan Terhadap Kinerja karyawan
Correlations
Pelatihan Kinerja_Karya
wan
Pearson Correlation 1 .638**
Pelatihan Sig. (2-tailed) .000
N 66 66
Pearson Correlation .638** 1
Kinerja_Karyawan Sig. (2-tailed) .000
N 66 66
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Dari hasil perhitungan menggunakan SPSS, di dapat koefisien korelasi

pelatihan(X1) dengan kinerja karyawan(Y) sebesar r= 0,638, ini berarti terdapat

hubungan yang kuat antara pelatihan(X1) terhadap kinerja karyawan(Y). Jika di

interpretasikan menurut kriteria dalam Sugiyono (2010), maka eratnya korelasi

pelatihan (X) terhadap kinerja karyawan(Y) adalah lemah karena berkisar ±0,61 -

±0,799.

149
 Tabel 4.59
Koefisien Determinasi Variabel Pelatihan Terhadap Kinerja karyawan
Model Summary

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the

Square Estimate

1 .638a .407 .398 2.82856

a. Predictors: (Constant), Pelatihan

Koefisien determinasi merupakan koefisien yang dipergunakan untuk

mengetahui besarnya kontrbusi variabel pelatihan terhadap perubahan variabel

kinerja karyawan. Besarnya sumbangan atau peranan variabel pelatihan terhadap

variabel kinerja karyawan dapat diketahui dengan menggunakan analisis

koefisien determinasi (R2). Koefisien Determinasi (R Square) menunjukkan nilai

sebesar 0,407 atau sebesar 40,7% diperoleh dari hasil (r2 x 100% = 0,407 x

100% = 40,7%), artinya variabel kinerja karyawan (Y) dipengaruhi oleh variabel

pelatihan(X1) sebesar 40,7%, sedangkan sisanya 59,3% dipengaruhi faktor lain

seperti kepuasan kerja, komitmen organisasi, usia, lama bekerja, dll.

Model regresi yang terbentuk dinyatakan sebagai berikut:

Tabel 4.60
Regresi Linier Sederhana Variabel Pelatihan Terhadap Kinerja karyawan
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 6.511 2.491 2.614 .011
1
Pelatihan .622 .094 .638 6.630 .000
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Dari tabel tersebut dapat juga dapat dilihat bahwa konstanta sebesar 6,511

berarti jika untuk variabel pelatihan bernilai 0 (nol), maka nilai kinerja karyawan

memiliki nilai tetap sebesar 6,511.

150
 Variabel pelatihan (X1) memiliki nilai positif sebesar 0,622, hal ini

menyatakan setiap meningkat 1 satuan pelatihan akan berpengaruh terhadap

meningkatnya nilai kinerja karyawan sebesar 0,622.

Pengujian Hipotesis 1: Kinerja karyawan berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan

Dari hipotesis satu tersebut disusunlah hipotesis penelitian sebagai berikut:

 Ho: r²x1y = 0, artinya tidak terdapat pengaruh signifikan antara

pelatihan terhadap kinerja karyawan.

 Ha: r²x1y ≠ 0, artinya terdapat pengaruh signifikan antara pelatihan

terhadap kinerja karyawan.

Dengan ketentuan adalah jika : signifikasi < α, maka Ho ditolak dan Ha

diterima, dan jika signifikasi > α maka Ho diterima dan Ha ditolak. Selain itu juga

membandingkan thitung dengan ttabel dimana jika: thitung > ttabel , maka Ho ditolak

dan Ha diterima , jika thitung < ttabel , maka Ho diterima dan Ha ditolak. Berikut

adalah tabel output SPSS hasil uji t:

Tabel 4.61
Uji-t Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja karyawan
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 6.511 2.491 2.614 .011
1
Pelatihan .622 .094 .638 6.630 .000
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Tabel di atas menunjukan nilai thitung yang didapat adalah sebesar 6,630

dan nilai ttabel adalah sebesar 2,007 yang berarti nilai thitung > ttabel atau 6,630 >

2,007 dan nilai signifikan 0,000 < 0,05. Artinya Ho ditolak dan Ha diterima itu

berarti pelatihan(X1) berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan(Y).

151
4.7.2 Pengaruh Pengembangan sumber daya manusia Terhadap Kinerja

karyawan.

Sebelum melakukan pengolahan data untuk mengukur analisis regresi,

maka data hasil kuesioner yang berupa data ordinal harus terlebih dahulu di

rubah menjadi interval melalui transformasi data dengan menggunakan MSI

(Method Succsecive Interval). Setelah melalui tahap itu maka dilakukan

pengolahaan data untuk mengukur pengaruh dengan mengunakan program SPSS

20.0 maka akan didapat output sebagai berikut :

Tabel 4.62
Koefisien Korelasi Variabel Pengembangan sumber daya manusia Terhadap
Kinerja karyawan

Correlations
Pengembanga Kinerja_Karya
n_SDM wan
Pearson Correlation 1 .573**
Pengembangan_SD
Sig. (2-tailed) .000
M
N 66 66
Pearson Correlation .573** 1
Kinerja_Karyawan Sig. (2-tailed) .000
N 66 66
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Dari hasil perhitungan menggunakan SPSS, di dapat koefisien korelasi

pengembangan sumber daya manusia(X2) dengan kinerja karyawan(Y) sebesar r=

0,573, ini berarti terdapat hubungan yang cukup kuat antara pengembangan

sumber daya manusia (X2) terhadap kinerja karyawan(Y). Jika di interpretasikan

menurut kriteria dalam Sugiyono (2010), maka eratnya korelasi pengembangan

152
sumber daya manusia (X2) terhadap kinerja karyawan(Y) adalah cukup kuat

karena berkisar ±0,51 - ±0,60.

Tabel 4.63
Koefisien Determinasi Variabel Pengembangan sumber daya manusia
Terhadap Kinerja karyawan
Model Summary

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the

Square Estimate

1 .572a .328 .317 3.01258

a. Predictors: (Constant), Pengembangan

Koefisien determinasi merupakan koefisien yang dipergunakan untuk

mengetahui besarnya kontrbusi variabel pengembangan sumber daya manusia

terhadap perubahan variabel kinerja karyawan. Besarnya sumbangan atau peranan

variabel pengembangan sumber daya manusia terhadap variabel kinerja karyawan

dapat diketahui dengan menggunakan analisis koefisien determinasi (R2).

Koefisien Determinasi (R Square) menunjukkan nilai sebesar 0,400 atau sebesar

40% diperoleh dari hasil (r2 x 100% = 0,572 x 100% = 57,2%), artinya variabel

kinerja karyawan (Y) dipengaruhi oleh variabel pengembangan sumber daya

manusia (X1) sebesar 57,2%, sedangkan sisanya 42,8% dipengaruhi faktor lain

seperti kepuasan kerja, komitmen organisasi, usia, lama bekerja, dll.

Model regresi yang terbentuk dinyatakan sebagai berikut:

153
 Tabel 4.64
Regresi Linier Sederhana Variabel Pengembangan sumber daya manusia
Terhadap Kinerja karyawan
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 6.849 2.892 2.368 .021
1
Pengembangan .551 .099 .572 5.583 .000
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Dari tabel tersebut dapat juga dapat dilihat bahwa konstanta sebesar 6,849

berarti jika untuk variabel pengembangan sumber daya manusia bernilai 0 (nol),

maka nilai kinerja karyawan memiliki nilai tetap sebesar 6,849.

Variabel pengembangan sumber daya manusia (X1) memiliki nilai positif

sebesar 0,551, hal ini menyatakan setiap meningkat 1 satuan pengembangan

sumber daya manusia akan berpengaruh terhadap meningkatnya nilai kinerja

karyawan sebesar 0,551.

Pengujian Hipotesis 2: Pengembangan sumber daya manusia berpengaruh

terhadap kinerja karyawan

Dari hipotesis satu tersebut disusunlah hipotesis penelitian sebagai berikut:

 Ho: r²x1y = 0, artinya tidak terdapat pengaruh signifikan antara

pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan.

 Ha: r²x1y ≠ 0, artinya terdapat pengaruh signifikan antara

pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan.

Dengan ketentuan adalah jika : signifikasi < α, maka Ho ditolak dan Ha

diterima, dan jika signifikasi > α maka Ho diterima dan Ha ditolak. Selain itu juga

membandingkan thitung dengan ttabel dimana jika: thitung > ttabel , maka Ho ditolak

154
 dan Ha diterima , jika thitung < ttabel , maka Ho diterima dan Ha ditolak. Berikut

adalah tabel output SPSS hasil uji t:

Tabel 4.65
Uji-t Pengaruh Pengembangan sumber daya manusia Terhadap Kinerja
karyawan
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 6.849 2.892 2.368 .021
1
Pengembangan .551 .099 .572 5.583 .000
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Tabel di atas menunjukan nilai thitung yang didapat adalah sebesar 5,583 dan nilai

ttabel adalah sebesar 2,007 yang berarti nilai thitung > ttabel atau 5,583 > 2,007 dan

nilai signifikan 0,000 < 0,05. Artinya Ho ditolak dan Ha diterima itu berarti

pengembangan sumber daya manusia (X2) berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan(Y).

4.7.3 Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan sumber daya manusia

Terhadap Kinerja karyawan.

Dalam penelitian ini, analisis regresi linier berganda digunakan untuk

membuktikan sejauh mana pengaruh pelatihan dan pengembangan sumber daya

manusia terhadap kinerja karyawan. Persamaan regresinya sebagai berikut :

𝑌 = 𝑎 + 𝑏1 𝑋1 + 𝑏2 𝑋2

Dimana:

Y = Variabel tak bebas (kinerja karyawan)

A = bilangan berkonstanta
B1, b2 = koefisien arah garis
X1 = pelatihan
X2 = pengembangan sumber daya manusia

155
 Berdasarkan pengolahan data menggunakan SPSS 20.0 maka hasil

analisis regresi linier berganda yaitu sebagai berikut :

Tabel 4.65
Regresi Linier Berganda Variabel Pelatihan dan Pengembangan sumber
daya manusia Terhadap Kinerja karyawan
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) .712 2.804 .254 .800
1 Pelatihan .464 .097 .476 4.795 .000
Pengembangan .342 .096 .355 3.579 .001
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Hasil analisis regresi linier berganda diatas diperoleh nilai constant

sebesar 0,712. Nilai koefisien arah garis (b1) untuk X1 sebesar 0,464, nilai

koefisien arah garis (b2) untuk X2 sebesar 0,342. Maka persamaan regresinya

adalah sebagai berikut:

Y = 0,712 + 0,464 pelatihan+ 0,342 pengembangan sumber daya

manusia

Koefisien Determinasi (R2) merupakan koefisien yang dipergunakan

untuk mengetahui besarnya kontribusi variabel independen terhadap variabel

dependen.

Tabel 4.66
Koefisien Determinasi Variabel Pelatihan dan Pengembangan sumber daya
manusia Terhadap Kinerja karyawan
Model Summary

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the

Square Estimate

156
 1 .712a .507 .492 2.59897

a. Predictors: (Constant), Pengembangan, Pelatihan

Berdasarkan tabel diatas, diketahui nilai R Square sebesar positif 0,507.

Hal ini dapat diartikan bahwa variabel kinerja karyawan dipengaruhi oleh

variabel pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia secara bersama-sama

sebesar 50,7%. Sisanya 49,3% dipengaruhi oleh variabel lain seperti usia, lama

bekerja, kepuasan kerja, budaya perusahaan, komitmen organsasi , dll.

Pengujian Hipotesis Secara Simultan

Dari hipotesis tiga tersebut disusunlah hipotesis penelitian sebagai berikut:

1. Ho: r²x1x2 y = 0, artinya tidak terdapat pengaruh signifikan antara

pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja

karyawan..

2. Ha: r²x1x2y ≠ 0, artinya terdapat p pengaruh signifikan antara pelatihan

dan pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan...

Hasil Fhitung dibandingkan dengan Ftabel dengan kriteria:

1. Tolak Ho jika Fhitung > Ftabel pada alpha 5% untuk koefisien positif

2. Tolak Ho jika Fhitung < Ftabel pada alpha 5% untuk koefisien negatif

3. Tolak Ho jika nilai F-sign < α 0,05.

Tabel 4.67
Uji-F PengaruhPelatihan dan Pengembangan sumber daya manusia
Terhadap Kinerja karyawan
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Regression 438.229 2 219.115 32.439 .000b
1 Residual 425.543 63 6.755
Total 863.773 65

157
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
b. Predictors: (Constant), Pengembangan, Pelatihan

Hasil perhitungan pada tabel anova, menunjukkan nilai fhitung dengan df1=

2 dan df2= 66 adalah 32,439 dengan sig = 0,000. Pengujian dengan

membandingkan sig = 0,000 dengan α = 5% (0,05) maka 0,000 < 0,05 artinya Ho

ditolak dan Ha diterima. Apabila pengujian dengan membandingkan fhitung =

32,439 > ftabel = 3,28 maka Ho ditolak dan Ha diterima. Oleh karena itu dapat

disimpulkan bahwa secara bersama-sama terdapat pengaruh yang signifikan

antara pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja

karyawan.

158
 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini peneliti akan membahas mengenai kesimpulan dan saran

yang telah dilakukan.

5.1 Kesimpulan

Dari hasil penelitian dan pembahasan pada bab sebelumnya, mana peneliti

dapat menarik kesimpulan sebagai berikut :

1. Tanggapan responden mengenai pelatihan kerja karyawan PT. Dirgantara

Indonesia secara keseluruhan sudah Tinggi, terlihat dari metode pelatihan

yang digunakan, instruktur pelatihan dan fasilitas yang menunjang

pelatihan.

2. Tanggapan responden mengenai pengembangan sumber daya manusi pada

karyawan PT.Dirgantara Indonesia sudah Tinggi, terlihat dari kemampuan

dalam perubahan system, proses recruitment dan loyalitas karyawan.

3. Tanggapan responden mengenai kinerja karyawan PT.Dirgantara

Indonesia dinilai sudah Tinggi, terlihat dari kuantitas kerja, ketepatan

waktu dan tanggung jawab dalam bekerja.

4. Dari hasil uji-t didapatkan bahwa pelatihan berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan PT.Dirgantara Indonesia. Variabel pelatihan

mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 40,7% sedangkan sisanya 59,3%

dipengaruhi variabel lain. Jika diinterpretasikan pengaruh antara

pelatihan terhadap kinerja karyawan adalah sedang/cukup.

159
 5. Dari hasil uji-t didapatkan bahwa pengembangan sumber daya manusia

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT.Dirgantara

Indonesia. Variabel pengembangan SDM mempengaruhi kinerja

karyawan sebesar 32,8% sedangkan sisanya 67,2% dipengaruhi variabel

lain. Jika diinterpretasikan pengaruh antara pengembangan SDM terhadap

kinerja karyawan adalah rendah.

6. Secara bersama-sama terdapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan

dan pengembangan terhadap kinerja karyawan PT.Dirgantara Indonesia.

Variabel pelatihan dan pengembangan SDM mempengaruhi kinerja

karyawan sebesar 50,7% sedangkan sisanya 49,3% dipengaruhi variabel

lain. Jika diinterpretasikan pengaruh antara pelatihan dan pengembangan

SDM terhadap kinerja karyawan adalah sedang/cukup

5.2 Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, maka peneliti memberikan

saran sebagai berikut :

1. Untuk meningkatkan manfaat dari adanya pelatihan terhadap kinerja

karyawan PT.Dirgantara Indonesia seTingginya materi yang diberikan

bersifat praktis atau dapat diterapkan langsung pada pekerjaan dan tugas

sehingga mempermudah karyawan dalam menjalankan tugas yang

diberikan perusahaan. Untuk menimbulkan rasa antusias dan semangat

karyawan dalam mengikuti pelatihan seTingginya pemilihan metode harus

160
 diperhatikan oleh perusahaan dalam memberikan pelatihan agar timbul

antusiasme dan semangat keryawan dalam mengikuti pelatihan.

2. Dalam pengembangan sumber daya manusia di perusahaan , diharapkan

dapat membangun kelancaran dalam mewujudkan kinerja karyawan

secara terus menerus atau aktif untuk melakukan koreksi atas pekerjaan

yang telah dilakukan yang akan berpengaruh terhadap keberhasilan tujuan

perusahaan itu sendiri.

3. Kinerja karyawan dapat ditingkatkan dengan memberikan pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia. Adapun manfaat yang akan

dirasakan oleh karyawan dari adanya pelatihan dapat merubah sikap dan

keterampilan kerja karyawan dalam bekerja untuk menjadi lebih Tinggi

dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sehingga karyawan

dapat menghasilkan kualitas dan kuantitas kerja yang Tinggi, ketepatan

karyawan dalam pencapaian target kerja dan meningkatnya tanggung

jawab karyawan pada pekerjaan.

161
 DAFTAR PUSTAKA

Amstrong, Mischael, 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan

Sofyan dan Haryanto. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.
Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.
Dharma, Surya. 2005. Manajemen Kinerja, Falsafah Teori dan Penerapannya.
Yogyakarta : Pustaka Pelajar
Dessler, Gary. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: SalembaEmpat
Gaol, CHR. Jimmy L, 2014. A to Z Human Capital (Manajemen Sumber Daya
Manusia) Konsep, Teori, dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi
Publik dan Bisnis, PT. Gramedia Widiasarana, Jakarta.
Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta : BPFE
Hasibuan, S.P Malayu. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kunci
Keberhasilan. Jakarta: Haji Mas Agung.
Kamil, Mustofa, 2012. Model Pendidikan dan Pelatihan, Konsep dan
Aplikasi,Bandung: Alfabeta
Kaswan., 2011, Pelatihan dan Pengembangan untuk Meningkatkan Kinerja
SDM,Alfabeta, Bandung.
Lucky, E. 2000. Peran Kepemimpinan dan Kompensasi terhadap Sales Force.
Usahawan 12(12): 21-52
Luthans, F. 2005. Organizational Behavior. New York: McGraw-hill.
L. Mathis, Robert – H. Jackson, John., 2011. Human Resource Management
(edisi 10). Jakarta : Salemba Empat
Mangkunegara, Anwar Prabu . 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Remaja
Rosdakarya. Bandung.
Mangkunegara, A.A.Anwar Prabu .2011. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung : PT.Remaja Rosda Karya.
Mangkuprawira, S.Tb., 2011, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik,
Ghalia Indonesia, Bogor.
Marwansyah. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta.
Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Human Resource Management: Manajemen
Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba
Empat.
Moeheriono. 2012. “Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi”. Jakarta: Raja
Grafindo Persada.
Nazir, Moh. 2003. Metodologi Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Nurlaila, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia I. Penerbit LepKhair.
Prawirosentono, Suryadi. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta:
BPFE.
Purba, 2008. Analisis Penerapan Konsep Balance Scorecard (BSC) Sebagai
Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Di PT.
Exelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera
Robbins, Stephen P., 2006. Perilaku Organisasi, PT Indeks, Kelompok
Gramedia, Jakarta
Rivai, Vethzal & Basri. 2005. Peformance Appraisal: Sistem yang tepat untuk
Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahan.
Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.
Rivai, Veithzal, Dr, M.B.A., Prof. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia
Untuk Perusahaan. Jakarta: Raja Grafindo.
Rivai, Veithzal , M.B.A & Ella Jauvani Sagala, 2013. Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan. Edisi Kedua.Jakarta : Penerbit PT. Raja
Grafindo Persada
Rivai, Veithzal. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan
Dari Teori Ke Praktek, Bandung : Rajagrafindo Persada
Rivai. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2011. Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT Raja
Grafindo.
Sedarmayanti, 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Refika
Aditama Eresco.
Sekaran , U, 2006. Research Methods For Business : Metedologi Penelitian
Untuk Bisnis. Salemba Empat, Jakarta.
Sudjana, D. 2000. Metode dan Teknik Pembelajaran Partisipatif: Bandung: Falah
Production.
Sugiyono, 2008. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung:
CV. Alfabeta.
Yuniarsih Tjuju & Suwanto. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung
: Alfabeta.

http://www.pelatihan-sdm.net/assertive-communications-skills/
https://www.kajianpustaka.com/2014/01/pengertian-indikator-faktor-
mempengaruhi-kinerja.html
LAMPIRAN
Lampiran 1 : Kuisioner

LEMBAR KUESIONER PENELITIAN

PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN TERHADAP
KINERJA KARYAWAN DI PT DIRGANTARA INDONESIA
(PERSERO) BANDUNG
(Divisi Satuan Pengawasan Intern)

Kepada
Yth. Responden
Di Tempat

Bismillahirrahmanirrahim
AssalamualaikumWr.Wb

Teriring salam dan doa semoga Bapak/ Ibu sehat wal’afiat dan senantiasa
ada dalam rahmat dan karunia Allah Swt Amin
Perkenankan saya memperkenalkan diri :
Nama : Fildzah Putri Ramadhani
NPM : 10090314047
Program Studi : Manajemen Universitas Islam Bandung
Dalam rangka penelitian mengenai masalah “Pengaruh Pelatihan dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan PT
Dirgantara Indonesia (Persero) Bandung (Divisi Satuan Pengawasan
Intern)”

Dengan ini saya memohon bantuan kepada Bapak/Ibu untuk bersedia

mengisi angket yang nanti nya dapat memberikan manfaat positif bagi
berbagai pihak
Atas ketersediaan Bapak/Ibu yang telah berkenan meluangkan waktu
untuk menjawab semua pertanyaan dalam angket ini, saya ucapkan
terimakasih

Billahiyaufik wal hidayah

Hormat Saya
Wassalamualaikum Wr. Wb
Fildzah Putri
 LEMBAR KUESIONER PENELITIAN
PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN TERHADAP
KINERJA KARYAWAN DI PT DIRGANTARA INDONESIA
(PERSERO) BANDUNG
(Divisi Satuan Pengawasan Intern)

No Responden
(Diisi oleh peneliti)

Data Responden

Jenis Kelamin : ( ) Pria ( ) Wanita

Usia : ( ) < 20 Tahun ( ) 31-35 tahun

( ) 21-25 tahun ( ) 36-40 tahun

( ) 26-30 tahun ( ) >40 tahun

Pendidikan Terakhir : ( ) SD ( ) DIPLOMA

( ) SMP ( ) S1

( ) SMA ( ) S2

Lama Kerja : ( ) <1 tahun ( ) 7-10 tahun

( ) 1-3 tahun ( ) > 10 tahun

( ) 4-6 tahun

Berilah tanda (x) pada pilihan jawaban yang disesuaikan sesuai dengan kondisi
anda yang sebenar-benar nya demi keakuratan data

Berikut ini adalah ketentuan dari jawaban pertanyaan dan besar nya bobot score
yang diberikan
  Sangat setuju (SS) = 4
 Setuju (S) =3
 Tidak Setuju (TS) =2
 Sangat Tidak Setuju (STS) = 1

No Pertanyaan Jawaban

Pelatihan

1 Ilmu atau materi yang diterima pada saat STS TS S SS

pelatihan dapat di cerna dengan Tinggi
Materi

2 Materi pelatihan sesuai dengan tujuan STS TS S SS

pembelajaran
3 Metode yang diberikan instruktur sudah STS TS S SS
memadai
Metode

4 Metode yang diberikan memudahkan STS TS S SS

peserta pada saat pelatihan
5 Kemampuan instruktur dalam STS TS S SS
menyampaikan materi sudah memenuhi
Instruktur
ketentuan perusahaan
6 Instruktur mampu menciptakan interaksi STS TS S SS
yang Tinggi bagi peserta

7 Kelengkapan fasilitas dapat membantu STS TS S SS

peserta dalam proses pelatihan
Fasilitas

8 Anda merasa nyaman dengan fasilitas STS TS S SS

pada saat proses pelatihan
9 Anda mampu memahami materi STS TS S SS
pelatihan yang di sampaikan
Peserta
10 Anda mampu merasakan manfaat STS TS S SS
pelatihan dalam meningkatkan kinerja
Pengembangan Sumber Daya Manusia

1 Perusahaan memiliki tujuan untuk STS TS S SS

melakukan perubahan sistem
Perubahan
Sistem

2 Perusahaan mampu membuat ide kreatif STS TS S SS

untuk mengembangkan perusahaan

3 Perusahaan menyeleksi orang orang STS TS S SS

yang memiliki kemampuan yang kreatif
Recruitment

4 Perusahaan menempatkan seseorang STS TS S SS

dengan tepat untuk mengembangkan
SDM perusahaan
5 Perusahaan mampu mempengaruhi orang STS TS S SS
lain untuk melamar bekerja di
perusahaan
6 Anda di nilai sebagai kualifikasi STS TS S SS
karyawan yang dapat mengembangkan
SDM perusahaan
7 Perusahaan memiliki sikap yang Tinggi STS TS S SS
untuk mengembangkan SDM perusahaan
8 Anda merasa kesulitan beradaptasi STS TS S SS
dengan budaya perusahaan
Loyalitas

9 Anda sulit beradaptasi dengan kebijakan STS TS S SS

dan peraturan perusahaan
10 Anda memiliki kualitas diri yang Tinggi STS TS S SS
untuk mempertanggung jawabkan
 pekerjaan
Kinerja Karyawan
1 Anda mampu menghadapi sistem strategi STS TS S SS
perusahaan
Kualitas

2 Anda mampu mengerjakan pekerjaan STS TS S SS

secara cepat dan tepat
3 Anda mampu mengerjkan banyak STS TS S SS
pekerjaan
Kuantitas

4 Anda mengerjakan pekerjaan melebihi STS TS S SS

dari target perusahaan
5 Anda mampu dalam menyelesaikan STS TS S SS
tugas sesuai waktu yang di tentukan
Ketepatan
waktu

6 Anda memanfaatkan waaktu istirahat di STS TS S SS

kantor dengan Tinggi
7 Anda tidak menunda waktu dalam STS TS S SS
bekerja
Tanggung
jawab

8 Anda mampu menyelesaikan tugas STS TS S SS

bersama dengan team
9 Anda melakukan peraturan perusahaan STS TS S SS
pada saat bekerja
10 Anda mampu bekerjasama dengan STS TS S SS
Tinggi
Lampiran 2 :Uji Validitas dan Reliabilitas

Variabel Pelatihan (X1)

Case Processing Summary

N %

Valid 66 100.0

Cases Excludeda 0 .0

Total 66 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.823 10

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item
Correlation Deleted

Q1 30.5758 28.063 .241 .835

Q2 30.5303 28.007 .331 .823

Q3 29.1970 25.145 .662 .792

Q4 30.1364 26.735 .338 .828

Q5 29.5000 23.300 .806 .774

Q6 29.3636 26.450 .429 .816

Q7 29.8788 24.724 .722 .786

Q8 29.1667 25.926 .545 .804

Q9 30.5303 27.330 .379 .820

Q10 29.6212 23.931 .712 .784

Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia (X2)

Case Processing Summary

N %

Valid 66 100.0

Cases Excludeda 0 .0

Total 66 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.770 10

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item
Correlation Deleted

Q11 29.0606 24.027 .481 .745

Q12 29.6515 27.307 .164 .783

Q13 29.7424 21.702 .615 .723

Q14 29.1970 24.530 .422 .753

Q15 30.0606 26.058 .266 .773

Q16 30.0152 26.969 .239 .773

Q17 28.6818 23.759 .625 .729

Q18 29.6212 24.639 .376 .760

Q19 28.9848 22.631 .685 .717

Q20 28.8485 24.131 .501 .742

Variabel Kinerja Karyawan(Y)

Case Processing Summary

N %

Valid 66 100.0

Cases Excludeda 0 .0

Total 66 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.886 10

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item
Correlation Deleted

Q21 28.6212 41.162 .531 .881

Q22 27.9091 40.392 .589 .878

Q23 29.2727 39.955 .638 .875

Q24 28.3636 39.773 .576 .878

Q25 28.3182 40.405 .500 .884

Q26 28.2576 38.656 .526 .884

Q27 29.0000 35.169 .815 .859

Q28 29.2121 38.939 .670 .872

Q29 28.9394 37.350 .708 .869

Q30 29.2879 38.300 .677 .871

Lampiran 7 : Hasil Uji Regresi

Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan

Variables Entered/Removeda

Model Variables Variables Method

Entered Removed

1 Pelatihanb . Enter

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the

Square Estimate

1 .638a .407 .398 2.82856

a. Predictors: (Constant), Pelatihan

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 351.724 1 351.724 43.961 .000b

1 Residual 512.049 64 8.001

Total 863.773 65

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

b. Predictors: (Constant), Pelatihan

 Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 6.511 2.491 2.614 .011

1
Pelatihan .622 .094 .638 6.630 .000

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Pengaruh Pengembangan SDM Terhadap Kinerja Karyawan

Variables Entered/Removeda

Model Variables Variables Method

Entered Removed

Pengembangan
1 b . Enter

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the

Square Estimate

1 .572a .328 .317 3.01258

a. Predictors: (Constant), Pengembangan

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 282.933 1 282.933 31.175 .000b

1 Residual 580.840 64 9.076

Total 863.773 65

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

b. Predictors: (Constant), Pengembangan

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 6.849 2.892 2.368 .021

1
Pengembangan .551 .099 .572 5.583 .000

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Pengaruh Pelatihan dan pengembangan SDM Terhadap Kinerja Karyawan

Variables Entered/Removeda

Model Variables Variables Method

Entered Removed

Pengembangan
1 . Enter
, Pelatihanb

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the

Square Estimate

1 .712a .507 .492 2.59897

a. Predictors: (Constant), Pengembangan, Pelatihan

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 438.229 2 219.115 32.439 .000b

 Residual 425.543 63 6.755

Total 863.773 65

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

b. Predictors: (Constant), Pengembangan, Pelatihan

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) .712 2.804 .254 .800

1 Pelatihan .464 .097 .476 4.795 .000

Pengembangan .342 .096 .355 3.579 .001

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Lampiran 4 : Tabulasi Jawaban Responden

Variabel Pelatihan (X1)

No Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10

1 2.00 2.00 4.00 4.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 2.00

2 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00

3 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00 4.00 4.00 2.00 2.00 2.00

4 2.00 3.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00

5 2.00 2.00 2.00 1.00 3.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00

6 2.00 2.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 2.00

7 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 3.00 2.00

8 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00

9 2.00 3.00 4.00 3.00 2.00 4.00 4.00 3.00 3.00 2.00

10 2.00 2.00 2.00 4.00 2.00 4.00 3.00 4.00 2.00 1.00
11 4.00 2.00 4.00 3.00 4.00 1.00 2.00 4.00 3.00 1.00

12 2.00 2.00 4.00 3.00 2.00 3.00 4.00 3.00 3.00 2.00

13 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 4.00 3.00 2.00 2.00 2.00

14 2.00 1.00 2.00 4.00 3.00 4.00 3.00 2.00 4.00 2.00

15 1.00 2.00 1.00 3.00 2.00 4.00 4.00 4.00 2.00 1.00

16 2.00 3.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00

17 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00

18 3.00 2.00 4.00 3.00 2.00 4.00 4.00 4.00 2.00 2.00

19 1.00 1.00 4.00 4.00 3.00 1.00 4.00 3.00 2.00 2.00

20 4.00 3.00 4.00 2.00 4.00 3.00 1.00 2.00 2.00 2.00

21 2.00 1.00 4.00 2.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 1.00

22 3.00 2.00 4.00 2.00 2.00 4.00 4.00 3.00 2.00 2.00

23 4.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00 2.00

24 1.00 2.00 4.00 3.00 3.00 4.00 4.00 3.00 2.00 1.00

25 1.00 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00 4.00 3.00 4.00 2.00

26 1.00 2.00 3.00 4.00 2.00 4.00 3.00 4.00 4.00 3.00

27 4.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 2.00

28 2.00 2.00 4.00 3.00 4.00 1.00 4.00 4.00 3.00 3.00

29 1.00 1.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00

30 2.00 2.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 2.00 2.00 2.00

31 2.00 2.00 2.00 4.00 1.00 4.00 3.00 3.00 2.00 2.00

32 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 4.00 3.00 3.00 4.00 2.00

33 2.00 4.00 2.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00

34 2.00 1.00 4.00 4.00 1.00 2.00 1.00 1.00 4.00 2.00

35 2.00 3.00 4.00 3.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00

36 2.00 4.00 1.00 4.00 3.00 1.00 1.00 3.00 2.00 2.00
37 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 1.00

38 2.00 1.00 3.00 3.00 3.00 2.00 4.00 3.00 2.00 3.00

39 2.00 1.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.00 3.00 2.00 4.00

40 3.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.00 1.00

41 3.00 3.00 3.00 1.00 3.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00

42 3.00 1.00 3.00 3.00 4.00 1.00 4.00 4.00 2.00 2.00

43 1.00 1.00 2.00 1.00 2.00 4.00 4.00 1.00 1.00 2.00

44 1.00 3.00 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 1.00 2.00

45 3.00 3.00 3.00 2.00 4.00 3.00 3.00 2.00 3.00 1.00

46 2.00 3.00 2.00 1.00 1.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00

47 2.00 1.00 2.00 4.00 3.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.00

48 2.00 1.00 3.00 4.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00

49 1.00 2.00 3.00 1.00 4.00 2.00 3.00 2.00 1.00 3.00

50 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00 4.00

51 1.00 2.00 1.00 1.00 4.00 4.00 2.00 2.00 2.00 1.00

52 4.00 2.00 3.00 2.00 3.00 3.00 2.00 1.00 1.00 4.00

53 3.00 2.00 3.00 1.00 3.00 4.00 3.00 4.00 4.00 2.00

54 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 2.00 3.00 1.00 3.00

55 3.00 2.00 2.00 2.00 4.00 3.00 1.00 3.00 3.00 4.00

56 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00

57 4.00 2.00 3.00 2.00 1.00 4.00 3.00 2.00 2.00 3.00

58 4.00 4.00 2.00 1.00 3.00 4.00 2.00 4.00 4.00 2.00

59 4.00 2.00 1.00 1.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 3.00

60 1.00 2.00 4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 2.00 3.00 3.00

61 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 1.00 2.00 3.00

62 4.00 3.00 2.00 2.00 3.00 4.00 2.00 2.00 3.00 3.00
63 4.00 3.00 2.00 4.00 3.00 4.00 2.00 3.00 3.00 1.00

64 4.00 4.00 4.00 2.00 3.00 3.00 4.00 2.00 2.00 3.00

65 2.00 2.00 3.00 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 1.00 3.00

66 2.00 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00

Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia (X2)

No Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20

1 2.00 2.00 1.00 3.00 2.00 3.00 2.00 1.00 3.00 3.00

2 2.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00 1.00 2.00 4.00

3 2.00 3.00 1.00 2.00 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 4.00

4 4.00 2.00 1.00 4.00 2.00 3.00 3.00 1.00 4.00 1.00

5 2.00 3.00 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00

6 2.00 4.00 4.00 4.00 2.00 3.00 4.00 1.00 4.00 3.00

7 2.00 4.00 2.00 4.00 2.00 4.00 3.00 4.00 4.00 2.00

8 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 3.00 1.00 2.00 3.00

9 2.00 3.00 1.00 4.00 3.00 3.00 4.00 1.00 4.00 3.00

10 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 4.00 4.00 1.00 2.00 3.00

11 4.00 3.00 2.00 4.00 3.00 4.00 4.00 1.00 4.00 3.00

12 2.00 2.00 2.00 4.00 2.00 2.00 2.00 1.00 4.00 2.00

13 3.00 4.00 4.00 2.00 3.00 2.00 2.00 1.00 2.00 4.00

14 2.00 2.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 1.00 2.00 3.00

15 2.00 2.00 2.00 4.00 1.00 4.00 3.00 1.00 2.00 2.00

16 3.00 4.00 3.00 2.00 3.00 2.00 1.00 1.00 2.00 4.00

17 3.00 4.00 2.00 3.00 3.00 2.00 1.00 3.00 2.00 3.00

18 1.00 3.00 1.00 3.00 2.00 4.00 3.00 4.00 4.00 2.00

19 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 4.00 3.00 4.00 3.00
20 3.00 3.00 1.00 4.00 3.00 3.00 4.00 3.00 4.00 3.00

21 2.00 2.00 1.00 4.00 2.00 3.00 3.00 4.00 3.00 2.00

22 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 3.00 3.00

23 2.00 2.00 2.00 4.00 4.00 3.00 4.00 1.00 2.00 3.00

24 1.00 3.00 1.00 3.00 2.00 3.00 3.00 1.00 4.00 3.00

25 3.00 2.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 1.00 3.00 1.00

26 3.00 3.00 4.00 4.00 2.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00

27 1.00 2.00 1.00 4.00 1.00 4.00 4.00 4.00 2.00 4.00

28 2.00 4.00 1.00 4.00 2.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00

29 2.00 4.00 2.00 4.00 2.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00

30 4.00 3.00 3.00 4.00 2.00 2.00 2.00 3.00 4.00 4.00

31 2.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00 4.00

32 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00

33 2.00 4.00 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00

34 2.00 2.00 4.00 2.00 4.00 1.00 3.00 3.00 2.00 2.00

35 1.00 2.00 2.00 4.00 3.00 2.00 3.00 4.00 3.00 4.00

36 2.00 2.00 4.00 2.00 3.00 2.00 1.00 2.00 1.00 3.00

37 1.00 4.00 1.00 3.00 4.00 3.00 3.00 1.00 2.00 3.00

38 1.00 1.00 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00 4.00

39 1.00 2.00 2.00 2.00 3.00 2.00 1.00 1.00 2.00 2.00

40 3.00 4.00 1.00 3.00 2.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00

41 2.00 1.00 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 1.00 2.00 3.00

42 4.00 2.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00

43 2.00 2.00 2.00 1.00 3.00 1.00 4.00 3.00 3.00 2.00

44 1.00 2.00 3.00 1.00 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00 4.00

45 3.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 4.00
46 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 1.00 2.00 3.00

47 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 1.00 3.00 1.00 2.00 3.00

48 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 1.00 3.00 3.00 3.00

49 2.00 2.00 3.00 1.00 3.00 2.00 2.00 1.00 2.00 3.00

50 4.00 1.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00

51 3.00 2.00 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 3.00 1.00 2.00

52 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 4.00 3.00 2.00

53 3.00 2.00 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 4.00 1.00 2.00

54 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 4.00 4.00 2.00 4.00

55 3.00 2.00 3.00 4.00 3.00 2.00 4.00 4.00 2.00 3.00

56 4.00 3.00 4.00 3.00 3.00 4.00 4.00 2.00 4.00 2.00

57 3.00 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 4.00 3.00 1.00

58 4.00 2.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00

59 4.00 2.00 4.00 4.00 3.00 2.00 3.00 4.00 2.00 1.00

60 4.00 2.00 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 3.00 2.00

61 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 2.00 4.00 4.00 4.00 2.00

62 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 4.00 2.00 4.00

63 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 4.00 4.00 2.00 2.00

64 4.00 3.00 4.00 3.00 3.00 1.00 3.00 4.00 2.00 3.00

65 3.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.00 4.00 1.00 3.00 2.00

66 3.00 2.00 2.00 1.00 3.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00

Variabel Kinerja Karyawan (X1)

No Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30

1 2.00 2.00 3.00 1.00 3.00 2.00 2.00 4.00 4.00 2.00

2 2.00 2.00 3.00 1.00 3.00 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00
3 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00

4 1.00 2.00 3.00 2.00 4.00 2.00 3.00 4.00 3.00 4.00

5 1.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 3.00

6 3.00 3.00 3.00 4.00 3.00 2.00 2.00 4.00 3.00 4.00

7 2.00 1.00 4.00 3.00 3.00 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00

8 2.00 1.00 4.00 2.00 3.00 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00

9 3.00 2.00 3.00 4.00 3.00 2.00 3.00 4.00 3.00 2.00

10 1.00 1.00 3.00 4.00 2.00 2.00 2.00 2.00 4.00 2.00

11 2.00 2.00 2.00 4.00 4.00 4.00 2.00 4.00 3.00 4.00

12 2.00 1.00 3.00 1.00 4.00 2.00 2.00 4.00 3.00 2.00

13 2.00 1.00 4.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00

14 1.00 1.00 4.00 1.00 2.00 2.00 1.00 2.00 4.00 3.00

15 1.00 2.00 4.00 2.00 4.00 1.00 2.00 1.00 3.00 2.00

16 3.00 3.00 2.00 1.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 1.00

17 2.00 2.00 4.00 1.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00

18 1.00 3.00 2.00 2.00 4.00 3.00 2.00 4.00 3.00 2.00

19 2.00 1.00 2.00 4.00 4.00 1.00 1.00 4.00 4.00 3.00

20 3.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 2.00 4.00

21 1.00 1.00 4.00 1.00 4.00 2.00 1.00 4.00 2.00 4.00

22 2.00 2.00 2.00 1.00 3.00 3.00 2.00 4.00 2.00 2.00

23 3.00 2.00 4.00 4.00 2.00 4.00 2.00 2.00 3.00 2.00

24 2.00 2.00 2.00 3.00 4.00 1.00 2.00 4.00 3.00 3.00

25 1.00 1.00 1.00 3.00 3.00 1.00 2.00 3.00 2.00 2.00

26 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 3.00 4.00 2.00

27 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 2.00 3.00 3.00 3.00

28 2.00 3.00 3.00 4.00 4.00 2.00 2.00 4.00 3.00 4.00
29 2.00 2.00 4.00 4.00 4.00 1.00 1.00 4.00 3.00 3.00

30 3.00 2.00 3.00 1.00 4.00 2.00 2.00 4.00 3.00 4.00

31 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 4.00 1.00

32 1.00 1.00 4.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00

33 2.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 4.00 2.00 1.00 3.00

34 1.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 1.00 4.00 4.00 1.00

35 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 4.00 3.00 2.00

36 2.00 3.00 4.00 1.00 1.00 2.00 4.00 1.00 4.00 3.00

37 2.00 2.00 1.00 1.00 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00

38 3.00 2.00 4.00 3.00 3.00 2.00 1.00 3.00 3.00 3.00

39 3.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.00 1.00

40 2.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 2.00 4.00 4.00 4.00

41 2.00 3.00 3.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00 3.00

42 2.00 3.00 4.00 4.00 3.00 3.00 1.00 3.00 3.00 4.00

43 2.00 4.00 3.00 1.00 2.00 1.00 1.00 2.00 1.00 2.00

44 3.00 3.00 3.00 1.00 1.00 1.00 3.00 1.00 1.00 1.00

45 2.00 2.00 3.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 4.00

46 3.00 2.00 4.00 2.00 2.00 2.00 3.00 2.00 1.00 1.00

47 4.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 1.00 2.00 4.00 3.00

48 4.00 2.00 3.00 1.00 3.00 2.00 1.00 3.00 4.00 3.00

49 3.00 3.00 3.00 1.00 3.00 1.00 2.00 3.00 1.00 4.00

50 3.00 2.00 1.00 2.00 2.00 1.00 3.00 2.00 3.00 2.00

51 2.00 2.00 2.00 3.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00

52 3.00 2.00 1.00 2.00 3.00 1.00 2.00 3.00 3.00 3.00

53 4.00 2.00 2.00 3.00 2.00 1.00 4.00 2.00 3.00 3.00

54 1.00 2.00 4.00 2.00 3.00 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00
55 3.00 4.00 1.00 2.00 4.00 4.00 4.00 2.00 3.00 4.00

56 2.00 4.00 1.00 2.00 4.00 2.00 4.00 2.00 4.00 3.00

57 4.00 2.00 4.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 3.00

58 3.00 2.00 4.00 2.00 3.00 1.00 4.00 3.00 3.00 4.00

59 4.00 2.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 4.00 4.00

60 4.00 2.00 2.00 1.00 3.00 2.00 4.00 3.00 4.00 4.00

61 4.00 2.00 4.00 2.00 2.00 2.00 4.00 2.00 2.00 2.00

62 4.00 2.00 1.00 2.00 4.00 4.00 2.00 3.00 2.00 2.00

63 4.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00

64 4.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.00 4.00 1.00 4.00 3.00

65 2.00 2.00 1.00 2.00 4.00 3.00 2.00 3.00 2.00 1.00

66 4.00 2.00 1.00 2.00 4.00 2.00 3.00 3.00 2.00 1.00

Lampiran 5 : Tranformasi MSI

Variabel Pelatihan (X1)

No Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10

1 2,272 2,352 3,887 3,861 1,840 1,974 2,114 3,187 3,224 2,252

2 2,272 2,352 3,887 2,794 2,711 3,806 3,958 3,187 3,224 3,332

3 2,272 2,352 3,887 2,794 2,711 3,806 3,958 2,145 2,224 2,252

4 2,272 3,427 3,887 2,794 3,916 3,806 3,958 3,187 4,252 3,332

5 2,272 2,352 2,122 1,000 2,711 1,974 2,923 2,145 2,224 2,252

6 2,272 2,352 3,887 2,794 3,916 3,806 3,958 3,187 4,252 2,252

7 2,272 2,352 3,887 2,794 2,711 2,727 3,958 4,335 3,224 2,252

8 2,272 2,352 3,887 2,794 2,711 3,806 3,958 3,187 4,252 3,332

9 2,272 3,427 3,887 2,794 1,840 3,806 3,958 3,187 3,224 2,252
10 2,272 2,352 2,122 3,861 1,840 3,806 2,923 4,335 2,224 1,000

11 3,998 2,352 3,887 2,794 3,916 1,000 2,114 4,335 3,224 1,000

12 2,272 2,352 3,887 2,794 1,840 2,727 3,958 3,187 3,224 2,252

13 2,272 2,352 2,122 1,967 1,000 3,806 2,923 2,145 2,224 2,252

14 2,272 1,000 2,122 3,861 2,711 3,806 2,923 2,145 4,252 2,252

15 1,000 2,352 1,000 2,794 1,840 3,806 3,958 4,335 2,224 1,000

16 2,272 3,427 2,122 1,967 1,000 1,974 2,114 3,187 2,224 2,252

17 2,272 3,427 2,122 1,967 2,711 1,974 2,114 3,187 2,224 2,252

18 3,182 2,352 3,887 2,794 1,840 3,806 3,958 4,335 2,224 2,252

19 1,000 1,000 3,887 3,861 2,711 1,000 3,958 3,187 2,224 2,252

20 3,998 3,427 3,887 1,967 3,916 2,727 1,000 2,145 2,224 2,252

21 2,272 1,000 3,887 1,967 3,916 3,806 3,958 3,187 4,252 1,000

22 3,182 2,352 3,887 1,967 1,840 3,806 3,958 3,187 2,224 2,252

23 3,998 2,352 2,122 2,794 1,840 1,974 3,958 3,187 3,224 2,252

24 1,000 2,352 3,887 2,794 2,711 3,806 3,958 3,187 2,224 1,000

25 1,000 2,352 2,902 1,967 1,840 2,727 3,958 3,187 4,252 2,252

26 1,000 2,352 2,902 3,861 1,840 3,806 2,923 4,335 4,252 3,332

27 3,998 2,352 2,902 2,794 2,711 2,727 3,958 4,335 4,252 2,252

28 2,272 2,352 3,887 2,794 3,916 1,000 3,958 4,335 3,224 3,332

29 1,000 1,000 3,887 2,794 2,711 2,727 2,923 3,187 3,224 1,000

30 2,272 2,352 3,887 2,794 3,916 3,806 3,958 2,145 2,224 2,252

31 2,272 2,352 2,122 3,861 1,000 3,806 2,923 3,187 2,224 2,252

32 2,272 2,352 2,122 1,000 1,000 3,806 2,923 3,187 4,252 2,252

33 2,272 4,299 2,122 1,000 2,711 2,727 2,923 3,187 3,224 4,382

34 2,272 1,000 3,887 3,861 1,000 1,974 1,000 1,000 4,252 2,252

35 2,272 3,427 3,887 2,794 1,840 2,727 2,923 2,145 3,224 3,332
36 2,272 4,299 1,000 3,861 2,711 1,000 1,000 3,187 2,224 2,252

37 3,182 2,352 2,122 2,794 2,711 3,806 2,923 3,187 3,224 1,000

38 2,272 1,000 2,902 2,794 2,711 1,974 3,958 3,187 2,224 3,332

39 2,272 1,000 2,122 1,967 1,000 1,974 2,114 3,187 2,224 4,382

40 3,182 2,352 3,887 3,861 3,916 3,806 3,958 4,335 2,224 1,000

41 3,182 3,427 2,902 1,000 2,711 1,974 2,114 2,145 3,224 3,332

42 3,182 1,000 2,902 2,794 3,916 1,000 3,958 4,335 2,224 2,252

43 1,000 1,000 2,122 1,000 1,840 3,806 3,958 1,000 1,000 2,252

44 1,000 3,427 1,000 1,000 1,000 1,974 2,114 2,145 1,000 2,252

45 3,182 3,427 2,902 1,967 3,916 2,727 2,923 2,145 3,224 1,000

46 2,272 3,427 2,122 1,000 1,000 2,727 2,923 2,145 3,224 2,252

47 2,272 1,000 2,122 3,861 2,711 1,974 2,114 1,000 2,224 2,252

48 2,272 1,000 2,902 3,861 2,711 2,727 2,114 2,145 2,224 2,252

49 1,000 2,352 2,902 1,000 3,916 1,974 2,923 2,145 1,000 3,332

50 2,272 2,352 2,122 1,967 2,711 2,727 2,114 3,187 3,224 4,382

51 1,000 2,352 1,000 1,000 3,916 3,806 2,114 2,145 2,224 1,000

52 3,998 2,352 2,902 1,967 2,711 2,727 2,114 1,000 1,000 4,382

53 3,182 2,352 2,902 1,000 2,711 3,806 2,923 4,335 4,252 2,252

54 3,182 4,299 3,887 3,861 2,711 2,727 2,114 3,187 1,000 3,332

55 3,182 2,352 2,122 1,967 3,916 2,727 1,000 3,187 3,224 4,382

56 2,272 2,352 2,122 1,967 2,711 1,974 2,923 2,145 2,224 2,252

57 3,998 2,352 2,902 1,967 1,000 3,806 2,923 2,145 2,224 3,332

58 3,998 4,299 2,122 1,000 2,711 3,806 2,114 4,335 4,252 2,252

59 3,998 2,352 1,000 1,000 2,711 2,727 2,114 2,145 2,224 3,332

60 1,000 2,352 3,887 2,794 3,916 2,727 3,958 2,145 3,224 3,332

61 3,182 4,299 2,902 2,794 2,711 3,806 3,958 1,000 2,224 3,332
 62 3,998 3,427 2,122 1,967 2,711 3,806 2,114 2,145 3,224 3,332

63 3,998 3,427 2,122 3,861 2,711 3,806 2,114 3,187 3,224 1,000

64 3,998 4,299 3,887 1,967 2,711 2,727 3,958 2,145 2,224 3,332

65 2,272 2,352 2,902 1,967 1,000 1,974 2,114 2,145 1,000 3,332

66 2,272 2,352 2,902 1,967 2,711 1,974 2,114 2,145 3,224 3,332

Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia (X2)

No Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20

1 2,223 2,501 1,000 2,863 2,468 3,144 1,834 1,000 3,541 3,142

2 2,223 2,501 2,920 2,863 2,468 3,144 2,801 1,000 2,501 4,308

3 2,223 3,611 1,000 1,974 3,783 3,144 2,801 1,000 2,501 4,308

4 4,211 2,501 1,000 4,004 2,468 3,144 2,801 1,000 4,469 1,000

5 2,223 3,611 2,049 1,974 5,147 3,144 2,801 2,180 2,501 2,114

6 2,223 4,601 3,951 4,004 2,468 3,144 4,068 1,000 4,469 3,142

7 2,223 4,601 2,049 4,004 2,468 4,252 2,801 3,189 4,469 2,114

8 2,223 3,611 2,049 2,863 2,468 3,144 2,801 1,000 2,501 3,142

9 2,223 3,611 1,000 4,004 3,783 3,144 4,068 1,000 4,469 3,142

10 2,223 2,501 2,049 1,974 2,468 4,252 4,068 1,000 2,501 3,142

11 4,211 3,611 2,049 4,004 3,783 4,252 4,068 1,000 4,469 3,142

12 2,223 2,501 2,049 4,004 2,468 2,138 1,834 1,000 4,469 2,114

13 3,216 4,601 3,951 1,974 3,783 2,138 1,834 1,000 2,501 4,308

14 2,223 2,501 2,920 2,863 2,468 2,138 1,834 1,000 2,501 3,142

15 2,223 2,501 2,049 4,004 1,000 4,252 2,801 1,000 2,501 2,114

16 3,216 4,601 2,920 1,974 3,783 2,138 1,000 1,000 2,501 4,308

17 3,216 4,601 2,049 2,863 3,783 2,138 1,000 2,180 2,501 3,142

18 1,000 3,611 1,000 2,863 2,468 4,252 2,801 3,189 4,469 2,114
19 2,223 3,611 2,049 2,863 2,468 3,144 4,068 2,180 4,469 3,142

20 3,216 3,611 1,000 4,004 3,783 3,144 4,068 2,180 4,469 3,142

21 2,223 2,501 1,000 4,004 2,468 3,144 2,801 3,189 3,541 2,114

22 2,223 3,611 2,049 2,863 2,468 3,144 1,834 2,180 3,541 3,142

23 2,223 2,501 2,049 4,004 5,147 3,144 4,068 1,000 2,501 3,142

24 1,000 3,611 1,000 2,863 2,468 3,144 2,801 1,000 4,469 3,142

25 3,216 2,501 3,951 4,004 5,147 3,144 2,801 1,000 3,541 1,000

26 3,216 3,611 3,951 4,004 2,468 4,252 2,801 2,180 3,541 4,308

27 1,000 2,501 1,000 4,004 1,000 4,252 4,068 3,189 2,501 4,308

28 2,223 4,601 1,000 4,004 2,468 4,252 4,068 3,189 3,541 4,308

29 2,223 4,601 2,049 4,004 2,468 3,144 4,068 2,180 3,541 3,142

30 4,211 3,611 2,920 4,004 2,468 2,138 1,834 2,180 4,469 4,308

31 2,223 2,501 2,920 2,863 2,468 3,144 2,801 2,180 2,501 4,308

32 2,223 2,501 2,920 1,974 2,468 3,144 2,801 2,180 2,501 3,142

33 2,223 4,601 2,920 2,863 2,468 2,138 2,801 2,180 2,501 3,142

34 2,223 2,501 3,951 1,974 5,147 1,000 2,801 2,180 2,501 2,114

35 1,000 2,501 2,049 4,004 3,783 2,138 2,801 3,189 3,541 4,308

36 2,223 2,501 3,951 1,974 3,783 2,138 1,000 1,755 1,000 3,142

37 1,000 4,601 1,000 2,863 5,147 3,144 2,801 1,000 2,501 3,142

38 1,000 1,000 2,920 2,863 2,468 3,144 2,801 2,180 2,501 4,308

39 1,000 2,501 2,049 1,974 3,783 2,138 1,000 1,000 2,501 2,114

40 3,216 4,601 1,000 2,863 2,468 4,252 4,068 3,189 3,541 3,142

41 2,223 1,000 2,920 2,863 3,783 2,138 2,801 1,000 2,501 3,142

42 4,211 2,501 2,920 2,863 3,783 4,252 4,068 3,189 4,469 3,142

43 2,223 2,501 2,049 1,000 3,783 1,000 4,068 2,180 3,541 2,114

44 1,000 2,501 2,920 1,000 2,468 3,144 2,801 2,180 2,501 4,308
 45 3,216 4,601 3,951 2,863 3,783 3,144 2,801 1,000 2,501 4,308

46 2,223 2,501 2,049 1,974 2,468 3,144 2,801 1,000 2,501 3,142

47 2,223 2,501 2,049 2,863 3,783 1,000 2,801 1,000 2,501 3,142

48 2,223 2,501 2,920 1,974 2,468 2,138 1,000 2,180 3,541 3,142

49 2,223 2,501 2,920 1,000 3,783 2,138 1,834 1,000 2,501 3,142

50 4,211 1,000 2,920 1,974 3,783 2,138 2,801 1,755 2,501 2,114

51 3,216 2,501 2,920 2,863 3,783 1,000 1,834 2,180 1,000 2,114

52 3,216 3,611 2,920 2,863 3,783 2,138 2,801 3,189 3,541 2,114

53 3,216 2,501 2,920 2,863 3,783 1,000 1,834 3,189 1,000 2,114

54 3,216 3,611 2,920 2,863 3,783 2,138 4,068 3,189 2,501 4,308

55 3,216 2,501 2,920 4,004 3,783 2,138 4,068 3,189 2,501 3,142

56 4,211 3,611 3,951 2,863 3,783 4,252 4,068 1,755 4,469 2,114

57 3,216 2,501 2,920 2,863 3,783 2,138 2,801 3,189 3,541 1,000

58 4,211 2,501 2,920 4,004 3,783 3,144 2,801 2,180 3,541 2,114

59 4,211 2,501 3,951 4,004 3,783 2,138 2,801 3,189 2,501 1,000

60 4,211 2,501 3,951 4,004 3,783 4,252 2,801 3,189 3,541 2,114

61 3,216 3,611 2,049 1,974 3,783 2,138 4,068 3,189 4,469 2,114

62 3,216 3,611 2,049 1,974 3,783 2,138 1,834 3,189 2,501 4,308

63 3,216 3,611 2,049 1,974 3,783 3,144 4,068 3,189 2,501 2,114

64 4,211 3,611 3,951 2,863 3,783 1,000 2,801 3,189 2,501 3,142

65 3,216 2,501 2,049 1,000 2,468 2,138 4,068 1,000 3,541 2,114

66 3,216 2,501 2,049 1,000 3,783 2,138 2,801 2,180 2,501 3,142

Variabel Kinerja Karyawan (Y)

No Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30

1 2,132 2,380 2,608 1,000 3,402 2,346 2,232 4,042 3,989 1,930
2 2,132 2,380 2,608 1,000 3,402 2,346 2,232 4,042 2,803 2,769

3 2,132 2,380 2,608 2,681 3,402 2,346 2,232 4,042 2,803 2,769

4 1,000 2,380 2,608 2,032 4,483 2,346 3,189 4,042 2,803 3,876

5 1,000 2,380 2,608 2,032 2,370 2,346 2,232 2,234 1,000 2,769

6 3,005 3,550 2,608 3,543 3,402 2,346 2,232 4,042 2,803 3,876

7 2,132 1,000 3,702 2,681 3,402 2,346 2,232 4,042 2,803 2,769

8 2,132 1,000 3,702 2,032 3,402 2,346 2,232 4,042 2,803 2,769

9 3,005 2,380 2,608 3,543 3,402 2,346 3,189 4,042 2,803 1,930

10 1,000 1,000 2,608 3,543 2,370 2,346 2,232 2,234 3,989 1,930

11 2,132 2,380 1,863 3,543 4,483 4,208 2,232 4,042 2,803 3,876

12 2,132 1,000 2,608 1,000 4,483 2,346 2,232 4,042 2,803 1,930

13 2,132 1,000 3,702 1,000 2,370 2,346 2,232 2,234 1,898 1,000

14 1,000 1,000 3,702 1,000 2,370 2,346 1,000 2,234 3,989 2,769

15 1,000 2,380 3,702 2,032 4,483 1,000 2,232 1,000 2,803 1,930

16 3,005 3,550 1,863 1,000 2,370 2,346 3,189 2,234 1,898 1,000

17 2,132 2,380 3,702 1,000 2,370 2,346 3,189 2,234 1,898 2,769

18 1,000 3,550 1,863 2,032 4,483 3,392 2,232 4,042 2,803 1,930

19 2,132 1,000 1,863 3,543 4,483 1,000 1,000 4,042 3,989 2,769

20 3,005 2,380 3,702 3,543 4,483 4,208 3,189 4,042 1,898 3,876

21 1,000 1,000 3,702 1,000 4,483 2,346 1,000 4,042 1,898 3,876

22 2,132 2,380 1,863 1,000 3,402 3,392 2,232 4,042 1,898 1,930

23 3,005 2,380 3,702 3,543 2,370 4,208 2,232 2,234 2,803 1,930

24 2,132 2,380 1,863 2,681 4,483 1,000 2,232 4,042 2,803 2,769

25 1,000 1,000 1,000 2,681 3,402 1,000 2,232 3,077 1,898 1,930

26 3,005 3,550 2,608 2,681 3,402 1,000 2,232 3,077 3,989 1,930

27 3,951 4,530 2,608 3,543 3,402 4,208 2,232 3,077 2,803 2,769
28 2,132 3,550 2,608 3,543 4,483 2,346 2,232 4,042 2,803 3,876

29 2,132 2,380 3,702 3,543 4,483 1,000 1,000 4,042 2,803 2,769

30 3,005 2,380 2,608 1,000 4,483 2,346 2,232 4,042 2,803 3,876

31 2,132 3,550 2,608 2,681 2,370 2,346 2,232 2,234 3,989 1,000

32 1,000 1,000 3,702 2,681 2,370 2,346 2,232 2,234 1,000 1,000

33 2,132 3,550 2,608 2,032 2,370 2,346 4,102 2,234 1,000 2,769

34 1,000 2,380 2,608 2,032 2,370 2,346 1,000 4,042 3,989 1,000

35 3,005 3,550 2,608 2,681 3,402 2,346 3,189 4,042 2,803 1,930

36 2,132 3,550 3,702 1,000 1,000 2,346 4,102 1,000 3,989 2,769

37 2,132 2,380 1,000 1,000 2,370 3,392 2,232 2,234 2,803 2,769

38 3,005 2,380 3,702 2,681 3,402 2,346 1,000 3,077 2,803 2,769

39 3,005 2,380 1,863 1,000 2,370 2,346 1,000 2,234 1,898 1,000

40 2,132 3,550 3,702 3,543 4,483 3,392 2,232 4,042 3,989 3,876

41 2,132 3,550 2,608 1,000 3,402 3,392 3,189 3,077 1,000 2,769

42 2,132 3,550 3,702 3,543 3,402 3,392 1,000 3,077 2,803 3,876

43 2,132 4,530 2,608 1,000 2,370 1,000 1,000 2,234 1,000 1,930

44 3,005 3,550 2,608 1,000 1,000 1,000 3,189 1,000 1,000 1,000

45 2,132 2,380 2,608 1,000 3,402 3,392 3,189 3,077 1,898 3,876

46 3,005 2,380 3,702 2,032 2,370 2,346 3,189 2,234 1,000 1,000

47 3,951 2,380 1,863 2,681 2,370 2,346 1,000 2,234 3,989 2,769

48 3,951 2,380 2,608 1,000 3,402 2,346 1,000 3,077 3,989 2,769

49 3,005 3,550 2,608 1,000 3,402 1,000 2,232 3,077 1,000 3,876

50 3,005 2,380 1,000 2,032 2,370 1,000 3,189 2,234 2,803 1,930

51 2,132 2,380 1,863 2,681 2,370 3,392 3,189 2,234 2,803 2,769

52 3,005 2,380 1,000 2,032 3,402 1,000 2,232 3,077 2,803 2,769

53 3,951 2,380 1,863 2,681 2,370 1,000 4,102 2,234 2,803 2,769
 54 1,000 2,380 3,702 2,032 3,402 2,346 2,232 4,042 2,803 2,769

55 3,005 4,530 1,000 2,032 4,483 4,208 4,102 2,234 2,803 3,876

56 2,132 4,530 1,000 2,032 4,483 2,346 4,102 2,234 3,989 2,769

57 3,951 2,380 3,702 2,681 3,402 2,346 3,189 2,234 2,803 2,769

58 3,005 2,380 3,702 2,032 3,402 1,000 4,102 3,077 2,803 3,876

59 3,951 2,380 1,000 1,000 2,370 2,346 2,232 2,234 3,989 3,876

60 3,951 2,380 1,863 1,000 3,402 2,346 4,102 3,077 3,989 3,876

61 3,951 2,380 3,702 2,032 2,370 2,346 4,102 2,234 1,898 1,930

62 3,951 2,380 1,000 2,032 4,483 4,208 2,232 3,077 1,898 1,930

63 3,951 2,380 1,863 2,032 2,370 3,392 3,189 2,234 1,898 1,930

64 3,951 2,380 1,863 1,000 2,370 2,346 4,102 1,000 3,989 2,769

65 2,132 2,380 1,000 2,032 4,483 3,392 2,232 3,077 1,898 1,000

66 3,951 2,380 1,000 2,032 4,483 2,346 3,189 3,077 1,898 1,000

Lampiran 6: Daftar Riwayat Hidup

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

A.KETERANGAN DIRI

Nama : Fildzah Putri Ramadhani

Tempat/ Tanggal Lahir : Ujung Pandang , 14 Februari 1996

NPM : 10090314047

Jurusan : Manajemen

Agama : Islam

Status Perkawinan : Belum Menikah

Alamat : Komp. Bukit Cimindi Raya Jl.Teknologi 3 No 1 Rt 07/ Rw 08

Kel.Cibabat Kec.Cimahi Utara

No Telepon : 082126644990