PERINGATAN !!!

Bismillaahirrahmaanirraahiim
Assalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh

1. Skripsi digital ini hanya digunakan sebagai bahan

referensi

2. Cantumkanlah sumber referensi secara lengkap bila

Anda mengutip dari Dokumen ini

3. Plagiarisme dalam bentuk apapun merupakan

pelanggaran keras terhadap etika moral penyusunan
karya ilmiah

4. Patuhilah etika penulisan karya ilmiah

Selamat membaca !!!

Wassalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh

UPT PERPUSTAKAAN UNISBA

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DENGAN

MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA AREA PELAYANAN DAN

JARINGAN PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN

Skripsi

Untuk memenuhi salah satu persyaratan

Mencapai derajat Sarjana S-1

Program Studi Manajemen

Disusun Oleh :

AGUS DIMAS

10090304072

Kepada

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG

BANDUNG

2008
 Draft Skripsi

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DENGAN

MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA AREA PELAYANAN DAN

JARINGAN PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN

Skripsi yang dipersiapkan dan disusun oleh :

AGUS DIMAS

10090304072

Telah disetujui oleh:

Pembimbing Utama

H. Aminuddin Irfani S.E,.M.Si tanggal …………………….

Pembimbing Pemdamping

Sri Suwarsih, SE, M. Si tanggal …………………….

 …

Artinya :
“Ya Tuhanku, lapangkanlah untukku dadaku, dan mudahkanlah untukku
urusanku, dan lepaskanlah kekakuan dari lidahku, supaya mereka mengerti
perkataanku.”
(Q.S. Thaahaa : 25 – 28)

Sebuah karya tanda baktiku

dan terima kasih kupersembahkan kepada
Mamah dan Papah,
adikku tersayang Indah dan Ridwan serta
sebuah nama yang tertulis dihati
 HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DENGAN
MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA AREA PELAYANAN DAN
JARINGAN PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN
Oleh :

AGUS DIMAS

10090304072

INTISARI

PT. PLN (Persero) Distribusi Banten sebagai perusahaan yang besar

menyadari bahwa Sumber Daya Manusia memegang peranan penting dalam
melancarkan setiap kegiatan operasional kantor. Agar karyawan memiliki sikap
positif terhadap pekerjaannya, perusahaan harus mengetahui faktor-faktor yang
mempengaruhi motivasi kerjanya.
Salah satu upaya yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan motivasi
kerja adalah dengan cara melaksanakan kepemimpinan yang adil dan baik.
Dengan kata lain memberikan perlakuan secara adil dan layak sesuai dengan apa
yang telah mereka berikan kepada perusahaan atau organisasi. Dengan
pengelolaan kepemimpinan yang benar, adil dan layak maka Sumber Daya
Manusia tersebut akan merasa bahwa kerja mereka terlindungi dan motiviasi kerja
akan baik.
Berkaitan dengan hal tersebut diatas, yang menjadi permasalahan dalam
penelitian ini adalah “bagaimana pelaksanaan kepemimpinan partisipatif,
bagaimana motivasi kerja karyawan, seberapa besar hubungan kepemimpinan
partisipatif dengan motivasi kerja karyawan di PT. PLN (Persero) Distribusi
Banten.
Pada penelitian ini, penyusun mengumpulkan data dengan menyebarkan
kuesioner. Sampel penelitian diambil 75 orang karyawan. Setelah penyusun
melakukan analisis terhadap data yang dikumpulkan dengan bantuan SPSS for
Window version 12.0
Hasil penelitian menunjukan bahwa tingkat kepemimpinan partisipatif baik,
motivasi kerja tinggi. Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner, hubungan
kepemimpinan partisipatif dengan motivasi kerja karyawan adalah sangat kuat.

i
 THE CORELATED OF THE PARTISIPATIVE LEADERSHIP WITH
THE MOTIVATION OF JOB AT SERVICE REGIONAL AND NETWORK
PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUTION BANTEN

By

AGUS DIMAS

10090304072

ABSTRACT

PT. PLN (Persero)Banten Distribution realize that Human Resource play a part
important in launching company operational activity. So that employees have
positive attitude to its work, company have to know factors influencing the
motivation of job.
One of the conducted by effort is company to increase the motivation of
job is by doing good and fairly partisipative leadership. Equally give fairly and
competent as according to contribution they which have pass to company or
organization. With giving of competent and fair pertisipative leadership, hence
the Human Resource will feel that their motivation of become a good.
Relate to the mentioned above, becoming the problem of this research is
“How execution of the partisipative leadership., how the motivation of job , how
big relate of the partisipative leadership to the motivation of in PT. PLN
(Persero)Banten Distribution.
At this research, compiler collect data through propagate questioner. As
research sample taken 75 employees. Compiler analyze to collected data
constructively SPSS Window version for 12.0.
Result of research indicate that the partisipative leadership its good and
the motivation of job its high. Pursuant to result of processing of questioner the
partisipative leadership with the motivation of job have a related its highes.

ii
 KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim, Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Alhamdulillah, Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT

atas Ridho dan Hidayah-Nya, dengan segala perjuangan dan usaha yang penuh

dengan tetesan keringat, akhirnya penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi

yang berjudul “Hubungan Gaya Kepemimpinan partisipatif dengan Motivasi

Kerja Karyawan Pada Area Pelayanan dan Jaringan PT.PLN (PERSERO)

Distribusi Banten”.

Penulisan skripsi ini merupakan perwujudan tanggung jawab penulis

sebagai mahasiswa untuk dapat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Universitas

Islam Bandung. Keberhasilan penulis dalam menyelesaikan penyusunan skripsi

ini adalah berkat bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak yang tanpa disadari

telah mempengaruhi penulis dalam cara berfikir, bersikap, dan bertingkah laku.

Penulis menyadari bahwa penyusunan skripsi ini tidak mungkin terwujud tanpa

dorongan dan bimbingan dari berbagai pihak.

Dengan penuh kesadaran diri dan segala kerendahan hati, penulis

menyadari bahwa dalam menyusun skripsi ini masih terdapat kekurangan yang

disebabkan karena keterbatasan pengalaman dan kemampuan penulis.

Penyelesaian skripsi ini tidak lepas dari bimbingan, bantuan serta

dukungan dan doa yang tidak henti-hentinya, terutama kasih sayang yang tulus

selama ini. Mama dan Papa tercinta (Ini sedikit karya dan kado kecil buat papa

iii
dan mama), terima kasih yang sebesar-besarnya atas dukungannya baik moril dan

materil selama ini.

Pada kesempatan kali ini juga, penulis ingin mengucapkan terima kasih

kepada:

1. Bapak Prof. Dr. H. E. Saefullah, SH.,LLM, selaku Rektor Universitas

Islam Bandung.

2. Bapak Prof. Muhardi, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas

Islam Bandung, atas kesediaannya yang secara tidak langsung ikut

berperan dalam penyelesaian skripsi ini.

3. Ibu Ratih Tresnati SE.,M.Si selaku Ketua Program Studi Manajemen

Universitas Islam Bandung.

4. Bapak H.Aminudin Irfani,SE.,M.Si selaku Pembimbing I yang telah

membimbing, memberikan petunjuk dan mengarahkan penulis selama

penyusunan skripsi ini.

5. Ibu Sri Suwarsi, SE.,M.Si selaku pembimbing II yang telah sabar

membimbing memberikan petunjuk dan mengarahkan penulis selama

penyusunan skripsi ini.

6. Para Dosen dan Staf Pengajar Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen

Universitas Islam Bandung yang telah mengajar, mengarahkan, dan

membantu penulis selama perkuliahan.

7. Teman-teman SDM, team touring terutama kepada Bpk. Dudung

Abdurahman SE.,M.Si (ABAH) yang selalu membina, memberi masukan

iv
 dan membimbing kami semua. “Pengalaman yang tidak akan pernah

terlupakan menjadi anak SDM”

8. Ibu Dede R.Oktini SE.,M.Si selaku Dosen Wali terima kasih atas

bimbingan, nasehat dan petunjuknya selama penulis menjalankan studi di

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Islam Bandung.

9. Adik-adikku tercinta Indah Rizka Fauziah dan M.Ridwan Fauzi terima

kasih dukungan serta doanya semoga apa yang dicita-citakan adik-adikku

bisa tercapai.

10. Iyangku Indri puji salah satu hal terindah yang penulis miliki, atas cinta,

perhatian dan kasih sayangnya, terutama kesediaan serta kesabaran untuk

selalu menemani.

11. Haris S.E, yang banyak membantu dengan sabar dan membantu penulis

dalam menyelesaikan skripsi ini.

12. Sahabat-sahabatku Uyuy, Sandra, Adi, Babeh Opik dan teman-teman

lainnya yang tidak dapat penulis sebutkan satu-satu yang senantiasa

membantu, memberikan bantuan doa dan dorongan kepada penulis

13. Teman-teman futsalku yang telah mengisi serta menghibur didalam

kesepian dan kesedihan selama ini Abang, hari, Bwo, Ruby, Lingga,

Layung, Iwan Bule, Egi dan untuk Manajer sekaligus pelatih Tri.

14. Teman-teman seperjuangan Anak-anak Manajemen 2004 UNISBA yang

tidak dapat dituliskan satu persatu.

15. Untuk Staf dan Karyawan PT.PLN (PERSERO) Distribusi Banten yang

telah memberikan masukan dan informasi-informasi yang dibutuhkan.

v
 16. Dan pihak-pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini.

Semoga Allah SWT memberikan balasan yang berlipat ganda atas

kebaikan dan bantuan yang diberikan kepada penulis selama mengikuti studi di

Fakultas Ekonomi jurusan Manajemen Universitas Islam Bandung. Akhir kata

semoga skripsi ini dapat bermanfaat dan menjadi sumbangan yang berguna bagi

perkembangan fakultas Manajemen khususnya, maupun pihak-pihak yang

membutuhkan pada umumnya.

Wassalammu’alaikum Wr.Wb

Bandung, Juni 2008

Penulis

vi
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL
LEMBAR PENGESAHAN
MOTTO
INTISARI i
ABSTRACT ii
KATA PENGANTAR iii
DAFTAR ISI vi
DAFTAR TABEL ix
DAFTAR GAMBAR x

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah 1
1.2 Identifikasi Masalah 3
1.3 Tujuan Penelitian 3
1.4 Manfaat Penelitian 7
1.5 Kerangka pemikiran dan Hipotesis 8
1.5.1 Kerangka Pemikiran 8
1.5.2 Hipotesis 18

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusiau 21
2.2 Kepemimpinan 22
2.2.1 Pengertian kepemimpinan 22
2.2.2 Pengertian Gaya Kepemimpinanu 26
2.2.3 Teori Kepemimpinan 28
2.3 Kepemimpinan Partisipatif 31

vii
 2.3.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan Partisipatif 31
2.3.2 Sifat Kepemimpinan Partisipatif 32
2.3.3 Keuntungan-Keuntungan Potensial dari Kepemimpinan
Partisipatif 34
2.3.4 Pendekatan Situasional Kepemimpinan Partisipatif 36
2.3.5 Dimensi dan Ukuran Kepemimpinan Partisipatif 39
2.4 Motivasi Kerja 40
2.4.1 Pengertian Motivasi Kerja 40
2.4.2 Dimensi dan Ukuran Motivasi 47
2.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan Partisipatif dengan
Motivasi Kerja Karyawan 49

BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian 52
3.1.1 Profile perusahaan 52
3.1.2 Visi, Misi dan Filosofi PT. PLN (Persero)
Distribusi Jawa Barat dan Banten 53
3.1.3 Prinsip-prinsip Pengelolaan Perusahaan 55
3.1.4 Kekuatan Perusahaan 58
3.1.5 Wilayah Kerja & Front Liner 60
3.1.6 Produk Dan Layanan 61
3.1.7 Potensi dan tantang ke depan 62
3.1.8 Tantang 64
3.1.9 Struktur Organisasi dan Tata Kerja PT. PLN
(Persero) Distribusi 64
3.2 Metode Penelitian 73
3.2.1 Populasi dan Sampel 73
3.2.2 Teknik Pengumpulan Data 74
3.2.3 Operasionalisasi Variabelu 74
3.2.4 Analisis Data 78

viii
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Uji Validitas dan Reliabilitas 41
4.2 Karakteristik Responden 84
4.3 Gaya Kepemimpinan Pada PT. PLN (PERSERO)
DISTRIBUSI BANTEN 85
4.4 Deskripsi Pelaksanaan Gaya kepemimpinan partisipatif
Pada PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN 95
4.5 Deskripsi Motivasi kerja Pada PT. PLN (PERSERO)
DISTRIBUSI BANTEN 102
4.6 Hubungan Gaya kepemimpinan partisipatif dengan
Motivasi kerja 110
4.6.1 Uji Hipotesis 111

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan 113
5.2 Saran 114

DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

ix
 DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel 75

Tabel 3.2 Bobot penilaian untuk Gaya Kepemimpinan
Partisipatif 79
Tabel 3.3 Bobot penilaian untuk Motivasi Kerja 79
Tabel 3.4 Pedoman Untuk Memberikan Interprestasi
Terhadap Koefisien Korelasi 80
Tabel 4.1 Karakteristik responden 84
Tabel 4.2 Pendapat responden mengenai jenis kepemimpinan
pada PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN 86
Tabel 4.3 Pendapat responden mengenai Gaya kepemimpinan
Partisipatif 96
Tabel 4.4 Tabel Standar Nilai Rata-rata Gaya kepemimpinan
Partisipatif 101
Tabel 4.5 Pendapat responden mengenai Motivasi kerja 103
Tabel 4.6 Tabel Standar Nilai Rata-rata Motivasi kerja 110

x
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Bagan Kerangka Pemikiran 18

Gambar 2.1 Tipe Gaya Kepemimpinan 38
Gambar 4.1 Grafik Persentase Gaya Kepemimpinan Otokratik 90
Gambar 4.2 Grafik Gaya Kepemimpinan Konsultasi 92
Gambar 4.3 Grafik Gaya Kepemimpinan Partisipatif 94

xi
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Di dalam totalitas mekanisme kerja keorganisasian, dari sekian banyak

sumber potensi yang mendukung keberhasilan organisasi, Sumber daya manusia

(SDM) menjadi kunci utama. SDM dimaksud adalah mereka yang memiliki

komitmen yang konsisten dalam memotivasi diri pada level tertentu untuk

berprestasi sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya. Mereka ini adalah orang-

orang yang mepunyai dorongan kuat untuk maju secara lebih unggul dari pada

yang lain dengan menggunakan prinsip kejujuran, tidak cepat merasa puas,

inovatif, dan tanpa frustasi yang berlebihan dalam menghadapi aneka perubahan

situasi yang berdinamika, serta mempunyai daya adaptabilitas yang tinggi.

Pengedepanan sisi manusia didalam manajemen multi bidang, seperti

pemerintahan, perusahaan, lembaga pendidikan, lembaga swadaya, atau usaha

mandiri tidak berarti menafikan kehadiran teknologi dan sumber daya lain.

Teknologi dan sumber daya lain itu hanyalah alat bantu atau bahan pendukung,

karena akhirnya SDM-lah yang paling menentukan.

Taylor berpendapat bahwa manusia tidak dapat didekati semata-mata

dengan konsep manajemen ilmiah (scientific manajement) yang lebih menekankan

pada rasio usaha dan hasil. Motivasi kerja seseorang tidak dapat dilihat dari satu

dimensi, yaitu memenuhi kebutuhan kebutuhan fisik semata. Teori modern

 1
tentang motivasi beranjak dengan sebuah tesis, bahwa motivasi kerja seseorang

bukanlah karena dorongan ekonomi semata, akan tetapi faktor lain.

Efektifitas kelompok atau organisasi akan tergantung pada keinginan

bekerja para anggota yang terikat tugas-tugas kelompok, baik pada saat mereka

memecahkan masalah maupun pada saat kerja kelompok. Kerja kelompok tidak

selalu dalam bentuk aktifitas fisik, melainkan juga aktifitas emosi atau intelektual,

meski pada akhirnya motivasi anggota kelompoklah yang paling menentukan

produktivitas. Untuk itulah para karyawan khususnya bawahan perlu diberi

dorongan dan semangat agar tugas-tugasnya dapat berjalan dengan lancar sesuai

dengan apa yang diharapkan.

Menurut Sudarman Danim (2004 ; 23)

“Motivasi adalah sebagai setiap daya gerak atau gaya dorong yang
muncul pada diri individu untuk secara sadar mengabdikan diri bagi
pencapaian organisasi. Kesadaran yang dimaksudkan disini dapat
bersumber dari faktor-faktor internal dan dapat pula muncul secara
eksternal”.

Fredrick W Taylor berpendapat bahwa manusia sama dengan mesin

(man as machine), selayaknya mesin produksi. Sifat mesin, manakala perangkat

kerasnya bagus akan tetap disediakan bahan bakar atau tenaga pembangkit lain,

akan tetap hidup.

Faktor motivasi kerja pegawai menjadi perhatian utama. Motivasi yang

tinggi akan berdampak kepada peningkatan produktivitas kerja, tingkat absensi

akan dapat diperkecil, kemungkinan perpindahan (turn over) pegawai dapat

diperkecil seminimal mungkin, dan tuntutan yang sering kali terjadi berkurang.

 2
 Ketika kebutuhan dan tuntutan akan kemampuan organisasi dalam

berkompetensi makin eskalatif, apapun bentuk dan dalam hal apapun substansi

tugas, adalah sebuah keniscayaan adanya tekad kuat dari kalangan pemimpin

organisasi untuk menata dan memotivasi manusia organisasi itu secara efektif dan

efisien. Perilaku manajerial didalam memotivasi dimaksudkan agar mereka dapat

memberikan sumbangan yang relatif sama secara potensial untuk mencapai tujuan

organisasi, sesuai dengan bidang dan kemampuannya.

Kepemimpinan pada dasarnya merupakan kemampuan seseorang untuk

mempengaruhi bawahan dalam melaksanakan suatu pekerjaan sesuai dengan

tujuan yang telah direncanakan. Hal tersebut menunjukkan bahwa pemimpin

merupakan salah satu bagian terpenting yang ikut menentukan keberhasilan suatu

organisasi atau perusahaan. Keberhasilan tersebut pada hakikatnya merupakan

keberhasilan bersama, karena pemimpin selalu dibantu oleh karyawan yang

menjadi bagian terbesar dari unsur pelaksana organisasi dalam mencapai tujuan

organisasi atau perusahaan.

Oleh karena kepemimpinan itu merupakan sebuah fenomena yang

kompleks, maka sangat sukar untuk membuat rumusan yang menyeluruh tentang

arti kepemimpinan, oleh karenanya, tidak ada satu definisi kepemimpinan pun

dapat dirumuskan secara sangat lengkap untuk mengabstraksikann perilaku sosial

atau perilaku interaktif manusia dalam organisasi yang memiliki regulasi dan

struktur tertentu, serta misi yang kompleks.

Untuk mendapatkan gambaran tentang arti kepemimpinan, berikut ini

beberapa definisi kepemimpinan menurut para ahli:

 3
 D.Katz & Khan

“Kepemimpinan adalah pengaruh tambahan yang melebihi dan berada

diatas kebutuhan mekanis dalam mengarahkan organisasi secara rutin”

J.M prfiffner (1980)

“kepemimpinan adalah seni mengkoordinasi dan memberi arah kepada

individu atau kelompok untuk mencapai untuk mencapai tujuan yang
diinginkan”.

Sudarman Danim (2004 ; 55)

“Kepemimpinan adalah setiap tindakan yang dilakukan individu atau

kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau
kelompok lain yang tergabung dalam wadah tertentu untuk mencapai
tujuan-tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya”.

Beberapa cara dapat digunakan para pemimpin untuk memberikan

motivasi positif terhadap bawahannya, seperti penghargaan terhadap pekerjaan

yang dilakukan, penghargaan khusus secara pribadi, kompetisi, partisipasi,

kebanggaan atau kepuasan dan materi.

Seorang pemimpin selalu dituntut untuk mengetahui atau menebak

kebutuhan (need), keinginan (want) dan harapan (expectation) bawahannya

dengan mengamati perilaku mereka, untuk kemudian memilih metode yang dapat

digunakan supaya mereka mau bertindak sesuai dengan tujuan pemimpin. Dengan

demikian, semakin memahami orang-orang di sekitarnya, seorang pemimpin

dapat dengan mudah mengintepretasikan kebutuhan yang ada di dalam diri

mereka (inner needs) ke dalam tindakan (action).

 4
 Pemimpin yang efektif harus dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang

tepat dalam perusahaannya dan mulai menjauhi usaha mendominasi dalam

membuat suatu keputusan. Kepemimpinan seperti ini disebut kepemimpinan

partisipatif. Gaya kepemimpinan partisipatif yaitu seorang pemimpin berusaha

meminta dan mempergunakan saran-saran dari bawahannya. Namun pengambilan

keputusan masih tetap berada padanya (Thoha, 2001:43).

Faktor yang mendorong dilakukannya penelitian adalah keinginan peneliti

untuk mengetahui seberapa penting kepemimpinan partisipatif dilakukan, dan

seberapa erat hubungan gaya kepemimpinan partisipatif tersebut mampu

meningkatkan motivasi kerja karyawan AREA PELAYANAN DAN JARINGAN

PT.PLN (PERSERO) BANTEN.

Diterapkannya gaya kepemimpinan partisipatif dan komunikasi dialogis

yang lancar antara pemimpin dengan karyawan dalam suatu organisasi diharapkan

dapat menumbuhkan motivasi karyawan dalam bekerja. Suatu perusahaan akan

maju dan berkembang apabila semangat dan motivasi kerja karyawannya tinggi,

sehingga produktivitas perusahaan pun akan meningkat.

Mengingat begitu pentingnya Proses kepemimpinan yang tepat dan baik

yang diterapkan dalam perusahaan untuk dapat memotivasi karyawan, dan

meningkatkan efektifitas kelompok karyawan, maka penulis tertarik untuk

melakukan penelitian mengenai hal ini dengan judul: “HUBUNGAN GAYA

KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DENGAN MOTIVASI KERJA

KARYAWAN PADA AREA PELAYANAN DAN JARINGAN PT. PLN

(PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN”.

 5
1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan dalam latar belakang masalah

diatas, maka penelitian masalah dapat diidentifikasikan sebagai berikut:

1. Gaya kepemimpinan apa yang digunakan pada perusahaan AREA

PELAYANAN DAN JARINGAN PT.PLN (PERSERO) BANTEN ?

2. Bagaimana Gaya kepemimpinan partisipatif pada AREA

PELAYANAN DAN JARINGAN PT.PLN (PERSERO) BANTEN ?

3. Bagaimana Motivasi kerja karyawan pada perusahaan AREA

PELAYANAN DAN JARINGAN PT.PLN (PERSERO) BANTEN ?

4. Bagaimana hubungan antara Gaya kepemimpinan partisipatif dengan

motivasi kerja karyawan AREA PELAYANAN DAN JARINGAN

PT.PLN (PERSERO) BANTEN ?

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengumpulkan data-data yang berhubungan

dengan Gaya Kepemimpinan Partisipatif dan Motivasi Kerja karyawan, dengan

tujuan sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui Gaya kepemimpinan apa yang digunakan pada

perusahaan AREA PELAYANAN DAN JARINGAN PT.PLN

(PERSERO) BANTEN

2. Untuk mengetahui Gaya kepemimpinan partisipatif pada perusahaan

AREA PELAYANAN DAN JARINGAN PT.PLN (PERSERO)

BANTEN

 6
 3. Untuk mengetahui motivasi kerja karyawan pada perusahaan AREA

PELAYANAN DAN JARINGAN PT.PLN (PERSERO) BANTEN

4. Untuk mengetahui hubungan antara kepemimpinan partisipatif dengan

motivasi kerja AREA PELAYANAN DAN JARINGAN PT.PLN

(PERSERO) BANTEN

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dan dapat memberikan

masukan kepada:

1. Penulis, untuk menambah dan memperdalam wawasan serta ilmu

pengetahuan dalam penulisan ilmiah.

2. Perusahaan sebagai tempat objek penelitian, dengan harapan dapat

memberikan informasi dari keterangan-keterangan yang penulis

tuangkan dalam skripsi ini sehingga dapat dijadikan bahan

pertimbangan perusahaan dalam menangani masalah karyawan

terutama mengenai bagaimana gaya kepemimpinan partisipatif

dilakukan pada organisasi dalam meningkatkan motivasi kerja

karyawan.

3. Rekan mahasiswa, diharapkan hasil penelitian ini dapat digunakan

sebagai bahan kajian dalam bidang penelitian yang sama.

 7
1.5 Kerangka pemikiran dan Hipotesis

1.5.1 Kerangka Pemikiran

Persaingan bebas menuntut perusahaan agar tetap eksis dibidangnya dalam

memposisikan diri menghadapi persaingan. Keberhasilan suatu perusahaan dalam

bersaing ditentukan dari kerjasama pemimpin dan karyawan yang merupakan

unsur pelaksana organisasi. Langkah awal yang harus dilakukan perusahaan

adalah menciptakan dan memperbaiki organisasi internal agar lebih berkualitas,

hal tersebut merupakan tantangan bagi pemimpin perusahaan untuk dapat

merangsang kreativitas karyawan agar lebih termotivasi dalam bekerja dengan

menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi perusahaan.

Menurut Malayu hasibuan (2000:170) tipe pemimpin secara umum terdiri

dari tiga macam, yaitu:

1. Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan Otoriter adalah adalah jika kekuasaan atau wewenang,

sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu

menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan

kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak

diikutsertakan untuk memberikan saran, ide, dan pertimbangan dalam

proses pengambilan keputusan. Falsafah pemimpin adalah ”bawahan adalah

untuk pimpinan/atasan”. Bawahan hanya bertugas sebagai pelaksana

keputusan yang telah ditetapkan pimpinan. Pemimpin menganggap dirinya

orang yang paling berkuasa, paling pintar, dan paling cakap. Pengarahan

 8
 bawahan dilakukan dengan memberikan instruksi/ perintah, ancaman

hukuman, serta pengawasan dilakukan secara ketat.

Orientasi kepemimpinannya difokuskan hannya untuk peningkatan

produktivitas kerja karyawan dengan kurang memperhatikan perasaan dan

kesejahteraan bawahan. Pimpinan menganut sistem manajemen tertutup

(closed manajemen) kurang menginformasikan keadaan perusahaan pada

bawahannya.

2. Kepemimpinan delegatif

Kepemimpinan delegatif apabila seseorang pemimpin

mendelegasikan wewenang kepada bawahan dengan agak lengkap.

Dengan demikian, bawahan dapat mengambil keputusan dan

kebijaksanaan denga bebas dengan bebas atau leluasa dalam melaksanakan

pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil keputusan

dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada bawahan.

Pada prinsipnya pemimpin bersikap, menyerahkan dan mengatakan

kepada bawahan, ”inilah pekerjaan yang harus saudara kerjakan, saya

tidak peduli, terserah saudara bagaimana mengerjakannya asal pekerjaan

tersebut bisa diselesaikan dengan baik”. Disini pimpinan menyerahkan

tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan kepada bawahan dalam arti

pimpinan menginginkan agar para bawahan bisa mengendalikan diri

mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut. Pimpinan tidak

akan membuat peraturan-peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan-

pekerjaan itu dan hanya sedikit melakukan kontak dengan bawahannya.

 9
 Dalam hal ini, bawahan dituntut memiliki kematangan dalam

pekerjaan (kemampuan) dan kematangan psikologis (kemauan).

Kematangan pekerjaan dikaitkan dengan kemampuan untuk melakukan

sesuatu yang berdasarkan pegetahuan dan keterampilan. Kematangan

psikologis dikaitkan dengan kemauan atau motivasi untuk melakukan

sesuatu yang erat kaitannya dengan rasa yakin dan keterikatan.

3. Kepemimpinan partisipatif

Kepemimpinan partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya

dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerjasama yang serasi,

menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para bawahan. Pemimpin

memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan.

Falsafah pemimpin adalah ”pemimpin (dia) adalah bawahan”

Bawahan harus berpartisipasi memberikan saran, ide, dan pertimbangan-

pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan dalam proses

pengambilan keputusan. Keputusan tetap dilakukan pimpinan dengan

mempertimbangkan saran dan ide yang diberikan bawahannya. Pemimpin

menganut sistem manajemen terbuka (open manajement) dan

disentralisasi wewenang.

Gaya kepemimpinan partisipatif berdasarkan pada teori kepemimpinan

Path-Goal theory / Teori Jalan-Tujuan yang dikembangkan oleh Martin Evans

dan Robert House yang menjelaskan bahwa kepemimpinan partisipatif adalah

sebagai berikut:

“Kepemimpinan partisipatif merupakan gaya kepemimpinan yang

pemimpinnnya berusaha meminta dan mempergunakan saran-saran dari

 10
 para bawahan. Namun pengambilan keputusan masih tetap berada
padanya” (Thoha, 2001: 42).

Menurut Hersey dan Blanchard teori yang mendukung gaya

kepemimpinan partisipatif ini adalah teori kepemimpinan situasioanal yang

menjelaskan kebutuhan untuk memahami kepemimpinan berdasarkan situasi

tertentu.

Perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh karyawan jika para karyawan

melihat bahwa perilaku tersebut merupakan sumber yang segera bisa memberi

kepuasan, atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan.

Selain itu perilaku pemimpin akan bisa menjadi faktor motivasi bagi para

karyawan. Karyawan akan lebih termotivasi dalam bekerja apabila kebutuhan-

kebutuhan mereka telah terpenuhi dengan baik.

Teori kelompok memandang bahwa agar tujuan organisasi (kelompok)

dapat tercapai, harus ada pertukaran yang positif antara pemimpin dengan

pengikutnya. Kemudian teori kepemimpinan situasional dari Fiedler,

mengemukakan pandangan bahwa efektivitas kerja dalam organisasi dapat dicapai

jika terdapat kombinasi antara situasi yang menyenangkan dengan gaya

kepemimpinan. Situasi yang menyenangkan sendiri dapat tercapai jika pemimpin

diterima oleh pengikutnya, tugas-tugas ditentukan secara jelas, serta penggunaan

otoritas dan kekuasaan secara formal diterapkan pada posisi pemimpin (Thoha,

1995 : 38).

 11
 Menurut Douglas Mc.Gregor dalam buku Hasibuan tentang pengarahan

adalah sebagai berikut:

“Suatu perusahaan baru dikatakan efektif bila pengendalian dan

pengarahan diganti dengan integrasi, kerjasama, dan partisipasi dalam
proses pengambilan keputusan. tegasnya dedikasi, loyalitas, dan partisipasi
akan lebih menjamin tercapainya sasaran perusahaan. Dengan demikian
manajemen partisipasi harus dikembangkan”(Hasibuan, 2006:186).

Dengan demikian perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh karyawan

jika para karyawan melihat bahwa perilaku tersebut merupakan sumber yang

segera bisa memberi kepuasan, atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-

kepuasan masa depan. Selain itu perilaku pemimpin akan bisa menjadi faktor

motivasi bagi para karyawan. Karyawan akan lebih termotivasi dalam bekerja

apabila kebutuhan-kebutuhan mereka telah terpenuhi dengan baik.

Dari adanya berbagai teori kepemimpinan diatas, dapat diketahui bahwa

teori kepemimpinan tertentu akan sangat mempengaruhi gaya kepemimpinan

(leadership style), yakni pemimpin yang menjalankan fungsi kepemimpinannya

dengan segenap filsafat, keterampilan dan sikapnya. Gaya tersebut bisa berbeda-

beda atas dasar motivasi, kuasa ataupun orientasi terhadap tugas atau orang

Adapun Dimensi-Dimensi dan indikator-indikator dari Kepemimpinan

partisipatif menurut Vroom dan Yetto (1973), House dan Mitchell (1974) yaitu:

a. Prosedur pengambilan keputusan

x Otokratik
x Konsultasi
x partisipatif
b. Variabel situasi
x Karateristik tugas
x Lingkungan karakteristik bawahan
c. Penerimaan keputusan
x komitmen
x Kepuasan

 12
 d. Peraturan keputusan
x waktu
x motivasi
e. kualitas keputusan
x Variabilitas
x Konsekuensi

Motivasi sangat penting dimiliki oleh setiap bawahan karena motivasi

adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia,

supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal terhadap

pencapaian tujuan organisasi dan produktifitas kerja. Motivasi mempersoalkan

bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja

sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah

ditentukan..

Perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan mampu, cakap, dan

terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk

mencapai hasil kerja yang maksimal. Kemampuan dan kecakapan karyawan tidak

ada artinya bagi perusahaan jika mereka tidak mau bekerja giat.

Menurut Reksohadiprojo (2000 : 253-254) juga membedakan pengertian

motivasi menjadi dua yaitu motivasi internal dan motivasi eksternal sebagai

berikut:

1. Motivasi Internal

“Kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang akan

menimbulkan motivasi internalnya. Kekuatan ini akan mempengaruhi
pikirannya,yang selanjutnya akan mengarahkan perilaku orang tersebut”.

2. Motivasi Eksternal

“Teori motivasi eksternal tidak mengabaikan teori motivasi internal, tetapi

justru mengembangkannya. Teori motivasi eksternal menjelaskan kekuatan-

 13
kekuatan yang ada didalam individu yang dipengaruhi intern yang dikendalikan
oleh manager, yaitu meliputi suasana kerja dan hubungan kerja”.

Proses Timbulnya Motivasi Seseorang Menurut Gitosudarmo (1997),

mengatakan bahwa proses timbulnya motivasi seseorang merupakan gabungan

dari konsep kebutuhan, dorongan, tujuan dan imbalan. Sedangkan proses motivasi

itu sendiri terdiri dari beberapa tahapan proses sebagai berikut:

1. Munculnya suatu kebutuhan yang belum terpenuhi menyebabkan

adanya ketidak seimbangan (tention) dalam diri seseorang dan berusaha

untuk mengurangi berperilaku tertentu.

2. Seseorang kemudian mencari cara-cara untuk memuaskan keinginan

tersebut.

3. Seseorang mengarahkan perilakunya kearah pencapaian tujuan atau

prestasi dengan cara-cara yang tidak dipilihnya dengan didukung oleh

kemampuan, ketrampilan, maupun pengalamannya.

4. Penilaian prestasi dilakukan oleh diri sendiri atau orang lain (atasan)

tentang keberhasilannya dalam mencapai tujuan.

5. Imbalan atau hukuman yang diterima atau dirasakan tergantung kepada

evaluasi atas prestasi yang dilakukannya.

6. Akhirnya seseorang menilai sejauhmana perilaku dan imbalan yang

telah memuaskan kebutuhannya.

Prinsip-prinsip dalam motivasi kerja karyawan menurut Mangkunegara

(2000 : 100-101), menyatakan bahwa terdapat beberapa prinsip dalam

memotivasi kerja karyawan, yaitu:

 14
 1. Prinsip partisipasi

Dalam upaya memotivasi kerja, karyawan perlu diberikan kesempatan

ikut berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang ingin dicapai oleh

pimpinan.

2. Prinsip Komunikasi

Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan

dengan usaha pencapaian tugas, dengan informasi yang jelas karyawan

akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.

3. Prinsip Mengakui Andil Bawahannya

Pemimpin mengakui bahwa bawahan (karyawan) mempunyai andil

didalam usaha pencapaian tujuan. Dengan pengakuan tersebut

karyawan akan lebih dimotivasi kerjanya.

4. Prinsip Pendelegasian Wewenang Pemimpin yang memberikan otoritas

atau wewenang kepada karyawan bawahan untuk sewaktu-waktu dapat

mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang akan dilakukan, akan

membuat karyawan yang bersangkutanmenjadi termotivasi untuk

mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin.

5. Prinsip Memberi Perhatian Pemimpin memberikan perhatian terhadap

apa yang diinginkan karyawannya. Dengan perhatian yang diberikan

tersebut bawahan akan termotivasi untuk bekerja seperti apa yang

diharapkan oleh pimpinan.

Adapun dimensi-dimensi dan indikator-indikator yang dapat

mempengaruhi Motivasi kerja menurut Mc.Gregor :

 15
 a. kebutuhan dan tuntutan untuk hidup layak
x Keterpenuhan kebutuhan dan tuntutan hidup
b. Tugas dan fungsinya menuntut dia bekerja
x Kesadaran mengembangkan jabatan yang diduduki
x Kesadaran mengembangkan tugas pokok
c. Dorongan berpartisipasi
x Rasa memiliki organisasi
x Keinginan berprestasi
x Hubungan kekerabatan
x Situasi lingkungan kerja
d. Kesadaran dan tujuan
x Memiliki kesadaran yang tinggi untuk menerima ide dan
memecahkan masalah secara inovatif
x Berani mengemukakan pendapat dan mempertanggung
jawabkannya demi kemajuan organisasi
x Menghargai dunia organisasi dan kepemimpinan orang lain
x Rasa harga diri yang tinggi
x memiliki antisipasi atau berfikir kedepan dengan
memperhatiakan masa sekarang dan kearifan masa lalu
x Memperhatikan kepentingan umum dari pada kepentingan
individu
e. Suasana lingkungan yang sehat
x Iklim bebas dan terarah
x Tidak ada rasa curiga
x Rasa puas dalam diri
x Toleransi antar kerabat
x Kesadaran tinggi akan tugas
f. Terpenuhinya kebutuhan pribadi.
x Kebutuhan harga diri
x Rasa diikutsertakan
x Rasa diterima dalam kelompok
x Penghargaan nirmateriil atas prestasi

Maka berdasarkan uraian diatas, penentuan variabel independen pada

penelitian ini adalah Kepemimpinan partisipatif, sedangkan Motivasi kerja

sebagai dependen variabel.

 16
 Kepemimpinan
Partisipatif Motivasi Kerja

Gambar 1.1
Bagan Kerangka Pemikiran

1.5.2 Hipotesis

Berdasarkan uraian kerangka pemikiran diatas, maka hipotesis penelitian

ini adalah sebagai berikut:

H1: Terdapat hubungan antara kepemimpinan partisipatif dengan motivasi

kerja

 17
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Fungsi-fungsi Manajemen

1. Perencanaan (Human resourses planning) adalah merencanakan tenaga

kerja secara efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan

perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan perencanaan

dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian meliputi

pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,

kedisiplinan dan pemberhentian karyawan, program kepegawaian yang

baik akan membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan

masyarakat.

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian (organizing) adalah kegiatan untuk mengorganisasian

semua karyawan dengan menetapkan pambagian kerja, hubungan

kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bagan

organisasi (organization chart). Organisasi hanya merupakan alat

untuk mencapai tujuan. Dengan orang yang baik akan membantu

terwujudnya tujuan secara efektif.

 18
 3. Pengarahan

Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan

agar mau bekerja sama dan bekerja efektif dan efisien dalam

membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

Pengarahan dilakukan pemimpin dengan menugaskan bawahan agar

mengerjakan semua tugasnya dengan baik.

4. Pengendalian

Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua

karyawan agar menaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja

sesuai dengan rencana. Apabila terdapat penyimpangan dan kesalahan,

diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana.

Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku,

kerja sama, pelaksanaan pekerjaan dan menjaga situasi lingkungan

pekerjaan.

b. Fungsi-fungsi operasional

1. Pengadaan

Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi,

penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang

sesuai dengan kebutuhan perusahaan, pengadaan yang baik akan

membantu terwujudnya tujuan perusahaan.

 19
 2. Pengembangan

Pengembangan (development) adalah proses meningkatkan

keterampilan, teknik, teknik teoritis, konseptual dan moral karyawan

melalui pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan

kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.

3. Kompensasi

Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung

(direct) dan tidak langsung (indirect), uang dan barang kepada

perusahaan, prinsip kompensasi adalah adil dan layak.

4. Pengintegrasian

Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan

kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan agar tercipta kerja

sama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh

laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil kerjanya.

Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam

manajemen sumber daya manusia, karena mempersatukan dua

kepentingan yang bertolak belakang.

5. Pemeliharaan

Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau

meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tetap

mau bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan

dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian

 20
 besar karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal

konsistensi.

6. Kedisiplinan

Kedisiplinan (discipline) merupakan fungsi manajemen sumber daya

manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan, tanpa disiplin

yang baik sulit terwujudnya tujuan yang maksimal. Kedisiplinan

adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan

perusahaan dan norma-norma sosial.

7. Pemberhentian

Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang

dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan

karyawan, perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun dan sebab-

sebab lainnya. Pelepasan ini diatur oleh undang-undang No.12 Tahun

1964.

2.2 Kepemimpinan

2.2.1 Pengertian kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan sebuah fenomena universal. Siapa pun

menjalankan tugas-tugas kepemimpinan, manakala dalam tugas itu dia

berinteraksi dengan orang lain. Bahkan dalam kapasitas pribadipun, di dalam

tubuh manusia itu ada kapasitas atau potensi pengendali, yang pada intinya

memfasilitasi seseorang untuk dapat memimpin dirinya sendiri. Oleh karena

kepemimpinan itu merupakan sebuah fenomena yang kompleks, maka amat sukar

 21
untuk membuat rumusan yang menyeluruh tentang arti kepemimpinan. Oleh

karenanya, tidak ada satu definisi kepemimpinanpun dapat dirumuskan secara

sangat lengkap untuk mengabstraksikan perilaku sosial atau perilaku interaktif

manusia di dalam organisasi yang memiliki regulasi dan struktur tertentu, serta

misi yang kompleks.

Untuk mendapatkan gambaran tentang arti kepemimpinan, berikut ini

dikemukakan beberapa definisi kepemimpinan menurut para ahli:

George R. Terry (1971):

"Leadership is the relationship in which one person, or the leader,

influences
others to work together willingly on related tasks to attain that which the
leader desires "

(Kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri orang seorang atau
pemimpin, mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerjasarna secara
sadar
dalam hubungan tugas untuk mencapai yang diiginkan pemimpin).

D.E. Mc. Farland (1978):

”kepemimpinan adalah suatu proses di mana pimpinan dilukiskan akan

memberi perintah atau pengaruh, bimbingan atau proses mempengaruhi
pekerjaan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan yang telah
ditetapkan”.

J.M. Pfiffner (1980):

”kepemimpinan adalah seni mengkoordinasi dan memberi arah kepada

individu atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diinginkan”.

Oteng Sutisna (1983):

”kepemimpinan adalah kemampuan mengambil inisistif dalam situasi

sosial untuk menciptakan bentuk dan prosedur baru, merancang dan
mengatur perbuatan, dan dengan berbuat begitu membangkitkan tenaga
kerja sama kearah tercapainya tujuan”.

 22
 Bertolak dari pengertian kepemimpinan tersebut, terdapat tiga unsur yang

saling berkaitan, yaitu unsur manusia, sarana, dan tujuan. Untuk dapat

memperlakukan ketiga unsur tersebut secara seimbang, seorang pemimpin harus

memiliki pengetahuan, kecakapan dan keterampilan yang diperlukan dalarn

melaksanakan kepemimpinannya. Pengetahuan dan keterampilan ini dapat

diperoleh dari pengalaman belajar secara teori ataupun dari pengalamannya dalam

praktek selama menjadi pemimpin. Namun secara tidak disadari seorang

pemimpin dalam memperlakukan kepemimpinannya menurut caranya sendiri, dan

cara-cara yang digunakan itu merupakan pencerminan dari sifat-sifat dasar

kepemimpinannya.

Anthony G. Athos dan Robert E.Coffey

“Effective leadership depends on the leader, his followers, the situation,

and the interrelationship between them-leadership is one element in a

social system”.

Artinya:

Efektivitas kepemimpinan tergantung kepada pemimpin, pengikut, situasi dan

antar hubungan diantara mereka-kepemimpinan adalah suatu unsure dalam sistem

sosial.

R.L.Khan, menyatakan bahwa seorang pemimpin dikatakan melakukan

kepemimpinannya dengan baik jika:

1. Dapat, memberikan kepuasan terhadap kebutuhan langsung kepada

bawahannya.

 23
 2. Menyusun jalur pencapaian tujuan sebagai pedoman untuk mengerjakan

pekerjaannya.

3. Menghilangkan hambatan-hambatan pencapaian tujuan.

4. mengubah tujuan karyawan, sehingga tujuan mereka bisa berguna

secara organisatoris.

Menurut Malayu Hasibuan, seorang pemimpin dikatakan sukses dalam

kepemimpinannya, jika:

1. Berhasil merealisasi program perusahaan dengan baik.

2. Berhasil mencapai tujuan (target) perusahaan.

3. Berhasil meningkatkan daya-guna dan hasil guna 6M.

(men, money, methods, materials, machines, and market)

4. Berhasil mendorong semangat kerja, partisipasi, dan loyalitas,

karyawan.

5. Berhasil meningkatkan kepuasan para karyawannya.

6. Berhasil membina dan meningkatkan kedisiplinan serta kecakapan

karyawannya.

7. Berhasil menciptakan hubungan-hubungan internal maupun eksternal

perusahaan dengan baik.

8. Berhasil menciptakan lingkungan kerja, keamanan dan ketenangan

kerja bawahan.

9. Dapat menciptakan kaderisasi pimpinan perusahaan.

10. Dapat memenuhi pimpinan kewajiban-kewajiban perusahaan terhadap

konsumen, karyawan, dan pemerintah.

 24
 11. Perusahaan beroperasi sesuai dengan izin usahanya.

12. Dapat menghindari pencemaran lingkungan perusahaan.

13. Dapat membantu kebijakan perekonomian nasional.

Ringkasnya seorang pemimpin (manajer dikatakan sukses dalam

kepemimpinannya, jika kontinuitas perusahaan terjamin dan semua pihak yang

terkait memperoleh kepuasan.

(Hasibuan, 2006:203).

2.2.2 Pengertian Gaya Kepemimpinan

Seorang pemimpin suatu organisasi harus dapat menentukan dan

menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi dan kondisi

organisasi.

“Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang
lain seperti yang dilihat. Dalam hal ini usaha menyamakan persepsi
diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang akan
dipengaruhi menjadi sangat penting kedudukannya” (Thoha, 2001:49).

Pemimpin dalam mempengaruhi perilaku karyawan harus

mempergunakan gaya kepemimpinan yang tepat sehingga karyawan tersebut akan

bersedia dipengaruhi. Gaya kepemimpinan juga menentukan keberhasilan

pemimpin dalam memotivasi karyawan.

Martins Evans dan Robert House berdasarkan teori kepemimpinan Path-

Goal mengembangkan empat tipe gaya utama kepemimpinan sebagai berikut:

 25
1. Kepemimpinan Direktif: Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang

otokratis dari Lippitt dan White. Bawahan tahu senyatanya apa yang

diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pimpinan.

Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.

2. Kepemimpinan yang Mendukung (Supportive leadership): Kepemimpinan

model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat,

mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap

para bawahannya.

3. Kepemimpinan Partisipatif: Gaya kepemimpinan ini, pemimpin berusaha

meminta dan mempergunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun

pengambilan keputusan masih tetap berada padanya.

4. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan ini

menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahan untuk

berpartisipasi. Demikian pula pemimpin memberikan keyakinan kepada

mereka bahwa mereka mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan

secara baik.

(Thoha, 2003:42).

Dari gaya kepemimpinan diatas, gaya kepemimpinan partisipatif lebih

tepat digunakan pada kondisi lingkungan perusahaan yang menuntut kreativitas,

dukungan dan motivasi kerja yang tinggi dari para karyawannya. Disamping itu

gaya kepemimpinan partisipatif ini cocok diterapkan bagi pimpinan yang selalu

mengharapkan saran dari karyawan untuk pengambilan keputusan dalam upaya

 26
meningkatkan produktivitas perusahaan. Gaya kepemimpinan partisipatif

merupakan sarana komunikasi yang efektif untuk menjalin komunikasi ynag

terbuka antara pemimpin dan karyawan.

2.2.3 Teori Kepemimpinan

Teori kepemimpinan ini sangat berkaitan dengan efektifitas suatu

organisasi dalam mencapai tujuannya dengan menjalankan fungsi-fungsi

manajerialnya. Dewasa ini dikenal sebagai teori kepemimpinan yang

dikemukakan beberapa teori sebagai berikut:

1. Teori berdasarkan ciri-ciri

Salah satu teori kepemimpinan yang sudah lama dianut dikalangan pakar

dan tokoh organisasi adalah teori kepemimpinan berdasarkan ciri-ciri.

Ciri-ciri tersebut antara lain:

a. Pengetahuan yang luas. Ciri sangat penting karena dalam menjalankan

fungsinya seorang pemimpin dituntut memahami secara tepat bukan

hanya berbagai segi kegiatan organisasi, terutama hal-hal yang

diperkirakan membawa dampak kuat terhadap organisasi yang

bersangkutan.

b. Kemampuan tumbuh dan berkembang. Salah satu penyebab keberhasilan

seorang pemimpin adalah sikap dan tindakannya yang responsip terhadap

segala perubahan yang terjadi sejalan dengan perkembangan dan

pertumbuhan ilmu pengetahuan dan teknologi yang terjadi.

 27
 c. Sifat yang intuitif. Yang dimaksud dengan sifat ini adalah rasa ingin tahu

tentang segala sesuatu yang terjadi bukan hanya dalam lingkungan

organisasi yang dipimpinnya, akan tetapi sekelilingnya dan mampu

mengidentifikasi faktor-faktor penyebab terjadinya perubahan tersebut.

d. Keterampilan komunikasi secara efektif baik secara vertikal maupun

diagonal. Tingkat efektifitas kepemimpinan sangat dipengaruhi oleh hal

lain.

e. Fleksibilitas. Dalam diri seorang pemimpin diharapkan sikap yang luwes,

mampu membaca situasi secara tepat sesuai gaya manajerialnya dengan

situasi yang dihadapi.

2. Teori keberuntungan pada keadaan

Teori ini dikenal dengan nama teori contingency, inti pemikiran yang

terkandung dalam teori ini adalah bahwa efektifitas kepemimpinan

seseorang dalam organisasi sangat tergantung pada kemampuan

menyesuaikan kepemimpinan yang menjadi karakteristik utamanya

dengan tuntutan pelaksanaan tugas yang harus terselenggara dalam

organisasi.

3. Teori jalan tujuan

Setiap pemimpin menyadari bahwa salah satu alasan para bawahan

menggabungkan diri dengan organisasi agar berbagai tujuan pribadinya

tercapai artinya dengan mengarahkan waktu, tenaga dan pengetahuan

adalah keterampilannya ia akan peroleh imbalan tertentu yang

memungkinkan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhannya.

 28
4. Teori keperilakuan

Dua dimensi yang menonjol dalam persepsi seorang manajer adalah

Pertama, prakarsanya dalam menentukan struktur tugas harus dilaksanakan

para bawahan. Kedua, tingkat perhatian yang diberikan kepada

bawahannya dengan berbagi tujuan, harapan, cita-cita, keinginan,

kepentingan dan kebutuhannya.

5. Teori situasional

Kepemimpinan tergantung pada situasi tugas (kompleksitas, jenis,

teknologi, besar) serta gaya normal kelompok, rentang kendali, ancaman,

tekanan dan budaya organisasi.

6. Teori kepemimpinan partisipasi

Efektifitas seorang manajer sangat tergantung pada tingkat kemampuannya

untuk mengikut sertakan para bawahannya dalam seluruh proses

manajemen, terutama dalam proses pengambilan keputusan.

7. Teori Penerimaan

Teori ini dikenal dengan istilah Acceptance theory, yaitu intinya terletak

pada pendapat yang menyatakan bahwa efektifitas kepemimpinan

seseorang tercermin dari pengakuan dan penerimaan orang lain terhadap

keputusan yang bersangkutan.

 29
2.3 Kepemimpinan Partisipatif

2.3.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan Partisipatif

Pemimpin partisipatif menjauhi sikap mendominasi dalam setiap

pengambilan keputusan. Pemimpin akan memberikan kesempatan kepada

karyawan untuk mengemukakan pendapat, saran dan kritikan untuk kemajuan

perusahaan. Keterbukaan karyawan sangat diharapkan pimpinan dalam

menciptakan komunikasi yang efektif.

Dalam bukunya yang berjudul Manjemen Dasar, Pengertian dan

Masalah, Malayu S.P. Hasibuan mengatakan bahwa:

“Kepemimpinan Partisipatif, yaitu jika seorang pemimpin dalam

melaksanakan kepemimpinannya dilakukan secara persuasif, menciptakan
kerjasama yang serasi, menumbuhkan loyalitas dan partisipasi
bawahannya. Pemimpin memotivasi para bawahan, agar mereka merasa
ikut memiliki perusahaan, Falsafah pemimpin, pemimpin adalah untuk
bawahan, dan bawahan diminta untuk berpartisipasi dalam proses
pengambilan keputusan dengan memberikan informasi, saran-saran dan
pertimbangan. Pemimpin menerapkan sistem manajemen terbuka (open
management). Informasi dan pembinaan kaderisasi mendapat perhatian
yang serius” (Hasibuan, 2006;205).

Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan partsipatif mempunyai

kesempatan untuk lebih sukses sebagai pemimpin (Leader). Gaya kepemimpinan

partisipatif sangat efektif dalam menetapkan tujuan karena selalu mengharapkan

pendapat, saran dan kritikan dari karyawan pada proses pengambilan keputusan.

Pemimpin yang bergaya kolompok partisipatif menurut pendapat Likert

yaitu:

“Pemimpin yang bergaya kelompok partisipatif mempunyai kepercayaan

yang sempurna terhadap bawahannya. Dalam setiap persoalan, selalu
mengandalkan untuk mendapatkan ide-ide dan pendapat-pendapat lainnya

 30
 dari bawahan, dan mempunyai niat untuk mempergunakan pendapat
bawahan secara konstruktif.” (Thoha, 2001:61).

Berdasarkan pendapat ahli diatas dapat disimpulkan bahwa seorang

pemimpin dalam menjalankan fungsi kepemimpinannya selalu mengajak para

karyawan untuk ikut berpartisipasi dalam memberikan pendapat, ide-ide, saran

dan kritikan pada setiap proses pengambilan keputusan. Hal tersebut akan

menjadi bahan pertimbangan pimpinan sebelum keputusan ditetapkan, karena

tanggung jawab pemimpin yang paling besar adalah menetapkan suatu keputusan

dalam mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Likert, seorang pemimpin yang menggunakan gaya

kepemimpinan partisipatif akan mempunyai kesempatan untuk lebih sukses

sebagai pemimpin (leader). Lebih jauh dikatakan oleh likert bahwa Pemimpin

yang bergaya kelompok partisipatif, adalah sangat efektif di dalam menetapkan

tujuan-tujuan dan mencapainya, dan pada umumnya organisasi semacam ini lebih

produktif.

2.3.2 Sifat Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam

prosedur keputusan yang memberikan orang lain suatu pengaruh tertentu terhadap

keputusan-keputusan pemimpin. Istilah-istilah lain yang biasanya digunakan

untuk menunjuk kepada aspek-aspek kepemimpinan partisipatif mencakup

konsultasi, pengambilan keputusan bersama, membagi kekuasaan, desentralisasi,

serta manajemen yang demokratis (Yukl, 1998:132).

 31
 Membuat keputusan adalah salah satu fungsi paling penting yang

dilakukan oleh pemimpin. Banyak aktivitas pemimpin yang menyangkut

pembuatan keputusan, termasuk merencanakan pekerjaan, memecahkan masalah-

masalah teknis, memilih para bawahan, menentukan kenaikan upah, membuat

penugasan kerja, dan sebagainya.

Kepemimpinan partisipatif menyangkut usaha-usaha seorang pemimpin

untuk mendorong atau memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan

keputusan yang jika tidak akan dibuat sendiri oleh pimpinan. Mengikutsertkan

orang lain dalam pengambilan keputusan adalah suatu bagian yang perlu dari

proses politisi untuk memperoleh keputusan dan implementasi dalam organisasi

atau perusahaan (Yukl, 1998:132).

Macam-macam prosedur pengambilan keputusan yang dapat digunakan

pada kepemimpinan partisipatif dengan mengikutsertakan orang lain dalam

pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:

1. Keputusan yang otokratik: manajer / pimpinan membuat keputusan sendiri

tanpa menanyakan opini atau saran dari orang lain, dan orang-orang tersebut
tidak mempunyai pengaruh yang langsung terhadap keputusan tersebut, tidak
ada partisipasi.
2. Konsultasi: manajer / pimpinan menanyakan opini dan gagasan, kemudian
mengambil keputusannya sendiri setelah mempertimbangkan secara serius
saran-saran dan perhatian mereka.
3. Keputusan bersama: manajer / pimpinan bertemu untuk mendiskusikan
masalah keputusan tersebut, dan mengambil keputusan bersama, manajer /
pimpinan tidak mempunyai pengaruh lagi terhadap keputusan terakhir seperti
juga peserta lainnya.
4. Pendelegasian: manajer / pimpinan memberi kepada seorang individu atau
kelompok, kekuasaan serta tanggungjawab untuk membuat keputusan,
manajer / pimpinan tersebut biasanya memberi spesifikasi mengenai batas-
batas dalam mana pilihan terakhir harus senada, dan persetujuan terlebih

 32
 dahulu mungkin tidak perlu dimintai sebelum keputusan tersebut
dilaksanakan.
(Yukl, 1998:133).

2.3.3 Keuntungan-Keuntungan Potensial dari Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif menawarkan sejumlah keuntungan yang

potensial. Pemimpin kemungkinan akan meningkatkan kualitas sebuah keputusan

bila para karyawan mempunyai informasi dan pengetahuan yang tidak dipunyai

pemimpin tersebut, dan bersedia untuk kerja sama dalam mencari suatu

pemecahan yang baik untuk suatu masalah keputusan. Di samping itu, peluang

untuk memperoleh suatu pengaruh terhadap sebuah keputusan biasanya dengan

meningkatkan komitmen terhadap hal tersebut. Jika makin banyak pengaruh yang

dipunyai orang terhadap sebuah keputusan, maka semakin besar pula

kemungkinan akan komitmen mereka.

Konsultasi ke bawah dapat digunakan untuk:

a. Meningkatkan kualitas keputusan-keputusan dengan menarik pengetahuan dan

keahlian para bawahan dalam pemecahan masalah.

b. Meningkatkan penerimaan bawahan terhadap keputusan-keputusan dengan

memberikan mereka rasa turut memiliki.

c. Mengembangkan keterampilan dalam pengambilan keputusan para bawahan

dengan memberikan kepada mereka pengalaman dalam membantu

menganalisis masalah-masalah keputusan dan mengevaluasi pemecahan-

pemecahannya.

d. Memudahkan pemecahan suatu konflik serta membangun tim.

 33
Konsultasi lateral dengan orang-orang dalam berbagai sub unit digunakan untuk:

a. Meningkatkan kualitas keputusan bila para bawahan mempunyai pengetahuan

yang relevan tidak dipunyai pimpinan.

b. Meningkatkan pengetahuan dan penerimaan keputusan dengan cara

konsultasi.

c. Memudahkan koordinasi dan kerjasama diantara pemimpin dengan berbagai

sub unit organisasi dan tugas-tugas yang saling tergantung satu sama lain.

d. Membatasi pada keputusan-keputusan yang dibutuhkan sehingga waktu tidak

dibuang-buang dalam pertemuan yang tidak perlu.

Konsultasi ke atas dapat digunakan untuk:

a. Memungkinkan bawahan untuk dapat menarik keahlian pimpinan

b. Pimpinan agar mengetahui masalah yang dihadapi bawahan dan dapat

bereaksi terhadap usulan bawahan tersebut.

c. Mengurangi rasa percaya diri dari kemungkinan terlalu tergantung pada

pimpinan dalam membuat keputusan.

Konsultasi dengan pihak luar digunakan untuk:

a. Membantu memastikan bahwa keputusan-keputusan yang mempengaruhi

mereka dipahami dan diterima oleh para langganan dan pemasok.

b. Mengetahui kebutuhan-kebutuhan mereka.

c. Memperkuat jaringan kerja eksternal.

d. Memperbaiki koordinasi.

e. Memecahkan masalah bersama yang berhubungan dengan pekerjaan.

(Yukl, 1998:134-135).

 34
2.3.4 Pendekatan Situasional Kepemimpinan Partisipatif

Kebutuhan untuk memahami kepemimpinan didasarkan pada situasi

tertentu. Situasional yang dimaksud adalah konsepsi model yang dikembangkan

oleh Hersey dan Blanchard yang mendukung penelitian dari gaya kepemimpinan

partisipatif itu sendiri.

Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard adalah

didasarkan pada saling berhubungannya diantara hal-hal berikut:

1. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan.

2. Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan.

3. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukkan dalam

melaksanakan tugas khusus, fungsi, atau tujuan tertentu.

(Thoha, 2001:63).

Konsepsi ini telah dikembangkan untuk membantu orang menjalankan

kepemimpinan tanpa memperhatikan peranannya yang lebih efektif di dalam

interaksi dengan orang lain setiap hari. Konsepsional ini melengkapi pemahaman

pemimpin dari hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dan tingkat

kematangan para pengikutnya. Walupun terdapat banyak variabel-variabel

situasional yang penting lainnya seperti: organisasi, tugas-tugas pekerjaan,

pengawasan, dan waktu kerja, akan tetapi penekanan dalam kepemimpinan

situasional pada gaya kepemimpinan partisipatif ini hanya terfokus pada perilaku

pemimpin dan karyawannya saja. Perilaku pengikut atau karyawan ini amat

 35
penting untuk mengetahui perilaku kepemimpinan situasional pada gaya

kepemimpinan partisipatif.

Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin, ada dua hal yang

biasanya dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan atau karyawannya, yakni

perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung sebagai berikut:

1. Perilaku mengarahkan dapat dilihat dari sejauh mana seorang pemimpin

melibatkan dirinya dalam komunikasi satu arah antara lain menetapkan

peranan yang seharusnya dilakukan bawahan, memberitahukan bawahan

tentang apa yang harus dikerjakan, dimana melakukan pekerjaan,

bagaimana melakukan pengawasan secara ketat kepada bawahannya.

2. Perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan

diri dalam komunikasi dua arah. Misalnya mendengar, menyediakan

dukungan dan dorongan, memudahkan interaksi dan melibatkan

bawahannya dalam pengambilan keputusan.

Kedua norma perilaku tersebut ditempatkan pada dua poros yang terpisah

dan berbeda seperti terlihat dalam gambar 2.1 dibawah ini, sehingga dengan

demikian dapat diketahui empat gaya dasar kepemimpinan.

 36
 Tinggi Dukungan dan Tinggi Pengarahan dan

Rendah Pengarahan Tinggi Dukungan

G3 G2

Rendah Dukungan dan Tinggi Pengarahan dan

Rendah Pengarahan Rendah Dukungan

G4 G1

a. Dalam Gaya 1 (G1), seorang pemimpin menunjukan perilaku yang banyak

memberikan pengarahan dan sedikit dukungan. Pemimpin ini memberikan

instruksi yang spesifik tentang peranan dan tujuan bagi bawahannya dan

secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas mereka

b. Dalam Gaya 2 (G2), pemimpin menunjukan perilaku yang banyak

mengarahkan dan banyak memberikan dukungan pemimpin dalam gaya

seperti ini mau menjelaskan keputusan dan kebijakan yang diambil dan

mau menerima pendapat dari bawahannya tetapi, pemimpin dalam gaya ini

masih harus terus memberikan pengawasan dan pengarahan dalam

menyelesaikan tugas-tugas para bawahannya.

c. Dalam Gaya 3 (G3), perilaku pemimpin menekankan pada banyak

memberikan dukungan dan sedikit dalam memberikan pengarahan. Dalam

gaya seperti ini, pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan

 37
 bawahannya dan mendukung usaha-usaha mereka dalam menyelesaikan

tugas

d. Dalam Gaya 3 (G3), pemimpin memberikan sedikit dukungan dan sedikit

pengarahan. Pemimpin dengan gaya seeperti ini mendelegasikan

keputusan-keputusan dan tanggung jawab pelaksanaan tugas kepada

bawahan.

Perilaku gaya dasar kepemimpinan partisipatif dalam pengambilan

keputusan posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuat keputusan

dipegang secara bergantian. Penggunaan gaya kepemimpinan partisipatif ini,

pemimpin dan karyawan saling tukar-menukar ide dalam pemecahan masalah dan

pembuat keputusan. Komunikasi dua arah ditingkatkan dan peranan pemimpin

secara aktif mendengar. Tanggung jawab pemecahan masalah dan pembuat

keputusan sebagian besar berada pada pihak karyawan. Hal ini sudah sewajarnya

karena karyawan memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas.

2.3.5 Dimensi dan Ukuran Kepemimpinan Partisipatif

Adapun Dimensi-Dimensi dan indikator-indikator dari Kepemimpinan

partisipatif menurut Vroom dan Yetto (1973), House dan Mitchell (1974) yaitu:

a. Prosedur pengambilan keputusan

x Otokratik
x Konsultasi
x partisipatif
b. Variabel situasi
x Karateristik tugas
x Lingkungan karakteristik bawahan
c. Penerimaan keputusan
x komitmen
x Kepuasan

 38
 d. Peraturan keputusan
x waktu
x motivasi
e. kualitas keputusan
x Variabilitas
x Konsekuensi

2.4 Motivasi Kerja

2.4.1 Pengertian Motivasi Kerja

Menurut Malayu S.P. Hasibuan dalam buku Manajemen Dasar,

Pengertian dan Masalah, “Motivasi” berasal dari bahasa Latin Movere yang

berarti dorongan atau daya penggerak. “Motivasi adalah pemberi daya penggerak

yang menciptkan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerjasama,

bekerja secara efektif dan terintegrasi dengan segala daya upaya untuk mencapai

kepuasan.” (Hasibuan, 2006:216).

Motivasi ini mempersoalkan bagaimana caranya pemimpin mendorong

gairah kerja karyawan agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua

kemampuan dan keterampilan dalam mencapai tujuan perusahaan. Pada dasarnya

perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu, cakap, dan

terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk

mencapai hasil kerja yang optimal. Motivasi penting karena dengan motivasi ini

diharapkan setiap karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk meningkatkan

produktivitas kerja yang tinggi.

Motivasi harus dilakukan pemimpin terhadap bawahannya karena:

1. Karena pemimpin membagi-bagikan pekerjaannya kepada para bawahan

untuk dikerjakan dengan baik.

 39
2. Karena ada bawahan yang mampu untuk mengerjakan pekerjaannya, tetapi ia

malas atau kurang bergairah mengerjakannya.

3. Untuk memelihara dan atau meningkatkan kegairahan kerja bawahan dalam

menyelesaikan tugas-tugasnya.

4. Untuk memberikan penghargaan dan kepuasan kerja kepada bawahannya.

(Hasibuan, 2006:216-217).

Motivasi hanya dapat diberikan kepada orang-orang yang mampu untuk

mengerjakan pekerjaan tersebut. Bagi orang-orang yang tak mampu untuk

mengerjakan pekerjaan tersebut tidak perlu dimotivasi karena percuma.

Memotivasi ini sangat sulit, karena pemimpin sulit untuk mengetahui kebutuhan

(needs) dan keinginan (wants) yang diperlukan karyawan atau bawahan dari hasil

pekerjaannya itu.

Menurut Peterson dan Plowman keinginan-keinginan (wants) itu adalah:

a. The desire to Live, artinya keinginan untuk hidup

b. The desire for Posession, artinya keinginan untuk memiliki sesuatu.

c. The desire for Power, artinya keinginan akan kekuasaan.

d. The desire for Recognation, artinya keinginan akan pengakuan.

(Hasibuan, 2006:217).

Menurut Abraham H. Maslow kebutuhan-kebutuhan (needs) itu adalah:

1. Kebutuhan Fisiologis, perwujudan paling nyata dari kebutuhan fisiologis ialah

kebutuhan-kebutuhan pokok manusia seperti sandang, pangan dan perumahan.

Kebutuhan ini dipandang sebagai kebutuhan yang paling mendasar bukan saja

 40
 karena tiap orang membutuhkannya terus-menerus sejak lahir hingga ajalnya,

akan tetapi juga karena tanpa pemuasan berbagai kebutuhan tersebut

seseorang tidak dapat dikatakan hidup secara normal.

2. Kebutuhan Keamanan, dalam arti keamanan fisik seperti dipekerjakannya

satpam di tempat kerja, akan tetapi juga keamanan bersifat psikologis seperti

dengan adanya perlakuan adil dalam pembagian tugas sesuai kemampuan,

keseimbangan kejiwaan seseorang atas teguran, diasuransikannya para

karyawan sebagai bentuk pengamanan diri, adanya “security of tenure” yang

artinya terdapat jaminan bahwa seseoarang tidak akan mengalami pemutusan

hubungan kerja selama yang bersangkutan menunjukkan prestasi kerja.

3. Kebutuhan Sosial, telah umum diterima sebagai kebenaran universal bahwa

manusia adalah makhluk sosial dalam kehidupan organisasional manusia

sebagai insan sosial mempunyai berbagai kebutuhan yang berkisar pada

pengakuan akan keberadaan seseorang dan penghargaan atas harkat dan

martabatnya. Biasanya kebutuhan sosial tersebut tercermin dalam empat

bentuk “ perasaan “ yaitu :

a. Perasaan diterima oleh orang lain dengan siapa ia bergaul dan berinteraksi

dalam organisasi. Dengan perkataan lain ia memiliki (sense of belonging)

yang tinggi.

b. Harus diterima sebagai kenyataan bahwa setiap orang memiliki jati diri

yang khas dengan segala kelebihan dan dan kekurangannya. Dengan jati

dirinya yang khas dan rasa percaya diri setiap orang merasa dirinya itu

 41
 penting (sense of importance).tidak ada manusia yang senang apabila

diremehkan.

c. Kebutuhan akan perasaan maju (need for achievement) dapat dinyatakan

secara kategorikal bahwa pada umumnya manusia tidak senang apabila

menghadapi kegagalan. Sebaliknya ia akan merasa senang dan bangga

apabila ia meraih kemajuan dan suka menerima tantangan kerja untuk

mencapai kemajuan.

d. Kebutuhan akan perasaan diikutsertakan atau (sence of participation).

Kebutuhan ini terasa dalam banyak segi kehidupan organisasional, akan

tetapi mungkin paling terasa dalam proses pengambilan keputusan yang

menyangkut diri dan tugas seseorang. Partisipasi itu beraneka ragam

seperti dikonsultasikan, diminta memberikan informasi, di dorong

memberikan saran atau pendapat dan sebagainya.

4. Kebutuhan akan penghargaan diri (Esteem Needs), pengakuan serta

penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya. Idealnya

prestise timbul karena adanya prestasi, tetapi tidak selamanya demikian.

Semakin tinggi posisi seseorang dalam perusahaan maka semakin tinggi pula

prestisenya. Prestise dan status dimanifestasikan oleh banyak hal yang

digunakan sebagai symbol status, misalnya kenaikan jabatan, fasilitas kerja,

bonus dan lainnya.

5. Aktualisasi Diri. Dewasa ini makin disadari oleh berbagai kalangan yang

semakin luas bahwa dalam diri setiap orang terpendam kemampuan yang

belum seluruhnya dikembangkan. Adalah hal yang normal apabila dalam

 42
 meniti karier, seseorang ingin agar potensinya itu dikembangkan secara

sistematik sehingga menjadi kemampuan efektif. Dengan pengembangan

demikian seseorang dapat memberikan sumbangan yang lebih besar bagi

kepentingan organisasi dan dengan demikian meraih kemajuan profesional

yang pada gilirannya memungkinkan yang bersangkutan memuaskan berbagai

jenis kebutuhannya. Kebutuhan aktualisasi diri dilakukan dengan

menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan dan potensi optimal

untuk mencapai prestasi kerja dan untuk kemajuan perusahaan.

(Siagian, 1995: 146-158).

Jelas terlihat bahwa pemimpin harus selalu berusaha untuk memuaskan

berbagai jenis kebutuhan para karyawannya. Salah satu cara yang dikenal untuk

memuaskan kebutuhan para karyawan itu adalah dengan menggunakan teknik

motivasi yang tepat. Harold Koontz mengatakan bahwa motivasi mengacu pada

dorongan dan usaha untuk memuaskan kebutuhan atau suatu tujuan (Hasibuan,

1995:223).

Tujuan pemberian motivasi yaitu:

1. Mendorong gairah dan semangatt kerja karyawan.

2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan.

5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan.

6. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

 43
 8. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan.

9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.

10. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.

11. Meningkatkan efesiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

12. Dan lain sebagainya.

Asas-asas motivasi yaitu:

1. Asas Mengikutsertakan, artinya mengajak bawahan untuk ikut

berpartisipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka untuk

mengajukan pendapat, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan.

2. Asasa Komunikasi, artinya menginformasikan secara jelas tentang tujuan

yang ingin dicapai, cara-cara mengerjakannya dan kenadala-kenadal yang

dihadapi.

3. Asas Pengakuan, artinya memberikan penghargaan, pujian, dan pengakuan

yang tepat serta wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya.

4. Asas Wewenang yang Didelegasikan, artinya memberikan kewenangan

dan kepercayaan diri pada bawahan, bahwa dengan kemampuan dan

kreativitasnya ia mampu mengerjakan tugas-tugas dengan baik.

5. Asas Adil dan Layak, artinya alat dan jenis motivasi yang diberikan harus

berdasarkan atas “asas keadilan dan kelayakan” terhadap semua karyawan.

6. Asas Perhatian Timbal –Balik, artinya bawahan yang berhasil mencapai

tujuan dengan baik, maka pemimpin harus bersedia memberikan alat dan

jenis motivasi. Tegasnya kerjasama yang saling menguntungkan kedua

belah pihak.

 44
Alat-alat motivasi yaitu:

1. Material Insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa uang atau barang

yang mempunyai nilai pasar. Memberikan kebutuhan ekonomis seperti

kendaraan, rumah dan lain-lain.

2. Nonmaterial Insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa barang atau

benda yang tidak ternilai, hanya memberikan kepuasan atau kebanggaan

rohani saja seperti medali, piagam, bintang jasa dan lain-lainnya.

3. Kombinasi Material dan Nonmaterial Insentif, yaitu alat motivasi yang

diberikan berupa material (uang dan barang) dan nonmaterial (medali,

piagam). Hal tersebut memenuhi kebutuhan ekonomis dan kepuasan atau

kebanggaan rohani.

Jenis-jenis motivasi yaitu:

1. Motivasi Positif, yaitu pemimpin memotivasi bawahan dengan memberikan

hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini

semanagt kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada umumnya

senang menerima yang baik-baik saja.

2. Motivasi Negatif, yaitu pemimpin memotivasi bawahan dengan memberikan

hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasinya rendah).

Dengan motivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam jangka waktu

pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka

waktu panjang dapat berakibat kurang baik.

 45
Metode-metode motivasi yaitu:

1. Metode Langsung adalah motivasi yang diberikan secara langsung kepada

setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi

sifat khususnya seperti memberikan pujian, penghargaan, bonus, piagam dan

lain sebagainya.

2. Motivasi Tidak Langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan

fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja dan

kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan

pekerjaannya. Motivasi tidak langsung seperti ruang kerja yang nyaman,

penempatan karyawan yang tepat, kursi yang empuk, suasana dan lingkungan

pekerjaan yang baik.

(Hasibuan, 2006).

Seorang pemimpin dapat memotivasi karyawannnya dalam bekerja

dengan cara memahami tujuan pemberian motivasi itu sendiri.

2.4.2 Dimensi dan Ukuran Motivasi

Adapun Dimensi-dimensi dan indikator-indikator yang dapat

mempengaruhi Motivasi kerja menurut Mc.Gregor:

a. kebutuhan dan tuntutan untuk hidup layak

x Keterpenuhan kebutuhan dan tuntutan hidup

b. Tugas dan fungsinya menuntut dia bekerja

x Kesadaran mengembangkan jabatan yang diduduki

x Kesadaran mengembangkan tugas pokok

 46
 c. Dorongan berpartisipasi

x Rasa memiliki organisasi

x Keinginan berprestasi

x Hubungan kekerabatan

x Situasi lingkungan kerja

d. Kesadaran dan tujuan

x Memiliki kesadaran yang tinggi untuk menerima ide dan

memecahkan masalah secara inovatif

x Berani mengemukakan pendapat dan mempertanggung

jawabkannya demi kemajuan organisasi

x Menghargai dunia organisasi dan kepemimpinan orang lain

x Rasa harga diri yang tinggi

x memiliki antisipasi atau berfikir kedepan dengan

memperhatiakan masa sekarang dan kearifan masa lalu

x Memperhatikan kepentingan umum dari pada kepentingan

individu

e. Suasana lingkungan yang sehat

x Iklim bebas dan terarah

x Tidak ada rasa curiga

x Rasa puas dalam diri

x Toleransi antar kerabat

x Kesadaran tinggi akan tugas

f. Terpenuhinya kebutuhan pribadi.

 47
 x Kebutuhan harga diri

x Rasa diikutsertakan

x Rasa diterima dalam kelompok

x Penghargaan nirmateriil atas prestasi

2.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan Partisipatif dengan Motivasi Kerja

Karyawan.

Gaya kepemimpinan yang efektif dalam suatu perusahaan sangat

diperlukan dalam rangka meningkatkan motivasi kerja karyawannya sehingga

mereka mau bekerja sama dan mau mengikuti perintahnya dengan baik sesuai

dengan apa yang diinginkan dan mendukung tercapainya tujuan pekerjaan dan

tugas dalam waktu yang telah ditetapkan. Dalam suatu perusahaan tidak ada gaya

kepemimpinan yang cocok untuk segala situasi, maka peran seorang pemimpin

dituntut untuk memiliki penampilan pemimpin yang efektif yang harus

menyesuaikan tipe kepemimpinan dengan situasi yang dihadapi. Pengertian

situasi mencakup tuntutan pekerjaan, kemampuan bawahan, para pemimpin,

teman sekerja, misi dan tujuan organisasi, serta harapan bawahan. Dalam bukunya

yang berjudul Manjemen Dasar, Pengertian dan Masalah Malayu S.P. Hasibuan

mengatakan bahwa:

“Kepemimpinan Partisipatif, yaitu jika seorang pemimpin dalam

melaksanakan kepemimpinannya dilakukan secara persuasif, menciptakan
kerjasama yang serasi, menumbuhkan loyalitas dan partisipasi
bawahannya. Pemimpin memotivasi para bawahan, agar mereka merasa
ikut memiliki perusahaan. Falsafah pemimpin, pemimpin adalah untuk
bawahan, dan bawahan diminta untuk berpartisipasi dalam proses
pengambilan keputusan dengan memberikan informasi, saran-saran dan

 48
 pertimbangan. Pemimpin menerapkan sistem manajemen terbuka (open
management). Informasi dan pembinaan kaderisasi mendapat perhatian
yang serius” (Hasibuan, 2006;205).

Dari definisi di atas kita dapat mengambil benang merah atau hubungan

dari gaya kepemimpinan partisipatif dengan motivasi kerja karyawan yaitu gaya

kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja karyawannya jika

seorang pemimpin mampu melaksanakan kepemimpinannya secara persuasif,

mampu menciptakan kerjasama yang serasi antara atasan dengan bawahan,

menumbuhkan loyalitas karyawannya, dan yang terpenting yaitu mampu

menumbuhkan rasa partisipasi bawahannya. Adapun hal – hal yang disebutkan

diatas yang dilakukan oleh seorang pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan

partisipatif dalam rangka untuk meningkatkan motivasi kerja karyawannya

mempunyai tujuan yang penting bagi perusahaan yaitu menciptakan rasa ikut

memiliki perusahaan, misalkan dengan cara mengikutsertakan karyawannya untuk

berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan dengan memberikan

informasi, saran-saran dan pertimbangan, sehingga mereka merasakan bagian

penting dari perusahaan dengan hal itu mereka akan termotivasi untuk bekerja

dengan sepenuh hatinya.

Menurut Malayu S.P. Hasibuan dalam buku Manajemen Dasar, Pengertian

dan Masalah, “Motivasi” berasal dari bahasa Latin Movere yang berarti dorongan

atau daya penggerak. “Motivasi adalah pemberi daya penggerak yang menciptkan

kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja secara efektif

dan terintegrasi dengan segala daya upaya untuk mencapai kepuasan.” (Hasibuan,

2006:216).

 49
 Motivasi ini mempersoalkan bagaimana caranya pemimpin mendorong

gairah kerja karyawan agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua

kemampuan dan keterampilan dalam mencapai tujuan perusahaan. Pada dasarnya

perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu, cakap, dan

terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk

mencapai hasil kerja yang optimal. Motivasi penting karena dengan motivasi ini

diharapkan setiap karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk meningkatkan

produktivitas kerja yang tinggi.

Berdasarkan uraian diatas, maka penulis mengajukan hipotesis penelitian

yaitu : “Terdapat hubungan antara Gaya Kepemimpinan Partisipatif dengan

Motivasi kerja Karyawan”.

 50
 BAB III

OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

3.1.1 Profile perusahaan

PT PLN (Persero) adalah perusahaan umum listrik yang dimiliki oleh Negara

yang mempunyai Tujuan adalah:

1. Menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum sekaligus memupuk

keuntungan berdasarkan prinsip pengelola perusahaan.

2. Mengusahakan penyediaan tenaga listrik dengan jumlah dan mutu yang

memadai dengan tujuan untuk:

a. Meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran rakyat secara adil dan

merata serta mendorong peningkatan kegiatan ekonomi.

b. Mengusahakan keuntungan agar dapat membiayai pengembangan tenaga

listrik untuk melayani kebutuhan masyarakat.

3. Merintis kegiatan-kegiatan usaha penyediaan tenaga listrik.

4. Menyelenggarakan usaha-usaha lain menunjang usaha penyediaan tenaga

listrik sesuai Peraturan Perundangan yang berlaku.

Mengingat pertumbuhan penduduk Jawa Barat khususnya bersifat

penyebaran, maka diperlukan jaringan terbesar yang melibatkan dana dan sumber

daya manusia lebih banyak. Dengan kecepatan pembangunan yang tinggi agar

presentasi penduduk dengan segala pertumbuhannya dengan menikmati tenaga

listrik dapat di tingkatkan sampai mencapai angka seratus persen. PLN sebagai

 51
perusahaan pelayanan umum dalam penyediaan tenaga listrik, pelayanan tersebut

pada dasarnya mencakup mutu-mutu yang terdiri dari kualitas listrik dan

keandalannya. Di Indonesia penyelenggaraan fasilitas kelistrikan untuk umum

dikelola oleh PLN, mulai dari pembangkit sampai ke “end user” menggunakan

tegangan tinggi, tegangan menengah, tegangan rendah, gardu-gardu induk dan

gardu distribusi sampai ke konsumen. Pabrik-pabrik da perusahaan banyak yang

menyediakan pembangkit sendiri (Captive power).

Area Pelayanan Dan Jaringan (APJ)

Area Pelayanan dan Jaringan (APJ) mencakup seluruh fungsi distribusi

tegangan menengah dan tegangan rendah dengan batas sisi hulu yaitu Kwh meter

di Gardu Induk sisi tegangan menengah dan seluruh fungsi penjualan tegangan

rendah, tegangan menengah dan tegangan tinggi dengan pelaksana unit-unit garis

depan di wilayah kerjanya.

3.1.2 Visi, Misi dan Filosofi PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan

Banten

1. Visi

Visi adalah suatu obsesi yang melampaui realitas yang ada, sekarang sesuatu yang

akan kita ciptakan sebelumnya yang belum pernah ada atau suatu keadaan yang

kita wujudkan di masa yang akan datang.

Visi PLN adalah menjadi perusahaan kelas dunia (World Class) yang tumbuh

bekembang unggul. Dan terpercaya dalam bertumpu pada instansi. Untuk

 52
memperjelas arah visi PLN maka dijabarkan lagi yaitu mempertahankan posisi

sebagai Market Leader.

a. Mempertahankan posisi sebagai Market Leaders.

b. Mewujudkan Perusahaan setara kelas dunia.

c. Sumber Daya Manusia yang Profesional.

d. Aktifitas usaha yang akrab lingkungan.

2. Misi

Untuk mencapai visi yang akan diwujudkan tersebut maka dibutuhkan misi,

karena misi adalah suatu cara bagaimana perusahaan mencapai visi/tujuan suatu

organisasi/perusahaan dan misi tersebut dapat diwujudkan dengan startegi cara-

cara dan pedoman berfikir sebagai langkah untuk menuju kondisi di masa depan.

Misi PLN adalah:

a. Melakukan bisnis kelistrikan dan bidang usaha terkait yang

berorientasi kepada kepuasan pelanggan, karyawan dan pemegang

saham.

b. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan

kualitas kehidupan masyarakat dalam rangka memuaskan pelanggan.

c. Memberikan motivasi dalam Pembangunan Nasional.

d. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan

ekonomi (melakukan usaha sesuai dengan kaidah ekonomi yang

sehat).

e. Mempertahankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

 53
3. Filosofi

Filosofi atau Core Beliefs adalah landasan utama sebagai keyakinan untuk

mewujudkan visi dan misi perusahaan. Landasan filosofi PLN adalah mempunyai

komitmen yang tinggi terhadap kepentingan pelanggan dengan menjadikan SDM

sebagai Sumber Daya Penting Perusahaan

3.1.3 Prinsip-prinsip Pengelolaan Perusahaan

Prinsip-prinsip Pengelolaan Bisnis

x Prinsip Umum

Pengelolaan perusahaan diselenggarakan berdasarkan etika bisnis yang

sehat dan universal secara konsisten menyelenggarakan perusahaan secara baik

(Good Corporate Governance) dengan harapan bahwa hal itu dapat

meninggkatkan citra perusahaan baik di kalangan perusahaan sendiri maupun di

kalangan masyarakat.

Prinsip tersebut diwujudkan dalam sikap dan perilaku :

Menekankan profesionalisme, keterbukaan serta etika bisnis yang sehat di

dalam mengelola Perusahaan.

1. Berupaya agar seluruh anggota perusahaan mengutamakan kepuasan

pelanggan.

2. Menjunjung tinggi nilai kejujuran, integritas dan objektivitas dalam

pengelolaan bisnis.

 54
 3. Memperlakukan kontraktor, pemasok dan penyedia jasa sebagai mitra

usaha yang setara dan profesional.

4. Memberdayakan Unit Bisnis dan Anak Perusahaan PLN agar mampu

bekerja secara profesional.

5. Berupaya membangun dan meningkatkan citra perusahaan di

masyarakat dan mitra usaha.

x Prinsip Ekonomi

Bertumbuh-kembang adalah harapan utama Perusahaan yang akan

diwujudkan melalui peningkatan kinerja dan produktivitas secara berkelanjutan.

Prinsip ini diwujudkan berlandaskan pada upaya-upaya sebagai berikut :

Meningkatkan kemampuan berlaba ( Profitability ) dan Nilai Tambah.

1. Mengaktualisasikan nilai sadar biaya.

2. Mengelola sumberdaya secara efisien dan efektif.

3. Melakukan asesmen terhadap aspek kesehatan perusahaan yang

mengacu pada standar-standar yang universal.

4. Merumuskan dan mengimplementasikan kebijakan stratejik yang

memepertimbangkan kepentingan jangka panjang demi kesehatan dan

kelangsungan hidup Perusahaan.

x Prinsip Pengelolaan Potensi Insani

PLN menempatkan potensi insani sebagai tumpuan keberhasilan

Perusahaan. Untuk itu, anggota Perusahaan perlu diberdayakan secara maksimal

 55
dengan menghargai nilai-nilai kemanusiaan, sehingga tumbuh komitmen dan rasa

bangga kepada Perusahaan.

Prinsip tersebut diwujudkan melalui tindakan :

1. Memberikan kesempatan setiap warga negara Indonesia untu

berkompetisi secara sehat memperoleh kesempatan menjadi karyawan

PLN.

2. Memberikan peluang yang sama kepada setiap anggota perusahaan untuk

meningkatkan kompetensi.

3. Memberikan peluang yang sama dan seluas-luasnya bagi setiap anggota

Perusahaan untuk berprestasi dan menduduki posisi sesuai dengan kriteria

dan kompetensi jabatan yang ditentukan.

4. Memberikan penghargaan kepada setiap anggota Perusahaan yang

berprestasi.

5. Memberi kesempatan kepada anggota perusahaan yang melakukan

kesalahan untuk memperbaiki diri.

6. Mengakui hak-hak anggota perusahaan, memberikan perlindungan kerja

sesuai dengan peraturan ketenagakerjaan, serta membangun komunikasi

dua arah yang akrab antara unsur pimpinan dan anggota perusahaan.

 56
 x Prinsip Mengutamakan Kualitas

Perusahaan mengutamakan keandalan produksi tenaga listrik dan kualitas

pelayanan dalam rangka meningkatkan kepuasan pelanggan. Untuk mewujudkan

hal tersebut, perlu diupayakan peningkatan kualitas produk, proses, sistem dan

teknologi sesuai dengan kebutuhan yang terus meningkat, melalui :

1. Peningkatan keandalan produksi secara terus-menerus dan terukur.

2. Pemenuhan kebutuhan pelanggan dengan sebaik-baiknya.

3. Memberikan peluang kepada seluruh anggota perusahaan untuk

meningkatkan diri dan mengembangkan peluang.

4. Menjaga kualitas lingkungan dalam menjalankan operasi perusahaan.

5. Menyediakan informasi produksi dan bisnis yang terpercaya dan mutakhir.

3.1.4 Kekuatan Perusahaan

Dengan diberlakukannya kembali Undang-undang Ketenagalistrikan No.

15 / 1985, maka PLN masih tetap memegang monopoli dalam bisnis retail

ketenagalistrikan di Indonesia. Sehubungan hal tersebut maka PLN dituntut untuk

lebih meningkatkan pelayanannya kepada masyarakat, disamping pula

bertanggungjawab terhadap pengembangan ke depan sistem ketenagalistrikan di

Indonesia.

 57
Dalam menghadapi tantangan dan konsisi ke depan yang terus berubah, maka

beberapa hal dibawah ini merupakan unsur kekuatan PLN DJBB yang harus terus

dipelihara, dioptimalkan dan bahkan dikembangkan.

Kekuatan itu adalah :

x SDM yang berpengalaman di bidang distribusi tenaga listrik.

x Infrastruktur jaringan komunikasi data dan teknologi informasinya

x Unit-unit Pelayanan yang telah mennyebar dan menjangkau ke pelosok,

meliputi 15 APJ, 96 UPJ dan 191 KP.

x Menguasai pangsa pasar distribusi tenaga listrik, dengan jumlah pelanggan

saat ini sebesar 7,64 juta pelanggan (22 %) dari total jumlah pelanggan

PLN secara nasional

x Kepercayaan masyarakat dan lembaga/instansi lainnya yang cukup tinggi

kepada PLN sebagai pengusaha tenaga listrik yang berpengalaman.

Infrastruktur jaringan kelistrikan yang cukup luas sebagai berikut :

1. Jaringan Tegangan Menengah (JTM) 34.014 Kms

2. Jaringan Tegangan Rendah (JTR) 64.604 Kms

3. Gardu Distribusi 31.422 buah

4. Trafo 32.252 buah dengan total kapasitas 6.528 MVA

5. Desa berlistrik mencapai 6494 desa (99,4%) dari 6.533 desa yang

ada.

 58
3.1.5 Wilayah Kerja & Front Liner

Luas wilayah kerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten

(PLN DJBB) menjangkau lebih dari 42.196 km² yang meliputi Propinsi Jawa

Barat dan Propinsi Banten, kecuali Tangerang.

Jumlah konsumen yang mencapai lebih dari 7,64 juta pelanggan, atau 22 % dari

jumlah pelanggan PLN secara nasional, menjadikan PLN DJBB merupakan Unit

PLN terbesar di Indonesia.

Wilayah dan beban kerja yang sedemikian besarnya, dikelola oleh Unit-unit

Pelaksana Area Pelayanan dan Jaringan (APJ) dan Area Pengatur Distribusi

(APD), dengan komposisi sebagai berikut :

Area Pelayanan Jaringan (APJ) : 15 Unit

Area Pengatur Distribusi (APD) : 1 Unit

Unit Pelayanan dan Jaringan (UPJ) : 89 Unit

Unit Pelayanan dan Jaringan Prima (UPJ Prima) : 7 Unit

Kantor Pelayanan (KP) : 191 KP

Adapun Unit-unit Pelaksana tersebut adalah :

1. APD Bandung

2. APJ Bandung

3. APJ Banten

4. APJ Bekasi

5. APJ Bogor

6. APJ Cianjur

7. APJ Cimahi

 59
 8. APJ Cirebon

9. APJ Depok

10. APJ Garut

11. APJ Karawang

12. APJ Majalaya

13. APJ Purwakarta

14. APJ Sukabumi

15. APJ Sumedang

16. APJ Tasikmalaya

3.1.6 Produk Dan Layanan

Dalam menjual produknya (energi listrik), PLN tidak memiliki

kewenangan dalam menetapkan harga jual produknya, melainkan sepenuhnya

merupakan kebijakan Pemerintah yang dituangkan melalui Keputusan Presiden

(KEPPRES). Harga jual tenaga listrik sampai saat ini masih mengacu pada Tarif

Dasar Listrik (TDL) tahun 2003 ditetapkan melalui KEPPRES No. 89 Tahun 2002

tanggal 31 Desember 2002.

Berdasarkan peruntukannya maka TDL 2003 terbagi dalam 8 Golongan Tarif

yaitu:

Tarif Sosial (S) : untuk kepentingan Sosial

Tarif Rumah Tangga

: untuk kepentingan Rumah Tangga
(R)

 60
Tarif Bisnis (B) : untuk kepentingan Bisnis

Tarif Industri (I) : untuk kepentingan Industri

untuk kepentingan Kantor Pemerintah dan Penerangan

Tarif Publik (P) :
Jalan Umum

Tarif Multiguna (M) : untuk kepentingan sambungan sementara / Multiguna

untuk keperluan jaringan angkutan Traksi (KRL) PT

Tarif Traksi (T) :
KAI

Tarif Curah (C) : untuk pemanfaatan secara curah

Layanan yang disediakan oleh PLN pada dasarnya meliputi beberapa produk

layanan, di antaranya:

x Pelayanan Sambungan Baru dan Perubahan Daya : di Kantor PLN

maupun PT Pos

x Pelayanan Penjualan Rekening Listrik : Di setiap payment point online

x Pelayanan Pengaduan Gangguan

x Pelayanan Informasi Pelanggan, melalui telepon 123, sms, website

dsb.

x Pelayanan Dana Talangan Tagihan Listrik, bekerjasama dengan Bank

x Pelayanan kelistrikan lainnya

 61
3.1.7 Potensi dan tantang ke depan

Potensi

Di masa depan, perkembangan kelistrikan di Jawa Barat dan Banten diperkirakan

masih akan terus mengalami pertumbuhan yang pesat. Hal ini disebabkan

besarnya potensi yang ada di Jawa Barat dan Banten khususnya, maupun potensi

karena lingkungan nasional yang lebih kondusif, diantaranya :

1. Rasio Elektrifikasi yang relatif masih rendah (58%)

2. Daftar tunggu calon pelanggan PLN yang relatif masih cukup besar

3. Pertumbuhan ekonomi dan produk ekspor relatif semakin prospektif

4. Posisi Jawa Barat dan Banten sebagai penyangga ibukota negara RI

5. Potensi alam sebagai modal pertumbuhan pariwisata daerah

6. Potensi sumber energi terbarukan yang sangat besar, khususnya panas

bumi dan air.

7. Berkembangnya sektor Jasa dan Agrobisnis

8. Perkembangan daerah sejalan dengan kebijakan Otonomi Daerah

9. Minat Pemerintah Daerah untuk memberikan kontribusi di bidang

Kelistrikan

10. Perkembangan Teknologi, khususnya Teknologi Informasi dan

komunikasi

11. Dibangunnya beberapa unit pembangkit baru di Jawa Barat & banten

12. Potensi pengembangan jaringan distribusi melalui jaringan 70 kV

13. Potensi excess power dari pelanggan besar yang memiliki pembangkit

sendiri

 62
 14. Potensi-potensi bisnis baru yang timbul dari telah adanya Jalan Tol

Cipularang

15. Peluang sinergi dengan BUMN lain (Bank, PT Pos, dll)

16. Peluang sinergi dengan Anak Perusahaan (Icon+, JP, dll)

3.1.8 Tantangan

Selain adanya potensi yang memberikan peluang pertumbuhan yang cukup

optimis di masa depan, PLN DJBB menghadapi pula beberapa hal yang menjadi

tantangan untuk diselesaikan atau bahkan untuk menciptakan peluang usaha baru

bagi PLN DJBB. Adapun beberapa tantangan yang ada antara lain :

1. Adanya Visi 75 / 100 dan Visi Caang 2010, menuntut segenap jajaran

PLN DJBB untuk bekerja lebih keras lagi untuk merealisasikannya di

tengah keterbatasan finansial investasinya.

2. Kenyataan bahwa harga jual tenaga listrik lebih rendah dibandingkan

dengan biaya pokok penyediaan tenaga listrik, menjadi tantangan

tersendiri bagi PLN DJBB untuk secara signifikan meningkatkan efisiensi

3. Pertumbuhan konsumsi energi listrik yang masih relatif tinggi di Jawa

Barat & Banten menuntuk PLN DJBB untuk lebih antisipatif dan

sistematis dalam penyiapan infrastruktur dan layanannya.

4. Adanya tren pelanggan besar untuk membangun pembangkit listrik

sendiri, sehingga dalam jangka pendek mereka meminta untuk turun daya

 63
 5. Masih besarnya penduduk yang belum menikmati listrik, sedangkan pada

umumnya diperlukan investasi yang sangat besar untuk membangun

infrastruktur kelistrikannya

6. Keterbatasan investasi untuk penyediaan listrik PLN, telah memunculkan

keinginan beberapa pihak untuk membangun kawasan eksklusif

penyediaan listriknya (seperti kasus Cikarang Listrindo)

7. Belum adanya Gardu Induk di kawasan Selatan Jawa Barat dan Banten

yang mengakibatkan tegangan suplai ke pelanggan sangat drop.

8. Sangat besarnya beban kerja beberapa APJ (misal APJ Bekasi dan APJ

Bogor), sehingga diperlukan pembentukan APJ-APJ baru.

9. Masih rendahnya rasio-rasio distribusi (misal ratio kVA trafo distribusi

terhadap kVA trafo GI) yang menyebabkan timbulnya bottle-neck maupun

rendahnya tingkat keandalan.

10. Kondisi eksternal yang sangat berpengaruh, misalnya kenaikan harga

minyak dunia, instabilitas situasi politik daerah karena Pilkada atau

lainnya, tingkat inflasi, kebijakan UMP, gejolak kurs valuta asing,

masyarakat yang semakin kritis, dan sebagainya.

3.1.9 Struktur Organisasi dan Tata Kerja PT. PLN (Persero) Distribusi

Jawa Barat dan Banten – APJ Banten

Struktur Organisasi pada PT.PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan

Banten – APJ Banten. Berdasarkan keputusan General Manager Nomor:

 64
021/GM.DJBB/2004, tanggal 12 Mei 2004. Bagan susunan Organisasi Area Barat

dan Banten. Susunannya adalah sebagai berikut:

1. Unsur Pimpinan adalah Manager

2. Unsur Pembantu Pimpinan, yang meliputi:

a. Bagian Niaga

b. Bagian Perencanaan

c. Bagian Operasi

d. Bagian Keuangan

e. Bagian SDM & Keuangan

3. Unsur Pengawasan, dilaksanakan oleh Ahli Madya/Muda

1. MANAJER AREA

a. Kinerja Utama : Rasio operasi, Susut Piutang, Kepuasan pelanggan

dan citra perusahaan, disamping kinerja lainnya.

b. Uraian fungsi utama :

x Mensinergikan seluruh unit garis depan dan seluruh fungsi di APJ dalam

mengoptimalkan sumber daya dan kemitraan untuk memaksimalkan Kinerja

Unit dan Citra Perusahaan berdasarkan hokum dan ketentuan yang berlaku,

termasuk surat kuasa dan kebijakan General Manager, termasuk

pengembangan system informasi terintegrasi dan “online” dan pengambangan

garis depan baru.

x Menjalin komunikasi dan hubungan kerja internal dan eksternal yang efektif

dan mengembangkan dan memberdayakan seluruh potensi SDM untuk

 65
 meningkatkan Budaya Perusahaan (Integritas Saling Percaya, Peduli dan

Pembelajar) dan Good Corporate Government (Responsibility, Accountability,

Fairness dan Transparancy) disertai apresiasi dan pembinaan SDM.

x Berkoordinasi dengan unit P3B terkait, APD, (bila ada) dan APJ yang

berbatasan.

x Melengkapi pengaturan lebih lanjut (yang belum diatur oleh Kantor Distribusi),

melaksanakan monitoring dan evaluasi/audit internal.

2. AHLI :

a. Membuat rekomendasi solusi masalah dan konsep realitas untuk

memaksimalkan Kinerja APJ.

b. Melaksanakan kegiatan tertentu, bekerja sama dengan unit garis depan dan atau

fungsi terkait, termasuk operasional lapangan, untuk memaksimalkan kinerja

APJ dengan persetujuan manajer atau asisten menajer yang bersangkutan.

c. Bertanggung jawab kepada manager APJ.

1. ASISTEN MANAJER PEMASARAN DAN NIAGA :

a. Fungsi Utama Asisten Manajer Pemasaran dan Niaga adalah memfasilitasi unit

garis depan dalam memaksimalkan kinerja melalui fungsi Administrasi Niaga,

Sistem Pelayanan dan Sistem Pemasaran.

1. Fungsi Tata Usaha Langganan Penagihan

Membuat laporan yang benar (rekonsiliasi dengan fungsi keuangan dan

akuntansi APJ dan unit ybs), dan menyampaikannya ke KD a.1. TUL.III-07,

 66
 koreksi, & TUL.III-09, 12RB; TUL.IV-04/06, Pendapatan lain-lain; mengelola

tagihan tertentu “terpusat” a.l. TNI, Polri, Pemda, Instansi Vertikal, SPT;

2. Fungsi Peningkatan Pelayanan

Mengelola perbaikan penetrasi segmen TR dengan pendekatan territorial a.l

perbaikan AIL, DIL, baca meter; penagihan (autodebet, praqtis); penerbitan

(kwh numpuk, tunggakan/pemutusan, illegal, UJL, dll); otomatisasi

(RBM,PDE); TMP; LHL; one stop service; kehumasan (a.I.TDL), kemitraan;

Outsourching;UGD baru; penyediaan material, dana sarana & pelatihan;

3. Fungsi Stategi Pemasaran

Memperbaiki system pelayanan potensial untuk memaksimalkan kinerja APJ,

khususnya segmen konsumsi tegangan tinggi & tegangan menengah, I.Account

Executives, AMR, CIS, DPP, AIL, PB/PD, & daftar tunggu, Captive, Impor,

fleksibilitas & Sinergi Tunggakan/KP2Ln, UMTL, Pembayaran langsung,

Updating PJBTL,dll.

b. Bekerja sama dengan Asisten Manajer Perencanaan, Asisten Manajer Operasi

Asisten Manajer Keuangan, Asisten Manajer SDM, Ahli, fungsi terkait di APJ

dan Unit Garis Depan untuk memaksimalkan kinerja APJ dan Distribusi Jawa

Barat dan Banten, khususnya penekanan susut dan tunggakan antara lain upaya

Unit Garis Depan untuk program gardu sisipan (sekaligus untuk perbaikan

tegangan dan pemasaran), pemutusan sementara dan rampung program

sambungan jenis “Compression” untuk mengatasi “asimetris & loskontak”,

melanjutkan perbaikan data pelanggan (DIL) terpadu (sekaligus program

analisis susut per penyulang & per gardu dan program pengurangan tagihan

 67
 listrik akibat TMP tidak terpenuhi), likuiditas operasional Unit Garis Depan,

rekonsiliasi penerimaan pembayaran rekening listrik di rekening bank PLN,

pengembangan “autodebet” program kehumasan, pengembangan sarana,

apresiasi & promosi pegawai, pengembangan Unit Garis Depan baru dll.

c. Mengkoordinasikan fungsi-fungsi Supervisor, Ahli, Terampil Utama dan

Terampil di lingkungan Bagian Niaga dan bertanggung jawab kepada manajer

APJ.

2. ASISTEN MANAJER PERENCANAAN

a. Fungsi utama Asisten Manajer Perencanaan Adalah :

Mengelola fungsi perencanaan terpadu, system teknologi informasi bekerjasama

dengan Ahli dan fungsi terkait di APJ, untuk memfasilitasi unit garis depan

dalam memaksimalkan kinerjanya.

a. Fungsi perencanaan

b. Merencanakan pengembangan jaringan distribusi 1 tahun kedepan

c. Merencanakan system jaringan untuk meningkatkan keandalan penyaluran

tenaga listrik

d. Merencanakan biaya pemeliharaan jaringan selama 1 tahun

e. Memberikan Justifikasi setiap aktivitas investasi yang direncanakan

f. Memantau realisasi pelaksanaan investasi dan pemeliharaan di APJ

g. Dalam melaksanakan tugasnya berkoordinasi dengan bidang Perencanaan

Distribusi

b. Fungsi Sistem Teknologi Informasi

 68
Mengelola pengperasian & pemeliharaan seluruh system informasi terpadu dan

andal (komitmen proses bisnis, password & data logger) : pengembangan

system informasi untuk meminimalkan proses bisnis manual a.I.RBM berbasis

GIS & gardu;

c. Mengkoordinasi pemanfaatan anggaran bersama Asisten manajer pemasaran

dan Niaga, asisten manajer Distribusi, ASisten Manajer keuangan, Asisten

manajer SDM, Ahli, fungsi terkait di APJ dan unit Garis Depan untuk

memaksimalkan kinerja APJ dan distribusi Jawa Barat dan Banten, khususnya

penekanan susut dan tunggakan antara lain upaya Unit Garis Depan untuk

program gardu sisipan (sekaligus untuk perbaikan tegangan & pemasaran),

pmutusan sementara dan rampung, program sambungan jenis “compression”

untuk mengatasi “asimetris & loskontak”, melanjutkan perbaikan data

pelanggan (DIL) terpadu (sekaligus program analisis susut per penyulang &

per gardu dan program pengurangan tagihan listrik akibat TMP tidak

terpenuhi), pengembangan Unit Garis Depan baru,dll.

3. ASISTEN MANAJER DISTRIBUSI

a. Fungsi utama Asisten Manajer Distribusi adalah :

Mengelila fungsi pengoperasian system jaringan distribusi, bekerjasama dengan

Ahli dan fungsi terkait di APJ, untuk memfasilitasi unit garis depan dalam

memaksimalkan kinerjanya.

b. Fungsi Operasi :

 69
1. memantau dan memutakhirkan data jaringan distribusi terpasang di seluruh

wilayah APJ

2. Mengelola dan mengoperasikan jaringan distribusi sesuai dengan kebutuhan

lapangan

3. Melaksanakan pengawasan pembangunan jaringan distribusi baru

4. Mengevaluasi dan mengoperasikan jaringan distribusi baru

5. Melaksanakan pengukuran tegangan ujung secara periodik

6. Mengawasi dan mengevaluasi pelaksanaan pekerjaan pelayanan gangguan

TM/TR disemua UPJ

7. Memantau, mengevaluasi dan supervise TMP di UPJ TM/TR

8. Mengawasi dan mengevaluasi pelaksanaan pemeliharaan jarring distribusi

TM/TR disemua UPJ

9. Memantau dan mengevaluasi usaha penekanan losses jaringan distribusi

10. Menyusun dan mengawasi pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan SOP

11. Mengawasi dan mengkoordinir pelaksanaan SOP system jaringan untuk

kunjungan VVIP/VIP

12. Melaksanakan komunikasi dengan APJ lain apabila diperlukan

13. Dalam melaksanakan tugas berkomunikasi dengan bidang distribusi

c. Mengkoordinasikan pemanfaatan anggaran bersama Asisten Manajer

Pemasaran dan Niaga, Asisten Manajer Pemasaran, Asisten Manajer

Keuangan, Asisten Manajer SDM, Ahli fungsi terkait di APJ dan Unit Garis

Depan untuk memaksimalkan kinerja, khususnya penekanan susut dan

tunggakan antara lain upaya Unit Garis Depan untuk program gardu sisipan

 70
 (sekaligus untuk perbaikan tegangan dan pemasaran), pemutusan sementara

dan rampun, program sambungan jenis “compression” untuk mengatasi

“asimetris & loskontak”, melanjutkan perbaikan data pelanggan (DIL) terpadu

(sekaligus program analisis susut per penyulang dan per gandu dan program

pengurangan tagihan listrik akibat TMP tidak terpenuhi, pengembangan Unit

Garis Depan baru,dll.

4. ASISTEN MANAJER KEUANGAN

a. Fungsi utama Asisten Manajer Keuangan

Mengelola fungsi keuangan, bekerjasama dengan ahli dan fungsi terkait di APJ,

untuk memfasilitasi unit garis depan dalam memaksimalkan kinerjanya.

b. Mengkoordinasikan penyediaan likuiditas operasional Unit Garis Depan,

rekonsiliasi penerimaan pembayaran rekening listrik di rekening Bank PLN,

pengembangan “autodebet”, pengembangan Unit Garis Depan baru dll.

Bersama Asiaten Manajer Pemasaran dan Niaga, Asisten Manajer

Perencanaan, Asisten Manajer Distribusi, Asisten Manajer SDM dan Unit

Garis Depan yang bersangkutan.

5. ASISTEN MANAJER SUMBER DAYA MANUSIA

a. Fungsi utama Asisten Manajer SDM adalah :

Mengelola fungsi SDM, fungsi administrasi, hukum dan komunikasi, logistic

bekerjasama dengan ahli dan fungsi terkait di APJ, untuk memfasilitasi unit

garis depan dalam memaksimalkan kinerjanya.

 71
b. Mengkoordinasikan apresiasi dan promosi pegawai, program kehumasan,

pengembangan sarana, pengembangan Unit Garis Depan baru,dll. Bersama

Asisten Manajer Pemasaran dan Niaga, Asisten Manajer Perencanaan, Asisten

Manajer Distribusi, Asisten Manajer Keuangan dan Unit Garis Depan yang

bersangkutan.

3.2 Metode Penelitian

Penulis dalam melakukan penelitian ini menggunakan metode deskriptif,

metode deskriptif menurut Nazir (1999 ; 63) adalah “suatu metode dalam

meneliti status kelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem

pemikiran ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Tujuan dari

penelitian deskriptif ini adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan

secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat, serta

hubungan antar fenomena yang diselidiki”.

3.2.1 Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan APJ. PT. PLN (PERSERO)

DISTRIBUSI BANTEN yang berjumlah 75 orang.

Menurut Suharsimi (2002), apabila subjek kurang dari 100, maka lebih

baik diambil seluruhnya sehingga penelitian merupakan penelitian populasi.

Selanjutnya, jika jumlah subjeknya besar dapat diambil antara 10%-15% atau 20%

-25%. Oleh karena itu, berdasarkan peraturan diatas maka sampel dalam

penelitian ini adalah populasi tersebut.

 72
3.2.2 Teknik Pengumpulan Data

Jenis data yang digunakan penulis dalam penelitian ini adalah data primer

dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh dari studi lapangan

yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. Data sekunder adalah data yang

diperoleh dari studi literatur yang dimaksudkan untuk mendukung kekuatan dan

kebenaran data primer yang baik dari buku-buku maupun dari literatur lainnya.

Adapun dalam pengumpulan data digunakan beberapa teknik

pengumpulan data yang digunakan yaitu :

1. Study Pustaka (Library research)

Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh data sekunder yang akan

dijadikan landasan teori masalah yang akan diteliti. Dalam penelitian ini

penulis membaca dan mempelajari litelatur, jurnal, dan artikel dari internet

juga buku-buku manajemen dan SDM sebagai referensi yang berhubungan

dengan masalah yang akan diteliti.

2. Penelitian Lapangan (Field research)

Pada penelitian lapangan, penulis mendatangi perusahaan yang dijadikan

objek penelitian dan mengumpulkan semua informasi yang berhubungan

dengan penelitian melalui wawancara, dan kuesioner.

 73
3.2.3 Operasionalisasi Variabel

Di dalam penelitian ini terdapat dua variabel, dimana Gaya Kepemimpinan

Partisipatif adalah sebagai independen variabel (X), dan Motivasi Kerja (Y)

sebagai dependen variabel.

 74
 Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel

Variabel Sub Dimensi Indikator Skala

Variabel
Gaya 1. Prosedur a. Otokratik - Pemecahaan masalah Ordinal
kepemimpinan pengambila atau membuat keputusan
partisipatif (X) n keputusan sendiri dengan informasi
adalah “Perilaku yang dimilikinya.
pemimpin - Pemecahan masalah Ordinal
menekankan pada atau membuat keputusan
banyaknya sendiri berdasarkan
memberikan informasi dari
dukungan dan bawahannya
sedikit dalam - Tingkat kesesuaian Ordinal
pengarahan. Dalam informasi atasan dengan
gaya kepemimpinan bawahannya
ini pemimpin - Peran bawahan terhadap Ordinal
menyusun atasannya.
keputusan bersama-
sama dengan para b. Konsultasi - Pemecahan masalah Ordinal
pengikutnya dan bersama yang relevan
mendukung usaha dengan bawahan secara
mereka dalam individual
menyelesaikan - Tingkat kesesuaian ide Ordinal
tugas” (Thoha, dan saran atasan dengan
2001:64). bawahannya secara
individual.
- Pemecahan masalah Ordinal
bersama yang relevan
dengan bawahannya
secara bersama-
sama/kelompok
- Tingkat kesesuaian ide Ordinal
dan saran atasan dengan
bawahannya secara
bersama-sama/kelompok

c. Partisipatif - Pemecahan masalah Ordinal

bersama yang relevan
dengan bawahannya
secara bersama-
sama/kelompok
- Tingkat kesesuaian Ordinal
atasan dan bawahannya
dalam menciptakan dan

 75
 mengevaluasi pemecahan
masalah
- Peran atasan terhadap Ordinal
bawahannya

2. Variabel a. Karakteristik - Tingkat kesesuaian Ordinal

situasi tugas keputusan atasan dengan
bawahannya.
- Pemberian tugas yang Ordinal
tidak terstruktur kepada
bawahan
- Memberikan peran yang Ordinal
jelas kepada bawahan

b. Lingkungan - Para bawahan Ordinal

karakteristik merasakan rasa senang
bawahan (instrinsic valence).
- Para bawahan Ordinal
merasakan kepuasan
dengan pekerjaannya
- Para bawahan Ordinal
mempunyai need of
achievment (kebutuhan
untuk berhasil) yang
tinggi
- Para bawahan Ordinal
mempunyai
otonomi/kebebasan yang
tinggi.
3.
Penerimaan a. Komitmen - Derajat komitmen Ordinal
keputusan bawahan untuk
b. Kepuasan melaksanakan keputusan
- Tingkat kepuasan Ordinal
bawahan terhadap
keputusan.

4. Peraturan a. Waktu - Tekanan waktu Ordinal

keputusan pekerjaan terhadap
b. Motivasi bawahan
-Adanya keinginan untuk Ordinal
mengembangkan
bawahannya.

5. Kualitas a. Variabilitas - Banyaknya solusi Ordinal

keputusan pemecahan diantara

 76
 alternatif yang ada
b. Konsekuensi - Derajat keputusan Ordinal
terhadap prestasi kerja
kelompok
Motivasi adalah - a. Kebutuhan - Keterpenuhan Ordinal
“sebagai setiap daya dan tuntutan kebutuhan dan tuntutan
gerak atau gaya untuk hidup
dorong yang
muncul pada diri b. Tugas dan - Kesadaran Ordinal
individu untuk fungsinya mengembangkan jabatan
secara sadar yang dimiliki
mengabdikan diri
bagi pencapaian c. Dorongan - Rasa memiliki Ordinal
organisasi. berpartisipasi organisasi
Kesadaran yang - Keinginan berprestasi Ordinal
dimaksudkan disini - Hubungan kekerabatan Ordinal
dapat bersumber d. Kesadaran dan - Situasi lingkungan kerja Ordinal
dari faktor-faktor tujuan - Kesadaran yang tinggi Ordinal
internal dan dapat untuk menerima ide dan
pula mencul secara memecahkan masalah
eksternal”(Sudarm secara inovatif
an Danim, 2004) - Berani mengemukakan Ordinal
pandapat dan
mempertanggungjawabka
nnya demi kemajuan
organisasi
- Menghargai dunia Ordinal
organisasi dan
kepemimpinan orang lain
- Rasa harga diri yang Ordinal
tinggi
- Memiliki antisipasi atau Ordinal
berpikir ke depan dengan
memperhatikan masa
sekarang dan kearifan
masa lalu
- Memperhatikan Ordinal
kepentingan umum
e. Suasana daripada kepentingan
lingkungan yang individu
sehat
- Iklim bebas dan terarah Ordinal
- Tidak ada rasa curiga Ordinal
- Rasa puas dalam diri Ordinal
- Toleransi antar kerabat Ordinal
f. Terpenuhinya - Kesadaran tinggi akan Ordinal

 77
 kebutuhan tugas
pribadi
- Kebutuhan harga diri Ordinal
- Rasa diikutsertakan Ordinal
- Rasa diterima dalam Ordinal
kelompok
- Penghargaan Ordinal
nirmateriltas prestasi

3.2.4 Analisis Data

a. Uji Validitas Dan Realibitas

Untuk menganalisa data yang akan diperoleh dari penelitian, menjawab

pertanyaan – pertanyaan riset yang diajukan, digunakan metode analisis data,

perlu dilakukan uji validitas dan uji reabilitas terhadap pengumpulan data, dalam

hal ini adalah kuesioner yang disebarkan.

1. Uji Validitas

Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui sejauhmana ketepatan dan

kecermatan pernyataan dari alat penelitian dalam menjalankan fungsinya

(Arikunto, 1996 : 158). Uji validitas dimaksudkan untuk melihat konsistensi

independent variabel dengan apa yang akan diukur, selain itu untuk mengetahuhi

seberapa jauh alat pengukur dapat memberi gambaran terhadap objek yang akan

diukur. Dengan demikian dapat diharapkan kuesioner yang digunakan dapat

berfungsi sebagai alat pengukur data yang akurat dan dapat dipercaya.

2. Uji Reliabilitas

Pengujian reliabilitas perlu dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu

alat pengukur dapat dipercaya dan diandalkan. Reabilitas adalah suatu analisis

yang menunjukkan tingkat kemantapan dan ketepatan suatu alat ukur, dalam arti

 78
apakah ukuran yang diperoleh tetap merupakan ukuran yang benar dari suatu yang

diukur ( Arikunto, 1996 : 168 ). Tujuannya untuk mengetahui sejauh mana

pengukuran dapat memberikan hasil yang konsisten bila dilakukan pengukuran

dua kali atau lebih terhadap subjek dengan menggunakan alat ukur yang sama

b. Teknik Pengolahan Data

Penulis menganalisis dan menginterprestasikan faktor-faktor yang

diperolah dalam penelitian dan menyesuaikan dengan teori yang mendukung

penelitian secara kuantitatif. Untuk menghitung tingkat Gaya Kepemimpinan

Partisipatif dan Motivasi Kerja Karyawan, penulis akan mengumpulkan data yang

diperolah melalui kuesioner kemudian dianalisis

Penulis mengumpulkan dan mengolah data yang diperoleh dari

kuesioner dengan cara memberikan bobot penilaian dari setiap pertanyaan

berdasarkan skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat

dan persepsi seseorang atau sekelompok orang ( Sugiyono, 2003 ; 86 ). Adapun

Bobot penilaian skala likert dari setiap variabel adalah sebagai berikut :

Tabel 3.2
Bobot penilaian untuk Gaya Kepemimpinan Partisipatif

Keterangan Bobot
Sangat Setuju (SS) 5
Setuju (S) 4
Cukup Setuju (CS) 3
Tidak Setuju (TS) 2
Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Tabel 3.3
Bobot penilaian untuk Motivasi Kerja
Keterangan Bobot
Sangat Setuju (SS) 5
Setuju (S) 4

 79
 Cukup Setuju (CS) 3
Tidak Setuju (TS) 2
Sangat Tidak Setuju (STS) 1

c. Pengujian Hipotesis

1. Menentukan rumus hipotesis.

Ho : r = 0

Artinya tidak terdapat hubungan antara variabel Gaya

Kepemimpinan Partisipatif dengan variabel Motivasi Kerja.

Ha : r  0

Artinya terdapat hubungan antara variabel Gaya Kepemimpinan

Partisipatif dengan variabel Motivasi Kerja.

2. Menentukan tingkat signifikansi (5%)

3. Menentukan koefisien korelasi dengan rumus statistik Spearman Rho (rs)

5. Menafsirkan koefisien korelasi

Tabel 3.4
Pedoman Untuk Memberikan Interprestasi
Terhadap Koefisien Korelasi
Koefisien Korelasi (rs) Interprestasi
0,00 – 0,119 Sangat rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 1,000 Sangat Kuat
Sumber: Prof. DR. Sugiono (2006:160)

6. Menentukan keputusan uji

a. Uji Signifikansi

Jika signifikansi hitung < signifikansi penelitian, maka Ho ditolak

Jika signifikansi hitung > signifikansi penelitian, maka Ho diterima

 80
 b. Uji Perbandingan thitung dengan ttabel

Untuk menguji kebenaran hipotesis yang akan diteliti, maka digunakan

pengujian t, dengan tingkat signifikan/probabilitas 0,05 (5%) serta menggunakan

dk = n – 2, dengan rumus :

n2
t rs
1 rs2

Dimana :

rs = koefesien korelasi Spearman

rs = koefesien determinasi

n = banyaknya responden

dengan ketentuan :

1. Jika t hitung > t tabel maka Ho ditolak, artinya ada hubungan antara Gaya

Kepemimpinan Partisipatif dengan variabel Motivasi Kerja.

2. Jika t hitung < t tabel maka Ho diterima, artinya tidak ada hubungan antara Gaya

Kepemimpinan Partisipatif dengan variabel Motivasi Kerja.

 81
 BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

Setelah penulis melakukan studi lapangan dan mengolah data yang

diperoleh dengan menggunakan bantuan program SPSS 10.0 For Window, maka

pada bab ini penulis akan menyajikan hasil penelitian dan pembahasannya.

Bab ini menyajikan hasil dan interpretasi data yang dikumpulkan melalui

kuesioner. Penelitian ini mempunyai empat tujuan, yaitu : (1) Untuk mengetahui

jenis kepemimpinan apa yang digunakan pada perusahaan AREA PELAYANAN

DAN JARINGAN PT.PLN (PERSERO) BANTEN; (2) Untuk mengetahui

kepemimpinan partisipatif pada perusahaan AREA PELAYANAN DAN

JARINGAN PT.PLN (PERSERO) BANTEN; (3) Untuk mengetahui motivasi

kerja karyawan pada perusahaan AREA PELAYANAN DAN JARINGAN PT.

PLN (PERSERO) BANTEN; (4) Untuk mengetahui hubungan antara

kepemimpinan partisipatif dengan motivasi kerja AREA PELAYANAN DAN

JARINGAN PT.PLN (PERSERO) BANTEN

4.1 Uji Validitas dan Reliabilitas

Validitas dan reliabilitas dari butir-butir pertanyaan dalam kuesioner

variabel Gaya kepemimpinan partisipatif (X) Motivasi kerja (Y) ditunjukan oleh

tabel uji validitas dan reliabilitas yang dapat dilihat dari lampiran.

 82
 Jumlah kuesioner yang disebarkan terdiri dari 2 jenis, yaitu 24 butir

pertanyaan untuk variabel Gaya kepemimpinan partisipatif (X) dan 21 butir

pertanyaan untuk variabel Motivasi kerja (Y). Untuk mengetahui kesahihan

kuesioner, telah disebarkan dengan 45 butir pertanyaan, digunakan taraf

signifikansi sebesar 5% atau 0,05. Terdapat 2 kriteria untuk menentukan validitas

suatu pertanyaan, yaitu:

- r hitung > r tabel

- r hitung > (0,227)

Sedangkan untuk uji keandalan (reliabilitas) dimaksudkan untuk melihat

kemampuan indikator variabel dalam mencapai apa yang ingin diukur. Bila butir

pertanyaan tersebut dikatakan reliabel dengan ketentuan:

Alpha cronbach > r tabel

Dari hasil pengolahan data item pernyataan dari kuesioner variabel Gaya

kepemimpinan partisipatif (X) yang telah disebarkan semuanya dinyatakan valid (

lampiran 1.3 ). Sedangkan untuk menentukan data yang telah disebarkan reliabel

dapat dilihat dari syarat reliabilitas, yaitu nilai alpha harus lebih besar dari nilai r

tabel (0,227). Hasil yang diperoleh dari kuesioner Gaya kepemimpinan partisipatif

yaitu nilai r hitung sebesar 0,483 lebih besar dari r tabel, ini menunjukkan bahwa

data yang telah penulis sebarkan reliabel. Oleh karena itu item pernyataan dari

kuesioner yang sudah valid dari variabel Gaya kepemimpinan partisipatif sangat

reliabel untuk dijadikan sebagai alat dalam penelitian ini.

Selanjutnya, hasil dari item pernyataan dari variabel Motivasi kerja yang

telah disebarkan semuanya dinyatakan valid ( lampiran 1.4 ). Sedangkan untuk

 83
menentukan data yang telah disebarkan reliabel dapat dilihat dari syarat

reliabilitas, yaitu nilai r hitung harus lebih besar dari nilai r tabel (0,227). Hasil

yang diperoleh dari kuesioner motivasi kerjanilai r hitungnya sebesar 0,406

dimana lebih besar dari r tabel, ini menunjukkan bahwa data yang penulis

sebarkan reliabel. Oleh karena itu item pertanyaan dari kuesioner yang sudah

valid dari variabel motivasi kerja sangat reliabel untuk dijadikan sebagai alat

dalam penelitian ini.

4.2 Karakteristik Responden

Untuk seluruh responden pada penulisan ini, penulis membaginya kedalam

3 kategori, yaitu : Jenis kelamin, Usia, Tingkat Pendidikan. Singkatnya dapat

dilihat pada tabel berikut :

Tabel 4.1
Karakteristik responden

No. Keterangan Jumlah %

1. Jenis kelamin wanita 6 8
2. Jenis Kelamin laki - laki 69 92
Total 75 100
1. < 20 tahun 0 0
2. 20 – 30 tahun 10 13,3
3. 30 – 40 tahun 15 20
4. 40 – 50 tahun 30 40
5. > 50 tahun 20 26,7
Total 75 100
1. Sarjana 30 40
2. Diploma 20 26,7
3. SMU dan SMK 25 33,3
4. SMP 0 0
Total 75 100
( Sumber : Data diolah Sub Bagian Produksi APJ.PT. PLN
(PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN)

 84
 Dari tabel 4.1 tersebut diatas, karakteristik karyawan yang bekerja di APJ.

PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN, dilihat dari jenis kelamin, usia

dan tingkat pendidikan. Adalah sebagai berikut :

a. Dilihat dari Jenis kelamin, bahwa sebanyak 6 (8 %) dari responden adalah

wanita. Sedangkan 69 (92%) dari responden adalah laki-laki.

b. Dilihat dari Usia, bahwa sebanyak 10 responden (13,3 %) adalah 20-30

tahun, 15 responden (20 %) adalah 30-40 tahun, 30 responden (40 %)

adalah 40-50 tahun, dan 20 responden (26,7 %) adalah > 50 tahun.

c. Dilihat dari pendidikan, bahwa sebanyak 30 responden ( 40 %) adalah

lulusan Sarjana, 20 responden ( 26,7 %) adalah lulusan Diploma, 25

responden (33,3 %) adalah lulusan SMU dan SMK.

Berdasarkan dari hasil diatas maka penulis menganggap bahwa responden

yang dijadikan objek penelitian ini cukup memadai sehingga dapat dijadikan

sampel penelitian. Terbukti sebanyak 84% responden berpendidikan diatas SMU

dan SMK (Diploma sampai dengan Sarjana) yang berarti bahwa dari sisi latar

belakang pendidikan, pemahaman responden akan suatu masalah dan pemecahan

permasalahan jauh lebih tinggi dibandingkan responden yang memiliki latar

belakang pendidikan SMU dan SMK atau tingkatan dibawahnya.

4.3 Gaya Kepemimpinan Pada APJ. PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI

BANTEN.

Gaya kepemimpinan yang efektif dalam suatu perusahaan sangat

diperlukan dalam rangka meningkatkan motivasi kerja karyawannya sehingga

 85
 mereka mau bekerja sama dan mau mengikuti perintahnya dengan baik sesuai

dengan apa yang diinginkan dan mendukung tercapainya tujuan pekerjaan dan

tugas dalam waktu yang telah ditetapkan. Dalam suatu perusahaan tidak ada gaya

kepemimpinan yang cocok untuk segala situasi, maka peran seorang pemimpin

dituntut untuk memiliki penampilan pemimpin yang efektif yang harus

menyesuaikan tipe kepemimpinan dengan situasi yang dihadapi. Pengertian

situasi mencakup tuntutan pekerjaan, kemampuan bawahan, para pemimpin,

teman sekerja, misi dan tujuan organisasi, serta harapan bawahan. Pada penelitian

ini akan dilihat jenis kepemimpinan apa yang diadopsi pada APJ. PT. PLN

(PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN. Adapun uraian jenis kepemimpinan pada

APJ. PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN berdasarkan pendapat

responden secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.2 berikut ini :

Tabel 4.2
Pendapat responden mengenai jenis kepemimpinan pada APJ. PT. PLN
(PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN

Tanggapan Responden
No. Pernyataan SS S CS TS STS TOTAL
F % F % F % F % F % F %
I. Prosedur Pengambilan Keputusan
a. Otokratik
Pemimpin Anda
membuat keputusan
atau memecahkan
masalah sendiri
berdasarkan
informasi yang
1 dimilikinya 0 0 0 0 15 20 20 27 40 53,3 75 100
Pemimpin Anda
mendapatkan
informasi dari
bawahannya untuk
memecahkan masalah
2 oleh dirinya sendiri 0 0 5 6,7 10 13,3 25 33,8 35 46,7 75 100

 86
 Pimpinan anda
mempunyai
kebebasan untuk
tidak
memberitahukan
informasi kepada
bawahannya
mengenai masalah
yang sebenarnya
3 terjadi 0 0 0 0 5 6,7 27 36,5 43 57,3 75 100
Pimpinan anda hanya
menuntut
bawahannya
memberikan
informasi saja, tanpa
mengikutsertakan
dalam pengambilan
4 keputusan 0 0 0 0 10 13,3 21 28,4 44 58,7 75 100
b. Konsultasi
Pimpinan anda dalam
menyelesaikan
masalah sering
berbagi dengan
bawahannya yang
relevan secara
individual/
5 perorangan. 0 0 5 6,7 10 13,3 20 27 40 53,3 75 100
Pimpinan anda dalam
menyelesaikan
masalah sering
meminta ide dan
saran secara
individual/perorangan
yang tidak
memperlihatkan
pengaruh
6 bawahannya 0 0 5 6,7 14 18,7 21 28,4 35 46,7 75 100
Pimpinan anda dalam
menyelesaikan
masalah sering
berbagi dengan
bawahannya yang
relevan secara
7 kelompok 0 0 10 13 20 26,7 15 20,3 30 40 75 100
Pimpinan anda dalam
8 menyelesaikan 0 0 10 13 13 17,3 27 36,5 25 33,3 75 100

 87
 masalah sering
meminta ide dan
saran secara
kelompok yang tidak
memperlihatkan
pengaruh
bawahannya
c. Partisipatif
Pimpinan anda selalu
memecahkan masalah
yang relevan dengan
bawahannya secara
bersama-
9 sama/kelompok 45 60 17 23 13 17,3 0 0 0 0 75 100
Pimpinan anda dalam
memecahkan masalah
mengikutsertakan
bawahannya untuk
menciptakan dan
mengevaluasi
alternatif-alternartif
untuk mencapai
kesepakatan dari
10 masalah tersebut 50 66,7 20 27 5 6,67 0 0 0 0 75 100
Pimpinan anda dalam
memimpin sering
berperan sebagai
11 ketua 44 58,7 18 24 8 10,7 5 6,76 0 0 75 100
Pimpinan anda tidak
memaksakan
bawahannya untuk
menerima
pendapatnya dan
menerima pendapat
yang didukung oleh
12 bawahannya. 49 65,3 21 28 5 6,67 0 0 0 75 100
Sumber : Data diolah (Mei, 2008)

Berdasarkan tabel 4.2 diatas dapat di interpretasikan sebagai berikut:

1. Pada Pertanyaan no. 1 diatas terlihat bahwa 80,3 % responden menyatakan

tidak setuju dan sangat tidak setuju artinya 80,3 % responden menyatakan

 88
 pimpinan mereka dalam membuat keputusan atau memecahkan masalah tidak

sendirian dan tidak berdasarkan informasi yang dimilikinya. Sedangkan 20

% responden menyatakan cukup setuju artinya 20% responden menyatakan

pimpinan mereka dalam pengambilan keputusan terkadang dipecahkan

sendiri dan didasarkan atas informasi yang dimilikinya.

2. Pada pertanyaan no. 2 diatas terlihat bahwa 80,5 % respoden menyatakan

sangat tidak setuju dan tidak setuju, artinya 80,5 % responden menyatakan

bahwa informasi yang diperoleh pimpinan mereka untuk memecahkan

masalah tidak didapatkan dari bawahannya. Sedangkan 13,3 % responden

menyatakan cukup setuju artinya 13,3 % responden menyatakan pimpinan

mereka sedikit memperoleh informasi yang diperlukan untuk memecahkan

masalah oleh dirinya sendiri. Dan sisanya 6,7 % responden menyatakan

setuju artinya 6 % responden menyatakan bahwa pimpinan mereka

memperoleh informasi yang dibutuhkan dari bawahannya untuk pemecahan

masalahnya.

3. Pada pertanyaan no. 3 diatas terlihat bahwa 93,8 % dari responden

menyatakan sangat tidak setuju dan tidak setuju, artinya 93,8 % responden

menyatakan bahwa pimpinan mereka tidak mempunya kebebasan untuk

memberitahukan informasi kepada bawahannya mengenai masalah yang

terjadi. Sedangkan 6,7% responden menyatakan cukup setuju artinya 6,7%

responden menyatakan bahwa pimpinan mereka memiliki sedikit kebebasan

untuk memberitahukan informasi kepada bawahannya mengenai masalah

yang terjadi di perusahaa.

 89
4. Pada pertanyaan no. 4 diatas terlihat bahwa 87,1 % dari responden

menyatakan sangat tidak setuju dan tridak setuju, artinya 87,1 % responden

menganggap pimpinan mereka tidak hanya menuntut bawahannya untuk

memberikan informasi saja, akan tetapi mengikutsertakan dalam pengambilan

keputusan pada setiap permasalahan yang terjadi di perusahaan. Sedangkan

13,3% responden menyatakan cukup setuju artinya 13,3% responden

menyatakan bahwa pimpinan mereka kurang menuntut mereka memberikan

informasi untuk setiap pengambilan keputusan yang akan diambil dari suatu

permasalahan.

Otokratik, 54%

sangat setuju
0%
setuju
2%

cukup setuju
13%
tidak setuju

sangat tidak setuju

31%

Gambar 4.1
Grafik Persentase Gaya Kepemimpinan Otokratik

5. Pada pertanyaan no. 5 diatas terlihat bahwa 80,3 % dari responden

menyatakan sangat tidak setuju dan tidak setuju, artinya 80,3 % responden

menyatakan pimpinan mereka tidak berbagi dengan bawahannya baik secara

individu maupun kelompok dalam menyelesaikan masalah yang terjadi.

 90
 Sedangkan 13,3 % responden menyatakan cukup setuju artinya 13,3%

responden menganggap pimpinan mereka terkadang sering berbagi dengan

bawahannya ketika sedang menghadapi masalah. Dan sisanya 6,7%

responden menyatakan setuju artinya 6,7% responden menyatakan bahwa

pimpinan mereka sering berbagi dengan bawahannya ketika ada masalah.

6. Pada pertanyaan no. 6 diatas terlihat bahwa 75,1 % menyatakan sangat tidak

setuju dan tidak setuju artinya 75,1 % responden menyatakan bahwa

pimpinan mereka ketika memecahkan masalah tidak meminta ide ataupun

saran dari bawahannya, karena dianggap tidak mempunyai pengaruh.

Sedangkan 18,7 % responden menyatakan cukup setuju artinya 18,7%

responden menyatakan pimpinan mereka terkadang meminta ide dan saran

dari mereka pada saat memecahkan masalah yang terjadi. Dan sisanya 6,7%

responden menyatakan setuju artinya 6,7% responden menyatakan bahwa

pimpinan mereka sering meminta ide dan saran kepada bawahannya untuk

memecahkan masalah yang terjadi.

7. Pada pertanyaan no. 7 diata terlihat bahwa 60,3 % menyatakan sangat tdak

setuju dan tidak setuju, artinya 60,3 % responden menyatakan bahwa

pimpinan mereka pada saat menyelesaikan masalah tidak pernah berbagi

dengan bawahannya baik secara individu maupun kelompok. Sedangkan 26,7

% responden menyatakan cukup setuju artinya 26,7% responden menyatakan

pimpinan mereka terkadang sering berbagai dengan bawahannya untuk

menyelesaikan masalah yang terjadi. Dan sisanya 13% responden

 91
 menyatakan setuju artinya 13% responden menyatakan bahwa pimpinan

mereka sering berbagi dengan bawahannya ketika menyelesaikan masalah.

8. Pada pertanyaan no. 8 diatas terlihat bahwa 69,8 % menyatakan sangat tidak

setuju dan tidak setuju, artinya 69,8 % responden menyatakan bahwa

pimpinan mereka tidak pernah meminta ide dan saran secara kelompok ketika

menyelesaikan masalah, karena menganggap tidak mempunyai pengaruh.

Sedangkan 17,3% responden menyatakan cukup setuju artinya 17,3%

responden menyatakan bahwa pimpinan mereka terkadang meminta ide dan

saran dari bawahannya untuk menyelesaikan masalah. Dan sisanya 13%

responden menyatakan setuju artinya 13% responden menyatakan bahwa

pimpinan mereka sering meminta ide dan saran dari bawahannya untuk

menyelesaikan masalah yang sedang terjadi di perusahaan.

Konsultasi
43%

sangat setuju
0%
setuju
cukup setuju
10%
tidak setuju
sangat tidak setuju

28% 19%

Gambar 4.2

Grafik Gaya Kepemimpinan Konsultasi

 92
9. Pada pernyataan no. 9 diatas terlihat bahwa 83 % menyatakan sangat setuju

dan setuju artinya 83 % responden menyatakan bahwa pimpinan mereka

ketika memecahkan masalah sering mengikutsertakan bawahannya yang

relevan dengan permasalahan secara berkelompok. Sedangkan 17,3%

responden menyatakan cukup setuju artinya 17,3% responden menyatakan

bahwa pimpinan mereka terkadang tidak mengikutsertakan bawahannya

dalam memecahkan masalah walaupun mereka sangat relevan dengan

masalah yang terjadi.

10. Pada pernyataan no. 10 diatas terlihat bahwa 93,7 % menyatakan sangat

setuju dan setuju artinya 93,7 % responden menyatakan bahwa pimpinan

mereka sering mengikutsertakan bawahannya dalam memecahkan masalah

yang terjadi untuk menciptakan dan mengevaluasi alternatif-alternatif untuk

mencapai kesepakatan dari permasalahan yang terjadi. Sedangkan 6,67%

responden menyatakan cukup setuju artinya 6,67% responden menyatakan

bahwa terkadang pimpinan mereka tidak mengikutsertakan bawahannya.

11. Pada pernyataan no. 11 diatas terlihat bahwa 82,7 % menyatakan sangat

setuju dan setuju artinya 82,7 % responden menyatakan bahwa pimpinan

mereka sering menjadi ketua untuk setiap kegiatan yang dilakukan.

Sedangkan 10,7 % responden menyatakan cukup setuju artinya 10,7 %

responden menyatakan bahwa terkadang pimpinan mereka tidak menjadi

ketua pada saat dilakukannya sebuah kegiatan di perusahaan. Dan sisanya

6,67% responden menyatakan tidak setuju artinya 6,67 responden

menyatakan bahwa pimpinan mereka tidak selalu menjadi ketua.

 93
12. Pada pernyataan no. 12 diatas terlihat bahwa 93,3 % responden menyatakan

sangat setuju dan setuju artinya 93,3 % menyatakan bahwa pimpinan mereka

tidak memaksakan bawahannya untuk menerima pendapatnya dan menerima

pendapat yang didukung oleh bawahannya. Sedangkan 6,67% responden

menyatakan cukup setuju artinya 6,67% responden menyatakan bahwa

pimpinan mereka terkadang memaksa bawahanya untuk menerima

pendapatnya yang didukung oleh rekan-rekan kerjanya.

Partisipatif, 25%

sangat setuju

10%
setuju
2%
0% cukup setuju

tidak setuju

sangat tidak setuju

63%

Gambar 4.3

Grafik Gaya Kepemimpinan Partisipatif

Dari ketiga grafik diatas memperlihatkan persentase jenis kepemimpinan

yang ada di APJ. PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN yaitu untuk

jenis gaya kepemimpinan otokratik sebesar 54 % responden menyatakan

sangat tidak setuju, gaya kepemimpinan konsultasi 43 % menyatakan sangat

tidak setuju dan gaya kepemimpinan partisipatif 63% menyatakan sangat

 94
 setuju. Jadi, dapat disimpulkan bahwa jenis kepemimpinan yang ada di

perusahaan adalah gaya kepemimpinan partisipatif.

4.4 Deskripsi Pelaksanaan Gaya kepemimpinan partisipatif Pada APJ.

PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN.

Mengingat pentingnya sumber daya manusia bagi perkembangan

perusahaan, maka perusahaan akan berusaha meningkatkan kualitas sumber daya

manusia tersebut. APJ. PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN sebagai

sebuah perusahaan yang menyediakan kebutuhan tenaga listrik menyadari bahwa

salah satu kunci keberhasilan usahanya terletak pada pengelolaan sumber daya

manusia yang sebaik mungkin.

Dalam perkembangannya setiap perusahaan tentunya mempunyai tujuan

yang ingin dicapai yang telah ditetapkan sesuai dengan visi dan misi perusahaan.

Dimana tercapainya tujuan perusahaan tidak semata - mata karena perusahaan

memiliki karyawan yang mempunyai kemampuan kerja yang baik, akan tetapi

dipengaruhi juga oleh gaya kepemimipinan seorang pemimpin. Gaya

kepemimpinan seseorang dapat mendorong orang khususnya karyawan untuk

bekerja dengan memanfaatkan kemampuan-kemampuan yang dimilikinya

semaksimal mungkin. Oleh karena itu, seorang pimpinan perusahaan harus

berusaha untuk mengetahui apa yang dapat membuat karyawan nyaman dan

bersemangat untuk bekerja. Untuk kepemimpinan di APJ. PT. PLN (PERSERO)

DISTRIBUSI BANTEN sudah tergolong baik, hal ini ditunjukan oleh sikap para

 95
 pimpinannya yang tercermin dalam setiap kepemimpinannya di dalam setiap

aktivitas kegiatan perusahaan seperti yaitu :

a. Para pimpinan selalu memperhatikan keadaan para bawahannya dengan tujuan

untuk menciptakan keeratan antara atasan dengan bawahannya.

b. Memberikan motivasi supaya para bawahannya tetap semangat dalam bekerja.

c. Menghargai bawahannya dengan memberikan kebebasan kepada bawahannya

untuk memberikan saran ataupun kritik terhadap kepemimpinannya.

d. Menjadi fasilitator bagi pengembangan bawahan dalam hal ilmu dan

keterampilan, memberikan umpan balik pada saat yang diperlukan dan memberi

petunjuk untuk membantu mereka mencapai sasaran

Pendapat responden mengenai ukuran-ukuran dari indikator Gaya

kepemimpinan partisipatif secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.2 berikut ini :

Tabel 4.3
Pendapat responden mengenai Gaya kepemimpinan partisipatif

Tanggapan Responden
No. Pernyataan SS S CS TS STS TOTAL
F % F % F % F % F % F %
II. Variabel Situasi
Pemimpin Anda
selalu memberikan
tugas yang tidak
terstruktur kepada
13 bawahannya 35 46,7 27 36 13 17,3 0 0 0 0 75 100
Pemimpin Anda
memberikan peran
yang jelas kepada
bawahnnya dalam
14 melaksanakan tugas 37 49,3 23 31 15 20 0 0 0 0 75 100
Anda merasa
senang dalam
melakukan
15 pekerjaannya 45 60 20 27 5 6,67 0 0 0 0 75 100

 96
 Anda merasa puas
dengan pekerjaan
yang telah
16 dilakukan 44 58,7 26 35 5 6,67 0 0 0 0 75 100
Anda memiliki
kebutuhan untuk
berhasil yang tinggi
17 ketika bekerja 40 53,3 17 23 13 17,3 5 6,76 0 0 75 100
Anda memiliki
kebebasan /
otonomi yang tinggi
dalam melakukan
18 pekerjaan 33 44 27 36 15 20 0 0 0 0 75 100
III. Penerimaan Keputusan
Anda akan
melakukan
keputusan yang
telah diambil oleh
19 pimpinan anda 35 46,7 15 20 10 13,3 15 20,3 0 0 75 100
Anda merasa puas
dengan keputusan
yang telah diambil
20 oleh pimpinan anda 30 40 25 33 5 6,67 15 20,3 0 0 75 100
IV. Peraturan Keputusan
Pimpinan Anda
selalu menekan
anda untuk
melakukan
pekerjaan dengan
21 cepat 27 36 23 31 15 20 10 14 0 0 75 100
Pimpinan Anda
selalu berusaha
untuk
mengembangkan
22 bawahannya 29 38,7 21 28 20 27 5 6,8 0 0 75 100
V. Kualitas Keputusan
Ketika
memecahkan
masalah banyak
solusi pemecahan
masalah yang
diajukakan di
berbagai alternatif
23 yang ada 30 40 25 33 20 26,7 0 0 0 0 75 100
Keputusan yang
24 diambil memiliki 35 46,7 27 36 13 17,3 0 0 0 0 75 100

 97
 pengaruh yang
besar terhadap
prestasi kerja
kelompok
Sumber : Data diolah (Mei, 2008)

Berdasarkan tabel 4.3 diatas dapat di interpretasikan sebagai berikut:

13. Pada pernyataan no. 13 diatas terlihat bahwa 82,7 % dari responden menyatakan

sangat setuju dan setuju, artinya 82,7 % menyatakan bahwa pimpinan mereka

selalu memberikan tugas yang tidak terstruktur kepada bawahannya. Sedangkan

17,3% responden menyatakan cukup setuju artinya 17,3 responden menyatakan

bahwa pimpinan mereka terkadang memberikan tugas yang tidak terstruktur pada

saat memberikan tugas yang harus dilakukan.

14. Pada pernyataan no. 14 diatas terlihat bahwa 80,3 % menyatakan sangat setuju

dan setuju artinya 80,3 % responden menyatakan bahwa pimpinan mereka selalu

memberikan peran yang jelas untuk setiap tugas yang harus dilaksanakan.

Sedangkan 20% responden menyatakan cukup setuju artinya 20% responden

menyatakan bahwa pimpinan mereka terkadang tidak memberikan peran yang

jelas pada saat diberikan tugas yang harus dilaksanakan.

15. Pada pernyataan no. 15 diatas terlihat bahwa 87 % dari responden menyatakan

sangat setuju dan setuju, artinya 87 % responden merasa sangat senang dengan

pekerjaan yang dilakukannya. Sedangkan 6,67 % responden menyatakan cukup

setuju artinya 6,67% responden merasa kurang senang pada saat melaksanakan

pekerjaan yang diberikan.

16. Pada pernyataan no. 16 diatas terlihat bahwa 93,7 % dari responden menyatakan

sangat setuju dan setuju, artinya 93,7 % responden merasa sangat puas dengan

 98
 pekerjaan yang telah dilakukannya. Sedangkan 6,67% responden menyatakan

cukup setuju artinya 6,67% responden merasa kurang puas dengan pekerjaan yang

dilakukan saat ini.

17. Pada pernyataan no. 17 diatas terlihat bahwa 76,3 % menyatakan sangat setuju

dan setuju artinya 76,3 % responden merasa memiliki kebutuhan sebuah

keberhasilan yang sangat tinggi terhadap pekerjaan yang dilakukannya.

Sedangkan 17,3% responden menyatakan cukup setuju artinya 17,3% responden

merasa kurang memiliki kebutuhan akan keberhasilan suatu pekerjaan. Dan

sisanya 6,67 % responden menyatakan tidak setuju artinya 6,67% responden

merasa tidak memiliki kebutuhan akan keberhasilan suatu pekerjaan yang

dilakukannya.

18. Pada pernyataan no. 18 diatas terlihat bahwa 80 % menyatakan sangat setuju dan

setuju artinya 80 % responden merasa memiliki otonomi/kebebasan yang sangat

tinggi dalam melaksanakan pekerjaan yang diberikan. Sedangkan 20% responden

menyatakan cukup setuju artinya 20% responden merasa kurang memiliki

kebebasan dalam melaksanakan pekerjaannya.

19. Pada pernyataan no. 19 diatas terlihat bahwa 66,7 % responden menyatakan

sangat setuju dan setuju artinya 66,7 % responden akan melaksanakan keputusan

yang telah diambil oleh pimpinan mereka. Sedangkan 13,3% responden

menyatakan cukup setuju artinya 13,3% responden kurang memiliki kesadaran

untuk melakukan keputusan yang diambil oleh pimpinannya. Dan sisanya 20,3%

menyatakan tidak setuju artinya 20,3% responden tidak akan melakukan

keputusan yang diambil oleh pimpinannya.

 99
20. Pada pernyataan no. 20 diatas terlihat bahwa 73 % responden menyatakan sangat

setuju dan setuju artinya 73 % responden merasa sangat puas dengan keputusan

yang diambil oleh pimpinan mereka terkait dengan kegiatan yang harus dilakukan

di perusahaannya. Sedangkan 6,67% responden menyatakan cukup setuju artinya

6,67% responden merasa kurang puas dengan keputusan yang diambil oleh

pimpinannya.. Dan sisanya 20,3% responden menyatakan tidak setuju artinya

20,3% responden tidak puas dengan keputusan yang telah diambil oleh

pimpinannya.

21. Pada pernyataan no. 21 diatas terlihat bahwa 67 % dari responden menyatakan

sangat setuju dan setuju, artinya 67 % responden menyatakan bahwa pimpinannya

sangat menekan mereka untuk melakukan pekerjaannya dengan cepat. Sedangkan

20% responden menyatakan cukup setuju artinya responden menyatakan bahwa

pimpinan mereka terkadang menekan mereka untuk bekerja dengan cepat. Dan

sisanya 14% responden menyatakan tidak setuju artinya 14% responden

menyatakan bahwa pimpinan mereka tidak menekan mereka untuk melakukan

pekerjaannya dengan cepat.

22. Pada pertanyaan no. 22 diatas terlihat 66,7 % dar responden menyatakan sangat

setuju dan setuju artinya 66,7 % responden menyatakan bahwa pimpinan mereka

sangat berusaha untuk mengembangkan bawahannya. Sedangkan 27% responden

menyatakan cukup setuju artinya 27% responden menyatakan bahwa pimpinan

mereka kurang memiliki keinginan untuk mengambangkan bawahannya. Dan

sisanya 6,67% responden menyatakan tidak setuju artinya 6,67% responden

 100
 menyatakan bahwa pimpinan mereka tidak memiliki keinginan untuk

mengembangkan bawahannya.

23. Pada pernyataan no. 23 diatas terlihat bahwa 73 % responden menyatakan sangat

setuju dan setuju artinya 73 % menyatakan bahwa pada saat memecahkan suatu

masalah yang ada di perusahaan banyak solusi pemecahannya yang diajukan pada

setiap alternatif yang ada. Sedangkan 26,7% responden menyatakan cukup setuju

artinya 26,7% responden merasa pada saat memecahkan masalah solusi

pemecahan masalah kurang banyak untuk setiap alternatif yang diajukan.

24. Pada pernyataan no. 24 diatas terlihat bahwa 82,7 % dari responden menyatakan

sangat setuju dan setuju, artinya 82,7 % responden merasa keputusan yang

diambil pada setiap kegiatan di perusahaan memiliki pengaruh yang sangat besar

terhadap prestasi kerja kelompok. Sedangkan 17,3% responden menyatakan

cukup setuju artinya 17,3% responden menyatakan keputusan yang diambil

kurang memiliki pengaruh terhadap prestasi kerja mereka.

Dilihat dari data yang diperoleh tentang rata-rata jawaban responden

terhadap item pertanyaan Gaya kepemimpinan partisipatif, diperoleh nilai mean

sebesar 3,45 (Lampiran 1.1). Tingkat Gaya kepemimpinan partisipatif tersebut

dapat dijelaskan dengan tabel 4.4 dibawah ini:

Tabel 4.4
Tabel Standar Nilai Rata-rata Gaya kepemimpinan partisipatif

Nilai rata-rata Tingkat Gaya kepemimpinan

partisipatif

1 – 1,99 Kurang baik

2,00 – 2,99 Cukup
3,00 – 3,99 baik
4,00 – 5,00 Sangat baik

 101
 Berdasarkan tabel klasifikasi tingkat Gaya kepemimpinan partisipatif

diatas, maka nilai mean yang diperoleh dari 75 responden sebesar 3,45

menunjukan tingkat klasifikasi Gaya kepemimpinan partisipatif tersebut termasuk

kategori baik. Dengan demikian dapat diketahui bahwa Gaya kepemimpinan

partisipatif pada karyawan APJ. PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN

adalah baik.

4.5 Deskripsi Motivasi kerja Pada APJ. PT. PLN (PERSERO)

DISTRIBUSI BANTEN.

Dalam rangka meningkatkan motivasi kerja karyawan, pihak perusahaan

dalam hal ini. APJ. PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN, berusaha

meningkatkan motivasi kerja karyawan dengan cara sebagai berikut :

a. Menciptakan suasana atau lingkungan kerja yang nyaman dan

menggairahkan bagi karyawan. Selain itu juga dijalin hubungan yang

harmonis antar karyawan dan atasan.

b. Mempertahankan kebutuhan yang berhubungan dengan spiritual

karyawan. yaitu dengan membangun sarana peribadatan dan juga

memberikan kesempatan kepada karyawan untuk melakukan ibadah sesuai

dengan keyakinan karyawan.

c. Perlunya suatu penyegaran sebagai media penanggulangan kejenuhan

kerja yaitu dengan rekreasi atau mengadakan suatu hiburan yang bertujuan

untuk mempererat tali silaturahmi antara karyawan.

d. Pemberian penghargaan dan bonus bagi karyawan yang berprestasi.

 102
 e. Mengikutsertakan dalam setiap pengambilan kebijakan perusahaan yang

dirasakan sangat mempengaruhi kesejahteraan mereka di perusahaan.

Pendapat responden mengenai ukuran-ukuran dari indikator Motivasi kerja

secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.5 dibawah ini :

Tabel 4.5
Pendapat responden mengenai Motivasi kerja

Tanggapan Responden
No. Pernyataan SS S CS TS STS TOTAL
F % F % F % F % F % F %
Anda merasakan ketika
bekerja di perusahaan
kebutuhan dan tuntuan
1 hidup telah terpenuhi 30 40 27 36 18 24 0 0 0 0 75 100
Anda sadar
memiliki keinginan untuk
mengembangkan jabatan
2 yang dimiliki 35 46,7 23 31 17 23 0 0 0 0 75 100
Anda mempunyai rasa
memiliki organisasi yang
3 tinggi 43 57,3 20 27 12 16 0 0 0 0 75 100
Anda mempunyai
keinginan yang besar
4 untuk berprestasi 40 53,3 26 35 9 12 0 0 0 0 75 100
Anda memiliki hubungan
kekerabatan yang baik
5 dengan sesama rekan kerja 45 60 12 16 13 17 5 6,8 0 0 75 100
Anda merasakan situasi
kerja yang nyaman di
6 tempat anda bekerja 33 44 20 27 15 20 7 9,5 0 0 75 100
Anda mempunyai
kesadaran untuk menerima
dan memecahkan masalah
7 dengan inovatif 35 46,7 27 36 13 17 0 0 0 0 75 100
Anda berani
mengemukakan dan
mempertanggungjawabkan
pendapat demi kemajuan
8 organisasi 40 53,3 20 27 15 20 0 0 0 0 75 100
Anda menghargai
organisasi dan
9 kepemimpinan yang lain 45 60 20 27 10 13,3 0 0 0 0 75 100

 103
 di tempat anda bekerja
Anda memiliki rasa harga
10 diri yang tinggi 44 58,7 26 35 5 6,7 0 0 0 0 75 100
Anda mempunyai pikiran
yang jauh ke depan
dengan memperhatikan
keadaaan sekarang dan
11 kebaikan masa lalu. 45 60 17 23 13 17 0 0 0 0 75 100
Anda lebih mementingkan
kepentingan umum
daripada kepentingan
12 pribadi 40 53,3 24 32 11 15 0 0 0 0 75 100
Di tempat anda bekerja
memiliki iklim kerja yang
13 bebas dan terarah 35 46,7 22 29 18 24 0 0 0 0 75 100
Di tempat anda bekerja
tidak ada rasa curiga antar
14 sesama rekan kerja 37 49,3 23 31 15 20 0 0 0 0 75 100
Anda merasakan rasa puas
dalam diri anda ketika
15 sedang bekerja 45 60 19 25 11 15 0 0 0 0 75 100
Di tempat anda bekerja
memiliki toleransi yang
tinggi dengan sesama
16 rekan kerjanya 44 58,7 23 31 8 11 0 0 0 0 75 100
Anda mempunyai
kesadaran yang tinggi
17 akan tugas yang diberikan 40 53,3 17 23 13 17 5 6,8 0 0 75 100
Anda merasakan harga
diri merupakan hal penting
18 untuk anda 33 44 27 36 15 20 0 0 0 0 75 100
Anda mempunyai rasa
keinginan yang besar
untuk diikutsertakan di
19 setiap aktivitas perusahaan 40 53,3 26 35 5 6,7 4 5,4 0 0 75 100
Anda mempunyai rasa
keinginan besar untuk
diterima dalam suatu
20 kelompok 40 53,3 17 23 13 17 5 6,8 0 0 75 100
Anda merasakan
penghargaan nirmalitas
prestasi merupakan
bagian penting dalam
mendorong prestasi kerja
21 anda 33 44 24 32 18 24 0 0 0 0 75 100
Sumber : Data diolah (Mei, 2008)

 104
 Berdasarkan tabel 4.5 diatas dapat di interpretasikan sebagai berikut:

1. Pada Pertanyaan no. 1 diatas terlihat bahwa 76 % responden menyatakan cukup

setuju dan setuju artinya 76 % responden menyatakan bahwa pada saat bekerja di

perusahaan kebutuhan dan tuntutan hidup telah terpenuhi. Sedangkan 24%

responden menyatakan cukup setuju artinya 24% responden menyatakan bahwa

kebutuhan dan tuntutan hidup masih dirasakan kurang terpenuhi oleh perusahaan.

2. Pada pertanyaan no. 2 diatas terlihat bahwa 77,7 % respoden menyatakan sangat

setuju dan setuju, artinya 77,7 % responden memiliki kesadaran yang tinggi akan

keinginan untuk mengembangkan jabatan yang dimiliki. Sedangkan 23%

responden menyatakan cukup setuju artinya 23% responden kurang memiliki

kesadaran untuk mengembangkan jabatan yang dimilikinya.

3. Pada pertanyaan no. 3 diatas terlihat bahwa 84,3 % dari responden menyatakan

sangat setuju dan setuju, artinya 84,3 % responden mempunyai rasa memiliki

organisasi yang sangat tinggi. Sedangkan 16% responden menyatakan cukup

setuju artinya 16% responden kurang mempunyai rasa memiliki terhadap

organisasinya.

4. Pada pertanyaan no. 4 diatas terlihat bahwa 88,3 % dari responden menyatakan

sangat setuju dan setuju, artinya 88,3 % responden mempunyai keinginan yang

sangat besar untuk berprestasi. Sedangkan 12% responden menyatakan cukup

setuju artinya 12% responden kurang memiliki untuk berprestasi.

5. Pada pertanyaan no. 5 diatas terlihat bahwa 76 % dari responden menyatakan

sangat setuju dan setuju, artinya 76 % responden memiliki hubungan kekerabatan

yang sangat baik dengan sesama rekan kerjanya. Sedangkan 17% responden

 105
 menyatakan cukup setuju artinya 17% responden kurang memiliki hubungan

kekerabatan yang baik. Dan sisanya 6,8% responden menyatakan tidak setuju

artinya 6,8% responden tidak memiliki hubungan kekerabatan yang baik dengan

sesama rekan di perusahaannya.

6. Pada pertanyaan no. 6 diata terlihat bahwa 71 % menyatakan sangat setuju dan

setuju, artinya 71% responden mengakui bahwa situasi kerja mereka sangat

nyaman pada saat bekerja. Sedangkan 20% responden menyatakan cukup setuju

artinya 20% responden merasa kurang nyaman dengan situasi kerja saat ini. Dan

sisanya 9,5% responden menyatakan tidak setuju artinya 9,5% responden merasa

tidak nyaman dengan situasi tempat pekerjaannya.

7. Pada pertanyaan no. 7 diatas terlihat bahwa 82,7 % menyatakan sangat setuju dan

setuju, artinya 82,7% responden mempunyai kesadaran yang tinggi untuk

menerima dan memecahkan masalah dengan inovatif. Sedangkan 17% responden

menyatakan cukup setuju artinya 17% responden kurang memiliki kesadaran

untuk menerima dan memecahkan masalah secara inovatif.

8. Pada pertanyaan no. 8 diatas terlihat bahwa 80,3 % menyatakan sangat setuju dan

setuju, artinya 80,3 % responden sangat berani untuk mengemukakan dan

mempertanggungjawabkan pendapat demi kemajuan organisasi. Sedangkan 20%

responden menyatakan cukup setuju artinya 20% responden kurang memiliki

keberanian untuk mengemukakan dan mempertanggungjawabkan pendapat demi

kemajuan organisasinya.

9. Pada pernyataan no. 9 diatas terlihat bahwa 87 % menyatakan sangat setuju dan

setuju artinya 87 % responden sangat menghargai organisasi dan kepemimpinan

 106
 yang lain di tempat anda mereka bekerja. Sedangkan 13,3% responden

menyatakan cukup setuju artinya 13,3% responden kurang menghargai organisasi

lain.

10. Pada pernyataan no. 10 diatas terlihat bahwa 93,7 % menyatakan sangat setuju

dan setuju artinya 93,7 % responden memiliki harga diri yang sangat tinggi.

Sedangkan 6,7% responden menyatakan cukup setuju artinya 6,7% responden

merasa rendah diri pada saat bekerja di perusahaannya.

11. Pada pernyataan no. 11 diatas terlihat bahwa 83 % menyatakan sangat setuju dan

setuju artinya 83 % responden memiliki pikiran yang sangat jauh ke depan

dengan memperhatikan keadaaan sekarang dan kebaikan masa lalu. Sedangkan

17% responden menyatakan cukup setuju artinya 17% responden kurang memiliki

pikiran ke depan.

12. Pada pernyataan no. 12 diatas terlihat bahwa 85,3 % responden menyatakan

sangat setuju dan setuju artinya 85,3 % responden sangat mementingkan

kepentingan umum daripada kepentingan pribadi untuk setiap keputusan yang

diambilnya. Sedangkan 15% responden menyatakan cukup setuju artinya 15%

responden kurang mementingkan kepentingan umum daripada kepentingan

pribadinya.

13. Pada pernyataan no. 13 diatas terlihat bahwa 75,7 % dari responden menyatakan

sangat setuju dan setuju, artinya 75,7 % responden merasakan bahwa iklim tempat

mereka bekerja sangat bebas dan terarah. Sedangkan 24% responden menyatakan

cukup setuju artinya 24% responden merasakan iklim tempat mereka bekerja

kurang bebas dan terarah.

 107
14. Pada pernyataan no. 14 diatas terlihat bahwa 80,3 % menyatakan sangat setuju

dan setuju artinya 80,3 % responden merasakan bahwa di tempat mereka bekerja

tidak ada rasa curiga antar sesama rekan sekerjanya. Sedangkan 20% responden

menyatakan cukup setuju artinya 20% responden merasakan masih terdapat rasa

saling curiga antar sesama pada saat bekerja.

15. Pada pernyataan no. 15 diatas terlihat bahwa 85 % dari responden menyatakan

sangat setuju dan setuju, artinya 85 % responden merasa sangat puas dalam

dirinya ketika sedang melaksanakan pekerjaannya. Sedangkan 15% responden

menyatakan cukup setuju artinya 15% responden merasakan kurang puas pada

saat bekerja.

16. Pada pernyataan no. 16 diatas terlihat bahwa 89,7 % dari responden menyatakan

sangat adil dan adil, artinya 89,7 % responden mengakui bahwa di tempat mereka

bekerja memiliki toleransi yang sangat tinggi dengan sesama rekan sekerjanya.

Sedangkan 11% responden menyatakan cukup setuju artinya 11% responden

merasakan toleransi antara sesama rekan sekerjaanya masih kurang tinggi.

17. Pada pernyataan no. 17 diatas terlihat bahwa 76,3 % menyatakan sangat setuju

dan setuju artinya 76,3 % responden mempunyai kesadaran yang sangat tinggi

akan tugas yang diberikan oleh perusahaan kepadanya. Sedangkan 17% responden

menyatakan cukup setuju artinya 17% responden kurang memiliki kesadaran akan

tugas yang embannya. Dan sisanya 6,8% responden menyatakan tidak setuju

artinya 6,8% responden tidak memiliki kesadaran akan tugasnya.

18. Pada pernyataan no. 18 diatas terlihat bahwa 80 % menyatakan sangat setuju dan

setuju artinya 80 % responden menganggap bahwa harga diri merupakan hal yang

 108
 sangat penting bagi mereka. Sedangkan 20% responden menyatakan cukup setuju

artinya 20% responden menganggap harga diri bukanlah suatu hal yang sangat

penting.

19. Pada pernyataan no. 19 diatas terlihat bahwa 88,3 % responden menyatakan

sangat setuju dan setuju artinya 88,3 % responden memiliki keinginan yang sangat

besar untuk diikutsertakan dalam setiap aktivitas perusahaan. Sedangkan 6,7%

responden menyatakan cukup setuju artinya 6,7% responden kurang memiliki

keinginan untuk diikutsertakan dalam setiap aktivitas. Dan sisanya 5,4%

responden menyatakan tidak setuju artinya 5,4% responden tidak memiliki

keinginan untuk diikutsertakan dalam aktivitas perusahaan.

20. Pada pernyataan no. 20 diatas terlihat bahwa 76,3 % responden menyatakan

sangat setuju dan setuju artinya 76,3 % responden mempunyai keinginan yang

sangat besar untuk diterima dalam suatu kelompok yang ada di perusahaannya.

Sedangkan 17% responden menyatakan cukup setuju artinya 17% responden

kurang memiliki keinginan untuk menjadi bagian kelompok. Dan sisanya 6,8%

responden menyatakan tidak setuju artinya 6,7% responden tidak memiliki rasa

keinginan untuk dijadikan bagian suatu kelompok di perusahaannya.

21. Pada pernyataan no. 21 diatas terlihat bahwa 76 % dari responden menyatakan

sangat setuju dan setuju, artinya 76 % responden menganggap penghargaan

nirmalitas prestasi merupakan bagian yang sangat penting dalam mendorong

prestasi kerja mereka di perusahaan. Sedangkan 24% responden menyatakan

cukup setuju artinya 24% responden menganggap penghargaan nirmalitas kurang

penting dalam mendorong prestasi kerjanya.

 109
 Dilihat dari data yang diperoleh tentang rata-rata jawaban responden

terhadap item pertanyaan Motivasi kerja, diperoleh nilai mean sebesar 4,33

(Lampiran 1.2). Tingkat motivasi kerja tersebut dapat dijelaskan dengan tabel 4.6

dibawah ini :

Tabel 4.6
Tabel Standar Nilai Rata-rata Motivasi kerja
Rentang Klasifikasi
1 – 1,99 Rendah
2 – 2,99 Sedang
3 – 4,99 Tinggi

Berdasarkan Tabel 4.6 mengenai nilai rata-rata jawaban dari masing-

masing karyawan terhadap motivasi kerja. pada umumnya nilai yang diperoleh

dari 75 responden dengan nilai 4,33 (kategori tinggi). Dengan demikian bahwa

karyawan APJ. PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN memiliki motivasi

kerja yang tinggi.

4.6 Hubungan Gaya kepemimpinan partisipatif dengan Motivasi kerja

Karyawan Pada APJ. PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN.

Hipotesis : “Terdapat hubungan antara gaya kepemimpinan partisipatif

dengan motivasi kerja ”

Untuk hubungan gaya kepemimpinan partisipatif dengan motivasi kerja

pada APJ. PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN. Hasil analisa koefesien

korelasi diperoleh dengan menggunakan SPSS 10.0 dapat dilihat melalui lampiran

1.5.

 110
 Koefisien korelasi sebesar 0,981 yang memperlihatkan kuatnya hubungan

kedua variabel. Berdasarkan pada tafsiran koefisien korelasi dari Sugiono bahwa

hubungan kedua variabel tersebut adalah sangat kuat.

Arah hubungan gaya kepemimpinan partisipatif karyawan dengan motivasi

kerja adalah positif, artinya semakin baik gaya kepemimpinan partisipatif

karyawan maka motivasi kerja tinggi, demikian juga sebaliknya bila gaya

kepemimpinan partisipatif buruk maka motivasi kerja akan rendah.

4.6.1 Uji Hipotesis

Dalam pengujian hipotesis langkah yang pertama adalah menentukan

rumus hipotesis yaitu :

Ho : r = 0

Artinya tidak terdapat hubungan antara variabel Gaya

Kepemimpinan Partisipatif dengan variabel Motivasi Kerja.

Ha : r  0

Artinya terdapat hubungan antara variabel Gaya Kepemimpinan

Partisipatif dengan variabel Motivasi Kerja.

Pengujian Hipotesis dilakukan dengan dua uji yaitu :

a. Uji Signifikansi

x Jika signifikansi hitung < signifikansi penelitian, maka Ho ditolak

x Jika signifikansi hitung > signifikansi penelitian, maka Ho diterima

Berdasarkan hasil uji koefisien korelasi yang dapat dilihat pada lampiran

1.5, bahwa gaya kepemimpinan partisipatif memiliki signifikansi terhadap

 111
motivasi kerja sebesar 0,000, dan signifikansi penelitian sebesar 5% atau 0,05.

Karena signifikansi hitung < signifikansi penelitian maka Ho ditolak, maka

terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan partisipatif

dengan motivasi kerja.

b. Uji Perbandingan thitung dengan ttabel

x Jika t hitung > t tabel maka Ho ditolak, artinya ada hubungan antara Gaya

Kepemimpinan Partisipatif dengan variabel Motivasi Kerja.

x Jika t hitung < t tabel maka Ho diterima, artinya tidak ada hubungan antara

Gaya Kepemimpinan Partisipatif dengan variabel Motivasi Kerja.

n  2
Uji t = t rs
1  rs 2
75  2
t = 0,981
1  0,9812

t = 0,981. 44.03950

t = 43,203

Berdasarkan perhitungan uji t diatas, maka diperoleh hasil dari t hitung

adalah 43,203 dan t tabel sebesar 1,999

t hitung > t tabel, maka Ho ditolak

43,203 > 1,999 , maka Ho ditolak

Berdasarkan hasil kedua uji diatas ternyata Ho ditolak, artinya Terdapat

hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan partisipatif dengan motivasi

kerja.

 112
 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Setelah penulis mengadakan penelitian tentang hubungan Gaya

kepemimpinan partisipatif dengan Motivasi kerja pada APJ. PT. PLN

(PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN, baik pengamatan langsung mapupun tidak

langsung melalui penyebaran kuesioner dan wawancara, maka penulis dapat

memberikan kesimpulan sebagai berikut :

1. Gaya kepemimpinan yang digunakan di APJ. PT. PLN (Persero) Distribusi

Banten adalah gaya kepemimpinan partisipatif, hal ini dapat dibuktikan

dari hasil jawaban responden terhadap gaya kepemimpinan partisipatif

yang menyatakan sangat setuju sebesar 63%.

2. Gaya kepemimpinan partisipatif yang ada pada APJ. PT. PLN

(PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN adalah baik, karena berdasarkan

tabel klasifikasi dapat diketahui bahwa hasil mean jawaban responden

terhadap item Gaya kepemimpinan partisipatif dengan nilai mean 3,45.

Jadi, gaya kepemimpinan partisipatif yang ada pada PT. PLN (PERSERO)

DISTRIBUSI BANTEN sudah baik.

3. Tingkat Motivasi kerja karyawan APJ. PT. PLN (PERSERO)

DISTRIBUSI BANTEN adalah tinggi, karena karena berdasarkan tabel

klasifikasi dapat diketahui bahwa hasil mean jawaban responden terhadap

item motivasi kerja dengan nilai mean 4,33. Jadi, motivasi kerja karyawan

 113
 pada APJ. PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN sudah tergolong

tinggi.

4. Hubungan Gaya kepemimpinan partisipatif dengan Motivasi kerja

karyawan. Berdasarkan hasil perhitungan SPSS diperoleh nilai koefisien

korelasi sebesar 0,981 yang memperlihatkan sangatkuatnya hubungan

kedua variabel. Berdasarkan pada tafsiran koefisien korelasi dari Sugiono

bahwa hubungan kedua variabel tersebut adalah sangat kuat. Dimana arah

hubungan antara gaya kepemimpinan partisipatif karyawan dengan

motivasi kerja adalah positif, artinya semakin baik gaya kepemimpinan

partisipatif karyawan maka motivasi kerja akan semakin tinggi, demikian

juga sebaliknya bila gaya kepemimpinan partisipatif karyawan buruk maka

motivasi kerja akan rendah.

5.2 Saran

Melihat hasil penelitian dan kesimpulan diatas, penulis mempunyai saran-

saran yang dapat dijadikan bahan pertimbangan oleh pihak perusahaan, yaitu :

1. Walaupun gaya kepemimpinan partisipatif yang ada pada perusahaan

sudah tergolong baik, tetapi apabial setiap pemimpin mampu memimpin

dengan lebih baik lagi maka akan memberikan dampak yang positif bagi

karyawan. Gaya kepemimpinan partisipatif perlu di tingkatkan lebih baik

lagi karena terdapat beberapa indikator yang berdasarkan tanggapan

responden masih perlu untuk di perhatikan terutama pada :

 114
a. Memiliki kebutuhan untuk berhasil yang tinggi ketika bekerja, dengan

bukti 6,67 % responden menyatakan mereka tidak memiliki keinginan

untuk berhasil yang tinggi pada saat sedang bekerja.

b. Melakukan keputusan yang telah diambil oleh pimpinan anda, dengan

bukti 20,3 % responden menyatakan mereka tidak akan melakukan

keputusan yang telah diambil oleh pimpinannya.

c. Kepuasan atas keputusan yang telah diambil pimpinannya, dengan bukti

20,3 % responden menyatakan tidak puas dengan hasil keputusan yang

diambil oleh pimpinannya.

d. Pimpinan yang selalu menekan untuk bekerja dengan cepat, dengan bukti

sebesar 14 % responden menyatakan pimpinan mereka tidak menekan

mereka untuk bekerja dengan cepat

Berdasarkan temuan diatas maka saran penulis kepada APJ. PT. PLN

(PERSERO) DISTRIBUSI BANTEN sebagai berikut:

a. Pimpinan dapat melakukan dialog dengan karyawan tersebut untuk

mengetahui alasan yang jelas mengapa mereka tidak memiliki keinginan

untuk berhasil yang tinggi, sehingga dapat dicarikan solusi yang tepat.

b. Pimpinan dapat memberikan sanksi kepada setiap karyawan yang tidak

mau melakukan keputusan yang telah diambil yang merupakan hasil

mufakat bersama.

c. Pimpinan dapat bertanya dengan mengadakan pembicaraan secara

interpersonal mengapa tidak puas dengan keputusannya, sehingga hal ini

juga yang menjadikan alasan bawahannya melakukan poin b diatas.

 115
d. Pimpinan dapat melakukan tekanan yang lebih dengan memberikan

pekerjaan yang tingkatnya lebih berat akan tetapi sesuai dengan kapasitas

mereka. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan motivasi kerja mereka.

2. Walaupun motivasi kerja secara keseluruhan tergolong tinggi, tetapi ada

beberapa item pertanyaan yang berdasarkan tanggapan responden perlu di

perhatikan, antara lain :

a. Hubungan kekerabatan dengan sesama, dengan bukti 6,8 % responden

tidak memiliki hubungan kekerabatan yang baik dengan rekan sesamanya.

b. Situasi kerja yang nyaman, dengan bukti 9,5 % responden menyatakan

tidak nyaman dengan situasi kerja saat ini.

c. Kesadaran tinggi akan tugas yang diberikan, dengan bukti 6,8 %

responden tidak memiliki kesadaran akan tugas yang diberikan

perusahaan.

d. Rasa keinginan untuk diikutsertakan dalam setiap aktivitas perusahaan,

dengan bukti 5,4 % responden menyatakan tidak memiliki keinginan

untuk diikutsertakan dalam setiap aktivitas perusahaan.

e. Rasa keinginan untuk diterima dalam suatu kelompok, dengan bukti 6,8%

responden menyatakan tidak mempunyai keinginan untuk diterima dalam

suatu kelompok

Berdasarkan temuan diatas maka saran penulis sebagai berikut:

a. Perusahaan dapat membuat suatu kegiatan di luar kantor seperti touring,

wisata bersama untuk memperat hubungan antar sesama rekan sekerja.

 116
b. Perusahaan dapat melakukan. perubahan tempat bekerja dengan meroling

setiap pekerja agar merefresh dan tidak membosankan.

c. Perusahaan dapat memberikan suatu bonus bagi karyawannya yang aktif

mengikuti setiap aktivitas, hal ini dilakukan untuk merangsang para

karyawan aktif.

d. Perusahaan dapat melakukan outbound, hal ini dilakukan untuk

meningkatkan rasa keinginan dalam diri karyawan untuk berkelompok di

tempat dia bekerja.

 117
 DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan S.P malayu. 2006. Manajemen Dasar, pengertian dan masalah, Cetakan
kelima, Bumi Aksara, Jakarta.

Danim, Sudarman. 2004. Motivasi kepemimpinan Dan Efektivitas kelompok. Cetakan

pertama, Rineka Cipta, Jakarta

Arikunto, Suharsimi. 1996. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Rineka Cipta,
Jakarta

Zamroni Darmawan, 2008. Hubungan transformational leadership Dengan semangat kerja

dan moralitas karyawan. Skripsi Universitas Islam Bandung.

Bedjo Siswanto. 1990. Manajemen Moderen “Konsep dan Aplikasi”. Bandung, Sinar Baru.

Hasibuan, malayu. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kesembilan.

Bumi Aksara, Jakarta.

Kartono, Kartini. 2005. Pemimpin dan Kepemimpinan. Penerbit PT. Raja Grafindo Persada,
Jakarta.

Siagian, Sondang. 2004. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Rineka Cipta, Jakarta.

Yukl, Garry. 2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Kelima. PT.Indeks, Jakarta.

Thoha, Miftah. 2001. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Fisipol UGM, Yogya.

Sugiono. 2004. Statistik Untuk Penelitian. Cetakan keempat, Alfabeta, Bandung.

Handoko, hani.1987. Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia. Edisi 2. BPFE:
Yogyakarta.

Sugiono. 2003. Metode Penelitian Administrasi. Alfabeta, Bandung.

Yukl, Garry. 1998. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Ketiga.

Prenhallindo, Jakarta.

Robin P, Stephen. 2006. Perilaku Organisasi. PT.indeks, Jakarta.

Rivai, Veitzhal.2007. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. PT.Raja Grafindo Persada.

Jakarta.

Siagian, Sondang. 2004. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Rineka Cipta, Jakarta.

Cardoso Gomes, Faustino. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Keempat.
Yogyakarta.

 118
 Lampiran 1.1
Data Mentah Ordinal Variabel X (Gaya Kepemimpinan Partisipatif)
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 total Mean
1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 88 3,67
2 2 1 1 1 1 2 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 89 3,71
3 2 2 1 1 1 2 1 2 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 2 5 5 5 5 5 86 3,58
4 2 2 1 1 1 3 1 2 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 2 5 3 5 5 5 85 3,54
5 2 2 1 2 1 3 1 2 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 2 3 3 5 5 4 83 3,46
6 3 2 1 2 1 3 1 2 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 2 3 3 5 5 4 83 3,46
7 3 2 1 2 1 3 1 2 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 2 3 3 5 5 4 82 3,42
8 3 2 1 2 1 3 1 2 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 2 3 3 5 5 4 82 3,42
9 3 2 1 2 1 3 1 2 4 4 3 4 4 5 4 5 5 4 2 2 3 5 4 4 77 3,21
10 1 2 1 2 1 3 1 2 4 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 2 3 5 4 4 78 3,25
11 1 2 1 2 1 3 1 2 4 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 2 3 5 4 4 78 3,25
12 3 5 1 1 3 3 3 1 3 4 3 4 4 5 4 5 5 3 5 2 5 5 4 4 85 3,54
13 3 5 2 1 3 1 3 1 3 4 3 4 4 5 4 4 5 3 5 2 5 5 4 4 83 3,46
14 3 1 2 1 3 1 3 1 3 4 3 3 4 4 4 4 5 3 5 2 5 5 4 3 76 3,17
15 3 1 2 1 3 1 3 1 3 4 3 3 4 4 4 4 5 3 5 2 5 5 4 3 76 3,17
16 3 1 2 1 4 1 3 1 3 3 3 3 4 4 4 4 5 3 5 2 5 3 3 3 73 3,04
17 1 5 2 1 4 1 3 1 3 3 2 3 4 4 4 4 5 3 5 5 5 3 3 3 77 3,21
18 1 5 3 1 4 3 3 1 4 3 2 5 4 4 4 4 3 3 5 5 5 3 3 3 81 3,38
19 1 5 3 1 4 3 4 1 4 3 2 5 4 4 4 4 3 3 5 5 5 3 5 3 84 3,5
20 1 5 3 1 4 4 4 1 4 3 5 5 4 4 3 3 3 3 5 5 5 3 5 3 86 3,58
21 1 4 3 1 1 4 4 1 4 5 5 5 4 4 3 3 3 5 5 5 5 3 5 3 86 3,58
22 1 4 3 1 1 1 1 1 5 5 5 5 3 4 3 3 3 5 5 5 5 5 5 3 82 3,42
23 2 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 3 4 3 3 3 5 5 5 5 5 5 3 78 3,25
24 2 1 1 1 2 1 1 1 5 5 5 5 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 3 78 3,25
25 2 1 1 1 2 1 1 1 5 5 5 5 3 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 3 80 3,33
26 2 1 1 1 2 1 1 2 5 5 5 5 3 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 3 81 3,38
27 1 1 1 1 2 1 1 2 5 5 5 5 3 3 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 84 3,5
28 1 1 1 1 2 1 1 2 5 5 5 5 3 3 5 5 2 5 5 5 4 5 5 5 82 3,42
29 1 1 2 1 2 1 1 2 5 5 5 5 5 3 5 5 2 5 5 5 4 5 5 5 85 3,54
30 1 1 2 1 2 1 1 2 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 4 4 5 5 86 3,58
31 1 1 2 1 2 1 2 1 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 4 4 4 4 5 84 3,5
32 1 1 1 1 1 1 2 1 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 4 4 4 4 5 82 3,42
33 1 1 1 1 1 1 3 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 5 85 3,54
34 1 1 1 3 1 1 3 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 4 5 86 3,58
35 1 1 1 3 1 1 3 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 2 3 4 5 84 3,5
36 1 2 1 3 1 2 3 1 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 2 3 4 4 83 3,46
37 1 2 1 3 1 2 3 1 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 2 3 4 4 83 3,46
38 1 2 1 3 1 2 2 1 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 3 4 2 3 3 4 79 3,29
39 1 2 1 1 1 2 2 1 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 3 4 2 2 3 4 76 3,17
40 1 2 1 1 1 2 2 2 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 3 4 4 2 3 4 79 3,29
41 2 2 1 1 2 2 2 2 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 3 5 83 3,46
42 2 2 1 1 2 2 2 2 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 2 4 4 4 3 5 82 3,42
43 1 2 1 1 2 2 2 2 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 2 4 4 4 3 5 81 3,38
44 1 2 2 1 2 2 2 2 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 2 4 4 4 3 5 82 3,42
45 1 2 2 2 2 2 2 2 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 2 4 4 4 4 5 82 3,42
46 1 2 2 1 2 2 3 2 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 79 3,29
47 2 2 2 1 2 2 3 2 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 80 3,33
48 2 2 2 1 2 2 3 2 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 84 3,5
49 2 2 2 1 2 2 3 2 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 85 3,54
50 2 2 2 1 1 2 2 2 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 82 3,42
51 2 2 2 1 1 2 2 2 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 4 3 3 5 4 80 3,33
52 2 1 2 1 1 2 2 2 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 4 3 5 5 4 81 3,38
53 2 1 2 2 1 2 2 3 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 4 3 5 5 4 83 3,46
54 2 1 2 2 1 2 2 3 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 4 5 5 5 5 86 3,58
55 2 1 2 2 1 1 3 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 3 4 5 5 5 5 88 3,67
56 2 1 2 2 1 1 3 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 3 3 5 5 5 5 87 3,63
57 1 1 2 2 1 1 3 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 89 3,71
58 1 1 1 2 2 1 3 4 5 5 4 4 5 5 5 4 3 5 4 5 5 3 5 5 87 3,63
59 1 1 1 2 2 1 1 3 5 5 4 4 5 5 5 4 3 5 4 5 5 3 3 5 82 3,42
60 1 1 1 2 2 1 1 3 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 4 5 5 3 3 5 84 3,5
61 1 1 2 2 3 1 1 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 3 3 5 87 3,63
62 1 1 2 2 3 1 1 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 3 3 3 5 85 3,54
63 1 5 2 2 3 1 1 3 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 3 3 3 4 87 3,63
64 1 5 2 2 3 1 1 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 3 4 4 89 3,71
65 3 5 2 2 3 1 1 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 4 4 4 92 3,83
66 3 5 1 3 3 3 1 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 2 4 4 4 94 3,92
67 3 1 1 3 1 3 1 4 3 5 5 5 5 3 5 5 5 5 2 5 2 4 4 4 84 3,5
68 3 1 1 3 1 3 1 4 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 2 5 2 4 4 5 86 3,58
69 3 1 1 1 1 1 4 3 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 2 2 4 4 5 84 3,5
70 1 1 1 1 1 1 4 3 4 5 5 5 3 3 5 5 5 3 5 2 4 4 4 5 80 3,33
71 1 1 1 1 1 1 4 3 4 5 5 5 3 3 5 5 5 3 5 2 4 4 3 5 79 3,29
72 1 1 1 1 1 1 4 3 4 5 5 5 3 3 5 5 5 3 5 2 4 4 3 5 79 3,29
73 1 4 1 1 1 4 4 4 4 5 5 5 3 3 3 5 5 3 5 2 4 2 3 5 82 3,42
74 1 4 1 3 1 4 4 4 3 5 2 5 3 3 3 5 5 3 5 2 4 2 3 5 80 3,33
75 3 4 1 3 1 4 4 4 3 5 2 3 3 3 3 5 5 3 5 2 2 2 3 5 78 3,25
Jumlah 259
Mean of mean 3,45
 Lampiran 1.2
Data Mentah Ordinal Variabel Y (Motivasi Kerja Kerja)
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total Mean
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90 5
2 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 87 4,83
3 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 5 85 4,72
4 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 3 5 3 84 4,67
5 5 5 3 5 5 3 3 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 3 5 3 80 4,44
6 5 3 3 5 5 3 3 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 3 3 5 3 77 4,28
7 3 3 3 4 5 3 3 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 3 3 5 3 73 4,06
8 3 3 3 4 5 3 3 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 2 5 3 74 4,11
9 3 3 5 4 5 3 3 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 2 5 3 75 4,17
10 3 5 5 4 5 2 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4 2 5 3 74 4,11
11 3 5 5 4 5 2 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4 5 5 3 76 4,22
12 5 5 5 3 5 2 5 3 3 5 4 4 5 4 5 4 3 5 5 3 3 75 4,17
13 5 5 5 3 5 2 5 3 3 5 4 4 5 4 5 4 3 5 5 3 3 75 4,17
14 5 5 5 3 5 2 5 3 3 5 5 4 5 4 5 4 3 5 5 3 3 76 4,22
15 3 5 5 3 5 5 5 3 3 5 5 4 3 3 4 4 3 5 5 3 3 73 4,06
16 3 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 4 3 3 4 4 2 5 5 3 5 74 4,11
17 4 5 5 5 3 5 5 3 3 3 5 4 3 3 4 4 2 5 5 2 5 71 3,94
18 4 5 5 5 3 5 5 5 3 3 5 4 3 3 4 4 2 5 5 2 5 73 4,06
19 4 5 5 5 3 5 5 5 5 3 5 4 3 3 4 4 2 5 5 2 5 75 4,17
20 5 4 5 5 3 4 5 5 5 3 5 4 3 3 3 4 5 4 5 2 5 75 4,17
21 5 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 3 3 3 4 5 4 5 2 5 77 4,28
22 5 4 5 5 3 4 4 5 5 5 5 4 3 3 3 4 5 4 4 5 5 76 4,22
23 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 3 3 5 3 3 5 4 4 5 5 78 4,33
24 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 3 3 5 3 3 5 4 4 5 5 78 4,33
25 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 3 3 5 3 3 5 4 4 4 5 78 4,33
26 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 3 3 5 5 3 4 4 4 4 5 77 4,28
27 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 3 5 5 5 3 4 4 4 4 5 78 4,33
28 5 5 4 4 3 5 4 4 5 4 5 3 5 5 5 3 4 5 4 4 5 78 4,33
29 5 5 4 4 3 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 3 4 5 4 4 5 80 4,44
30 5 5 4 4 2 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 3 4 5 4 4 5 79 4,39
31 4 5 4 4 2 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 80 4,44
32 4 5 4 4 2 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 3 5 80 4,44
33 4 5 4 5 2 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 82 4,56
34 4 5 5 5 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 4 84 4,67
35 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 86 4,78
36 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 83 4,61
37 3 4 5 5 5 4 4 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 82 4,56
38 3 4 5 5 5 4 4 5 5 5 3 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 81 4,5
39 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 3 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 83 4,61
40 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 84 4,67
41 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 3 4 4 4 5 5 4 5 4 4 3 80 4,44
42 5 3 5 4 5 4 5 4 5 5 3 4 4 3 5 5 4 5 4 4 3 78 4,33
43 5 3 5 4 5 5 5 4 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 4 4 3 79 4,39
44 3 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 4 4 3 76 4,22
45 3 3 4 4 5 5 5 4 5 4 5 3 4 3 5 4 4 4 4 4 5 74 4,11
46 3 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 5 3 4 4 4 4 4 4 5 71 3,94
47 3 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 75 4,17
48 4 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 3 4 4 5 75 4,17
49 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 3 4 4 4 76 4,22
50 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 3 4 4 4 78 4,33
51 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 79 4,39
52 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 81 4,5
53 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 81 4,5
54 4 5 5 5 4 3 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 80 4,44
55 4 5 5 5 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 78 4,33
56 4 5 5 5 4 3 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 79 4,39
57 4 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 79 4,39
58 3 5 5 4 3 3 4 4 4 5 5 5 3 5 4 5 3 4 5 5 3 74 4,11
59 3 3 5 4 3 3 4 4 4 5 5 5 3 5 4 5 3 4 5 5 3 72 4
60 3 3 5 4 5 3 4 4 5 5 4 5 3 5 5 5 3 4 5 5 4 75 4,17
61 5 3 4 4 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 5 3 3 5 3 4 76 4,22
62 5 3 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 5 3 3 5 3 4 77 4,28
63 5 3 4 5 5 5 3 3 5 5 3 5 3 5 5 5 3 3 4 3 4 75 4,17
64 5 3 3 5 5 5 3 3 5 4 3 5 5 5 5 5 3 4 4 3 4 76 4,22
65 5 4 3 5 5 5 3 3 5 4 3 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 79 4,39
66 4 4 3 5 3 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 80 4,44
67 4 4 3 5 3 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 80 4,44
68 4 4 3 5 3 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 80 4,44
69 4 4 3 5 5 5 5 3 5 4 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 80 4,44
70 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 5 3 5 5 5 83 4,61
71 4 4 5 3 5 5 5 5 5 3 5 3 5 4 3 5 5 3 5 5 5 77 4,28
72 4 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 4 5 4 3 5 5 3 5 5 5 79 4,39
73 4 5 5 3 5 5 3 5 3 5 5 4 5 4 3 5 5 3 5 5 5 77 4,28
74 3 5 5 3 5 2 3 5 3 5 3 4 5 4 3 5 5 3 5 5 5 71 3,94
75 3 5 5 3 5 2 3 5 3 5 3 4 5 4 3 5 2 3 2 5 5 68 3,78
Jumlah 325
Mean of mean 4,33
 LAMPIRAN 1.3
UJI VALIDITAS VARIABEL X (GAYA KEPEMIMPINAN
PARTISIPATIF)

Reliability
Case Processing Summary

N %
Cases Valid 75 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 75 100,0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha Based
on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N of Items
,483 ,639 24
 Item Statistics

Mean Std. Deviation N

ITEM1 1,6667 ,79412 75
ITEM2 2,0667 1,39820 75
ITEM3 1,4933 ,62327 75
ITEM4 1,5467 ,72211 75
ITEM5 1,7333 ,93481 75
ITEM6 1,8533 ,95427 75
ITEM7 2,1333 1,09462 75
ITEM8 2,1067 1,02104 75
ITEM9 4,4267 ,77413 75
ITEM10 4,6000 ,61512 75
ITEM11 4,3467 ,92259 75
ITEM12 4,5867 ,61717 75
ITEM13 4,2933 ,74929 75
ITEM14 4,2933 ,78454 75
ITEM15 4,4667 ,72286 75
ITEM16 4,5200 ,62298 75
ITEM17 4,1867 ,99585 75
ITEM18 4,2400 ,76829 75
ITEM19 3,9333 1,18929 75
ITEM20 3,9200 1,14797 75
ITEM21 3,8933 1,04718 75
ITEM22 3,9867 ,96553 75
ITEM23 4,1333 ,81096 75
ITEM24 4,2933 ,74929 75

Summary Item Statistics

Maximum /
Mean Minimum Maximum Range Minimum Variance N of Items
Item Means 3,447 1,493 4,600 3,107 3,080 1,428 24
The covariance matrix is calculated and used in the analysis.
 Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
ITEM1 81,0533 45,484 ,938 ,614
ITEM2 80,6533 52,878 ,923 ,701
ITEM3 81,2267 43,124 ,909 ,585
ITEM4 81,1733 44,415 ,921 ,602
ITEM5 80,9867 47,175 ,933 ,635
ITEM6 80,8667 47,766 ,956 ,641
ITEM7 80,5867 45,543 ,722 ,628
ITEM8 80,6133 48,267 ,933 ,648
ITEM9 78,2933 27,913 ,924 ,342
ITEM10 78,1200 29,621 ,907 ,375
ITEM11 78,3733 26,778 ,884 ,322
ITEM12 78,1333 29,604 ,906 ,374
ITEM13 78,4267 28,410 ,889 ,353
ITEM14 78,4267 27,978 ,901 ,344
ITEM15 78,2533 28,705 ,883 ,359
ITEM16 78,2000 29,703 ,880 ,377
ITEM17 78,5333 25,847 ,912 ,302
ITEM18 78,4800 28,253 ,885 ,350
ITEM19 78,7867 23,521 ,965 ,247
ITEM20 78,8000 24,432 ,909 ,273
ITEM21 78,8267 25,361 ,911 ,292
ITEM22 78,7333 25,982 ,930 ,303
ITEM23 78,5867 27,732 ,899 ,340
ITEM24 78,4267 28,410 ,889 ,353

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

82,7200 36,069 6,00576 24
 LAMPIRAN 1.4
UJI VALIDITAS VARIABEL Y (MOTIVASI KERJA)

Reliability
Case Processing Summary

N %
Cases Valid 75 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 75 100,0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha Based
on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N of Items
,406 ,420 21

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

ITEM1 4,1600 ,78912 75
ITEM2 4,2400 ,80270 75
ITEM3 4,4133 ,75504 75
ITEM4 4,4133 ,69929 75
ITEM5 4,2933 ,98328 75
ITEM6 4,0533 1,01200 75
ITEM7 4,2933 ,74929 75
ITEM8 4,3333 ,79412 75
ITEM9 4,4667 ,72286 75
ITEM10 4,5200 ,62298 75
ITEM11 4,4267 ,77413 75
ITEM12 4,3867 ,73325 75
ITEM13 4,2267 ,81495 75
ITEM14 4,2933 ,78454 75
ITEM15 4,4533 ,74059 75
ITEM16 4,4800 ,68497 75
ITEM17 4,2267 ,96665 75
ITEM18 4,2400 ,76829 75
ITEM19 4,3600 ,83245 75
ITEM20 4,2267 ,96665 75
ITEM21 4,2000 ,80539 75
 Summary Item Statistics

Maximum /
Mean Minimum Maximum Range Minimum Variance N of Items
Item Means 4,319 4,053 4,520 ,467 1,115 ,015 21
The covariance matrix is calculated and used in the analysis.

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
ITEM1 86,5467 20,440 ,479 ,382
ITEM2 86,4667 20,712 ,663 ,391
ITEM3 86,2933 22,913 ,701 ,452
ITEM4 86,2933 19,643 ,644 ,347
ITEM5 86,4133 23,462 ,670 ,483
ITEM6 86,6533 21,527 ,629 ,435
ITEM7 86,4133 20,732 ,646 ,388
ITEM8 86,3733 21,021 ,675 ,400
ITEM9 86,2400 19,050 ,661 ,327
ITEM10 86,1867 22,046 ,447 ,419
ITEM11 86,2800 22,042 ,608 ,429
ITEM12 86,3200 20,194 ,718 ,369
ITEM13 86,4800 20,929 ,696 ,399
ITEM14 86,4133 20,597 ,580 ,386
ITEM15 86,2533 21,192 ,727 ,402
ITEM16 86,2267 21,178 ,589 ,397
ITEM17 86,4800 17,821 ,714 ,301
ITEM18 86,4667 20,414 ,623 ,379
ITEM19 86,3467 20,311 ,590 ,381
ITEM20 86,4800 19,442 ,659 ,364
ITEM21 86,5067 21,010 ,632 ,401

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

90,7067 22,264 4,71849 21
 LAMPIRAN 1.5
UJI KORELASI VARIABEL X DENGAN Y

Nonparametric Correlations
Correlations

GKP MK
Spearman's rho GKP Correlation Coefficient 1,000 ,981**
Sig. (2-tailed) . ,000
N 75 75
MK Correlation Coefficient ,981** 1,000
Sig. (2-tailed) ,000 .
N 75 75
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
 KUESIONER

Kepada

Yth : Bapak / Ibu / Saudara / Saudari

Karyawan PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI JAWA BARAT DAN BANTEN

Di

Tempat

Dengan Hormat

Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir saya pada Program Sarjana Ekonomi UNISBA,

maka saya sebagai peneliti bermaksud mengadakan penelitian yang berjudul “Hubungan

Gaya Kepemimpinan Partisipasi dengan Motivasi Kerja Pada PT. PLN

(PERSERO) DISTRIBUSI JAWA BARAT DAN BANTEN”. Maka mohon kesediaan

Bapak / Ibu / Saudara / Saudari meluangkan sedikit waktunya untuk mengisi kuesioner.

Kuesioner ini hanya dibuat hanya untuk keperluan penelitian yang bersifat ilmiah

serta dijamin kerahasiaannya karena tidak disebarluaskan. Mengingat sangat pentingnya

data tersebut, maka partisipasi Bapak / Ibu / Saudara / Saudari sangat diharapkan karena

partisipasi tersebut memberikan arti yang sangat penting bagi penelitian ini.

Atas segala bantuan dan kerja sama dari Bapak / Ibu / Saudara /Saudari saya

ucapkan terima kasih.

Bandung, Mei 2008

Hormat Saya

Agus Dimas
Hubungan Gaya Kepemimpinan Partisipasi dengan Motivasi Kerja Pada PT. PLN

(PERSERO) DISTRIBUSI JAWA BARAT DAN BANTEN

Petunjuk Pengisian :

Beri tanda Checklist (V) atau silang pada salah satu jawaban yang tersedia dan dianggap

paling tepat.

Keterangan :

Pertanyaan yang tersedia dari dua Variabel, yaitu variabel (X) mengenai Gaya

Kepemimpinan Partisipatif dan variabel (Y) mengenai Motivasi Kerja Karyawan.

Data Responden :

Jenis Kelamin : ……………………………………

Usia : .......................................................

Pendidikan Terakhir : ……………………………………

 KUESIONER GAYA KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

No. Pertanyaan Jenis Kepemimpinan Alternatif Jawaban

SS S CS TS STS
I. Prosedur pengambilan keputusan
a. Otokratik
1 Pemimpin Anda membuat keputusan
atau memecahkan masalah sendiri
berdasarkan informasi yang dimilikinya
2 Pemimpin Anda mendapatkan informasi
dari bawahannya untuk memecahkan
masalah oleh dirinya sendiri
3 Pimpinan anda mempunyai kebebasan
untuk tidak memberitahukan informasi
kepada bawahannya mengenai masalah
yang sebenarnya terjadi
4 Pimpinan anda hanya menuntut
bawahannya memberikan informasi saja,
tanpa mengikutsertakan dalam
pengambilan keputusan
b. Konsultasi
5 Pimpinan anda dalam menyelesaikan
masalah sering berbagi dengan
bawahannya yang relevan secara
individual/ perorangan.
6 Pimpinan anda dalam menyelesaikan
masalah sering meminta ide dan saran
secara individual/perorangan yang tidak
memperlihatkan pengaruh bawahannya
7 Pimpinan anda dalam menyelesaikan
masalah sering berbagi dengan
bawahannya yang relevan secara
kelompok
8 Pimpinan anda dalam menyelesaikan
masalah sering meminta ide dan saran
secara kelompok yang tidak
memperlihatkan pengaruh bawahannya
c. Partisipatif
9 Pimpinan anda selalu memecahkan
masalah yang relevan dengan
bawahannya secara bersama-
sama/kelompok
 10 Pimpinan anda dalam memecahkan
masalah mengikutsertakan bawahannya
untuk menciptakan dan mengevaluasi
alternatif-alternartif untuk mencapai
kesepakatan dari masalah tersebut
11 Pimpinan anda dalam memimpin sering
berperan sebagai ketua
12 Pimpinan anda tidak memaksakan
bawahannya untuk menerima
pendapatnya dan menerima pendapat
yang didukung oleh bawahannya.

No. Pertanyaan Variabel Kepemimpinan Alternatif Jawaban

Partisipatif SS S CS TS STS
II. Variabel Situasi
a. Karakteristik Tugas
13 Pemimpin Anda selalu memberikan
tugas yang tidak terstruktur kepada
bawahannya
14 Peminpin Anda memberikan peran yang
jelas kepada bawahnnya dalam
melaksanakan tugas
b. Lingkungan karakteristik bawahan
15 Anda merasa senang dalam melakukan
pekerjaannya
16 Anda merasa puas dengan pekerjaan
yang telah dilakukan
17 Anda memiliki kebutuhan untuk berhasil
yang tinggi ketika bekerja
18 Anda memiliki kebebasan / otonomi
yang tinggi dalam melakukan pekerjaan
III. Penerimaan Keputusan
a. Komitmen
19 Anda akan melakukan keputusan yang
telah diambil oleh pimpinan anda
b. Kepuasan
20 Anda akan melakukan keputusan yang
telah diambil oleh pimpinan anda
IV. Peraturan Keputusan
a. Waktu
21 Pimpinan Anda selalu menekan anda
untuk melakukan pekerjaan dengan
cepat
b. Motivasi
22 Pmpinan Anda selalu berusaha untuk
mengembangkan bawahannya
V. Kualitas Keputusan
a. Variabilitas
23 Keitka memecahkan masalah banyak
solusi pemecahan masalah yang
diajukakan di berbagai akternatif yang
ada
b. Konsekuensi
24 Keputusan yang diambil memiliki
pengaruh yang besar terhadap prestasi
kerja kelompok
 KUESIONER MOTIVASI KERJA

No. Pertanyaan Variabel Kepemimpinan Alternatif Jawaban

Partisipatif SS S CS TS STS
a. Kebutuhan dan tuntutan
1 Anda merasakan ketika bekerja di
perusahaan kebutuhan dan tuntuan hidup
telah terpenuhi
b. Tugas dan fungsinya
2 Anda sadar memiliki keinginan untuk
mengembangkan jabatan yang dimiliki
c. Dorongan berpartisipasi
3 Anda mempunyai rasa memiliki
organisasi yang tinggi
4 Anda mempunyai keinginan yang besar
untuk berprestasi
5 Anda memiliki hubungan kekerabatan
yang baik dengan sesama rekan kerja
6 Anda merasakan situasi kerja yang
nyaman di tempat anda bekerja
d. Kesadaran dan tujuan
7 Anda mempunyai kesadaran untuk
menerima dan memecahkan masalah
dengan inovatif
8 Anda berani mengemukakan dan
mempertanggungjawabkan pendapat
demi kemajuan organisasi
9 Anda menghargai organisasi dan
kepemimpinan yang lain di tempat anda
bekerja
10 Anda memiliki rasa harga diri yang
tinggi
11 Anda mempunyai pikiran yang jauh ke
depan dengan memperhatikan keadaaan
sekarang dan kebaikan masa lalu.
12 Anda lebih mementingkan kepentingan
umum daripada kepentingan pribadi
e. Suasana lingkungan yang sehat
13 Di tempat anda bekerja memiliki iklim
kerja yang bebas dan terarah
14 Di tempat anda bekerja tidak ada rasa
curiga antar sesama rekan kerja
15 Anda merasakan rasa puas dalam diri
anda ketika sedang bekerja
16 Di tempat anda bekerja memiliki
 toleransi yang tinggi dengan sesama
rekan kerjanya
17 Anda mempunyai kesadaran yang tinggi
akan tugas yang diberikan
f. Terpenuhinya kebutuhan pribadi
18 Anda merasakan harga diri merupakan
hal penting untuk anda
19 Anda mempunyai rasa keinginan yang
besar untuk diikutsertakan di setiap
aktivitas perusahaan
20 Anda mempunyai rasa keinginan besar
untuk diterima dalam suatu kelompok
21 Anda merasakan penghargaan nirmalitas
prestasi merupakan bagian penting
dalam mendorong prestasi kerja anda
 PERNYATAAN

Saya yang bertandatangan dibawah ini :

Nama : Agus Dimas

Npm : 10090304072

Jurusan : Manajemen

Judul skripsi : Hubungan Gaya Kepemimpinan Partisipatif Dengan Motivasi Kerja

Karyawan Pada Area Pelayanan Dan Jaringan PT.PLN (PERSERO)

Distribusi Banten.

Dengan ini menyatakan bahwa skripsi ini merupakan hasil karya tulis ilmiah
sendiri dan bukanlah merupakan karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar
akademik atau pihak lain. Adapun karya atau pendapat pihak lain yang dikutip, ditulis
dengan kaidah penulisan ilmiah yang berlaku.
Pernyataan saya buat dengan penuh tanggung jawab dan saya bersedia menerima
konsekuaensi apapun sesuai dengan aturan yang berlaku apabila dikemudian hari
diketahui bahwa pernyataan ini tidak benar.

Bandung, juni 2008

Yang memberi pernyataan

Agus Dimas
 PTPLN(PERSERO)
DISTRIBUSIJAWABARATDANBANTEN
AREAPELAYANANDANJARINGANBANTEN

BAGANSUSUNANORGANISASI
PTPLN(PERSERO)DISTRIBUSIJAWABARATDANBANTEN
AREAPELAYANANDANJARINGAN

 MANAJER


ASISTENMANAJER ASISTENMANAJER ASISTENMANAJER ASISTENMANAJER ASISTENMANAJERSUMBER
 PEMASARAN&NIAGA PERENCANAAN DISTRIBUSI KEUANGAN DAYAMANUSIA
 AMRisetpasar AMUtama/AMPratamaperencanaan AMUtama/AMPratamaProteksi AMUtamaPengendalianTengaKerja
 
   PengembanganJaringanDistribusi AMUtama/AMPratamaMutudanKeandalan 
 SUPERVISORSTRATEGI AMUtamaPratamaKordinatorPDKB

PEMASARAN SUPERVISORPERENCANAAN AMPratamaLingkunganDanKeselamatanKetenagalistrikan SUPERVISORPENGENDALIAN SUPERVISORSUMBERDAYA
SISTEMDANKONTRIKSI ANGGARANDANKEUANGAN MANUSIA
T.Utama/TerampilTransaksiEnergi  T.Utama/terampillingkungandankeselamatanketenagalistrikan
T.Utama/TerampilAdministrasiPemasaran T.Utama/terampilperencanaansistemDistribusi  T.Utama/TerampilKepalaReguPDKB T.Utama/TerampilAnggaran T.Utama/TerampilSDM
T.Utama/TerampilWiraniagaPromosi T.Utama/TerampilperencanaankonstruksiDistribusi TerampilLinesmanPDKB T.Utama/PengendalianKeuanganT.Utamakesejahteraan   
 TerampilAdministrasi    T.Utama/TerampilkeuanganT.Utama/terampilK3 
SUPERVISORPENINGKATAN
PELAYANAN 
SUPERVISORSISTEM SUPERVISOROPERASI SUPERVISORPENGAWASAN SUPERVISOR
T.Utama/TerampilAnalisaPelayanan DISTRIBUSIDANPENERTIBAN
TEKNOLOGIINFORMASI DANPENDAPATAN SEKERTARIATAN
T.Utama/TerampilPengendalianMutuPelayanan
 T.Utama/terampilsisteminformasi/software T.Utama/TerampilperencanaanOperasiDistribusi T.UtamaPenerimaanPendapatanT.Utama/TerampilRumahTangga
SUPERVISORTATAUSAHA T.Utama/TerampilPengendalianOperasiDistribusi T.Utama/Pengelolakendaraan
LANGGANAN
 TerampilpengendalianOperasiDistribusi     Terampiladministrasiumum
SUPERVISORAKUNTANSI
 
  T.Utama/TerampilPengendalianTataUsahaLangganan T.Utama/terampilpenertibanpemakaianTenagaListrik(P2TL)
SUPERVISORLOGISTIK
T.Utama/TerampilAdminisrasiPelangganT.Utama/TerampilAkuntansiUmum
T.Utama/Terampilpengawasanpiutang   
SUPERVISORSISTEM      
 SUPERVISORPENGENDALIAN  T.UtamaTerampilAkuntansiATdanPDPT.Utama/TerampilLogistik
    PEMELIHARAANJARINGAN
       PENGUKURAN
   T.UtamaTerampilakuntansiBiayaTerampilLogistik 
 T.Utama/TerampilPemeliharaanDistribusi T.Utama/Tera   
 T.Utama/TerampilPemeliharaanCubcicledanProteksi T.Utama/TerampilPengukuran   
 T.Utama/TeranpilTelekomunikasi T.Utama/TerampilPerakitanAPP
 T.Utama/TerampilPengelolaanDataAssetTerampilAdministrasi T.Utama/TerampilOperasidanPemeliharaanAMR 
 TerampilAdministrasi T.Utama/TerampilAPPdanSistemTelekomunikasi 
  TerampilAdministrasi