TESIS

PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI
DI DENPASAR

I WAYAN JUNIANTARA

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015

TESIS
PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI
DI DENPASAR

I WAYAN JUNIANTARA
NIM: 1290661007

PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015

PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI
DI DENPASAR

Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister

Pada Program Magister, Program Studi Manajemen
Program Pascasarjana Universitas Udayana

I WAYAN JUNIANTARA
NIM: 1290661007

PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015

ii

Lembar Pengesahan

Tesis ini Telah Disetujui

Tanggal 9 Februari 2015

Pembimbing Utama

Pembimbing Pendamping

Dr.Putu Saroyini Piartrini, SE., MM.,Ak

NIP. 19640910 199003 2 001

Dr. I Gede Riana, SE., MM.

NIP. 19631127 198601 1 001

Mengetahui
Direktur Program Pascasarjana
Universitas Udayana

Ketua Program Studi Magister Manajemen

Program Pascasarjana Universitas Udayana

Prof.Dr.dr.A.A.Raka Sudewi,Sp.S.(K)
NIP. 195902151985102001

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MSi

NIP. 19590801 198601 2 001

iii

Tesis ini Telah Diuji pada

Tanggal 30 Januari 2015

Panitia Penguji Tesis berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana

No: 285/UN 14.4/HK/2015 Tanggal: 12-01-2015

Ketua : Dr. Putu Saroyeni P., SE., MM., Ak

Anggota:
1. Dr. Gede Riana, SE., MM
2. Prof. Dr. WG Supartha, SE.,SU
3. Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE.,MKes.
4. Dr. Made Subudi, SE., M.Si

iv

SURAT PENYATAAN BEBAS PLAGIAT

Nama

: I WAYAN JUNIANTARA

Nim

: 1290661007

Program Studi

: Manajemen Sumber Daya Manusia

Judul Tesis

: PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI
DI DENPASAR

Dengan ini menyatakan bahwa karya ilmiah tesis ini bebas plagiat
Apabila dikemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini maka
saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No 17 tahun 2010
dan Peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Denpasar, 9 Februari 2015

I Wayan Juniantara

KATA PENGANTAR
Pertama-tama penulis memanjatkan puji syukur ke hadapan Ida Sang Hyang
Widhi Wasa/Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya atas wasung kertha wara
nugrahaNya, Tesis ini dapat diselesaikan.
Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada Dr. Putu Saroyeni P.,SE.,Ak sebagai pembimbing utama
yang dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan, semangat, bimbingan,
dan saran selama penulis mengikuti Program Magister Manajemen, khususnya
dalam penyelesaian tesis ini. Terima kasih sebesar-besarnya pula sampaikan
kepada Dr. I Gede Riana SE,. MM sebagai pembimbing pendamping yang dengan
penuh perhatian dan kesabaran telah memberikan bimbingan dan saran kepada
penulis.
Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya juga penulis sampaikan kepada
Rektor Universitas Udayana atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada
penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister di
program Pascasarjana Universitas Udayana. Ucapan terima kasih ini juga
ditunjukan kepda Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana yang
dijabat oleh Prof. Dr.dr. A A. Raka Sudewi,Sp S (K) atas kesempatan yang
diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa Program Magister pada
Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa pula penulis ucapkan
terima kasih kepada Prof. I Gusti Bagus Wiksuana. SE,. M.Si. sebagai Dekan
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana. Atas ijin yang diberikan
kepada penulis untuk mengikuti pendidikan Program Magister. Pada kesempatan

vi

ini penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih kepada Dr. Desak Ketut
Sintaasih, SE, M.Si sebagai Ketua Program MM Udayana. Ungkapan terima kasih
penulis

sampaikan

pula

kepada

para

penguji

tesis,

yaitu

Prof. Dr. WG Supartha SE. SU , Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE.,MKes ,

Dr. Made Subudi, SE., M.Si yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan
dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini
Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus
disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing penulis,
mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Juga penulis ucapakan terima
kasih kepada kedua orang tua yang telah membesarkan penulis, istri tercinta dan
serta anak-anak yang dengan penuh pengorbanan telah memberikan kepada
penulis kesempatan untuk lebih berkonsentrasi menyelesaikan tesis ini.
Semoga Ida Sang Hyang Widhi Wasa/Tuhan Yang Maha Esa selalu
melimpahkan rahmat-Nya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan
dan penyelesaian tesis ini serta kepada penulis sekeluarga.

Denpasar, 9 Februari 2015

Penulis

I Wayan Juniantara

vii

ABSTRAK
PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP
KINERJA KARYAWAN KOPERASI
DI DENPASAR
Motivasi merupakan suatu hal yang harus dilakukan oleh seorang manajemen
dalam meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Tujuan penelitian ini
adalah untuk mengetahui pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan koperasi di Denpasar. Populasi data yang dikumpulkan dalam penelitian
adalah seluruh account officer yang berjumlah 130 orang dari 39 koperasi yang
dijadikan obyek penelitian. Tehnik sampling yang digunakan adalah tehnik
Proportionate Stratified Random Sampling yaitu tehnik ini dipakai bila populasi
mempunyai anggota yang tidak homogen dan berstrata secara proposional,untuk
menentukan hasilnya menggunakan Partial Least Square (PLS)
Hasil penelitian menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja, motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja, kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja. Implikasi dari penelitian ini adalah teori dua faktor juga memiliki
keterbatasan lain yaitu variabel situasional. Herzberg mengasumsikan adanya
korelasi antara kepuasan dan produktivitas. Namun penelitian yang dilakukan oleh
Herzberg menekankan pada kepuasan dan mengabaikan produktivitas.
Untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja koperasi berdasarkan
perspektif teori motivasi (Herzberg) yang mengungkap motif individu untuk
memperoleh motivator dan hyegine factor perlu dipertimbangkan untuk penelitian
selanjutnya. Tidak semua topik permasalahan penelitian dapat diterapkan dan
diuji dengan teori Herzberg, karena perusahaan dan institusi mempunyai
permasalahan berbeda-beda.

Kata kunci: Motivasi, Kepuasan Kerja, Kinerja

viii

ABSTRACT
EFFECT OF MOTIVATION AND JOB SATISFACTION OF THE
PERFORMANCE OF EMPLOYEES COOPERATIVE
IN DENPASAR
Motivation is something that should be done by the management in
improving job satisfaction and employee performance. The purpose of this study
was to determine the effect of motivation and job satisfaction on employee
performance cooperatives in Denpasar. The population data collected in the study
were all accounts totaling 130 officers from 39 cooperatives that made the object
of research. The sampling technique used is proportionate stratified random
sampling technique which this technique is used when the population have a
member who is not homogeneous and stratified proportionally, to determine the
results using the Partial Least Square (PLS)
The study states that motivation positive and significant effect on the
performance, motivation and significant positive effect on job satisfaction, job
satisfaction and a significant positive effect on performance. The implication of
this study is two-factor theory also has other limitations that situational variables.
Herzberg assumes the existence of a correlation between satisfaction and
productivity. However, research conducted by Herzberg emphasis on satisfaction
and productivity ignore.
To maintain and improve the performance of cooperatives based on the
perspective of motivation theory (Herzberg) which reveal individual motives for
obtaining a motivator and hyegine factors need to be considered for future
research. Not all topics of research problems can be implemented and tested with
Herzberg's theory, because the companies and institutions have different
problems.
Keywords: Motivation, Job Satisfaction, Performance

ix

DAFTAR ISI
Halaman
SAMPUL DALAM ...................................................................................
PRASYARAT GELAR ............................................................................
LEMBAR PERSETUJUAN .....................................................................
PENETAPAN PANITIA PENGUJI ..........................................................
PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT .......................................................
UCAPAN TERIMAKASIH .....................................................................
ABSTRAK...............................................................................................
ABSTRACT.............................................................................................
DAFTAR ISI ...........................................................................................
DAFTAR TABEL ...................................................................................
DAFTAR GAMBAR ...............................................................................
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................

i
ii
iii
iv
v
vi
viii
ix
x
xii
xiii
xiv

BAB I PENDAHULUAN .......................................................................

1.1 Latar Belakang ........................................................................
1.2 Rumusan Masalah ..................................................................
1.3 Tujuan Penelitian ....................................................................
1.4 Manfaat Penelitian ..................................................................

1
1
12
12
13

BAB II KAJIAN PUSTAKA .................................................................

2.1 Pengertian Motivasi ...............................................................
2.1.1 Motivasi Intrinsik .......................................................
2.1.2 Motivasi Ekstrinsik .....................................................
2.2 Pengertian Kepuasan Kerja .....................................................
2.2.1 Konsekuensi Ketidakpuasan kerja ...............................
2.2.2 Meningkatkan Kepuasan Kerja ....................................
2.3 Pengertian Kinerja .................................................................
2.3.1 Penilaian Kinerja .........................................................

14
14
15
15
18
20
22
24
27

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL & HIPOTESIS

PENELITIAN ......................................................................
3.1 Kerangka Berpikir dan Konseptual ........................................
3.2 Hipotesis Penelitian ..............................................................
3.2.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja ...........................
3.2.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja ..............
3.2.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja ................

29
29
31
31
33
34

BAB IV METODE PENELITIAN ........................................................

4.1 Rancangan Penelitian .............................................................
4.2 Variabel Penelitian ...............................................................
4.2.1 Identifikasi Variabel ....................................................

38
38
38
38

4.2.2 Definisi Operasional Variabel.......................................

Metode Pengumpulan Data ....................................................
4.3.1. Jenis Data ....................................................................
4.3.2 Sumber Data ................................................................
4.3.3 Metode Pengumpulan Data ..........................................
4.3.4. Populasi dan Sampel ....................................................
4.3.5 Instrumen Penelitian.....................................................
Uji Validitas dan Reabilitas ..................................................
4.4.1 Uji Validitas ................................................................
4.4.2 Uji Reabilitas ...............................................................
Metode Analisis Data .............................................................
4.5.1. Analisis Deskriptif ........................................................
4.5.2 Analisis Infrensial ........................................................
4.5.3 Evaluasi Goodness of Fit Model PLS .............................

39
41
41
41
42
42
43
44
44
45
46
46
46
48

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ........................

5.1 Hasil Penelitian ......................................................................
5.1.1 Gambaran Umum Koperasi ..........................................
5.1.2 Karakteristik Responden ...............................................
5.2 Deskriptif Variabel Penelitian .................................................
5.3 Evaluasi Fit Model .................................................................
5.3.1 Menilai Outer Model atau Measurement Model .............
5.3.2 Pengujian Model Struktural (Inner Model)......................
5.3.3 Pengujian Hipotesis .......................................................
5.4 Pembahasan ............................................................................
5.4.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja .............................
5.4.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja .................
5.4.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja ...................
5.5. Implikasi Penelitian .................................................................

51
51
52
52
54
56
57
61
64
66
66
67
68
69

4.3

4.4

4.5

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ................................................. 71

6.1 Kesimpulan ............................................................................ 71
6.2 Saran .................................................................................... 72
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

xi

DAFTAR TABEL
No.

Lampiran

Halaman

1.1
1.2
1.3

Predikat Kesehatan Koperasi .

Realisasi Anggaran Pendapatan..
Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi dengan Predikat Sehat
tahun 2014.....................
Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi dengan Predikat Kurang
Sehat tahun 2014...............................
Uji Validitas.................................................................................
Uji Rehabilitas..............................................................................
Karakteristik Responden...............................................................
Deskripsi Variabel Penelitian.......................................................
Outer Loadings.............................................................................
Discriminant Validity...................................................................
Composite Reliability...................................................................
Nilai R-Square..............................................................................
Result For Inner Weights..............................................................

2
3

1.4
4.1
4.2
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7

xii

4
5
44
45
53
54
57
60
61
63
65

DAFTAR GAMBAR
No.

Lampiran

Halaman

3.1
4.1
5.1

Model Struktural ..
Diagram Alur Analisis PLS..
Model Struktural..

30
48
62

xiii

DAFTAR LAMPIRAN
No.

Lampiran

Halaman

1
2
3
4
5

Kuesioner Penelitian ..
Objek Penelitian........................................................
Analisis Deskriptif
Uji Validitas dan Reliabilitas
Hasil Analisis Partial Least Square

81
88
100
101
112

xiv

BAB I
PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang
Koperasi merupakan salah satu pendorong pertumbuhan ekonomi yang berbasis

ekonomi

kerakyatan.

Koperasi merupakan badan

usaha yang

dimiliki

dan

dioperasikan oleh orang-seorang demi kepentingan anggota. Koperasi mempunyai

peranan yang sangat penting bagi semua kalangan masyarakat dalam melakukan
transaksi keuangan..
Perkembangan koperasi saat ini didukung oleh perkembangan usaha kecil dan
menengah (UKM) di Bali dan khususnya di Kota Denpasar yang semakin pesat.
Seiring dengan meningkatnya perekonomian masyarakat di Denpasar, koperasi
diharapkan dapat menjadi lembaga penyedia dana untuk membiayai dan
mengembangkan usaha baik pertanian, perdagangan, industri, maupun sektor non
keuangan lainnya. Untuk mengelola koperasi tidak cukup hanya dengan dana yang
besar, tetapi harus ditunjang dengan pola pembinaan yang intensif, terencana dan
terukur bagi semua karyawan koperasi. Hal ini disebabkan adanya tantangan
mengingat banyaknya masalah yang harus dihadapi koperasi seperti prinsip koperasi
yang hingga kini belum sepenuhnya dapat dilaksanakan terutama dalam upaya
mensejahterakan anggotanya, kualitas sumber daya manusia yang harus terus
ditingkatkan guna tercapainya koperasi yang sehat, kuat, maju, berkualitas dan
mandiri serta memiliki daya saing agar mampu bersaing di era global.

Mengacu

pada

Surat

Keputusan

Menteri

Koperasi

dan

UKM

No.20/Per/M.KUKM/XI/2008 menyatakan kesehatan koperasi adalah kondisi atau

keadaan koperasi yang dinyatakan sehat, cukup sehat, kurang sehat, tidak sehat dan
sangat tidak sehat. Sehat atau tidak sehatnya suatu koperasi bisa dilihat dari kreteria
skor yang telah ditentukan, seperti pada Tabel 1.1
Tabel 1.1
Predikat Kesehatan Koperasi
Skor
80-100

Predikat
Sehat

60-80

Cukup sehat

40-60

Kurang sehat

20-40

Tidak Sehat

20

Sangat Tidak Sehat

Sumber: Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan

Menengah Republik Indonesia No. 20/Per/M.KUKM/XI/2008

Dari Tabel 1.1 dapat diperkuat dengan aspek yang digunakan untuk penilaian
kesehatan koperasi antara lain aspek permodalan, kualitas aktiva produktif,
manajemen, efisiensi, kemandirian dan pertumbuhan, likuiditas dan jatidiri koperasi
sesuai

dengan

Surat

Keputusan

Menteri

Koperasi

dan

UKM

No.20/Per/M.KUKM/XI/2008.
Berdasarkan Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah
Republik Indonesia Nomor : 06/Per/M.KUKM/V/2006 Tanggal : 1 Mei 2006
Tentang : Pedoman Penilaian Koperasi Berprestasi/Koperasi Award, didalam

perarturan ini tercantum penilaian Realisasi Anggaran Pendapatan dengan kreteria

nilai seperti yang ditunjukan pada Tabel 1.2
Tabel 1.2
Realisasi Anggaran Pendapatan

Realisasi anggaran pendapatan

( dinilai dalam %)
>100%
80% s/d <100%
60% s/d <80%
40% s/d <60%
< 40%

Nilai
100
75
50
25
0

Sumber: Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah
Republik Indonesia No. 06/Per/M.KUKM/XI/2006

Dari Tabel 1.2 dapat dijelaskan bawah koperasi yang telah merealisasi atau
mencapai pendapatan lebih dari seratus persen dari 20% modal koperasi yang
ditentukan, maka koperasi tersebut akan mendapatkan nilai seratus atau dengan kata
lain koperasi tersebut dinyatakan memiliki produktifitas yang sangat baik, dan apabila
koperasi belum mencapai atau kurang dari empat puluh persen dari modal koperasi
maka koperasi dinyatakan memiliki produktifitas yang sangat tidak baik. Sesuai
dengan Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik
Indonesia No. 20/Per/M.KUKM/XI/2008 tercatat sampai tahun 2014 total jumlah
koperasi di Kota Denpasar yang dinilai yaitu 171 unit dari 1.033 unit koperasi di Kota
Denpasar, menunjukan bahwa koperasi yang dinyatakan sehat sebanyak 40 unit,
cukup sehat 104 unit, kurang sehat 25 unit, tidak sehat 2 unit pada tahun 2014.

Berdasarkan predikat dan penilaian yang telah ditentukan dari Dinas Koperasi
Kota Denpasar Tahun 2014, serta hasil dari observasi yang dilakukan menunjukan
bahwa koperasi Dwipayana Arta dinyatakan sehat. Hal ini tidak terlepas dari realisasi
anggaran pendapatan karyawan di tahun 2014 seperti yang ditunjukan pada Tabel 1.3
Tabel. 1.3
Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi Dengan Predikat Sehat
Tahun 2014
Karyawan
A
B
C
D
E

Nilai
Relisasi
79%
76%
92%
62%
55%

Skor
50
50
75
50
25

Dari Tabel 1.3 menunjukan bahwa produktivitas karyawan koperasi mempunyai

peranan yang penting didalam meningkatakan kinerja koperasi. Hal ini bisa dilihat
dari realisasi anggaran pendapatan seorang karyawan melalui anggota maupun luar
anggota yang menjadi nasabah koperasi dengan rata-rata skor yang dicapai sebesar 50
atau 76% dari target yang telah ditentukan yaitu 20% dari modal koperasi
sebelumnya. Sementara koperasi yang dinyatakan dengan predikat kurang sehat. Hal
ini tidak terlepas realisasi anggaran pendapatan karyawan seperti yang ditunjukan
pada Tabel 1.4

Tabel 1.4
Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi dengan Predikat Kurang Sehat
Tahun 2014

Karyawan
A
B
C
D

Nilai
Relisasi
Skor
23%
0
35%
0
89%
75
53%
25

Dari Tabel 1.4 menunjukan bahwa produktifitas karyawan koperasi tidak

berperan secara maksimal sehingga produktivitas kinerja koperasi menjadi menurun,
itu terlihat dari rata-rata skor yang dicapai oleh karyawan sebesar 25 atau 50% dari
target yang telah ditentukan yaitu 20% dari modal koperasi sebelumnya.
Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan karyawan koperasi dengan
predikat kurang sehat menyatakan bahwa kurangnya perhatian manajemen terhadap
apa yang diperoleh atau dikumpulkan seorang karyawan, minimnya penghargaan
yang diberikan kepada karyawan yang berprestasi, tempat yang tidak mendukung
dalam melakukan pekerjaan maupun melakukan transaksi keuangan dan seringnya
terjadi pergantian karyawan sehingga menyebabkan terjadinya penurunan pendapatan
koperasi. Sementara karyawan koperasi dengan predikat sehat menyatakan hal yang
sebaliknya dimana setiap hasil kerja dari semua karyawan selalu mendapatkan pujian
maupun penghargaan dari manajemen setelah rapat anggota tahunan koperasi.
Dilihat dari perbedaan antara realisasi anggaran pendapatan yang di peroleh
karyawan antara koperasi yang berpredikat sehat dengan karyawan koperasi yang

berpredikat kurang sehat, rata-rata skor yang diperoleh menunjukan perbedaan yang
cukup signifikant, sehingga dalam hal ini koperasi masih dihadapkan pada
permasalahan dibidang sumber daya manusia (SDM) di dalam pencapaian output
kinerja. SDM adalah orang-orang yang merancang dan menghasilkan barang dan jasa,
mengawasi mutu, mengalokasikan sumber daya finansial, serta merumuskan seluruh
strategi untuk mencapai tujuan, Hardjanto (2010). Sementara dari hasil wawancara
yang dilakukan dengan karyawan koperasi, menujukan bahwa masih banyak masalah
yang dihadapi koperasi di kota Denpasar dalam mengembangkan organisasi dan
usahanya selain masalah internal dan eksternal. Masalah internal menyangkut
rendahnya kualitas SDM yang berdampak pada pengelolaan organisasi dan usaha
koperasi. Sementara itu, masalah eksternal antara lain menyangkut faktor kebijakan
pemerintah dalam bidang perekonomian, persepsi masyarakat terhadap koperasi,
persaingan usaha dari badan usaha lain, teknologi, sosial, dan politik. internal
koperasi. Dilihat dari permasalahan yang dihadapi koperasi di kota denpasar, maka
dalam penelitian ini masalah-masalah tersebut dibatasi pada permasalahan SDM,
khususnya masalah kinerja karyawan koperasi. Pendayagunaan karyawan di koperasi
perlu dikelola secara profesional agar terwujudnya keseimbangan antara kebutuhan
karyawan dengan kepentingan dan kemampuan koperasi. Keseimbangan tersebut
merupakan kunci utama dalam pendayagunaan sumber daya karyawan untuk
mencapai kinerja yang maksimal serta tetap bertahan dalam persaingan di era
globalisasi. Dengan demikian semakin disadari bahwa dalam suatu koperasi, SDM

merupakan

unsur

yang

paling

penting,

seperti

yang

diungkapkan

oleh

Hardyansyah (2002) bahwa manusia sebagai tenaga kerja dalam organisasi

mempunyai peranan yang penting dalam mencapai tujuan dan memberikan pelayanan
yang baik bagi organisasi dan masyarakat. Karyawan (account officer) merupakan
faktor produksi yang paling utama, karena itu harus mempunyai kemauan dan
kemampuan dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan dari koperasi.
Kinerja karyawan adalah hal yang mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja individu maupun kelompok
menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Malthis dan
Jackson, 2001). Menurut Dessler (2003:4) sumber daya manusia yang handal mampu
menolong organisasi menghadapi tantangan persaingan global. Karyawan adalah
pelaksana utama setiap fungsi organisasi terhadap sarana, prasarana, dan infrastruktur
yang ada. Karyawan merupakan salah satu faktor kunci organisasi yang harus
diperhatikan karena selalu mengalami berbagai dinamika di dalam organisasi. Dari
pernyataan tersebut dapat disimpulkan untuk meningkatkan kinerja organisasi,
terlebih dahulu memperbaiki kinerja individu. Namun banyak faktor yang
menentukan kinerja selain faktor motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Beberapa
faktor yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu rekan kerja, kemampuan,
pengawasan, peraturan perusahaan, motivasi dan pelatihan (Aamodt, 2010).
Faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah bagaimana cara
manajemen memotivasi seorang karyawan agar dapat meningkatkan kinerjanya.

Terciptanya koperasi yang sehat dapat dilakukan dengan cara memotivasi seorang
karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan koperasi. Motivasi kerja dan
kepuasan kerja merupakan faktor sangat penting dalam meningkatkan kinerja
karyawan. Motivasi adalah proses yang dinamis dimana setiap orang dapat dimotivasi
oleh hal-hal yang berbeda.
Gomes (2003:171) mendifinisikan motivasi sebagai perilaku yang ditujukan pada
sasaran. Motivasi berkaitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang
dalam mengejar suatu tujuan dan berkaitan erat dengan kepuasan pekerja dan
performansi pekerjaan.
Menurut Herzberg (1966) dalam Teck Hong dan Wahed (2011) ada dua jenis
faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan
menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya factor hygiene (faktor
ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor hygiene memotivasi
seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, Faktor eksternal tersebut termasuk gaji,
keamanan kerja, kondisi kerja, pengawasan, hubungan interpersonal, kebijakan dan
administrasi, faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai
kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah pencapaian atau penyelesaian pada suatu
pekerjaan, pengenalan untuk menyelesaikan pekerjaan, sifat pekerjaan dan tugas itu
sendiri, kelanjutan dan pertumbuhan dalam kemampuan pekerjaan. Faktor-faktor
motivasi yang bersifat internal dengan pekerjaan seperti prestasi, pengakuan,

tanggung jawab, sifat pekerjaan dan pertumbuhan pribadi dan kemajuan secara
signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan (Ncube dan Samuel, 2014).
Motivasi merupakan suatu proses yang membangkitkan, mengarahkan dan
menjaga atau memelihara perilaku manusia agar terarah pada tujuan. Untuk lebih
meningkatkan peformance dan sikap positif, sebaiknya menggunakan dan berpusat
pada faktor faktor motivator. Pekerjaan seharusnya dirancang sedemikian rupa
sehingga menghasilkan derajat penghargaan yang tinggi oleh kedua faktor tersebut.
Faktor hygiene untuk menghindari ketidakpuasan kerja karyawan dan motivator
sebagai faktor yang memastikan kepuasan kerja karyawan (Yuwono dkk., 2005).
Hasil penelitian Teck Hong dan Waheed (2011) menunjukkan bahwa setiap
organisasi ritel di Malaysia menyiapkan skema reward dan perlu mempertimbangkan
empat faktor motivasi kondisi kerja, pengakuan, kebijakan perusahaan, dan uang.
Keempat faktor dapat digunakan untuk membantu meningkatkan kepuasan kerja,
produktivitas dan kinerja tenaga penjualan. Beberapa penelitian seperti Chaudhary
(2012), Dieleman (2013), Abonam (2011), Peter and Bram (2009), Muogbo (2013),
Shanthakumary (2012) membuktikan bahwa motivasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja. Hasil penelitian Susan et al. (2013) menunjukan bahwa
ada pengaruh yang kuat pada kinerja disebabkan perubahan cara motivasi yang
dilakukan oleh manajemen.
Penelitian Brahmasari dan Suprayetno (2010) membuktikan bahwa motivasi
kerja berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya

10

meskipun motivasi kerja perpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
tetapi belum tentu mempengaruhi kinerja perusahaan. Akan tetapi penelitian
Dhermawan dkk. (2012) menyatakan bahwa motivasi berpengaruh tidak signifikan
terhadap kinerja karyawan.
Selain faktor motivasi, kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang
berperan dalam meningkatnya kinerja seorang karyawan. Kepuasan kerja adalah
keadaan emosional karyawan dimana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara
nilai balas jasa karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat balas jasa
yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan (Martoyo, 2007:156).
Menurut Mudiartha (2001:257) sebab-sebab ketidakpuasan beraneka ragam seperti
penghasilan yang rendah atau dirasakan kurang memadai, kondisi kerja yang kurang
memuaskan, hubungan yang tidak serasi baik dengan atasan maupun dengan para
rekan sekerja, dan pekerjaan yang kurang sesuai.
Kepuasan kerja bukan diperoleh dari status sosial tinggi, namun kepuasaan kerja
bagi

mereka

adalah

usaha

untuk

mencapai

hasil

produksi

itu

sendiri.

Manajamen harus dapat mendorong sumber daya manusia agar tetap produktif dalam
mengerjakan tugasnya masing-masing yaitu, dengan meningkatkan kepuasan kerja
sehingga dapat mempertahankan karyawan, dan selain itu karyawan juga dapat
dijadikan sebagai mitra utama yang baik dalam penunjang keberhasilan suatu
organisasi, hal tersebut di harapkan dapat memotivasi karyawan serta membuat
karyawan puas terhadap pekerjaan yang mereka jalani.

11

Kepuasan kerja sangat penting bagi seluruh karyawan koperasi karyawan karena
dapat

meningkatkan

produktivitas

dan

mengurangi

pergantian

karyawan.

Menurut Syptak (1999), kepuasan kerja merupakan elemen penting dalam situasi
kerja dan telah dikaitkan dengan peningkatan kinerja serta peningkatan komitmen
terhadap organisasi, Gathungu et al. (2013)
Robbins (2003:10) menyatakan bahwa kepuasan kerja mengacu kepada sikap
individu secara umum terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan
kerja yang tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan
seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya mempunyai sikap negatif terhadap
pekerjaannya. Pernyataan ini menunjukkan setiap individu memiliki tingkat kepuasan
karyawan yang berbeda-beda antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain.
Hasil penelitian Ncube dan Samuel (2014) menunjukkan bahwa variabel motivasi
intrinsik dan ekstrinsik berdampak signifikan pada tingkat kepuasan kerja karyawan.
Sehingga manajemen dapat mengembangkan praktek kepuasan kerja dan variabel
motivasi dapat diidentifikasi untuk memaksimalkan produktivitas karyawan dan
meningkatkan pelayanan kualitas.
Berdasarkan uraian diatas, dengan melihat permasalahan dan kendala yang
dihadapi seorang karyawan didalam bekerja, yang tidak mencapai output kinerja
maksimal sesuai ketentuan yang ditetapkan oleh koperasi untuk mencapai salah satu
predikat yang ditentukan oleh instansi. Maka dengan demikian akan menjadi sangat
penting dan dipandang perlu untuk melakukan sebuah penelitian, dalam hal ini
bagaimanakah meningkatkan kinerja seorang karyawan melalui motivasi dan

12

kepuasan kerja yang diterapkan oleh manajemen, untuk mengetahui pengaruh antara
motivasi,kepuasan kerja dan kinerja.

1.2

Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan tersebut dapat dirumuskan

masalah-masalah sebagai berikut.

1) Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan?
2) Apakah motivasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan?
3) Apakah kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan?

1.3

Tujuan Penelitian
Sesuai dengan pokok permasalahan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah

sebagai berikut.
1) Menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan.
2) Menganalisis pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan.
3) Menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.

1.4

Manfaat Penelitian

Manfaat yang dapat diperoleh dari proses penelitian serta analisis data dalam
pengujian hipotesis penelitian, diharapkan dapat memberikan kontribusi teoritis dan
praktis, yaitu :

13

1.

Kontribusi teoritis, yaitu memperkaya bukti empiris pengaruh motivasi dan

kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan koperasi di denpasar.

2.

Kontribusi praktis
a. Untuk memberikan gambaran kepada manajemen koperasi tentang bagaimana
pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja.
b. Untuk memberikan pemahaman kepada manajemen koperasi arti penting
motivasi bagi seorang karyawan agar dapat tetap bertahan dan meningkatkan
kinerjanya.

14

BAB II
KAJIAN PUSTAKA

2.1

Motivasi
Pada bagian ini disajikan teori motivasi dan kepuasan kerja yang mempunyai

pengaruh terhadap kinerja karyawan koperasi. Manajemen sumber daya manusia

pada

dasarnya

berisikan

langkah-langkah

perencanaan,

penarikan,

seleksi,

pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan SDM untuk mencapai tujuan tertentu,

baik tujuan individual maupun tujuan organisasi. Keberhasilan pengelolaan suatu
koperasi sangat ditentukan oleh aktivitas kegiatan pendayagunaan sumber daya
manusia, dalam hal ini koperasi harus memiliki cara untuk meningkatkan kinerja
karyawan, antar lain dengan memotivasi karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja
karyawan agar dapat melaksanakan tugas sesuai dengan target yang ingin dicapai.
Motivasi adalah cara memuaskan dengan memenuhi kebutuhan seorang
karyawan, yang berarti bahwa ketika kebutuhan seseorang dipenuhi oleh faktor-faktor
tertentu, orang tersebut akan mengerahkan upaya terbaik untuk mencapai tujuan
organisasi Robbins (2001). Dalam teori Herzberg (1966) motivasi dibagi menjadi dua
faktor diantaranya motivator atau yang sering disebut dengan motivasi intrinsik dan
faktor hygiene atau yang sering disebut dengan motivasi ekstrinsik yang dipisahkan
menjadi dua dimensi, dimana masing-masing demensi mempengaruhi satu aspek
yang terpisah dari kepuasan kerja. Hygiene factor mencegah ketidakpuasan tetapi
mereka tidak mengarah ke kepuasan.
14

15

2.1.1

Motivasi Intrinsik

Motivasi intrinsik adalah motivasi yang mendorong seseorang untuk berprestasi

yang bersumber dalam diri individu tersebut, yang lebih dikenal dengan faktor
motivasional. Menurut Herzberg (1966) dalam Teck Hong dan Waheed (2011) yang
tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah:
1. Achievement (Prestasi kerja) adalah Keberhasilan seorang karyawan dalam
menyelesaikan tugas.
2. Advancement (pengembangan diri) adalah suatu keinginanan seseorang untuk
mengembangkan karier dibidang keuangan.
3. Work it self (pekerjaan itu sendiri) adalah variasi pekerjaan dan kontrol atas
metode serta langkah-langkah kerja
4. Recognition (pengakuan) artinya karyawan memperoleh pengakuan dari koperasi
bahwa ia adalah orang, berprestasi baik diberi penghargaan, dan pujian.

2.1.2

Motivasi Ekstrinsik

Motivasi ekstrinsik adalah motivasi yang bersumber dari luar diri yang turut
menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang yang dikenal dengan
teori hygiene factor. Menurut Herzberg (1966) dalam Teck Hong dan Waheed
(2011) yang tergolong sebagai hygiene factor antara lain ialah sebagai berikut:
1

Company policy (kebijakan perusahaan) adalah aturan yang ditetapkan oleh

Koperasi sebagai pegangan manajemen dalam melaksanakan kegiatan

16

Relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja) adalah komunikasi antar
karyawan dalam menyelesaikan tugas.

Work security (keamanan kerja) adalah persepsi individu karyawan terhadap

karyawan variabilitas nilai imbalan,mutasi wilayah, peluang pemutusan
hubungan.

Relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan) merupakan unsur utama

dari kepuasan kerja karyawan

Gaji adalah imbalan finansial yang diterima oleh karyawan meliputi upah, premi
bonus, dan tunjangan.
Yuwono dkk. (2005) mendefinisikan motivasi sebagai suatu proses yang

membangkitkan, mengarahkan dan menjaga atau memelihara perilaku manusia agar

terarah pada tujuan. Untuk lebih meningkatkan peformance dan sikap lebih positif,
sebaiknya menggunakan dan berpusat pada faktor faktor motivator. Pekerjaan
seharusnya dirancang sedemikian rupa sehingga menghasilkan derajat penghargaan
yang tinggi oleh kedua faktor tersebut.
Muogbo (2013) menyatakan bahwa pentingnya reward dalam kinerja sehari-hari
tugas pekerja tidak dapat melebih-lebihkan, terutama ketika datang untuk mendapat
hasil untuk pekerjaan yang dilakukan. Fakta untuk diketahui bahwa kinerja manusia
dalam bentuk apapun ditingkatkan dengan peningkatan motivasi. Oleh karena itu
penting bagi organisasi untuk mempertimbangkan kebutuhan dan perasaan tenaga
kerja dan tidak hanya mengabaikan mereka dalam rangka untuk menjaga
keharmonisan organisasi itu sendiri.

17

Gomes (2003:171) mendifinisikan motivasi sebagai perilaku yang ditujukan pada

sasaran. Motivasi berkaitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang
dalam mengejar suatu tujuan dan berkaitan erat dengan kepuasan pekerja dan
performansi pekerjaan.
Penelitian sebelumnya Furnham et al. (2009) memberi batasan pada laporan yang
tidak pernah mengambil mempertimbangkan mengacaukan potensial lainnya seperti
tingkat pekerjaan seseorang dan tanggung jawab. Penelitian Furnham dan Eracleous
(2009) menggambarkan bahwa seorang individu puas dengan pekerjaannya secara
langsung, tergantung pada beberapa faktor motivasi yang diberikan seperti gaji,
bonus, tunjangan dan keadaan lain yang memotivasi individu tersebut.
Teck Hong dan Waheed dalam Maharjan (2012) menunjukkan bahwa hygiene
factor adalah motivator dominan kepuasan kerja tenaga penjual. Kondisi kerja adalah
yang paling signifikan dalam memotivasi tenaga penjualan. Implikasi utama dari
studi ini adalah bahwa personil penjualan yang menghargai hasil yang dicapai dengan
gaji yang mereka terima.
Gagne et al. (2008) menyatakan bahwa bentuk yang paling dikontrol motivasi
ekstrinsik adalah peraturan eksternal, yang merupakan keterlibatan perilaku
berdasarkan tekanan dari luar dan tuntutan atau mencoba untuk mencapai reward.
Dalam penelitiannya ini mempunyai tujuan untuk menguji model dimana
karakteristik pekerjaan dari pekerjaan sukarela yang berhubungan positif dengan
motivasi otonom, kepuasan kerja,niat untuk berhenti dan kinerja.

18

2.2 Pengertian Kepuasan Kerja

Robbins (2006:103) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap umum individu
terhadap pekerjaannya. Pekerjaan membutuhkan interaksi dengan rekan sekerja dan
para atasan, mematuhi peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standard
kinerja, hidup dengan suasana kerja yang sering kali kurang dari ideal. Kepuasan
kerja merupakan sikap umum individu terhadap pekerjaannya

sehingga lebih

mencermikan sikap dari pada perilaku. Keyakinan bahwa karyawan yang puas lebih
produktif daripada karyawan yang tidak puas menjadi prinsip dasar bagi para manajer
maupun pimpinan Robbins (2006). Para peneliti yang memiliki nilai humanis yang
kuat berpendapat bahwa kepuasan adalah tujuan resmi organisasi. Kepuasan tidak
hanya secara negatif terkait dengan absen dan pengunduran diri, namun menurut
mereka, organisasi dibebani tanggung jawab untuk memberikan pekerjaan yang
menantang dan secara intrinsik memberikan penghargaan pada karyawan.
Salah satu teori yang menjelaskan mengenai kepuasan kerja adalah teori
motivator hygiene yang dikembangkan oleh Herzberg (1966). Teori motivator
hygiene sebenarnya berujung pada kepuasan kerja. Untuk mendatangkan kepuasan
kerja, dalam dunia kerja kepuasan itu salah satunya dapat mengacu kepada
kompensasi yang diberikan oleh pengusaha, termasuk gaji atau imbalan dan fasilitas
kerja lainnya.
Noe et al. (2011) mendefinisikan variabel ini sebagai perasaan senang sebagai
akibat persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi atau memungkinkan

19

terpenuhinya nilai-nilai kerja penting bagi orang itu. Definisi ini merefleksikan tiga
aspek penting, yaitu :
1. Kepuasan kerja merupakan fungsi nilai yang didefinisikan sebagai apa yang ingin
diperoleh seseorang baik sadar maupun tidak sadar
2. Beragam karyawan memiliki pandangan yang juga berbeda-beda menyangkut
nilai-nilai yang dirasa penting dan sangat berpengaruh terhadap penentuan sifat
dan derajat kepuasan mereka
3. Persepsi individu dapat saja bukan merupakan refleksi yang sepenuhnya akurat
terhadap realitas, dan beragam orang dapat memandang situasi yang sama secara
berbeda-beda
Menurut Rivai dan Sagala (2009:856) pengertian kepuasan kerja adalah evaluasi
yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang,
puas atau tidak puas dalam bekerja. Kepuasan kerja adalah tingkat rasa puas individu
dimana mereka merasa mendapat imbalan yang setimpal dari bermacam-macam
aspek situasi pekerjaan dari organisasi tempat mereka bekerja. Antoncic and Antoncic
(2011) mencatat beberapa riset terdahulu tentang sumber-sumber kepuasan, yaitu :
1. Kepuasan umum yang berhubungan dengan pekerjaan, termasuk didalamnya
kondisi kerja, jam kerja, dan reputasi instansi pemerintahan.
2. Hubungan karyawan, terdiri dari hubungan antarkaryawan dan juga wawancara
personal tahunan dengan karyawan.

20

3. Remunerasi, benefits, dan budaya organisasi, unsur-unsur ini termasuk gaji,

remunerasi dalam bentuk benefit dan pujian, promosi, pendidikan, sifat permanen
pekerjaan, dan iklim dan budaya organisasi.
4. Loyalitas karyawan

2.2.1

Konsekuensi Ketidakpuasan Kerja

Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka dan ada

konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Sebuah kerangka
teoritis yang sangat bermanfaat dalam memahami konsekuensi dari ketidakpuasan.
Respon-respon tersebut didefinisikan sebagai berikut Robbins (2008: 111-112):
1. Keluar (exit) : perilaku yang ditunjukkan untuk meninggalkan organisasi, termasuk
untuk mencari posisi baru, dan mengundurkan diri.
2. Aspirasi (voice) : secara aktif dan variabeltif berusaha memperbaiki kondisi,
termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan
beberapa bentuk aktivitas serikat pekerja.
3. Kesetiaan (Loyalty) : secara pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi,
termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan ancaman eksternal dan
mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang benar.
4. Pengabaian (Neglect) : secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk,
termasuk ketidakhadiran dan keterlambatan yang terus-menerus, kurangnya usaha,
dan meningkatnya angka kesalahan.

21

Perilaku keluar dan pengabaian mencakup variabel-variabel kinerja-produktivitas

dan perputaran karyawan antara lain:
a.

Terhadap produktivitas
Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan meningkatkan

kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merpakan akibat dari produktivitas atau
sebaliknya. Produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja
hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa apa yang telah dicapai perusahaan
sesuai dengan apa yang mereka terima (gaji atau upah) yaitu adil dan wajar serta
diasosiasikan dengan performa kerja yang unggul. Dengan kata lain bahwa
performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan kerja seorang pekerja, karena
perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan dari tingkat keberhasilan yang
diharapkan.
b.

Ketidakhadiran (Absenteisme)
Menurut

(kemangkiran)

Wibowo

(2007:312),

menunjukkan

korelasi

antara
negatif.

kepuasan
Sebagai

dan

ketidakhadiran

contoh

perusahaan

memberikan cuti sakit atau cuti kerja dengan bebas tanpa sanksi atau denda termasuk
kepada pekerja yang sangat puas.
c.

Keluarnya pekerja (Turnover)

Berhenti atau keluar dari pekerjaan mempunyai akibat ekonomis yang besar,

maka besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuasan kerja.

22

2.2.2

Meningkatkan Kepuasan Kerja

Beberapa cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kepuasan kerja

karyawannya berdasarkan Greenberg dan Baron (2003:159) :
1. Make Jobs Fun Orang akan lebih puas dengan pekerjaan yang mereka nikmati
daripada yang membosankan. Walaupun beberapa pekerjaan memang bersifat
membosankan, tetap ada beberapa cara untuk menyuntikkan beberapa level ke
dalam setiap pekerjaan. Teknik-teknik kreatif yang telah diterapkan misalnya
memindahkan bunga dari meja satu orang ke yang lainnya setiap setengah jam dan
mengambil gambar lucu orang lain ketika sedang bekerja lalu memasukkannya ke
papan bulletin.
2. Pay People Fairly Ketika orang merasa bahwa mereka dibayar atau diberi imbalan
secara adil, maka kepuasan kerja mereka cenderung akan meningkat.
3. Match People To Jobs That Fit Their Interests Semakin orang merasa bahwa
mereka mampu memenuhi kesenangan atau minat mereka saat bekerja, semakin
mereka akan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan tersebut.
4. Avoid Boring Repetitive Jobs Orang jauh lebih merasa puas terhadap pekerjaan
yang memungkinkan mereka untuk mencapai keberhasilan dengan memiliki
kontrol secara bebas tentang bagaimana mereka melakukan tugas-tugas mereka.
McShane dan Von Glinow (2008) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah
evaluasi individu tentang tugas dan konteks pekerjaannya. Kepuasan kerja terkait
dengan penilaian tentang karakteristik pekerjaan, lingkungan kerja, dan pengalaman
emosional di tempat kerja. Karyawan yang puas mempunyai penilaian yang baik

23

tentang pekerjaan mereka, berdasarkan pengamatan dan pengalaman mereka.

Kepuasan kerja benar-benar merupakan sekumpulan sikap tentang aspek-aspek yang
berbeda dari tugas dan konteks pekerjaan
Dole and Schroeder (2001) dalam Koesmono (2005) kepuasan kerja dapat di
definisikan sebagai perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya.
Nuzsep (2004) meneliti tentang Hubungan antara kepuasan kerja dengan
produktivitas kerja karyawan. Dalam penelitiannya menemukan adanya hubungan
positif yang signifikan antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja. Hal ini
menunjukkan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja yang diterima karyawan, semakin
tinggi pula produktivitas kerjanya.
Cecilia (2008) meneliti tentang pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja
individual dengan self esteem dan self efficacy sebagai varaibel pemediasi. Dimana
Penelitian ini menguji pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja dengan harga diri
dan self efficacy sebagai variabel intervening. Penelitian ini juga berhasil menguji
atau menemukan bahwa variabel self esteem dan self efficacy dapat memediasi
hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja individual
Anthony et al. (2006) dalam jurnalnya ini disebutkan karakteristik pribadi dan
pekerjaan menentukan kepuasan dengan domain atau aspek pekerjaan , seperti upah
atau apakah ada pengakuan atas kerja yang baik dari atasan. Secara keseluruhan
kepuasan kerja tergantung pada domain tingkat yang lebih rendah dan karakteristik
pribadi dan pekerjaan. Niat untuk berhenti bergantung pada kepuasan kerja secara

24

keseluruhan, domain tingkat yang lebih rendah dan karakteristik pribadi dan
pekerjaan . Model ini meliputi pendekatan sebelumnya untuk pemodelan kepuasan
kerja secara keseluruhan dan niat untuk berhenti.
Klassen et al. 2010 menyatkan bahwa konteks budaya mempengaruhi bagaimana
keyakinan motivasi dipahami dan dinyatakan dalam berbagai cara mengatur tenaga
kerja. Untuk pendidikan, penelitian Klassen et al. 2010 menggaris bawahi pentingnya
motivasi kolektif sebagai sumber kepuasan kerja individu.
Bakhshi et al. (2009) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah salah satu
variabel yang paling banyak digunakan dalam riset keadilan organisasional.
Kepuasan kerja merupakan tanggapan seorang karyawan berupa sikap terhadap
organisasinya.

2.3

Kinerja
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan

selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai

kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2005:14).
Menurut Maharjan (2012), kinerja adalah suatu hasil yang dicapai karena termotivasi
dengan pekerjaan dan puas dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Tiap individu
cenderung akan dihadapkan pada hal-hal yang mungkin tidak diduga sebelumnya di
dalam proses mencapai kebutuhan yang diinginkan sehingga melalui bekerja dan
pertumbuhan pengalaman, seseorang akan memperoleh kemajuan dalam hidupnya.

25

Ada 3 faktor utama yang berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan
bekerja), usaha kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan organisasional
(kesempatan untuk bekerja). Sumber daya manusia pada suatu organisasi adalah yang
merancang, menghasilkan dan meneruskan pelayanan-pelayanan. Karena salah satu
sasaran dari manajemen sumber daya manusia adalah menciptakan kegiatan-kegiatan
yang merupakan kontribusi menuju superior organization performance. Yualina dan
Suhana (2012) dalam Astuti dan Dharmadiaksa (2014) kinerja merupakan tingkat
keberhasilan yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang
dibandingkan dengan standar kerja atau kriteria yang telah ditentukan dan disepakati
sebelumnya.
Viswesvaran & Ones (2000) dalam Jimoh (2008) menyatakan bahwa kinerja
karyawan merupakan tindakan, perilaku dan hasil yang dapat diukur di mana
karyawan terikat atau yang dilakukan karyawan yang berhubungan dengan tujuan
organisasi dan berkontribusi pada tujuan organisasi. Sementara Sultan (2012)
menyatakan bahwa pelaksanaan orang-orang dalam organisasi atau perusahaan
tergantung dari cara kerja. Jenis tugas atau posisi merupakan salah satu faktor
eksternal yang kuat yang sangat mempengaruhi tindakan seseorang, motivasi kerja
dan kepuasan. Setiap persyaratan seseorang atau antisipasi pada dasarnya membuat
peningkatan hasil kepuasan subyektif atau tekanan, khawatir atau masalah biologis.
Brown et al. (2010) hasil penelitiannya menunjukkan bahwa orientasi tujuan kinerja
menghindari

kekhawatiran

tentang tidak membuat kesalahan yang mengurangi

kepuasan kerja potensial bahkan ketika orang tersebut memiliki motivasi intrinsik

26

yang kuat. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa organisasi harus mendorong

karyawan untuk mengasumsikan strategi orientasi tujuan pembelajaran.
Karami et al. (2013) menyatakan bahwa sistem reward merupakan salah satu
ruang lingkup dasar kinerja manajemen sumber daya manusia dan manajemen
pelayanan, kompensasi sebagai salah satu ruang lingkup dalam merancang dan
melaksanakan tugas. Sistem penghargaan yang tepat dari manajer, kinerja karyawan
efektif dan tepat waktu akan menyebabkan reward meningkatkan. Penelitian dan
pengalaman mengenai konsep kinerja, penguatan telah membuktikan bahwa umpan
balik yang efektif dan tepat waktu dapat dianggap sebagai motivasi untuk
meningkatkan produktivitas dan semangat karyawan Cock (2008).
Dalam penelitian Furnham.et al. (2009) menunjukkan bahwa aspek-aspek seperti
masa kerja, jumlah tahun, dan waktu bekerja penuh dapat berpengaruh terhadap
kinerja seorang karyawan. Untuk kedepannya penelitian dapat melibatkan
penyelidikan lebih lanjut dari variabel demografis dan dampaknya pada motivasi dan
kepuasan ini dapat mencakup tingkat pendidikan dan status sosial ekonomi. Sehingga
dalam hal ini kinerja dapat dikatakan sebagai suatu pencapaian atau prestasi
seseorang berkenaan dengan tugas yang diberikan kepadanya. Selanjutnya, kinerja
juga

merupakan pembuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja, pelaksanaan

pekerjaan yang berdaya guna. Selain itu pengertian kinerja adalah suatu hasil kerja
suatu pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan,
dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat
diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan).

27

2.3.1 Penilaian Kinerja

Para karyawan harus tahu lebih dulu atas dasar apa dan bagaimana cara
penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mendukung tujuan dari departemen atau
perusahaan secara menyeluruh. Di bawah ini terdapat pedoman untuk menetapkan
tujuan tertentu diantaranya :
1. Menugaskan tujuan yang spesifik: karyawan dengan tugas yang spesifik biasanya

menunjukan kinerja yang lebih baik dari pada sebaliknya.

2. Menugaskan tujuan yang terukur : tujuan dalam istilah-istilah yang terukur dan

masukkan tanggal atau batas waktu pencapaian.

3. Menugaskan tujuan yang menentang tapi realistis untuk dilakukan: tujuan harus

menantang tapi tidak terlalu sulit hingga tampak tidak realistis atau tidak mungkin.
4. Mendorong partisipasi: menetapkan tujuan secara partisipasif cenderung akan

menetapkannya secara tujuan yang lebih sulit. Kenyataannya adalah tujuan yang
lebih sulit, bukan karena ditetapkan secara partisipasif, menjelaskan kinerja yang
lebih baik. Tujuan harus spesifik dan menyatakan dengan menjelaskan hasil yang
diharapkan, harus terukur dan menjawab pertanyaan dengan inti kata seberapa
banyak, harus dapat dicapai dan tidak terlalu sulit atau terlalu mudah serta relevan
dan diturunkan dari apa yang ingin dicapai oleh manejer dan perusahaan.
Alasan-alasan dilakukannya penilaian kinerja terhadap bawahan
1. Penilaian harus memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manejemen

kinerja perusahaan.

28

2. Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana untuk

mengoreksi semua kekurangan yang ditemukan dalam penilaian dan untuk

menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh bawahan.
3. Penilaian harus melayani tujuan peencanaan karier dengan memberikan

kesempatan meninjau rencana karier karyawan dengan memperhatikan kekuatan

dan kelemahan secara spesifik.
Penilaian Kinerja adalah keahlian yang sulit dan sangat penting dari penyelia.
Sumber daya manusia selalu melakukan penilaian yang sesungguhnya dan seorang
penyelia yang menilai karyawannya terlalu tinggi atau rendah, berarti melakukan
perbuatan yang merugikan karyawan, perusahaan dan dirinya sendiri. Tahap-tahap
penilaian kinerja adalah sebagai berikut ini :
1. Pendifinisian pekerjaan berarti memastikan bahwa atasan dan bawahan setuju

dengan kewajiban dan standar pekerjaannya.

2. Penilaian kinerja berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan

dengan standar yang telah ditetapkan.

3. Penilaian kinerja biasanya membutuhkan sesi umpan balik.

29

BAB III
KERANGKA BERFIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1 Kerangka Berpikir dan Konseptual Penelitian

Motivasi dan kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap
kinerja karyawan. Dengan adanya motivasi dari manajemen dan kepuasan kerja yang
tinggi akan menghasilkan kinerja yang baik pula. Schulze et al. (2003) dalam
Teck Hong dan Waheed (2011)

menegaskan bahwa untuk memahami perilaku

karyawan di tempat kerja, manajer harus menyadari konsep kebutuhan atau motif,
yang akan membantu karyawan mereka untuk bertindak dalam menyelesaikan
pekerjaan. Hal ini terjadi bukan saja secara individu tetapi juga dari organisasi yang
ada. Kreatifitas, keandalan dan kualitas sumber daya manusia menjadi tumpuan satu
organisasi. Dalam rangka peningkatan kualitas sumber daya manusia dibutuhkan
suatu motivasi dan kepuasan kerja seseorang untuk mencapai hasil kerja atau
produktivitas.
Dalam sebuah koperasi, kinerja adalah output yang diraih seorang karyawan
dalam jangka waktu tertentu. Kreitner dan Kinicki (2004) menganggap bahwa
motivasi mengandung" psikologis seorang karyawan yang menyebabkan timbulnya
gairah , arah dan ketekunan tindakan dan tujuan yang telah ditentukan".
Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individu sehingga akan terjadi
dinamika atau perubahan-perubahan setiap waktu yang harus diantisipasi agar tidak
berkembang ke arah hal-hal yang bersifat negatif yang merugikan instansi. Tiap

29

30

individu mempunyai tingkat kepuasan yang berbeda-beda dengan nilai-nilai yang

berlaku pada dirinya, semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan
keinginan maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan dan begitupula
sebaliknya.
Dari uraian tersebut dapat dibangun kerangka konseptual yang merupakan
hubungan dari ketiga variable tersebut yaitu motivasi, kepuasan kerja dan kinerja,
sebagai berikut.
Gambar 3.1 Model Struktural

Motivasi

H1
Kinerja

H2
H3
Kepuasan
Kerja

Kerangka konsep terdiri dari tiga hipotesis yang didukung oleh beberapa
penelitian diantaranya:
H1

Mengacu pada penelitian Shanthakumary (2012), Muogbo (2013),

Chaudhary (2012),

Dieleman (2003), Gagne et al. (2008), Abonam

31

(2011), (Yuwono dkk., 2005),Teck Hong dan Waheed (2011), Susan et al.
(2013), yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja
H2

Mengacu pada penelitian Ncube dan Samuel (2014),Dawson (2005),

Collie et al., (2012),Maharjan (2012),Mazlomi et al. (2014), Sultan (2012),
Tang et al. (2004), dan Klassen et al. 2010, yang menyatakan motivasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

H3

Mengacu pada penelitian Ncube dan Samuel (2014), Tadisina et al.

(2001), Cecelia (2006), Wood et al. (2012), Bull (2005), Smith et al.
(1996), Khan et al. (2012), Tang et al. (2014), Callaghan dan Coldwel
(2014), Pushpakumari (2008), Nuzsep (2004) dan Anthony et al. (2006)
menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan significant
terhadap kinerja.

3.2

Hipotesis Penelitian

3.2.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja

Shanthakumary (2012) dalam hasil penelitiannya menunjukkan bahwa karyawan
yang memiliki tingkat yang lebih tinggi motivasi diri untuk berprestasi tampil baik
daripada guru yang memiliki tingkat yang lebih rendah dari itu. Akhirnya studi ini
menunjukkan otoritas terkait untuk mempertimbangkan motivasi diri untuk
berprestasi sebagai salah satu faktor penting dalam merekrut dan melatih mereka.

32

Dalam penelitian Muogbo (2013) menunjukkan bahwa ada hubungan signifikan

antara alat motivasi seperti upah rekomendasi, pengakuan terima dengan pekerja dan
kinerja mereka. Namun, penelitian ini telah menunjukkan pentingnya penghargaan
seperti uang sebagai prediktor yang layak kinerja. Temuan Egwurudi (2008) dalam
Muogbo (2013) juga telah mendukung upaya penelitian ini, karena hipotesis bahwa
pekerja berpenghasilan rendah akan termotivasi secara intrinsik tidak dikonfirmasi
dan harapan bahwa pekerja yang berpenghasilan lebih tinggi akan menempatkan nilai
yang lebih besar pada imbalan intrinsik daripada pekerja berpenghasilan rendah juga
tidak dikonfirmasi.
Chaudhary et al. (2012) dalam studinya menunjukkan bahwa motivasi karyawan
memiliki dampak langsung pada produktivitas dan pertumbuhan. Seorang karyawan
sangat termotivasi melaksanakan yang terbaik dalam setiap tugas dan tanggung
jawabnya. Peningkatan kinerja pekerjaan karyawan akan menambah nilai organisasi
itu sendiri dan produktivitas karyawan. Selain itu Hasil percobaan penelitiannya
menunjukkan bahwa motivasi karyawan telah memberikan penghargaan kepada
karyawan dan organisasi akan menjaga kesetiaan karyawan pada klimaks yang tinggi.
Selain itu, karyawan akan percaya dengan organisasi, pengawas dan manajemen
puncak.. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Chaudhary (2012), Dieleman
(2003), menunjukkan bahwa motivasi karyawan dan kinerja organisasi berkorelasi
positif. Motivasi adalah alat tambahan bernilai bagi kinerja organisasi. Dalam era

33

persaingan dan globalisasi, maka perlu membuat titik perhatian terhadap motivasi
karyawan dan kepuasan kerja untuk mencapai pertumbuhan dan keberhasilan.
Gagne et al. (2008), menyatakan bentuk yang paling dikontrol motivasi
ekstrinsik , peraturan eksternal , merupakan keterlibatan perilaku berdasarkan tekanan
dari luar dan tuntutan atau mencoba untuk mencapai reward kontingen Ryan dan Deci
(2000) . Dalam penelitiannya ini mempunyai tujuan untuk menguji model dimana
karakteristik pekerjaan dari pekerjaan sukarela yang berhubungan positif dengan
motivasi otonom, kepuasan kerja,niat untuk berhenti dan kinerja. Keterbatasan dalam
penelitian ini kurangnya factor-faktor lain seperti pengawasan dan penghargaan atau
system pengenalan ( yang mungkin berbeda di sector relawan).
Jadi Hal ini jelas dari survei bahwa karyawan termotivasi lebih produktif dalam
hal kinerja mereka dibandingkan dengan kurang atau tidak termotivasi karyawan.
Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini adalah :
H1: Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan

3.2.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja

Ncube dan Samuel (2014) menyatakan bahwa motivasi intrinsik secara signifikan
berhubungan dengan kepuasan kerja antara karyawan. Hal ini untuk menunjukkan
bahwa faktor-faktor motivasi yang bersifat internal dengan pekerjaan seperti prestasi,
pengakuan, tanggung jawab, sifat pekerjaan dan pertumbuhan pribadi dan kemajuan
secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan pemerintah. Kami

34

selanjutnya menetapkan bahwa motivasi ekstrinsik secara signifikan berhubungan

dengan kepuasan kerja di kalangan karyawan pemerintah. Faktor eksternal tersebut
termasuk gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, pengawasan, hubungan interpersonal
dan kebijakan dan administrasi perusahaan.
Dawson (2005), kepuasan karyawan dikaitkan dengan perilaku karyawan yang
positif. Tak dapat dipungkiri bahwa karyawan puas dengan apa yang telah diberikan
oleh manajemen koperasi sehingga menghasilkan kinerja yang baik pula. Collie et al.
(2012)

menyatakan

bahwa pembuatan

kebijakan

perlu

mempertimbangkan

kompleksitas hubungan antara variabel ketika memeriksa atau menerapkan kebijakan

yang terkait dengan kesejahteraan guru dan motivasi yang berkaitan dengan murid
dan sekolah. Maharjan (2012) menyatakan bahwa motivasi kerja dan kepuasan kerja
berkorelasi sangat positif. Sejalan dengan hal tersebut adalah penelitian yang
dilakukan antara lain oleh Mazlomi et al. (2014), Sultan (2012).
Teck Hong dan Waheed (2011) dimana penelitian ini mengamati pentingnya
uang dalam kehidupan tenaga penjualan. Serupa dengan temuan Tang et al. (2004),
uang diidentifikasi sebagai mediator yang mempengaruhi hubungan antara uang dan
kepuasan kerja. Winer dan Schiff (1980), pengakuan, kebijakan perusahaan, dan
faktor uang tampaknya menjadi faktor penting dalam memotivasi tenaga penjualan
dalam survei ini. Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini
adalah :
H2 : Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan
Kerja Karyawan

35

3.2.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Bull (2005) berpendapat bahwa ketika karyawan mengalami kesuksesan dalam
pekerjaan yang menantang mental memungkinkan mereka untuk latihan keterampilan
dan kemampuan mereka, mereka mengalami tingkat yang lebih besar dari kepuasan
kerja.
Wood et al. (2012) menyatakan bahwa kesenangan berhubungan dengan
perasaan emosional tentang apakah seseorang merasa baik atau buruk tentang
pekerjaan. Kepuasan kerja, di mana secara tradisional penekanan dalam literatur
keterlibatan telah ditempatkan, hanya berfokus pada dimensi kesenangan. Dengan
demikian, hal itu tidak tergantung pada gairah, yang dapat menimbulkan perasaan
positif atau negatif. pekerjaan yang berhubungan dengan kecemasan-kenyamanan
mungkin memiliki dampak yang lebih positif dalam pengaturan serikat pada dua dari
tiga hasil ekonomi kita, kinerja keuangan dan kualitas.
Menurut Tadisina et al. (2001), kepuasan kerja menjelaskan bagaimana
karyawan apung untuk datang untuk bekerja dan bagaimana mereka dapat ditegakkan
untuk melakukan pekerjaan mereka. Insentif, penghargaan dan pengakuan kunci
parameter saat ini Program motivasi menurut sebagian besar organisasi sebagai faktor
pengikatan sukses dengan kinerja karyawan.
Cecelia (2006) Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek. Pertama,
kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi lingkungan
pekerjaan.Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil pekerjaan atau kinerja.
Ketiga, kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh setiap pekerja

36

Luthans (1995). Smith et al. (1996) secara lebih rinci mengemukakan berbagai
dimensi dalam kepuasan kerja yang kemudian dikembangkan menjadi instrumen
pengukur variabel kepuasan terhadap (1) menarik atau tidaknya jenis pekerjaan yang
dilakukan oleh pekerja, (2) jumlah kompensasi yang diterima pekerja, (3) kesempatan
untuk promosi jabatan, (4) kemampuan atasan dalam memberikan bantuan teknis dan
dukungan perilaku, dan dukungan rekan sekerja Maryani dan Supomo (2001)
Khan et al. (2012) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa aspek kepuasan
kerja seperti gaji, promosi, keselamatan kerja dan keamanan, kondisi kerja, otonomi
pekerjaan, hubungan dengan rekan kerja, hubungan dengan atasan dan sifat pekerjaan
secara signifikan mempengaruhi tingkat kepuasan pekerjaan. Untuk meningkatkan
kinerja karyawan di lembaga medis otonom, pemerintah harus fokus pada
menghadapi semua kepuasan kerja dan tidak hanya pada salah satu dari faktor-faktor
ini (promosi, kondisi kerja, rekan kerja dan sifat pekerjaan yang memiliki dampak
yang signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja)
Tang et al. (2014) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa mekanisme yang
mendasari proses pekerjaan keluarga bekerja dengan bukti bahwa pekerjaan
pendukung merupakan pendahuluan. Kepuasan kerja merupakan hasil kerja dengan
keluarga dalam konteks Cina, sejalan dengan teori pertukaran sosial Barat dan
kepercayaan sosial Cina di timbal balik. menyatakan bahwa motivasi kerja dan
kepuasan kerja berkorelasi sangat positif.
Callaghan dan Coldwel (2014) berpendapat bahwa ketidakpuasan kerja relatif
mungkin merupakan indikator penting, atau prekursor untuk, potensi, atau dekat,

37

kehilangan modal institusional, dan bahwa kerugian tersebut mungkin memiliki

dampak yang signifikan pada kontribusi universitas tersebut kepada para pemangku
kepentingan masyarakat. Pushpakumari (2008) menyatakan bahwa sikap seorang
karyawan penting bagi manajemen, karena mereka menentukan perilaku pekerja
dalam organisasi. Pendapat umum dipegang adalah bahwa seorang pekerja yang puas
adalah pekerja produktif. Sementara dalam penelitiannya menunjukan bahwa ada
korelasi positif antara kepuasan kerja dan kinerja karyawan
Berdasarkan uraian beberapa pengertian dan penelitan diatas, maka dapat
dikemukakan hipotesis terkait dengan permasalahan dalam penelitian ini sebagai
berikut.
H3 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan

38

BAB IV
METODE PENELITIAN

4.1

Racangan Penelitian
Penelitian ini dirancang dengan tujuan untuk menganalisis hubungan antar

variabel. Rancangan penelitian ini termasuk penelitian korelasinal, yaitu penelitian

yang dilakukan dengan maksud menganalisis hubungan antar variabel. Variabelvariabel yang digunakan adalah motivasi,kepuasan kerja, dan kinerja sebagaimana
diungkapkan dalam hipotesis, masing-masing akan diuraikan dalam indikator yang
sesuai dan selanjutnya diturunkan menjadi item pertanyaan dalam instrumen
pertanyaan. Data dikumpulkan melalui observasi, wawancara, serta kuesioner yang
dilanjutkan dengan uji validitas dan reliabilitas.

4.2

Variabel Penelitian

4.2.1

Identivikasi Variabel

Penelitian ini mengunji hubungan antara 2 variabel yang terdiri dari :

1. Variabel eksogen adalah variabel yang mempengaruhi variabel lain, terdapat dua
variabel eksogen dalam penelitian yaitu motivasi dan kepuasan kerja.
2. Variabel endogen adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain, variabel
endogen pada penelitian ini adalah kinerja.

38

39

4.2.2 Difinisi Operasional Variabel

1.

Motivasi Kerja
Motivasi kerja adalah motif yang mendorong karyawan untuk melakukan

pekerjaan sesuai tugas pokok dan fungsi jabatan yang dinilai atau diukur berdasarkan
dimensi

motivator

dan

faktor

hygiene,

Herzberg

(1966)

dalam

Teck Hong dan Wahed (2011).

Untuk mengukur motivasi kerja, terdiri dari 9 (sembilan) indikator diantaranya:
1.

Achievement (Prestasi kerja) adalah Keberhasilan seorang karyawan dalam

menyelesaikan tugas.

2.

Advancement (pengembangan diri) adalah suatu keinginanan seseorang untuk

mengembangkan karier dibidang keuangan.

3.

Work it self (pekerjaan itu sendiri) adalah variasi pekerjaan dan kontrol atas
metode serta langkah-langkah kerja

4.

Recognition (pengakuan) artinya karyawan memperoleh pengakuan dari koperasi

bahwa ia adalah orang, berprestasi baik diberi penghargaan, dan pujian.

5.

Company policy (kebijakan perusahaan) adalah aturan yang ditetapkan oleh

Koperasi sebagai pegangan manajemen dalam melaksanakan kegiatan

6.

Relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja) adalah komunikasi antar
karyawan dalam menyelesaikan tugas.

7.

Work security (keamanan kerja) adalah persepsi individu karyawan terhadap

karyawan variabilitas nilai imbalan,mutasi wilayah, peluang pemutusan
hubungan.

40

8.

Relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan) merupakan unsur utama

dari kepuasan kerja karyawan

9.

Gaji adalah imbalan finansial yang diterima oleh karyawan meliputi upah, premi
bonus, dan tunjangan

2.

Kepuasan Kerja (Job Satisfaction)

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual.

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda beda sesuai dengan sistem
nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan
sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan
tersebut. Jadi kepuasan kerja merupakan salah satu komponen yang mendukung
tercapainya produktivitas, baik pada individu maupun organisasi. Analisis factor
eksplorasi dari MSQ menghasilkan empat factor yang dikonfimatori oleh Fields
(2002) dalam Martins dan Proenca (2012). Keempat sub-skala tersebut diantaranya
1.

Kepuasan Intrinsik adalah perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaan yang
dilakukannya, yang dapat dipengaruhi oleh faktor internal

2.

Kepuasan ekstrinsik adalah perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaan

yang dilakukannya, yang dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal

3.

Pengakuan merupakan salah satu unsur untuk meningkatkan kinerja karyawan

4.

Otoritas atau utilitas sosial jumlah dari kesenangan atau kepuasan yang dicapai
seorang karyawan dalam melaksanakan tugas

41

3.

Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja atau pencapaian ouput seorang karyawan selama tahun

2014 dengan dimensi jumlah tabungan dan deposito yang dikumpulkan dari nasabah
oleh seorang karyawan dan jumlah kredit yang dikeluarkan pada tahun 2014 yang
dihubungkan dengan satuan persentase (%)

4.3 Metode Pengumpulan Data

4.3.1 Jenis Data
1.

Data Kuantitatif
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah jumlah karyawan koperasi di

Denpasar yang dijadikan sampel.

2.

Data Kualitatif
Data kualitatif yang dikumpulkan adalah lokasi penelitian gambaran umum

koperasi, karakteristik responden yang terdiri dari umur, jenis kelamin dan latar
belakang pendidikan terakhir karyawan.

4.3.2 Sumber Data

Sumber data meliputi data primer dan data sekunder
1

Data Primer yaitu data yang diperoleh dari tangan pertama yang berkaitan
dengan variabel untuk tujuan spesifik penelitian. Sumber data primer berasal dari
laporan hasil pecapaian kinerja karyawan pada akhir tahun.yang menjadi

42

responden penelitian ini dengan mengisi kuesioner untuk mengetahui tentang

persepsi mereka terkait variabel yang diteliti.
2

Data Sekunder, yaitu data yang dikumpulkan dari data yang telah tersedia dalam
Instansi. Data sekunder dalam penelitian ini

meliputi

jumlah karyawan,

pencapaian hasil kerja karyawan dalam 1 tahun dan informasi lain yang didapat
dari lokasi penelitian.

4.3.3

Cara Pengumpulan Data

Dalam penelitian teknik pengumpulan data yang digunakan diantaranya:

1.

Observasi, digunakan untuk mengumpulkan data secara langsung serta mencatat

aktivitas kerja karyawan setiap hari.

2.

Wawancara, digunakan untuk memperoleh informasi keluhan karyawan koperasi

terkait kinerja.

3.

Kuesioner, digunakan untuk mengukur motivasi, kepuasan kerja dan kinerja

karyawan Koperasi

4.3.4 Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi mengacu pada keseluruhan kelompok orang, karakteristik yang dimiliki
orang yang ada pada objek dan subyek yang akan diteliti Sugiyono (2012). Obyek
penelitian diambil 39 koperasi dengan jumlah karyawan 130 orang dengan jabatan
acount officer koperasi sebagai populasi.

43

Responden yang digunakan sebagai sampel adalah sejumlah 130 orang karyawan
koperasi di Denpasar. Teknik sampling yang digunakan adalah teknik Proportionate
Stratified Random Sampling yaitu teknik ini dipakai bila populasi mempunyai
anggota yang tidak homogen dan berstrata secara proposional. Jumlah kuesioner yang
dikirimkan sebanyak 130 kepada seluruh karyawan koperasi di Denpasar, dengan
tingkat respon rate yang diharapkan sebesar 100% atau kembali seluruhnya.

4.3.5 Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian menggunakan kuesioner yang diberikan kepada 130
karyawan koperasi di kota Denpasar yang di jadikan sampel. Skala pengukuran yang
digunakan untuk mengukur variabel motivasi dan kepuasan kerja adalah skala likert,
dengan variasi skor : (5) sangat setuju (1) sangat tidak setuju.
Untuk mengukur Variabel motivasi menggunakan skala likert yang digunakan
Teck Hong dan Waheed (2011). Dimana setiap faktor, beberapa pertanyaan diminta
untuk menghitung rata-rata dan untuk meningkatkan akurasi pengukuran. Instrumen
untuk mengukur variabel kepuasan kerja diadopsi dari MSQ (Minnesota Satisfaction
Questionnaire) dengan 20 item untuk menilai kepuasan kerja. Instrumen telah diuji
reliabilitasnya oleh Helena dan Proenca (2012) dengan Cronbach Alpha 0.88 untuk
skala global MSQ, 0.87 untuk faktor kepuasan internal dan 0.77 untuk faktor
kepuasan eksternal. Instrumen Kinerja menggunakan skala rasio untuk mengevaluasi
kinerja dan kondisi keuangan perusahaan, apakah perusahaan dalam kondisi sehat
atau sebaliknya Darsono dan Ashari (2004) dalam Lestari dan Sugiharto (2007) Hasil

44

perhitungan dari skala rasio akan diklasifikasikan berdasarkan katagori output kinerja
dengan menggunakan rumus.

4.4

Uji Validitas dan Reabilitas

4.4.1

Uji validitas

Uji validitas ditujukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang digunakan benarbenar tepat untuk mengukur objek (instrumen) yang diukur. Pengujian validitas
menunjukan sejauh mana ukuran tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang
seharusnya diukur Sugiyono (2007). Valid tidaknya suatu instrumen dapat dilihat dari
product moment korelation (r-hitung) > 0.3 Sugiyono (2012). Uji Validitas dapat
dilihat pada Tabel 4.1
Tabel 4.1
Uji Validitas
No

Variabel

Indikator

Achievement (Prestasi kerja)

Advancement (pengembangan diri)
Work it self (pekerjaan itu sendiri)
Recognition (pengakuan)
Company policy (kebijakan perusahaan)
Motivasi
1
Relationship with peers (hubungan
dengan rekan kerja)
Work security (keamanan kerja)
Relationship with supervisor
(Hubungan dengan atasan)
Gaji
Kepuasan Intrinsik
Kepuasan Ekstrinsik
Kepuasan
2
Kerja
Pengakuan
Otoritas/utilitas sosial
Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Koefisien
Korelasi
0.859
0.885
0.953
0.918
0.971
0.907
0.826
0.958

Signifikansi

Keterangan

0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000

Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

0.000
0.000

Valid
Valid

0.819

0.000

Valid

0.957
0.958
0.957
0.948

0.000
0.000
0.000
0.000

Valid
Valid
Valid
Valid

45

Berdasarkan Tabel 4.1 di atas, dapat diketahui bahwa instrumen penelitian yang
digunakan memiliki skor product moment lebih dari 0.3 dengan taraf signifikansi
kurang dari 5 persen sehingga semua butir dalam instrument dikatakan valid.

4.4.2 Uji Realibilitas

Pengujian realibilitas bertujuan untuk mengetahui keandalan alat ukur atau
dengan kata lain alat ukur tersebut konsisten jika digunakan untuk mengukur objek
yang sama lebih dari dua kali. Instrument yang reliabel adalah instrument yang
digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data
yang sama Sugiyono (2007). Dengan kata lain, pengukuran yang memiliki reliabilitas
tinggi, adalah yang mampu memberikan hasil ukur yang terpercaya. Untuk menguji
tingkat reliabilitas, biasanya digunakan sebuah variabelsi yang handal atau variabel
hadir jika memberikan nilai Cronbach Alpha lebih besar 0.60 (Iskandar dan
Rafiki,2014). Semakin dekat Croanbachs Alpha pada nilai 1.0, maka semakin baik
reliabilitas alat ukur tersebut. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada Tabel 4.2.

Tabel 4.2
Uji Reliabilitas
Variabel
Motivasi
Kepuasan Kerja
Kinerja
Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Alpha Cronbach
0.968
0.968
0.862

Keterangan
Reliabel
Reliabel
Reliabel

46

Berdasarkan Tabel 4.2, dapat diketahui bahwa Alpha Cronbach seluruh

instrument lebih besar daripada 0.6. Hal ini menunjukkan bahwa pengukuran tersebut
dapat memberikan hasil yang konsisten apabila dilakukan pengukuran kembali
terhadap subyek yang sama.

4.5.

Metode Analisis Data

4.5.1

Analisis Deskriptif

Analisis

deskriptif

digunakan

untuk

menganalisis

data

dengan

cara

mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana

adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau
generalisasi. Dalam teknik analisis deskriptif tidak ada uji signifikansi, tidak ada taraf
kesalahan, karena peneliti tidak bermaksud membuat generalisasi, sehingga tidak ada
kesalahan generalisasi Sugiyono (2012). Secara ringkas akan disajikan hasil nilai
nominal hubungan korelasi dari motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan.

4.5.2

Analisis Inferensial

Untuk menguji hipotesis dan menghasilkan suatu model yang layak (fit),
penelitian ini menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan pendekatan
variance based atau component based dengan Partial Least Square (PLS). Bilamana
model struktural yang akan dianalisis memenuhi model rekursif dan variable laten

47

memiliki indikator yang bersifat formatif, refleksif atau campuran, maka pendekatan
yang paling tepat digunakan adalah PLS.
Di dalam PLS model struktural hubungan antar variabel laten disebut dengan
inner model, sedangkan model pengukuran (bersifat refleksif atau formatif) disebut
outer model. Disisi lain, di dalam SEM tidak dibedakan dengan tegas antar keduanya,
namun demikian terdapat istilah overall model untuk model keseluruhan, yaitu
gabungan antara model struktural hubungan antar variabel laten dan model
pengukuran dengan CFA (confirmatory factor analisys).
Langkah-langkah dalam analisis PLS adalah sebagai berikut:
1.

Pengembangan model berbasis teori atau inner model

Pengembangan model berbasis konsep dan teori dalam rangka menganalisis

hubungan antara variabel eksogen dan endogen telah dijabarkan dalam kerangka
konseptual.
2.

Pengembangan diagram alur (Path Diagram)

Model

teoritis yang telah dibangun dalam kerangka konseptual kemudian

digambar dalam sebuah diagram alur yang berfungsi untuk menunjukkan hubungan
antara variabel eksogen dan endogen.

48

Gambar 4.2. Diagram alur analisis PLS

X1.1

X1.2

X1.3

X1.4

Motivasi
X1
X2.1

X1.5

X1.6

X1.7

X1.8

X1.9

Y1.1
H1

H2

KinerjaY1

Y1.2

X2.2

Kepuasan
Kerja X2

H3

X2.3

Y1.3

X2.4

4.5.3

Evaluasi Goodness of Fit Model PLS

Pada tahap ini akan dilakukan pengujian terhadap kesesuaian model melalui
berbagai kriteria goodness-of-fit. Partial Least Square (PLS) tidak mengasumsikan
adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter sehingga teknik parametrik untuk
menguji signifikansi parameter tidak diperlukan. Model struktural atau inner model
dievaluasi dengan melihat persentase varian yang dijelaskan yaitu dengan melihat R2
(R-square)variabel eksogen untuk variabel laten dependen dengan menggunakan
ukuran Stone-Geisser Q Square test dan melihat besarnya koefisien jalur
strukturalnya. Stabilitas dari estimasi ini dievaluasi dengan menggunakan uji
t-statistik yang didapat lewat prosedur bootstrapping.

49

a.

Goodness of Fit Instrumen Penelitian (Outer Model)

1) Convergent validity, korelasi antara skor indikator refleksif dengan skor variabel
latennya. Penelitian ini menggunakan loading 0.5 sampai dengan 0.6 dianggap
cukup, karena merupakan tahap awal pengembangan skala pengukuran dan
jumlah indikator per variabel tidak besar yaitu berkisar antara tiga sampai
dengan tujuh indikator.
2) Discriminant validity, pengukuran indikator refleksif berdasarkan cross loading
dengan variabel latennya. Metode lain dengan membandingkan nilai square root
of average variance extracted (AVE) setiap variabel dengan korelasi antar
variabel lainnya dalam model. Jika nilai pengukuran awal kedua metode tersebut
lebih baik dibandingkan dengan nilai variabel lainnya dalam model, maka dapat
disimpulkan bahwa variabel tersebut memiliki nilai discriminant validity yang
baik atau sebaliknya. Sehubungan dengan itu, direkomendasikan nilai
pengukuran harus lebih besar dari pada 0.50. Perhitungan nilai Average Variance
Extracted (AVE) dilakukan dengan menggunakan rumus sebagai berikut
A V E

2
i

2
i
i

v a r(

3) Composite reliability, indikator blok yang mengukur konsistensi internal dari

indikator pembentuk variabel, menunjukkan derajat yang mengindikasikan
common latent (unobserved). Nilai batas yang diterima untuk tingkat reliabilitas
komposit adalah 0.7 walaupun bukan merupakan standar absolut.

( i)2

( i ) 2 i var( i )

50

b.

Evaluasi goodness of Fit - Inner Model

Pengukurannya menggunakan R-square variabel laten dependen dengan

interpretasi yang sama dengan regresi. Q-Square predictive relevance untuk model
variabel yang mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan
estimasi parameternya. Nilai Q-Square > 0 menunjukkan model memiliki predictive
relevance. Sebaliknya jika nilai Q-Square < 0, menunjukkan model kurang memiliki
predictive relevance. Perhitungan Q-Square dilakukan dengan rumus:
Q2 = 1 ( 1 R12) ( 1 R22 ) ... ( 1- Rp2 )
R12 , R22 ... Rp2 merupakan R-square variabel eksogen dalam model persamaan.
Dengan asumsi data terdistribusi bebas (distribution free), model struktural
pendekatan prediktif Partial Least Square (PLS) dievaluasi dengan R-square untuk
variabel dependen, sebaliknya Q-square test untuk relevansi prediktif.

51

BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Hasil Penelitian

5.1.1. Gambaran Umum Koperasi
Koperasi adalah badan usaha yang dimiliki dan dioperasikan oleh orang-seorang
demi kepentingan bersama. Koperasi melandaskan kegiatan berdasarkan prinsip
gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan asas kekeluargaan. Koperasi mulai tumbuh
dan berkembang di Inggris pada pertengahan abad XIX yaitu sekitar tahun 1844 yang
dipelopori oleh Charles Howard di Kampung Rochdale. Namun sebelum koperasi
mulai tumbuh dan berkembang sebenarnya inspirasi gerakan koperasi sudah mulai
ada sejak abad XVIII setelah terjadinya revolusi industri .
Koperasi sebenarnya sudah masuk ke Indonesia sejak akhir abad XIX yaitu
sekitar tahun 1896 yang dipelopori oleh R.A.Wiriadmaja. Namun secara resmi
gerakan koperasi Indonesia baru lahir pada tanggal 12 Juli 1947 pada kongres I di
Tasikmalaya yang diperingati sebagai Hari Koperasi Indonesia.
Menurut UU No. 25 tahun 1992, koperasi didefinisikan sebagai badan usaha
yang beranggotakan orang-seorang atau badan hukum koperasi dengan melandaskan
kegiatannya

berdasarkan

prinsip-prinsip

koperasi

sekaligus

sebagai

gerakan ekonomi rakyat yang berdasar atas asas kekeluargaan.

Secara konsepsional, Koperasi sebagai Badan Usaha yang menampung
pengusaha ekonomi lemah, memiliki beberapa potensi keunggulan untuk ikut serta
51

52

memecahkan persoalan sosial ekonomi masyarakat. Peran Koperasi sebagai upaya

menuju demokrasi ekonomi secara kontitusional tercantum dalam Pasal 33 UUD
1945. Koperasi sebagai badan usaha maka :
a. Tunduk pada kaidah dan prinsip ekonomi yang berlaku
b. Mampu menghasilkan keuntungan dan mengembangkan organisasi serta usahanya
c. Anggota sebagai pemilik sekaligus pengguna jasa
d. Memerlukan sistem manajemen usaha (keuangan, teknik, organisasi dan
informasi)

5.1.2 Karakteristik Responden

Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai instrumen yang terdiri dari 53
item pernyataan, yang terdiri dari 30 item pernyataan untuk variabel motivasi, 20
item pernyataan untuk mengukur variabel kepuasan kerja dengan menggunkan skala
likert dengan instrumen 5 kategori respon mulai dari sangat tidak setuju sampai
dengan sangat setuju, 3 item pernyataan untuk mengukur variabel kinerja dengan
menggunakan skala rasio, yang diklarifikasikan berdasarkan katagori output kinerja.
Kuesioner yang diedarkan pada karyawan koperasi, berjumlah 130 eksemplar,
dibagikan kepada seluruh karyawan dan pekerja. Kuesioner yang terisi dengan baik
berjumlah 56 eksemplar (43.08%).

53

Karakteristik responden, merupakan gambaran tentang umur dan jenis kelamin.

Adapun karakteristik responden disajikan pada tabel 5.1 di bawah ini.
Tabel 5.1
Karakteristik Responden
No

Karakteristik

Umur :
19 s/d 29 tahun
30 s/d 40 tahun
> 41 tahun ke atas

Jumlah
2

Jumlah
3

Jenis Kelamin :
Laki laki
Perempuan
Latar Belakang Pendidikan
SMA
S1

Jumlah
Sumber : Lampiran 2

Jumlah
(Orang)

Persentase
(%)

18
31
7

13.85%
23.85%
5.38%

56

43,08%

11
45
56

8.46 %
34.62 %
43,08%

52
4
56

40%
3.08%
43.08%

Berdasarkan informasi yang disajikan dari Tabel 5.1 di atas, maka dapat
dideskripsikan bahwa responden berdasarkan umur didominasi oleh responden
berumur 30 sampai dengan 40 tahun sebesar 23.85 %, mengindikasikan tingginya
kuantitas karyawan dengan umur produktif yang bekerja pada koperasi
Berdasarkan jenis kelamin, menunjukkan bahwa karyawan yang bekerja pada
koperasi, didominasi oleh perempuan sebesar 34.62 %. Ini mengindikasikan
tingginya tingkat kuantitas perempuan bekerja di koperasi.
Berdasarkan dari latar belakang pendidikan, sebagian besar karyawan
mempunyai latar belakang SMA yaitu 52 orang (40%) dan yang mempunyai latar
belakang pendidikan S1 sebanyak 4 orang (3.08%) .

54

5.2 Deskripsi Variabel Penelitian

Salah satu teknik pengumpulan data pada penelitian ini adalah menggunakan
kuisioner yang didistribusikan kepada seluruh karyawan. Kuisioner ini terdiri dari
berbagai pernyataan yang dibuat berdasarkan 16 indikator yang terdiri dari sembilan
indikator dari variabel motivasi, empat indikator dari variabel kepuasan kerja dan tiga
indikator kinerja. Hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden atas kuesioner
tersebut dan tersaji dalam Tabel 5.2.

Tabel 5.2
Deskripsi Variabel Penelitian
Variabel /
Variabel

Motivasi

Indikator
Achievement (Prestasi kerja)
Advancement (pengembangan
diri)
Work it self (pekerjaan itu
sendiri)

X1.1

Recognition (pengakuan)

X1.4

Company policy (kebijakan

perusahaan)
Relationship with peers
(hubungan dengan rekan kerja)
Work security (keamanan kerja)

Kepuasan
Kerja

Kinerja

Simbol

X1.2
X1.3

X1.5
X1.6
X1.7

Jml
Resp
56
56
56
56
56
56
56
56

Range

Min

Max

Mean

2,5

2,5

4,01

3,91

2,5

2,25

4,75

3,83

2,25

2,5

4,75

3,95

2,5

2,5

3,88

2,5

2,5

3,93

2,34

2,33

4,67

3,69

2,8

4,8

3,93

Relationship with supervisor

(Hubungan dengan atasan)
Gaji
Kepuasan Intrinsik
Kepuasan ekstrinsik

X1.9
X2.1
X2.2

56
56
56

3
2,25
2,8

2
2,75
2,2

5
5
5

3,86
3,98
3.85

Pengakuan

X2.3

56

2.16

2.67

4.83

3,86

Otoritas/utilitas social

X2.4

56

2.2

2.6

4.8

3.89

Tabungan

Y1.1

56

0.93

0.05

0.98

0.68

Deposito

Y1.2

56

0.94

0.02

0.96

0.60

Y1.3

56

0.99

0.01

0.71

Kredit
Sumber : Lampiran 3

X1.8

55

Berdasarkan Tabel 5.2 dapat dinyatakan sebagai berikut:

1. Indikator yang mempunyai rata-rata skor tertinggi pada variabel Motivasi adalah
indikator achievement (Pretasi Kerja) sebesar 4.01. Sementara indikator indikator
work security (keamanan kerja) memiliki rata-rata skor terendah yaitu 3.69. Hasil
ini memberi makna bahwa karyawan lebih memperhatikan prestasi yang akan
mereka capai dari pada keamanan kerja dalam hal ini mutasi wilayah kerja.
Prestasi kerja diberikan nilai paling tinggi oleh responden, hal ini menunjukan
bahwa karyawan koperasi secara umum perhatian dari manajemen perlu
ditingkatkan dengan memberikan suatu penghargaan terhadap kinerja seorang
karyawan. Dengan adanya pemberian penghargaan terhadap karyawan yang
berprestasi, menambah pengalaman seorang karyawan dalam bidang keuangan,
dapat menyebabkan seorang karyawan nyaman dalam bekerja, sehingga
kinerjanya meningkat. Dari

penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa

motivasi yang dilakukan dengan memberikan dan meperhatikan achievement

(prestasi kerja), advancement (pengembangan diri) work it self (pekerjaan itu
sendiri) recognition (pengakuan), company policy (kebijakan perusahaan),
relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja, work security (keamanan
kerja), relationship with supervisor (hubungan dengan atasan), gaji dari
manajemen mendapat perhatian yang baik dari karyawan koperasi itu dilihat dari
semua nilai rata-rata dari masing-masing indikator.
2. Variabel kepuasan kerja diukur dengan menggunakan empat indikator yang
mempunyai peranan yang cukup penting di dalam meningkatkan kinerja seorang

56

karyawan koperasi. Kepuasan intrinsik dengan nilai rerata 3.98, sementara

kepuasan ekstrinsik mendapat nilai rerata paling rendah 3.85 dari semua
indikator kepuasan, namun nilai tersebut tidak menjadi hambatan bagi karyawan
didalam meningkatkan kinerjanya masing-masing. Sehingga dalam hal ini dapat
dijelaskan bahwa karyawan koperasi secara umum dapat merasakan kepuasan
tersendiri dengan apa yang telah mereka peroleh selama bekerja di koperasi. Hal
ini menjadikan suatu dorongan bagi karyawan di dalam bekerja.
3. Melihat dari rata-rata nilai dari variabel kinerja dengan tiga indikator yang
menggunakan skala rasio yang mengukur rata-rata dimana nol sebagai angka
mutlak dan satu merupakan angka terbesar dalam skala rasio. Variabel yang
digunakan didalam kinerja merupakan output kinerja seorang karyawan dapat
dijelaskan melalui nilai rata-rata masing indikator dari kinerja adalah sebagai
berikut; tabungan 0.68 deposito 0.60 kredit 0.71. dari ketiga nilai rerata masingmasing indikator kinerja mendapat respon baik dari karyawan koperasi.

5.3 Evaluasi Fit Model

Teknik pengolahan data dengan menggunakan metode SEM berbasis PLS
memerlukan 2 tahapan dalam menilai Fit Model dari sebuah model penelitian
Ghozali (2008). Tahap-tahap tersebut adalah sebagai berikut :

57

5.3.1

Menilai Outer Model atau Measurement Model

Terdapat tiga kriteria di dalam penggunaan teknik analisa data dengan SmartPLS
untuk menilai outer model yaitu Convergent Validity, Discriminant Validity, dan
Composite Reliability.

1)

Convergent validity
Convergent Validity dari model pengukuran dengan refleksif indikator dinilai

berdasarkan korelasi antara item score atau component score yang diestimasi dengan
Soflware PLS. Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari
0.70 dengan variabel yang diukur. Namun menurut Chin (1998) dalam Ghozali
(2008) untuk penelitian tahap awal skala pengukuran nilai loading 0.5 sampai 0.6
dianggap cukup memadai. Dalam penelitian ini akan digunakan batas loading factor
sebesar 0.5.
Hasil pengolahan dengan menggunakan PLS dapat dilihat pada Tabel 5.3. Nilai
outer model atau korelasi antara variabel dengan variabel telah memenuhi convergent
validity karena seluruh memiliki nilai loading factor di atas 0.50.

Tabel 5.3
Outer Loadings (Measurement Model)
Variabel
Motivasi

Indikator
Achievement (Prestasi kerja)
Advancement (pengembangan diri)
Work it self (pekerjaan itu sendiri)

Outer
Loading
0.862
0.869
0.953

58

Lanjutan Tabel. 5.3 Outer Loadings (Measurement Model)

Motivasi

Recognition (pengakuan)

0.914

Company policy (kebijakan perusahaan)

0.963

Relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja)

0.896

Work security (keamanan kerja)

0.808

Relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan)

0.945

Gaji
0.824
Kepuasan Intrinsik
0.954
Kepuasan Ekstrinsik
0.961

Kepuasan Kerja
Pengakuan

0.956
Otoritas/utilitas sosial
0.951
Tabungan
0.937
Kinerja

Deposito
0.872
Kredit
0.839

Sumber : Data Diolah (Lampiran 5)

Berdasarkan Tabel 5.3 diatas menunjukan bahwa indikator achievement (prestasi

kerja), advancement (pengembangan diri), Work it self

(pekerjaan itu sendiri),

recognition (pengakuan), company policy (kebijakan perusahaan), relationship with

peers (hubungan dengan rekan kerja, work security (keamanan kerja), relationship
with supervisor (Hubungan dengan atasan), gaji memiliki nilai Outer Loadings lebih
besar dari 0,5. Indiktor company policy (kebijakan perusahaan) merupakan ukuran
terkuat dari variabel motivasi karena memiliki nilai outer loading paling besar

59

(0.963). Sehingga dapat disimpulkan bahwa ke sembilan indikator motivasi

merupakan indikator yang valid sebagai pengukur variabel kinerja.
Variabel kepuasan kerja membuktikan bahwa kepuasan intrinsik, kepuasan
ekstrinsik, pengakuan, dan otoritas/utilitas sosial memiliki outer loading lebih besar
dari 0.5. Indiktor kepuasan ekstrinsik merupakan ukuran terkuat dari variabel
kepuasan kerja karena memiliki nilai outer loading paling besar (0.961). Sehingga
dapat disimpulkan bahwa ke empat indikator kepuasan kerja merupakan indikator
yang valid sebagai pengukur variabel kinerja.
Dengan memperhatikan nilai rata-rata pada variabel kinerja yang memiliki nilai
outer loading lebih besar dari 0.5. hasil ini menujukan bahwa tabungan, deposito, dan
kredit merupakan indikator terkuat dalam merespon kinerja karyawan.

2)

Discriminant Validity
Discriminant validity dilakukan untuk memastikan bahwa setiap konsep dari

masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel lainnya. Model dikatakan

mempunyai discriminant validity yang baik jika setiap nilai loading indikator dari
sebuah variabel laten memiliki nilai loading yang lebih besar dibanding nilai loading
jika dikorelasikan dengan variabel laten lainnya. Hasil pengujian discriminant
validity pada tabel 5.4.

60

Tabel 5.4
Discriminant Validity
AVE

Korelasi

AVE

Akar AVE

Kepuasan
(X2)

Kepuasan
(X2)

0.913

0.956

Kinerja (Y)

0.781

0.884

0.405

0.799

0.894

0.537

0.391

Motivasi (X1)
Sumber : (Lampiran 5)

Kinerja (Y)

Motivasi (X)

Dari Tabel 5.4 dapat jelaskan bahwa dari hasil ketiga variabel memiliki nilai
AVE diatas 0.50 dan semua variabel memiliki nilai akar AVE lebih tinggi dari
koefisien korelasi antar satu variabel dengan variabel lainnya sehingga dapat
dikatakan data memiliki discriminant validity yang baik.

3)

Composite Reliability
Kriteria validity dan reliabilitas juga dapat dilihat dari nilai reliabilitas suatu

variabel dan nilai Average Variance Extracted (AVE) dari masing-masing variabel.
Variabel dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika nilai composite reliablity
diatas 0.70 dan AVE berada diatas 0.50. Pada Tabel 5.5 akan disajikan nilai
Composite Reliability.

61

Tabel 5.5
Composite Reliability
Variabel

Composite Reliability

Motivasi

0.973

Kepuasan Kerja

0.977
0.914

Kinerja
Sumber : (Lampiran 5)

Tabel 5.5 menginformasikan bahwa seluruh variabel memenuhi composite

reliability karena nilainya diatas angka yang direkomendasikan, yaitu diatas 0.7 yang
sudah memenuhi kreteria realibel.
Berdasarkan dari hasil evaluasi secara keseluruhan, baik convergent.
discriminant validity, composite reliability, yang telah dipaparkan diatas, maka dapat
disimpulkan bahwa indicator-indikator sebagai pengukur variabel laten merupakan
pengukur yang valid dan reliable.

5.3.2

Pengujian Model Struktural (Inner Model)

Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat hubungan
antara variabel, nilai signifikansi dan R-square dari model penelitian. Model
struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk variabel dependen uji t
serta signifikansi dari koefisien parameter jalur struktural.

62

Gambar 5.1 Model Struktural

Dari gambar 5.1 dapat dijelaskan bahwa covariance pengukuran indicator

dipengaruhi oleh konstruk laten atau mencerminkan variasi dari konstruk
unidimensional yang digambarkan dengan bentuk elips dengan beberapa anak panah
dari konstruk ke indikator. Model ini menghipotesiskan bahwa perubahan pada
konstruk laten mempengaruhi perubahan pada indikator. Dalam model tersebut
terdapat dua variabel eksogen yaitu motivasi dan kepuasan kerja dan satu variabel
endogen yaitu kinerja.
Penilaian model dengan PLS dimulai dengan melihat R-square untuk setiap
variabel laten dependen. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai
pengaruh variabel laten eksogen tertentu terhadap variabel laten endogen yang
mempunyai pengaruh substantif. Tabel 5.6 memperlihatkan hasil estimasi R-square
dengan menggunakan SmartPLS.

63

Tabel 5.6
Nilai R-Square
Variabel

R Square

Motivasi (X1)
Kepuasan (X2)
Kinerja (Y)

0.289
0.206

Sumber : (Lampiran 5)

Tabel 5.6 menunjukkan nilai R-square variabel kepuasan kerja 0.289 dan kinerja
0.206. Semakin tinggi nilai R-square, maka semakin besar kemampuan variabel
eksogen tersebut dapat dijelaskan oleh variabel endogen sehingga semakin baik
persaman struktural. Untuk variabel kepuasan kerja memiliki nilai R square sebesar
0.289 yang berarti 28.9% variance motivasi mampu dijelaskan oleh variabel
kepuasan kerja

sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel lain di luar model

penelitian. Variabel kinerja memiliki nilai R-square 0.206 berarti 20.6% variance
motivasi mampu dijelaskan oleh variabel kinerja sedangkan sisanya dijelaskan oleh
variabel lain di luar model penelitian.
Selain dengan menggunakan R-square, goodness of fit model juga diukur dengan
menggunakan Q-Square predictive relevance untuk model struktural, mengukur
seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya.
Nilai Q-square > 0 menunjukkan model memiliki predictive relevance; sebaliknya
jika nilai Q-Square 0 menunjukkan model kurang memiliki predictive relevance.
Perhitungan Q-Square dilakukan dengan rumus:
2

Q = 1 {( 1 Rx ) ( 1 R )}
1

64

, dimana Rx , R adalah R-square variabel endogen.

1

Besaran Q memiliki nilai dengan rentang 0 < Q < 1, dimana semakin mendekati
2

1 berarti model semakin baik. Besaran Q ini setara dengan koefisien determinasi
total pada analisis jalur (path analysis). Perhitungan goodness of fit model adalah
sebagai berikut :
2

Q =1 - (1 Rx2 ) (1 Ry )
=1 - ( 1 0.289) ( 1 0.206)
= 1 (0.72) (0.80)
= 1 - 0.58
= 0.42
Berdasarkan perhitungan diatas, 42 persen menghubungkan variabel kinerja yang
dijelaskan oleh variabel motivasi dan kepuasan kerja, sedangkan sisanya 58 persen
dijelaskan oleh variabel yang tidak masuk kedalam model.

5.3.3 Pengujian Hipotesis

Signifikansi parameter yang diestimasi memberikan informasi yang sangat
berguna mengenai hubungan antara variabel-variabel penelitian. Dasar yang
digunakan dalam menguji hipotesis adalah nilai yang terdapat pada output result for
inner weight. Tabel 5.7 memberikan output estimasi untuk pengujian model
struktural.

65

Tabel 5.7
Result For Inner Weights
Variabel

Original
Sample
(O)

Sample
Mean (M)

Standard
Deviation
(STDEV)

Motivasi (X1) -> Kinerja (Y)

0.391

0.388

0.102

Motivasi (X1) -> Kepuasan (X2)

0.537

0.546

0.095

Kepuasan (X2) -> Kinerja (Y)

0.274

0.281

0.121

T
Statistics

Kesimpulan

1.994

Diterima

5.683

Diterima

2.268

Diterima

Sumber : (Lampiran 5)

Pengujian Hipotesis 1 : Pengaruh motivasi terhadap kinerja

Hipotesis 1 menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja. Hasil uji terhadap koefisien parameter antara motivasi terhadap
kinerja menunjukkan adanya hubungan yang positif dengan nilai koefisien sebesar
0.391 dengan nilai t-statistik sebesar 1.994 dan signifikan pada = 0.05. Nilai tstatistik tersebut berada diatas nilai kritis 1.96, dengan demikian H0 diterima.
Pengujian Hipotesis 2 : Pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja
Hipotesis 2 menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja. Hasil uji terhadap koefisien parameter antara motivasi
terhadap kepuasan Kerja menunjukkan adanya hubungan yang positif dengan nilai
koefisien sebesar 0.537 dengan nilai t-statistik sebesar 5.683 dan signifikan pada =
0.05. Nilai t-statistik tersebut berada pada diatas nilai kritis 1.96, dengan demikian H0
diterima.

66

Pengujian Hipotesis 3 : Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja

Hipotesis 3 menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja. Hasil uji terhadap koefisien parameter antara kepuasan kerja
terhadap Kinerja menunjukkan adanya hubungan yang positif dengan nilai koefisien
sebesar 0.274 dengan nilai t-statistik sebesar 2.268 dan signifikan pada = 0.05. Nilai
t-statistik tersebut berada diatas nilai kritis 1.96, dengan demikian H0 diterima.

5.4 Pembahasan
Berdasarkan hasil analisis PLS, maka pada bagian ini akan dibahas hasil
perhitungan yang telah dilakukan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui
pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan koperasi di
Denpasar. Pengujian ditunjukan melalui hipotesis yang ada sehingga dapat
mengetahui bagaimana pengaruh masing-masing variabel terhadap variabel yang
lainnya.

5.4.1 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja

Hasil analisis data menunjukan bahwa motivasi terdapat pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan koperasi. Ini artinya motivasi yang diukur
melalui sembilan indikator yaitu: achievement (prestasi kerja), advancement
(pengembangan diri), work it self (pekerjaan itu sendiri) , recognition (pengakuan),
company policy (kebijakan perusahaan), relationship with peers (hubungan dengan
rekan kerja), work security (keamanan kerja), relationship with supervisor (hubungan

67

dengan atasan) dan gaji berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
koperasi. Hal ini memberikan petunjuk bahwa hipotesis diterima. Cara motivasi yang
diterapkan oleh manajemen koperasi dilihat dari manfaat langsung yang dirasakan
oleh karyawan berdampak positif dan signifikan terhadap kinerja, semakin baik
motivasi yang dilakukan oleh manajemen terhadap karyawan maka semakin baik
kinerja yang dihasilkan karyawan..
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan antara lain
Shanthakumary (2012), Dieleman (2003), Chaudhary et al. (2012), Muogbo (2013),
Gagne et al. (2008), Maharjan (2012), Susanty dan Baskoro (2012), Munizu (2010),
Khan et al.,(2013), Peter dan Bram., (2009), Gunggor.,(2011) membuktikan bahwa
motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan penelitian ini dapat dijelaskan bahwa motivasi kerja memang

sangat diperlukan oleh seorang karyawan untuk mencapai output kinerja yang
tinggi dan mencapai salah satu predikat yang telah ditentukan oleh instasi untuk
koperasi yaitu predikat sehat.

5.4.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja

Hasil analisis data menunjukan bahwa motivasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja. Ini artinya motivasi dengan teori dua factor
(Herzberg) yaitu motivator dan factor hyegien yang diukur melalui sembilan
indikator yaitu achievement (prestasi kerja), advancement (pengembangan diri), work

68

it self (pekerjaan itu sendiri) , recognition (pengakuan), company policy (kebijakan

perusahaan), relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja), work security
(keamanan kerja), relationship with supervisor (hubungan dengan atasan) dan gaji
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini memberikan
petunjuk bahwa hipotesis diterima. Cara motivasi yang diterapkan oleh manajemen
koperasi dilihat dari manfaat langsung yang dirasakan oleh karyawan berdampak
positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini mengandung arti bahwa
semakin baik dan meningkat motivasi yang diberikan pada kepada karyawan maka
kepuasan kerja karyawan akan meningkat.
Penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Teck Hong dan
Waheed (2011 ), Tang et al. (2004), Winer dan Schiff (1980), Ncube dan Samuel
(2014) Dawson (2005), Collie et al. (2012), Maharjan (2012) Mazlomi et al. (2014),
Sultan (2012). Berdasarkan penelitian ini dapat dijelaskan bahwa motivasi kerja
memang sangat diperlukan oleh seorang

karyawan untuk dapat mencapai suatu

kepuasan kerja yang tinggi meskipun menurut sifatnya kepuasan kerja itu sendiri
sangat relatif atau berbeda antara satu orang dengan orang lainnya.

5.4.3 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja

Hasil analisis data menunjukan bahwa kepuasan kerja yang diukur melalui empat
indikator kepuasan intrinsik, kepuasan ekstrinsik, pengakuan dan otoritas/utilitas
sosial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini mengandung arti

69

bahwa semakin meningkat kepusan kerja seorang karyawan maka semakin meningkat
pula kinerja seorang karyawan.
Penelitian ini sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh beberapa
peneliti sebelumnya diantaranya : Helena dan Proenca (2012), Almigo (2004), Cecilia
(2008) Anthony et al. (2006), Grant (2001) dalam Halena (2012) Wood et al. (2012)
Bull (2005), Tadisina et al. ( 2001), Tang et al. (2014), Callaghan dan Coldwel
(2014), Pushpakumari (2008) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh
positif terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan penelitian ini dapat dijelaskan bahwa kepuasan kerja memang
sangat diperlukan oleh seorang

karyawan dalam meningkatkan kinerja masing-

masing individu meskipun menurut sifatnya kepuasan kerja itu sendiri sangat relatif
atau berbeda antara satu orang dengan orang lainnya.

5.5 Implikasi Penelitian

Pada kajian pustaka sebelumnya menyiratkan bahwa manajemen harus fokus
untuk menjamin kecukupan faktor hygiene guna menghindari ketidakpuasan
karyawan. Manajemen harus memastikan bahwa pekerjaan sebagai perangsang dan
bermanfaat sehingga karyawan termotivasi untuk bekerja dan melakukannya lebih
keras dan lebih baik. Teori dua faktor juga memiliki keterbatasan lain yaitu variabel
situasional. Herzberg mengasumsikan adanya korelasi antara kepuasan dan
produktivitas. Namun penelitian yang dilakukan oleh Herzberg menekankan pada
kepuasan dan mengabaikan produktivitas. Namun penelitian yang dilakukan

70

Herzberg menekankan pada kepuasan dan produktivitas. Seorang karyawan mungkin

menemukan pekerjaannya meskipun fakta bahwa karyawan tidak menyukai obyek
pekerjaannya.
Berdasarkan hasil yang ditunjukan Q-square, menyatakan bahwa kinerja
dipengaruhi oleh dua variabel motivasi dan kepuasan kerja yang memberikan
kontribusi persentase nilai relative kecil karena disebabkan adanya faktor-faktor lain
yang digunakan dalam model penelitian. Temuan ini memberikan pedoman bagi
manajemen koperasi dalam mengelola kinerja karyawan. Kepuasan kerja seorang
karyawan dipengaruhi oleh faktor demografis, seperti usia, jenis kelamin, latar
belakang pendidikan, dan pengalaman yang juga akan mempengaruhi kinerja
seseorang (Akustia, 2001). Masing-masing karyawan di dalam perusahaan dan
institusi memiliki kebutuhan, dan kepentingan yang berbeda .

71

BAB VI
SIMPULAN DAN SARAN

6.1

Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian pada responden karyawan koperasi ini, maka dapat
disimpulkan beberapa hal sebagai berikut ini :
1. Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini

menunjukan bahwa semakin baik dan meningkat motivasi yang diberikan oleh

manajemen terhadap karyawan, maka kinerja karyawan akan semakin

meningkat dan mencapai salah satu predikat yang telah ditentukan oleh instasi
yaitu predikat sehat.
2. Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini
menunjukkan bahwa semakin meningkat motivasi yang diberikan oleh
manajemen koperasi kepada karyawan, maka kepuasan kerja karyawan akan
semakin meningkat.
3. Kepuasan kerja berpengarurh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini
menunjukan bahwa semakin tinggi dan meningkat kepuasan karyawan, maka
kinerja karyawan akan semakin meningkat dalam menghasilkan output kinerja.

6.2 Saran

Berdasarkan pembahasan dan simpulan yang telah dikemukakan sebelumnya,

maka saran dari penelitian ini adalah :
71

72

1 Untuk mempertahankan kepuasan kerja dan kinerja, manajemen koperasi

hendaknya mempertahankan beberapa faktor seperti prestasi kerja, pengakuan
terhadap kinerja karyawan, hubungan kondusif antara karyawan dengan rekan
kerja dan atasan, dan kebijakan yang diterapkan oleh manajemen koperasi. Untuk
meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan manajemen hendaknya
meningkatkan keamanan kerja karyawan dengan memberikan kepastian kepada
karyawan sebagai karyawan tetap koperasi, adanya aturan tugas pokok karyawan
dan tidak ada mutasi wilayah kerja. Dimana manajemen koperasi harus
memanfaatkan keterampilan karyawan dan kompetensi mereka secara maksimal
melalui penerapan teori motivasi Herzberg di koperasi, diharapkan dapat
meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan koperasi.
2 Untuk penelitian selanjutnya agar mengembangkan serta lebih banyak
menggunakan variabel dan melibatkan banyak responden dalam melakukan
penelitian sehingga dapat menghasilkan hasil yang lebih baik. Karena dalam teori
motivasi (Herzberg) telah diperhitungkan bahwa tidak semua teori motivasi dapat
diterapkan di dalam koperasi, perusahaan dan institusi terhadap karyawan,
karena masing-masing karyawan koperasi, perusahaan dan institusi memiliki
kebutuhan, dan kepentingan yang berbeda sehingga teori Herzberg dipandang
perlu untuk dipertimbangkan didalam mengukur kepuasan dan kinerja karyawan
koperasi maupun perusahaan dan instasi.

73

DAFTAR PUSTAKA
Aamodt, Michael G. (2010). Industrial/Orgnizational Psychology: an aplied
approach. 6th Ed. Amerika Serikat: Wadsworth
Abonam, Nehorbuno Dominic. 2011. The Roll Employee Performance in the Public
Sector: Thesis. Case Study of the University for Development Studies-Wa
Campus.
Akusita, Eny. 2001. Pengaruh Karakteristik Dan Faktor Kondisi Pekerjaan Dengan
Kepuasan Kerja Perawat Puskesmas Di Kabupaten Pati. Tesis. Universitas
Diponegoro. Dipublikasikan.
Almigo, Nuzsep, 2004. Hubungan Antara Kepuasan Kerja dengan Hubungan
Produktivitas Kerja Karyawan, Fakultas Psikologi Universitas Bina Darma,
Palembang. Vol 1 No 1, pp. 50-60
Amin, Karami,Hossein Rezaei Dolatabadi, Saeed Rajaeepour. 2013. Analyzing the
Effectiveness of Reward Management System on Employee Performance
through the Mediating Role of Employee Motivation Case Study: Isfahan
Regional Electric Company Department of Management and Accounting,
Najafabad Branch, Islamic Azad University, Najafabad, Iran. Vol 3. No 9
ISSN: 2222-699, pp. 327-338
Anders, Dysvik and Bard Kuvaas, 2009, Exploring the relative and combined
influence of mastery-app.roach goals and work intrinsic motivation on
employee turnover intention. Department of Leadership and organizational
Management, Norwegian School of Management, Oslo, Norway,
Vol. 39 No 5, pp. 622-638
Anthony, Scott, Gravelle Hugh, Steven Simoens,Chris Bojke and Bonnie Sibbald.
2006. Job Satisfaction and Quitting Intentions: A Structural Model of British
General Practitioners. British Journal of Industrial Relations. Vol. 44, No. 3,
09.2006, p. 519-540
Ardana, Komang; Wayan Mujiati, Wayan Mudiartha Utama. 2011. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Denpasar : Graha Ilmu.Yogyakarta.
Arep, Ishak , Hendri Tanjung, 2003, Manajemen Motivasi. Jakarta: PT. Gramedia
Widiasarana Indonesia.

73

74

Astuti Ni Made Marlita Puji, Ida Bagus Dharmadiaksa. 2014. Pengaruh Efektivitas
Penerapan Sistem Informasi Akuntansi, Pemanfaatan Dan Kesesuaian Tugas
Pada Kinerja Karyawan. E-jurnal Akuntansi Universitas Udayana. Vol 9.
No 2. 373-384
Bakhshi, A. Kumar K., Rani E., 2009. Organizational Justice Perceptions As
Predictor Of Job Satisfaction And Organization Commitment. International
Journal Of Business And Management, Vol. 4, No 9, pp. 145-154.
Brahmasari Ida Ayu, Agus Suprayetno. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja,
Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan(Studi kasus pada PT. Pei Hai
International Wiratama Indonesia) Pasca Sarjana Universitas 17 Agustus
Surabaya Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, Vol 10, No 2,
SEPTEMBER 2008: hal.124-135
Collie, Rebecca J., Jennifer D Shapka, Nancy E Perry. 2012. School Climate and
SocialEmotional Learning Predicting Teacher Stress, Job Satisfaction, and
Teaching Efficacy. Journal of Educational Psychology. American
Psychological Association, Vol II. No1, 000000 0022-0663/12/$12.00 DOI:
10.1037/a0029356, 12
Dawson, B. 2005. Motivation leaders to better results. Journal of Rubber and
Plastics, Vol 37, pp. 11 - 15.
Dhermawan, Anak Agung Ngurah, I Gede Adnyana Sudibya, I Wayan Mudiartha
Utama. 2012. Pengaruh Motivasi, Lingkungan Kerja, Kompetensi dan
Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan di Lingkungan
Kantor Dinas Pekerjaan Umum Provinsi Bali. Journal Manajemen, Strategi
Bisins dan Kewira Usaha. Vol. 6, No 2, pp. 174-184.
Dinas Koperasi Denpasar 2014. Pengelola Bersertifikasi Wujudkan Koperasi
Mandiri.http://koperasi.denpasarkota.go.id/index.php/8508/PengelolaBersertifikasi-Wujudkan-Koperasi-Mandiri (diakses 22 September 2014)
Dirianzani Leindra , Sugiono, Dewi Hardiningtyas. 2014. Analisis Pengaruh Motivasi
Intrinsik dan Ekstrinsik Terhadap Kinerja Karyawan Borongan dengan
Komitmen Organisasi Sebagai Mediasi. Studi kasus: Perusahaan Rokok Adi
Bungsu Malang. Jurnal rekayasa dan manajemen sistem industri. Teknik
Industri Universitas Brawijaya. Vol. 2 no 5. Hal 1124-1135

75

Ekaningsih, Ana Sari. 2012. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja dengan
Persepsi Lingkungan Kerja sebagai Pemoderasi. Pada Satuan Polisi Pamong
Praja. Kota Surakarta. Journal Sciocienta Kopertis Wilayah XI Kalimantan.
Vol 4, No 1. pp. 19-30.
Engko, Cecilia. 2006, Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Individual.
Makalah pada Simposium Akuntansi pada 23-26 Agustus , Padang
Furnham, Adrian, Andreas Eracleous, Tomas Chamorro-Premuzic. 2009. Personality,
motivation and job satisfaction: Herzberg meets the Big Five. University
College London, London, UK
Gary, Dessler. 2010. Manjemen Sumber Daya Manusia. edisi ke-10 jilid 1. Jakarta
Barat. PT Indeks.
Gathungu, James, Hannah Wachira W. 2013 . Job Satisfaction Factors that Influence
the Performance of Secondary School Principals in their Administrative
Functions in Mombasa District, Kenya. International Journal of Education
and Research. Vol. 1 No 2, pp. 257- 270
Ghozali, I., 2008. Structural Equation Modeling : Metode Alternatif Dengan Partial
Least Square. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.
Gilles, E. Gignac, Benjamin R. Palmer. 2010. The Genos employee motivation
assessment. Emerald Group Publishing Limited, ISSN 0019-7858 Genos,
Waterloo, Australia Vol. 43 No 2. pp.. 79-87
Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung:
Remaja Rosdakarya
Gorda, IGN. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia.Cetakan ke-2. ASTABRATA
Bali Denpasar bekerja sama dengan STIE Satya Dharma Singaraja
Greenberg, Jerald, Robert Baron. 2003. Behavior in Organizations
(understanding and managing the human side of work ). Eight edition,
Prentice Hall
Gungor, Pinar. 2011. The Relationship Between Reward Management System and
Employee Performance with the Mediating Role of Motivation: A
Quantitative Study on Global Banks. Okan University, Istanbul, 34722
Turkey. Vol.1. No 2.pp.1510-1520

76

Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland, OH: World Publishing
Company
Janseen, Hasibuan Malayu,SP. 2000.Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta. PT.
Bumi Aksara
Jimoh, A.M., 2008, Emotional Labour, Conscientiousness and Job Tenure as
Predictors of Job Performance Among University Administrative Workers in
Southwestern Nigerian, International Journal of African & African
American Studies, Vol.VII, No.2.pp.111-123
Johan, Rita. 2011. Kepuasan Kerja Karyawan Dalam Lingkungan Institusi
Pendidikan. Jurnal Pendidikan Penabur No/ Th.I / Maret 2002. hal. 6-31
Jorfi, Hassan, Saeid Jorfi. 2011. Strategic Operations Management: Investigating the
Factors Impacting Communication Effectiveness and Job Satisfaction.
Universiti Teknologi Malaysia (UTM), Kuala Lumpur, 81310, Malaysia
Keputusan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik
Indonesia, Nomor :96/Kep/M.KUKM/IX/2004, Tentang Pedoman Standar
manajemen Koperasi Simpan pinjam dan Unit Simpan Pinjam koperasi
Keputusan Menteri Koperasi Dan Pimbinaan Pengusaha Kecil Republik Indonesia
,Nomor : 226/Kep/M/V/1996,Tentang petujuk pelaksanaan Kegiatan Usaha
Simpan pinjam oleh Koperasi
Klassen, R. M., Usher, E. L., & Bong, M. (2010). Teachers' collective efficacy, job
satisfaction, and job stress in cross-cultural context. The Journal of
Experimental Education, 78, pp.464486.
Koesmono H.Teman. 2005 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan
Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri
Pengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur. Jurusan Ekonomi
Manajemen. Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Petra. Jurnal
Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 7. No. 2. 171-188
Lestari, Maharani Ika, Sugiharto Toto.2007. Kinerja Bank Devisa dan Bank Non
Devisa Dan Faktor-Faktor Yang Memengaruhinya. Proceeding PESAT
(Psikologi,Ekonomi, Sastra, Arsitek & Sipil) Auditorium Kampus
Gunadarma, 21-22 Agustus ISSN : 1858 - 2559 Vol. 2. hal. 196

77

Manolopoulos, Dimitris. 2009 . An Evaluation Of Employee Motivation In The

Extended Public Sector In Greece. Department of Management Science and
Technology,Athens University of Economics and Business (AUEB), Athens,
Greece and Management Department, Deree College, American College of
Greece (ACG), Aghia Paraskevi, Greece
Mahardian, Pandu. 2008 Analisis Pengaruh Rasio Car, Bopo,Npl, Nim dan Ldr
Terhadap Kinerja Keuangan Perbankan (Studi Kasus Perusahaan Perbankan
yang Tercatat di BEJ periode Juni 2002 - Juni 2007) . Tesis. Program Studi
Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Diponegoro
Semarang.
Maharjan, Sarita. 2012.Association between Work Motivation and Job Satisfaction of
College Teachers Administrative and Management Review Vol. 24, No 2,
pp..45-55.
Martin F. Lynch Jr., Robert W. Plant, 2005, Psychological Needs and Threat to
Safety: Implications for Staff and Patients in a Psychiatric Hospital for
Youth, Professional Psychology: Research and Practice, Vol. 36, No 4, pp.
415425
Martins, Helena. Proenca Teresa. 2012. Minnesota Satisfaction QuestionnairePsychometric Properties and Validation in a Population of Portuguese
Hospital Workers. Escola Superior de Tecnologia da Sade do Porto,
Instituto Politcnico do Porto (STSP), Polytechnic Institute of Porto.
CEF.UP, Faculdade de Economia do Porto (FEP), University of Porto.pp.120
McShane, S.L., Von Glinow, M.A., 2008. Organizational Behavior: Emerging
Realities For The Workplace Revolution, 4th Edition, McGraw-Hill/Irwin
Muogbo, U.S. 2013. The Impact of Employee Motivation On Organisational
Performance (A Study Of Some Selected Firms In Anambra State Nigeria).
The International Journal Of Engineering And Science (IJES), ISSN(e):
2319 1813 ISSN(p): 2319 1805 Volume 2 Issue7 Pages 70-80
Murty, Hary., Veronika Agustini Srimulyani. 2013. Pengaruh Motivasi terhadap
Kinerja Karyawan PDAM Kota Madiun. Journal Riset Manajemen dan
Akutansi. Vol 1, No 1.pp. 10-17
Musriha. 2011. Influences of Work Behavior, Work Environment and Motivation in
Clove Cigarette Factories in Kudus Indonesia. Bhayangkara Surabaya
University Indonesia

78

Natalia, Martn Cruz, Vctor Martn Perez, Celina Trevilla Cantero. 2009. The
influence of employee motivation on knowledge transfer .Q Emerald Group
Publishing Limited, ISSN 1367-3270. VOL. 13 NO 6, pp. 478-490
Onne. 2001.Fairness Perceptions As Moderator in the Curvilinear Relationship
Between Job Demand, and Job Performance and Job Satisfaction,. Academy
of management journal, vol 44. No 5. pp. 1039-1050
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 9 tahun 1995 Tentang Pelaksanaan
Kegiatan Usaha Simpan Pinjam Oleh Koperasi.
Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Nomor :
19/Per/M.KUKM/XI/2008,Tentang Pedoman Penilaian Kegiatan Usaha
Simpan Pinjam oleh Koperasi.
Peraturan Menteri Negara Koperasi Dan Usaha Kecil Dan Menengah Republik
Indonesia, Nomor : 20/Pem/M.KUKM/XI/2008,Tentang Pedoman Penilaian
Kesehatan Koperasi Simpan Pinjam dan Unit Simpan Pinjam Koperasi.
Peter, Kisink, Bram Steijn. 2009. Public Service Motivation and Job Performance of
Public sector employees in the Netherland. Internatonal review of
Administrative, science, vol 75, No 1.pp. 35-52
Pushpakumari, M. D. 2008. The Impact of Job Satisfaction on Job Performance :An
Empirical Analysis. Forum city, Sri Langka. Vol. 9 No1. June. pp..89-105
Quratul Ain Manzoor. 2011. Impact of Employees Motivation on Organizational
Effectiveness. The Islamia University of Bahawalpur, Bahawalpur, Pakistan.
European Journal of Business and Management. ISSN 2222-1905 (Paper)
ISSN 2222-2839 (Online) Vol 3, No3. pp. 36-44
Qaiser Danish Rizwan, Usman Ali. 2010 . Impact of Reward and Recognition on Job
Satisfaction and Motivation: An Empirical Study from Pakistan Chairman,
Department of Business Administration University of the Punjab,
Gujranwala Campus, Pakistan, Vol. 5, No 2, Februari . pp. 159-167
Robbins, Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Buku 1 dan 2. Jakarta : Salemba Empat
Robbins, Stephen P.-Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Edisi 2- Buku 1.
Jakarta. Salemba Empat.
Robert L. Mathis dan Jhon H. Jakson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Buku 1. Jakarta.Salemba Empat,.

79

Sarwoko, Endi. 2011. Kajian Empiris Entrepreneur Intention Mahasiswa, Jurnal

Ekonomi Bisnis, Vol XVI, No 2, hal. 126 135
Stefan Seiler , Bogdan Lent, Malgorzata Pinkowska, Melanie Pinazza. 2011. An
integrated model of factors influencing project managers' motivation,
Findings from a Swiss Survey
Stello Christina M. 2011. Herzbergs Two-Factor Theory of Job Satisfaction:An
Integrative Literature Review. Department of Organizational Leadership,
Policy, and Development College of Education and Human Development
University of Minnesota
Steven Brown, Tobias Huning. 2010. Intrinsic Motivation And Job Satisfaction:The
Intervening Role Of Goal Rientation Proceedings of The Academy Of
Organizational Culture. communications and conflict 15 (1) Columbus State
University. New Orleans. pp. 1-5
Sugiyono 2007. Metode Penelitian Bisnis. Cetakan Kesebelas. Bandung. Alfabeta.
Sugiyono 2012. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan RdanD. Cetakan Ke17. Bandung. Alfabeta.
Susan Were M. R .W Gakure. E. K Kiraithe. A.G Waititu. 2012 . Influence of
Motivation on Performance in the Public Security Sector with a Focus to the
Police Force in Nairobi, Kenya International Journal of Business and Social
Science Vol. 3 No 23; pp. 195-204
Tang, T. L. P., Luna-Arocas, R., Sutarso, T., dan Tang, D. S. H. 2004. Does the love
of money moderate and mediate the income-pay satisfaction relationship?
Journal of Managerial Psychology, Vol 2, pp.111135
Teck Hong, Tan, Amna Waheed. 2011. Herzberg's Motivation-Hygiene Theory And
Job Satisfaction In The Malaysian Retail Sector: The Mediating Effect of
Love of Money. Sunway University, School of Business.5, Jalan Universiti,
Bandar Sunway 46150 Petaling Jaya. Selangor, Malaysia. Asian Academy of
Management Journal, Vol. 16, No 1, pp. 73 94
Tobing Diana Sulianti K. L. 2009. Pengaruh Komitmen Organisasional dan Kepuasan
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara III di
Sumatera Utara Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, VOL 11, NO 1,
Maret.pp. 31-37

80

Tomas Jungert. 2008. Opportunities of student influence as a context for the

development of engineering students study motivation. Springer
Science+Business Media B.V
Tuan.et al..2005. The development of a questionnaire to measure students
motivation towards science learning. International Journal of Science
Education. Vol 27, No 6, 16 May 2005, pp. 639 - 654
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 1992 Tentang Perkoperasian
Winer, L. dan Schiff, J. S. 1980. Industrial salespeople's views on motivation,
Industrial Marketing Management. Vol 9, No 4, pp. 319 - 323.

81

LAMPIRAN 1
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
Denpasar April 2014
Dengan hormat
Saya yang bertanda tangan dibawah ini:
Nama

: I Wayan Juniantara

NIM

: 1290661007

Konsentrasi : Manajemen SDM

Adalah mahasiswa Program Magister Manajemen, yang sedang mengadakan
penelitian yang berjudul Pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap Kinerja.
Sebagaimana yang dimaksud diatas saya mohon kepada saudara/saudari/
bapak/ibu agar berkenan mengisi kuisioner ini dengan lengkap, jujur dan tanpa
dipengaruhi oleh siapapun. Kuisioner ini nantinya akan saya pergunakan semata-mata
hanya untuk keperluan ilmiah dan saya berjanji untuk menjaga kerahasiaan kuisioner
ini.
Atas perhatian kerjasama dan bantuannya, serta waktu luang yang saudara /
saudari / bapak/ ibu telah berikan, saya ucapkan terimakasih.
Hormat saya,

( I Wayan Juniantara )
81

82

KUISIONER
PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN TERHADAP KINERJA
KARYAWAN
(Studi Kasus Koperasi di Denpasar)

A. Identitas responden
1. Nama

2. Umur/ Tgl Lahir

3. Jenis Kelamin

: Laki-laki/ perempuan ( coret yang tidak perlu)

4. Status Perkawinan

: Kawin / Belum Kawin ( coret yang tidak perlu)

5. Pendidikan Terahir

: SD/SMP/SMA/DIII/S1/S2 (lingkari yang perlu)

6. Jabatan/ posisi

7. Masa Kerja

:ThnBln

83

B. Daftar pertanyaan
a. Motivasi
Saudara/Saudari/Bapak/Ibu dimohon untuk menjawab pertanyaan atau
pernyataan pada kolom dibawah ini dengan memberikan tanda (x) pada salah satu
jawaban yang anda pilih, menurut anda tepat dan atau sesuai dengan kondisi kerja
anda saat ini.
Keterangan:
SS : Sangat Setuju

TS : Tidak Setuju

STS : Sangat Tidak Setuju

: Setuju

KS : Kurang Setuju
No

Item

Dapat memberikan pelayanan kepada

masyarakat sesuai dengan target yang
ditentukan koperasi.
Koperasi memberi penghargaan terhadap
karyawan yang berprestasi
Dapat meningkatkan potensi karyawan
untuk kemajuan karier
Menambah wawasan karyawan dibidang
keuangan
Uraian pekerjaan dikoperasi jelas
Pekerjaan dikoperasi bervariasi

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Fasilitas kantor tersedia sesuai

kebutuhan dalam melaksanakan tugas
Tempat kerja yang bersih
Waktu yang ditentukan oleh manajemen
dalam melaksanakan tugas
Ide karyawan dipertimbangkan dengan
baik oleh atasan
Pekerjaan yang dilakukan bermanfaat
bagi koperasi

SS

KS

TS

STS

84

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

Perusahaan mengakui prestasi kerja

karyawan
Penghargaan yang diberikan setiap akhir
tahun
Mendapat pujian dari atasan terhadap
hasil kerja karyawan
Kinerja karyawan dinilai sesuai dengan
hasil kerja.
Adanya pembagian tugas yang merata
dari manajemen
Pemberian
penghargaan
terhadap
karyawan yang berprestasi.
Pekerjaan yang diberikan dapat
menambah pengalaman kerja
Rekan kerja yang lain bersedia membantu
menyelesaikan pekerjaan bila diperlukan
Komunikasi antar karyawan baik
Adanya mutasi kerja
Adanya aturan sesuai dengan tugas pokok
karyawan
Koperasi menyediakan peralatan sesuai
jumlah yang dibutuhkan
Atasan membantu karyawan mengatasi
kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaan
Karyawan mempunyai kebebasan dalam
mengemukakan pendapat dalam rapat.
Kerjasama atasan dengan bawahan dalam
menyelesaikan pekerjaan
Manajemen peduli terhadap
kesejahteraan karyawan
Atasan memberikan arahan dengan jelas
Imbalan yang saya terima mendorong
semangat kerja
Imbalan dapat mendorong karyawan
bekerja lebih baik

85

b. Kepuasan Kerja
No
1

Item
Memiliki kesempatan meningkatkan
prestasi kerja

Memiliki kesempatan untuk membantu

orang lain

Memiliki
kesempatan
mengembangkan karier

Tugas yang dikerjakan sesuai dengan hati

nurani.

Memiliki kompetensi memadai dalam

melaksanakan tugas

Kondisi tempat kerja memuaskan

Perubahan wilayah kerja sewaktu-waktu

Dukungan dari masyarakat atau anggota

memuaskan

Sarana kerja fisik yang tersedia dalam

menyelesaikan pekerjaan

10

Imbalan yang diterima setiap bulan

memuaskan

11

Kebijakan-kebijakan koperasi dalam

pelaksanaan kerja memuaskan

12

Karyawan saling menghargai dalam

melaksanakan tugas

13

Perlakuan atasan memuaskan

14

Promosi jabatan terbuka untuk semua

karyawan

15

Tersedia penghargaan terhadap karyawan

yang berprestasi

untuk

SS

KS

TS

STS

86

16

Tersedia kesempatan menyatakan

pendapat

17

Mampu menyelesaikan pekerjaan secara

mandiri

18

Memiliki kesempatan yang sama untuk

mengembangkan diri

19

Hubungan antar karyawan baik

20

Pekerjaan yang diterima sesuai dengan

kemampuan

c. Kinerja
Saudara/Saudari/Bapak/Ibu dimohon untuk mengisi kolom dibawah ini sesuai dengan
pernyataan diatasnya dengan yang anda peroleh dilapangan
1. Jumlah tabungan yang dikumpulkan dari nasabah
No

Data capaian pada awal Target

tahun perencanaan 2014

akhir

pada Tingkat Capaian

tahun Target Tahun 2014

Rasio
Capaian

2014

2. Kredit yang dkeluarkan dalam 1 Tahun

No

Data capaian pada awal Target

tahun perencanaan 2014

akhir
2014

pada Tingkat Capaian

tahun Target Tahun 2014

Rasio
Capaian

87

3. Berdasarkan target yang ditentukan berapa persentase yang terealisasi

No Data capaian pada awal Target
tahun perencanaan 2014

akhir
2014

pada Tingkat Capaian

tahun Target Tahun 2014

Rasio
Capaian

88

Lampiran 2
Obyek Penelitian
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

KSU. Peguyangan Kaja,

Jln A.Yani Utara

KSU. Winangun Kerti,

Jln. A.Yani No 379

KSU. Ayu Werdi,

Jln A. Yani No 314 B

KSU. Bayu Artha,

Jln. A. Yani 182

KSU. Bhisma Harta Mandiri,

Ken Arok No12

KSU. ISTA

Jln. A Yani Utara

KSU. Kesuma Artha Lestari

Jln. Seroja No 70

KSU. Sekar Nadi

Jln Seroja Gg. Metugangga No 1.

KSU. Karya Bhakti Sedana

Jln Seroja No 4

KSU. Dana Asri Mandiri

Jln Antasura Gg. Dewi Madri

KSU. Sri Sedana Ayu

Jln Antasura No 200X

KSU. Tirta Dana Mandiri

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32

KSU. Pakerti Madiri

Jln. Sentanu, Br. Denbiu, Desa

Peguyangan Kaja
Jln. Anyar. No 8 Br. Kepuh

KSU. Asta Karya Mandiri

Jln Singasari Gang Perkutut No 32

KSU. Tirta Amerta Sari

Jln. Cekomaria No 8

KSU. Amertha Parisudha

Jln. Antasura No 25X

KSU. Saka Sejahtera

Jln Tunggal Ametung II No 1

KSU. Putra Kencana

Jln Ayani Gg. Tohjaya

KSU. Astiti Rahayu

Jln. Nangka 239

KSU. Manik Galih

Jln. Gatot Subroto I. No 38

KSU. Santana Artha

Jln Cekomaria Br. Khayangan

Kopp.as Kumbasari Badung,

Psr Badung Lt 3

Kop. Artha Sastra Manunggal

Jln Blambangan No24

Kop. Permata Anyar Sejahtera

Jln Patih Nambi Br. Permata Anyar

Kop. Lancar Sari,

Jl. Ayani No 419

Kop. Kerti Sedana

Jln. Lembusora No 5

KSU. Swamitra

Jln. Ayani Utara

KSU. Prima Dana

Jln . Asta Sura

KSU. Emtya

Jln. Ken Arok

KSU. Santi Asih

Jln. Ratna Gg Mawar No16

Kop. Tegal Merta

Indrajaya No 30

KSP Kerthi Sedana

Jln. Tunjung Tutur No 8

89

33
34
35
36
37
38
39

KSU. Dwi Putri Nadhi

Jln. Zambrud III No 20.

KSU Sri Sedana Ayu

Antasura No 200 X

KSU. Dwipa Yana Artha

Jln Cekomaria Br. Kedua

KSU. Samiarsa Mertha Lestari

Jln. Kertha Negara No 30 Binoh Dps.

KSU. Wahana Mandiri

Jln. Astasura I

KSU. Sari Saguna Mas

Jln. Cekomaria Br. Jenah

KSU. Bayu Dana Mandiri

Jln. A.Yani No 466

Jumlah Responden
No
Nama Responden
1
Ni Kadek Widnyani
2
Ni Wayan Trisnawati
3
Taufik Rahman
4
Ketut Suri Andayani
5
NI Made Yuliati
6
Wikarini
7
Ni Wayan Eka Yanthi
8
Ni Wayan Sukrati
9
Ni Luh windayani
10
Ni Wayan Sariwati
11
Ni Made Antini
12
Intarini
13
Ni Ketut Sudarmini
14
Made Suartana
15
Ni Nyoman Nuriarti
16
Ni Wayan Sukraniti
17
Esey prihagiana
18
Ni Wayan Sudiari
19
I Wayan Parka
20
Ni Luh Putu Sumaratni
21
Ni Luh Putu Oktavia Dewi
22
Sepi Antari
23
Nuratini
24
Hadi Mulyono
25
Suciasih
26
Suryati
27
I Gede Sandi Yuliantara

Umur
23
34
36
32
35
39
38
39
34
37
35
35
34
23
29
47
35
20
31
40
27
26
31
32
26
36
19

Pendidikan
S1
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA

90

28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56

Ni Luh Sucitrawati
Komang Nurhayati
Ketut Ambarawati
Rian Sudarini
Putu Agustini
Ni Kadek Emayanti
Nyoman Agus Riadi
Ni Wayan Murtini
Ni Nyoman Suriani
Ni Made Dewiani
Ni Nyoman Sudani
NI Made Sumarni
Kadek Novi cahyani
Gusti Putu Ayu Ani
Ni Ketut Suarniti
Sri Dwipayani
Ni Putu Puspadewi
Ni Komang Nopianti
Ni Putu Neli Natallia
AA Istri Erlidawati
Ni Made Sudarmi
I Kadek Gede Merta Dana
I Wayan Satriawan
Wayan Sakha Putra
A.A Putu Gede Merta
I Nyoman Sandi
Ni Made Kardini
Ni wayan Meiniati
Ni Wayan Sumanti

32
35
26
27
43
23
31
33
29
28
31
30
26
34
34
41
39
20
23
30
40
32
27
27
47
48
37
30
45

SMA
SMA
SMA
SMA
S1
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
S1
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
SMA
S1
SMA

91

Rekapan Nilai Hasil Penilaian Kesehatan KSP/USP-Koperasi Kota Denpasar

Tahun Buku 2013. Posisi per :31 Desember 2014
NO

NAMA
KOPERASI

2
KSU. Tirta Dana
Mandiri

Kopkar. Asta
Brata Bali

KPN. Sedana
Werdi

Kopkar. Wahana
Sejahtera

Kopkar. Sari
Sejahtera
KSP. Karya
Artha Guna
(KARNA)

KSP. Pudak Sari

Sedana

KSP. Catur Putra

Manunggal

11

KSU. Sarin
Gumi
KSU. Bajang
Asri
KSU. Maha
Mertha Laksana

12

KSU.
Swadharmita

13

KSU. Semeton
Bali Satya

14

Kopwan Giri
Kusuma

15

koperasi Artha
Jaya Mandiri

16
17

KSP. Arta
Pendawa
KSU. Kertha

9
10

ALAMAT

3
Jl. Sentanu No.11
Peguyangan Dps
Jl. Waturenggong
No.106, Panjer
Dps
Jl. Raya Sesetan
SD. No.2 Sesetan
Jl. By Pass
Ngurah Rai No.7
Sanur
Jl. Danau
Tamblingan Sanur
Denpasar
Jl. Sudamala No.
5A Sanur
Denpasar
Jl. Danau
TamblinganNo.17
0 Sanur Dps
Jl. Tukad
Batanghari No.49
A Denpasar
Jl. Bay Pas
Ngurah Rai,
Ds.Budaya Dps
Jl. Raya Pemogan
No. 172 Denpasar
Jl. Raya Pemogan
No.102 Denpasar
Jl. Turi, Br.
Cerancam,
Denpasar
Jl. Trenggana
No.156 Penatih
Dps
Jl. Pulau Moyo,
Perum. Jadi
Pesona
Jl. Gatot Subroto
VIK No.5
Denpasar
Jl. Seroja No. 32,
Kel.Tonja
Denpasar
Jl. Bakung Gg. XI

BADAN HUKUM
NO
4
214/BH/XXV
II.9/X/2011
59/BH/Disko
p
PKM/X/2006
83/BH/PAD/
KWK/22/II/1
997
307/BH/PAD/
KWK.22/III/9
6
428/BH/PAD/
KWK.22/III/1
996

Tanggal
5
17-102011

Total
Score

Predikat T.B 2013

S

CS

KS

TS

10

42,35

17-102006

78,45

31-31997

78,10

28-31996

71,95

29-31996

88,75

66/BH/KWK.
22/V/99

18-51999

77,15

26/BH/KWK.
22/XII/2000

18-122000

77,65

131/BH/XXV
II.9/VIII/2010
127/BH/Disk
op.PKM/XI/2
007
117/BH/XXV
II.9/VI/2010
49/BH/XXVI
I.9/VII/2008
208/BH/Disk
op/PAD/KW
K.22/III/1996

26-82010

69,75

78,05

75,30

2/7/2008

63,15

27-31996

88,15

149/BH/XXV
II.9/X/2010

11/10/20
10

60,55

11/BH/XXVI
I.9/II/2009

5/2/2009

81,65

155/BH/XXV
II.9/X/2010

11/10/20
10

83,15

41/505/BH/Di
skop.PKM
106/BH/PAD/

21-72003
31-3-

76,65
70,45

2/11/200
7
23-62010

1
1

ST
S
11

92

Sedana

18

KSU. Bina Mitra

Sejahtera

19

KPN. Satya
Dharma

20

KSU. Dana
Rahayu Mandiri

21

Koperasi Lancar
Sari Arta

22

KSP. Merta sari

Bhuwana

24

KSU. Bayu
Artha
KSU. Samiarsa
Mertha Lestari

25

KSU. Bina Artha

Mandiri

23

27

KSP. Mertha
Anugerah
Koperasi
Mustika

28

KSU. Ulati
Mertha

26

29
30

KPN. Pradnya
Kerthi
KPN. Wrddhi
Guna

32

KSU.
Dwipayana Arta
KSU. Sentana
Artha

33

KSP. Dharma
Siaga

31

34
35
36
37
38

KSU. Tinggal
Nuduk Sari
Kopkar. Moena
Fresh
KPN. Sedana
Yoga
KSU. Buana
Sejahtera
Koperasi Karya

No.4 Kesiman
Dps
Jl. Gadung No. 99
Denpasar
Jl. Mawar No.6
Denpasar
Jl. Hayam Wuruk,
Br. Bengkel
Denpasar
Jl. A. Yani
No.419
Peguyangan Dps
Jl. Astasura Pasar
Peguyangan Dps
Jl. A. Yani
No.182A,
Peguyangan Dps
Jl. Kertha Negara
No.30, Binoh Dps
Jl. Tunggul
Ametung (Pasar
Poh Gading)
Jl. A. Yani, Gg.
Anugerah V No.3
Dps
Jl. Nusa Indah
No.65 Denpasar
Jl. Merpati Gg.
Jalak Bali No.8
Dps
Jl. Trengguli I
Denpasar
Jl. Ratna No.51
Denpasar
Jl. Cekomaria, Br.
Kedua
Peguyangan
Jl. Cekomaria, Br.
Kayangan Dps
Jl. Teuku Umar
Barat No.347
Denpasar
Jl. Trengguli
No.77, Penatih
Denpasar
Jl. Padma, Penatih
Denpasar
Jl. Mahendradata,
Pemecutan Dps
Jl. Buana Raya
No.12 Denpasar
Jl. Pura Demak

KWK.22/III/1
997
46/BH/XXVI
I.9/VIII/2009
92/BH/PAD/
KWK.22/III/1
997

1997
10/8/200
9

72,25

31-31997

78,15

86/BH/XXVI
I/2008

16-122008

75,80

113/BH/XXV
II.9/VI/2010
117/BH/Disk
op.PKM/X/20
07
99/BH/Disko
p.PKM/VI/20
07
91/BH/XXVI
I.9/XII/2008
110/BH/Disk
op.PKM/IX/2
007

23-62010

63,45

21-92007

47,75

42,25

51,25

61/505/BH/Di
skop.PKM
25/505/BH/Di
skop. PKM
11/BH/Disko
p/PKM/XII/2
005
122/BH/PAD/
XXVII.9/VIII
/2010
57/BH/VII/XI
I/1995

10/10/20
04
23-122002

120/BH/XXV
II.9/VIII/2010
103/BH/XXV
II.9/V/2010
56/505/Disko
p.PKM
74/BH/Disko
p.PKM/II/200
7
81/BH/XXVI
I.9/I/2010
904/BH/VIII/
1981
241/BH/XXV
II.9/XII/2011
418/BH/PAD/

14-62007
23-122008
18-92007

15-122005
12/8/201
0
12/12/19
95

3/8/2010
25-52010
19-12004
26-22007
26-12010
2/5/1981
20-122011
29-3-

73,30

73,55

67,15

71,80

82,30

94,35

80,50

61,05

81,50

58,00

1
1

76,00
73,40
81,25

1
1
1

93

Pemulung

41

KSP. Dana
Anugrah
Mandiri
KSP. Usaha
Karya Bina
Mandiri
KSU. Sari
Kertha Sedana

42

Koperasi Tri
Tama

43

KSU. Sri Kerthi

Mandiri

44

KSU. Yoga
Sedana

45

Primkoppol.
Polda Bali

46

KSU. Swarta
Dharma

47

Kospin. Permata
Siaga

48

KSU. Sucita
Dharma

49

Koperasi PKL
Membah Sari

39

40

52

KSU. Kerthi Sari

Jaya
KSU. Satya
Angiras
Sejahtera
KSU. Jana
Nuraga

53

KSU. Subak
Kedua

50

51

54
55

56
57

No.90 Denpasar

KWK.22/III/1
996

1996

Jl. Pidada No.15

Denpasar

147/BH/XXV
II.9/IX/2010
28/BH/Disko
p.PKM/IV/20
06
218/BH/XXV
II.9/XI/2011

28-92010

3/4/2006
14-112011

142/BH/XXV
II.9/VIII/2010

Jl. Cargo Sari

No.9 Denpasar
Jl. Kertapura
No.6D, Denpasar
Jl. Gunung
Soputan I No.73
Denpasar
Jl. Gunung
Soputan No.92
Denpasar
Jl. Gunung
Soputan No.60
Denpasar
Jl. WR.
Supratman
Tohpati Denpasar
Jl. Katrangan,
Ketapian Kaja
Dps
Jl. Hayam Wuruk
No. 156 Denpasar
Jl. Padma No.9
Peguyangan
kangin Dps
Jl. Subak Dalem
No.25 Peg.
Kangin
Jl. Pulau Singkep
No.76 Denpasar

KSU. Kriya
Werdi Dana
KSP. Sumasari
Sedana

Jl. Pulau Moyo

No.99 Denpasar
Jl. Pulau Galang
Ds. Pemogan Dps
Jl. Balai Subak
Kedua, Peg.
Kangin Dps
Jl. Patih Nambi
Utama No.10X
Dps
Jl. Raya Sesetan
No.42 Denpasar

KSU. Sedana
Graha
KSP. Coblong
Pamor

Jl. Raya Sesetan

No.484 Denpasar
Jl. Kresek No.2
Denpasar

52,95

55,45

63,05

30-82010

67,65

46/BH/XXVI
I.9/VII/2008

2/7/2008

74,45

07/505/BH.Di
skop.PKM

7/5/2004

65,65

113/BH/PAD/
Diskop.PKM

28-92007

82,25

44/BH/XXVI
I.9/VII/2009
244/PAD/XX
VII.9/XI/201
1
204/BH/PAD/
KWK.22/XII/
1997

15-72009

72,20

20-122011

67,30

31-121997

66,85

63/BH/KWK.
22/IV/1999
76/BH/Disko
p.PKM/II/200
7

22-41999

78,80

26-22007

61,65

92/BH/XXVI
I.9/V/2010
111/505/BH/
Diskop.PKM

28-42010
14-102004

94/505/BH/Di
skop.PKM

27-72004

42,70

133/BH/Disk
op.PKM/2007
69/505/BH/Di
skop.PKM
326/BH/PAD/
KWK.22/III/1
996
51/BH/Disko
p.PKM/IX/20

8/10/200
7

61,30

1/4/2004

65,95

28-31996

81,50

6/9/2006

65,95

54,30

73,40

1
1

94

59

Koperasi Damai
Sejahtera
KSP. Taman
Sari

60

KSP. Sindu
Artha

61

KSP. Dana Sari

62

KSP. Pondok
Sari

58

63
64

KSP. Sari Apuan

Koperasi Putri
Artha Sedana

65

KSU. Dhana

66
67

KSU. Dauh Ayu

KSP. Sari
Budaya Mekar

68

KSU. Bali
Mandiri

69

KPN. Melati

Jl. Raya Sesetan

No.317 Denpasar
Jl. Raya Sesetan
Denpasar
Jl. Raya
Diponegoro
No.20X Denpasar
Jl. Cekomaria
No.84 Peg.
Kangin Dps
Jl. Cekomaria,
Gg. Adenium
No.2 Dps
Jl. Drupadi XIII
No.4 Denpasar
Jl. Pucuk Bang
No.7 Denpasar
Jl. Danau
Tondano No.1
Sanur Kauh
Jl. Pulau Bungin
No.43 Denpasar
Jl. Raya Pemogan
No. 244 Denpasar
Jl. Teuku Umar ,
komp.kantor Pos
Dps

71

Koppas.
Ketapian
KSU.
Swasembada
Karya

Jl. D.I. Panjaitan

Renon Denpasar
Jl. Pucuk No.1,
Kel.Sumerta
Denpasar
Jl. Subur No.37A,
Monang Maning
Dps

72

KSU. Semeton
Kapal Pesiar

Jl. Pulau Ayu No.

234 Denpasar

73

KSP. Karya
Bersama Sama

Jl. Drupadi No.

14B Denpasar

74

KSU. Yoga
Sedana Merti

Jl. Kenyeri No.34

Denpasar
Jl. Gunung
Andakasa No.XX
Dps
Jl. Kebo Iwa No.
4 Denpasar

70

75
76

77

KSU. Sri Nadi

Bersama
KSU. Harta
Djaya
KSU. Dana
Manunggal
Sejahtera

Jl. Drupadi No.99

Denpasar

06
83/BH/XXVI
I.9/II/2010
14/BH/KWK.
22/IV/1998
96/505/BH/Di
skop/PKM
120/BH/Disk
op.PKM/IX/2
007
49/BH/XXVI
II.9/VIII/2009
169/BH/XXV
II.9/I/2011
74/BH/XXVI
I.9/XI/2008
226/BH/PAD/
XXVII.9/XI/2
011
75/BH/Disko
p.PKM/II/200
7
200/BH/XXV
II.9/VII/2011
43/BH/Disko
p.PKM/VIII/2
006
84/BH/PAD/
KWK.22/III/1
997
195/BH/PAD/
KWK.22/III/1
996
95/BH/Disko
p.PKM/VI/20
07
91/BH/Disko
p.PKM/V/200
7
136/BH/Disk
op.PKM/XI/2
007
03/BH/Disko
p.PKM/X/200
5
23/BH/XXVI
I.9/2008
188/BH/XXV
II.9/V/2011
269/BH/XXV
II.9/VIII/2012

17-22010
11/4/199
8

83,25

1/9/2004

75,65

2/10/200
7

81,20

10/8/200
9
17-12011
11/11/20
08

66,95

1
1

60,90
90,40

1
1

68,50

24-112011

61,20

30-12007

64,40

4/7/2011

69,60

3/8/2006

39,85

31-31997

80,45

26-31996

5/6/2007

57,55

10/5/200
7

81,80

28-112007

68,80

25-102005

60,20

3/3/2008

77,35

7/6/2011

48,15

14-82012

89,05

95

78

KSP. Merta Suci

79

KPN. Kamadhuk
RSUP. Sanglah

80

KSU. Artha
Dewata

81

KSU. Hita
Bhuwana

82

KSU. Tirta Sari

Sejahtera

83

KSU. Sari
Krama

84

KSU. Widya
Sedana

85

KSU. Karya
Artha Sedana

87

KSU. Cahaya
Srikandi Dewi
KSP. Artha
Bhaskara
Mandiri

88

KSU. Dana
Rahayu

89

KSU. Werdi
Dana Rahayu

86

90
91

92

93

94
95
96
97

KSU. Dhana
Mertha
KSU. Mega Arta
Sejahtera
KSU. Mitra
Karya
KSU. Dana
Amertha Arya
Bang P.
KSU. Srikandi
Ubung
KSP. Mikro
Sedana
KSP. Sri Artha
Mandiri
KSP. Dhana
Artha

Jl. Hasanudin Gg.

I No.9 Denpasar
Jl. Pulau Nias
(RSUP. Sanglah)
Dps
Jl. WR.
Supratman No.
248A, Dps
Jl. Sulatri,
Kesiman
Denpasar
Jl. Tulip No.9
Sumerta Kaja Dps
Jl. Kenyeri
No.53A Blok VII
Denpasar
Jl. Tukad
Batanghari X,
Panjer Dps
Jl. Tukad
Pakerisan No.69
C Denpasar
Jl. Waturenggong
No.117, Panjer
Dps
Jl. Tukad
Pancoran No.12
A, Panjer
Jl. Kerta
Winangun II No.1
Denpasar
Br. Tengah
Sidakarya
Denpasar
Jl. Tukad
Batanghari No.55
Denpasar
Jl. Sidakarya
No.165 Denpasar
Jl. Sidakarya No.
155 Denpasar
Jl. Bung Tomo X
No.12 Denpasar
Jl. Cokroaminoto
No.145 Ubung
Dps
Jl. Mahendradata
No.55 Denpasar
Jl. Trengguli
No.80 Denpasar
Jl. Siulan No.1,
Penatih Denpasar

108/BH/XXV
II.9/VI/2010
130/BH/PAD/
KWK.22/III/1
996

9/6/2010

71,90

26-31996

89,05

20-12010

72,45

73,50

4/7/2011

76,05

27-22006

70,65

08/BH/KWK.
22/II/1996

27-21996

63,45

31/BH/XXVI
I.9/III/2008

24-32008

73,25

134/BH/XXV
II.9/VIII/2010
40/BH/Disko
p.PKM/V/200
6
226/BH/PAD/
KWK.22/III/1
996

26-82010

76,90

18-52006

77,95

27-31996

82,65

67/BH/XXVI
II.9/VII/2008
170/
BH/XXVII.9/
I/2011
174/BH/XXV
II.9/II/2011
69/BH/Disko
p.PKM/I/200
7

14-82008

80,15

8/1/2007

79,75

92/BH/Disko
p.PKM

26-72004

67,30

197/BH/XXV
II.9/VII/2011
165/BH/XXV
II.9/XII/2010
85/505/BH/Di
skop.PKM
79/BH/XXVI
I.9/I/2010

4/7/2011
30-122010
23-62004
26-12010

67,80

73,40

71/BH/XXVI
I.9/I/2010

204/BH/
XXVII.9/VII/
2011
22/BH/Disko
p.PKM/II/200
6

17-12011
14-22014

69,95

50,40

86,05
47,90

1
1

96

98
99

100

101
102
103
104

105
106
107
108

KSU. Dua Tujuh

KSU. Nawa Eka
Cita
Koperasi Widya
Usaha Bende
Mas
KSU. Amerta
Sedana Sejati
KSU. Wahyu
Dana Lestari
Koperasi
Swadharma
Koperasi Bayu
Dana Mandiri
KSU. Putra
Kencana
KSP. Tegal
Merta
Koperasi Warta
Dewata

112

KPN. Sri Utama

KSU. Karya
Luwih Mesari
KSU. Kertha
Sedana Mertha
Koperasi
Pradnya Sedana
Mandiri
KSP. Artha Jaya
Winangun

113

Koperasi Wanita
Kartini

114

KSU. Paksi Bali

109
110

111

116

KSU. Surya
Kencana
KSU. Semangat
Sejahtera

117

KSP. Bersinar

115

118

119

KSP. Bangkung
Sari
Kop. Pondok
Pesantren KH
Mas M

Jl. Noja No.71

Denpasar
Jl. Noja I No.5
Denpasar

100/BH/XXV
II.9/V/2010
28/BH/XXVI
I.9/IV/2009

18-52010
28-42009

Jl. Kroya No.8A

Denpasar
Br. Abian Tubuh,
Kesiman
Denpasar
Jl. Sedap Malam
No.34 Denpasar
Jl. Pucuk No.16
Denpasar
Jl. A. Yani
No.466 Denpasar
Jl. A. Yani Gg.
Tohjaya No.7A
Dps
Jl. Indrajaya No.
30 Denpasar
Jl. Cokroaminoto
No. 65 Denpasar
Jl. Mulawarman
No. 5A Denpasar
Jl. Kecubung
No.67 Denpasar
Jl. Kecubung
No.11 Denpasar
Jl. Ratna Gg.
Dewi Kunti
No.2B Dps
Jl. Tukad Bilok
No.64 Sanur Dps
Jl. Anyelir Gg.
Rama No.1 Blok
IV Dps
Jl. Tukad Yeh
Aya No.231
Renon Dps
Jl. Tukad Bilok
No.61 Sanur
Denpasar
Jl. Trenggana
No.111 Denpasar
Jl. Diponegoro
Gg. Ulam
Kencana No.12
Jl. Diponegoro
No.36 Pedungan
Dps

37/505/BH/Di
skop.PKM

30-62003

40/BH/XXVI
I.9/IV/2008
103/505/BH/
Diskop.PKM
07/BH/KWK.
22/II/1996
65/505/BH/Di
skop.PKM
90/BH/Disko
p.PKM/V/200
7
11/505/Disko
p.PKM
49/505/BH/Di
skop.PKM
90/BH/XXII.
9/XII/2008
177/BH/XXV
II.9/II/2011
195/BH/XXV
II.9/V/2011

12/5/200
8
24-82004
15-21996
11/2/200
4

14/BH/KWK.
22/VI/2000
145/BH/XXV
II.9/2010

28-62000
28-92010

66/505/BH/Di
skop/PKM

24-22004

58,00

43/BH/XXVI
I.9/VI/2008

16-62008

66,80

217/BH/XXV
II.9/XI/2011
44/Diskop.PK
M/VII/2006

14-112011
26-72006

74,95

74,65

12/BH/XXVI
I.9/II/2008

4/2/2008

68,40

28-52009

73,20

13-72007

72,60

Jl. Tukad Pule

No.7A Denpasar

38/BH/XXVI
I.9/V/2009
103/BH/Disk
op.PKM/VII/
2007

71,90

79,25

63,86

74,45

57,20

70,50

60,30

60,65

4/7/2006
30-102003
23-122008
14-22011

71,80

70,40

79,15

63,45

7/6/2011

56,90

10/5/200
7

73,25

73,45

97

122

KSP. Tridana
Mandiri
Koperasi Artha
Nadi
KSU. Ganesha
Utama

123

KSU. Lumbung
Sari

124

KSU. Sedana
Jagatdhita

125

KSU. Sari
Yadnya

126

KSU. Bali Liu

120
121

128

KSU. Dana
Caesar
KSU. Sedana
Rahayu Mandiri

129

Koperasi Bali
Gotra Sedana

130

KSP. Kartika
Darma Sedana

131

KSP. Saka
Mandiri

127

Jl. Tukad Musi

No.10X Denpasar
Jl. Sedap Malam
11 Denpasar
Jl. Padma No. 140
Penatih Denpasar
Jl. Trenggana No.
44 Penatih
Denpasar
Jl. WR.
Supratman
No.229 Denpasar
Pasar Yadnya, Jl.
Surabi No.20 Dps
Jl. Gandapura III
No.21A Denpasar
Jl. Kembang
Kepah No.78
Denpasar
Jl. Merpati No.53
Denpasar

139

KSU. Grama
Duta
KSP. Mitra
Usaha Sejati

Jl. Setiabudi
No.45 Denpasar
Jl. Cokroaminoto
Gg. Apokat No.3
Dps
Jl. Raya Sesetan,
Gg. Ikan Paus
No.2
Jl. Geriya Anyar
Gg. Banteng No.2
Dps
Jl. Merthayasa
No.17 Denpasar
Jl. Gunung Gede
No.12X Denpasar
Jl. Gunung
Welirang I A/3
Denpasar
Jl. Geria Anyar
Gg. Pucuk No.4
Dps
Jl. Batas Dukuh
Sari No.19
Denpasar
Jl. Letda Made
Putra No.21
Denpasar
Jl. Seroja No.11A
Denpasar

140

KSU. Satya
Dharma

Jl. Trenggana
No.147 Denpasar

134

KSU. Artha
Sedana Mekar
KSU. Kori
Amerta Sedana
KSP. Dana
Mandiri

135

KSP. Rahayu
Mandiri

136

KSU. Artha
Wiguna

137

KSU. Seri
Sedana

132
133

138

55/BH/XXVI
I.9/X/2009
87/BH/Disko
p.PKM/2007
45/BH/XXVI
I.9/VIII/2009
96/BH/Disko
p.PKM/VI/20
07
101/BH/Disk
op.PKM/VII/
2007
105/BH/Disk
op.PKM/VII/
2007
247/BH/XXV
II.9/II/2012

19-102009

70,10

8/5/2007
10/8/200
9

77,85

5/6/2007

76,05

12/7/200
7

38,20

13-72007
20-22012

56,60

78,80

70,05

76,25

238/BH/XXV
II.9/XII/2011
64/BH/XXVI
I.9/XII/2009
65/BH/Disko
p.PKM/XII/2
006

20-122011
28-122009
13-122006

51,50

119/505/BH/
Diskop.PKM

27-102004

70,30

82/505/BH/Di
skop.PKM

16-62004

53,35

229/BH/XXV
II.9/XII/2011
122/BH/Disk
op/PKM/X/07
14/505/BH/Di
skop.PKM

5/12/201
1
4/10/200
7
30-92002

143/BH/XXV
II.9/IX/2010

70,15

69,15

66,50

28-92010

71,90

173/BH/XXV
II.9/I/2011

17-12011

59,75

62/505/BH/Di
skop.PKM
32/BH/Disko
p.PKM/IV/20
06
71/505/BH/Di
skop.PKM
209/BH/PAD/
KWK.22/XII/
1997

30-12004

77,60

4/4/2006

67,95

76,30

78,60

31-121997

98

141

KSU. Kerti
Sedana

145

KSU. Sathya
Darma Mandiri
Kopkar. Dharma
Medistra
KSU. Dharma
Sala
KSP. Bina
Usaha

146

KSP. Citra
Buana Perkasa

147

KSU. Amerta
Sentana

148

KPN. Praja

149

KPN. Kita

142
143
144

152

Kopel. Divre
Bali
KSP. Sari
Majapahit
KSU. Teja
Amerta

153

Kopkar.
Cempaka Mekar

154

KSU. Bali
Sejahtera

150
151

Jl. Taman Lembu

Sora No.5
Denpasar
Jl. Cokroaminoto
No.219 Denpasar
Jl. Mahendradata
No.57 X Denpasar
Jl. Bukit Tunggal
No.3 Denpasar
Jl. Sekar Jepun V
No.15 Denpasar
Jl. WR.
Supratman
No.290 Denpasar
Jl. WR.
Supratman Gg.
Gunung Kawi,Dps
Jl. Basuki
Rahmat, Niti
Mandala Renon
Jl. S. Parman
Renon Denpasar
Jl. Raya Puputan,
Niti Mandala
Renon
Jl. Gatot Subroto
No.80 Denpasar
Jl. Akasia No.37/6
Denpasar
Jl. Tirtanadi
No.19 SMKN 3
Denpasar
Jl. Tirta Nadi II/21
X Sanur Kauh
Dps

156

KPN. Warga
Rimbawan Bali
Kopkar. Jaya
Langgeng
Rahayu

157

KPN. Adhyaksa

158

Kopkar. Eka
Sejahtera

159

KSP. Seni Artha

Jl. Waturenggong
Denpasar
Jl. SMUN 3
No.22 XX
Denpasar

160
161

KUD. Penatih
KSU. Permata

Jl. Padma No.56,

Penatih Denpasar
Jl. Patih Nambi

155

Jl. Raya Puputan

No. 23 Denpasar
Jl. Raya Puputan
No. 188 Denpasar
Jl. Kapten
Tantular No. 5
Denpasar

34/505/BH/Di
skop.PKM
129/BH/Disk
op.PKM/XI/2
007
58/BH/XXVI
I.9/VII/2008
166/BH/XXV
II.9/VI/2010
62/BH/KWK.
22/IV/1999
05/BH/Disko
p.PKM/X/200
5

12/6/200
3
7/11/200
7
29-72009
23-62010
19-41999

64,60

66,95

93,90

96,05

55,00

25-102005

84,15

99/505/BH/Di
skop.PKM

1/9/2004

41,85

342/BH/KW
K.22/III/1996

28-31996

93,50

1186/BH/VIII
20/BH/PAD/
KWK.22/I/19
97
85/BH/XXVI
I.9/XII/2008
76/BH/XXVI
I.9/I/2010

8/2/1989

84,60

94,95

09/BH/VIII/II
I/1995
102/505/BH/
Diskop.PKM/
XI/2004
380/BH/PAD/
KWK.22/III/1
996
57/BH/Disko
p.PKM/X/200
6
269/BH/PAD/
KWK.22/III/1
996
251/BH/PAD/
KWK.22/III/1
996
135/BH/XXV
II.9/VIII/2010
161/BH/PAD/
KWK.22/III/1
996
69/BH/XXVI

30-92010

54,15

26-31996
20-1-

88,40
82,40

29-11997
15-122008
26-12010

49,85

89,75

14-31995

89,40

14-112004

73,15

29-31996

70,75

5/10/200
6

86,10

27-31996

94,45

80,40

1
1

99

Anyar Sejahtera

163

Koperasi Karya
Sari
KSU. Radha
Krisna

164

Kopegtel. Insan

165

Kopkar. Pos

166

KSP. Emyta

167

KSP. Giri Artha

162

170

Kopkar. Jurusan
Kebidanan
KPN. Dharma
Wiguna
KSP. Sumber
Nadi

171

Koperasi Sri
Sedana Yoga

168
169

No. 18B Denpasar

Jl. A. Yani No.62
(A.Yani Regency)
Dps
Jl. Nusa Indah No.
66 Denpasar
Jl. Serma Gede
No.13 Denpasar
Jl. Puputan Renon
Denpasar
Jl. Warmadewa
No.22 Denpasar
Jl. Subita No. 4A,
Sumerta Denpasar
Jl. Raya Puputan
No. 11 A
Denpasar
Jl. Kartini No. 42
Denpasar
Jl. Kenyeri III/12,
Tonja Denpasar
Jl. Nangka Gg.
Nuri IX No.100X
Dps
JUMLAH

I.9/I/2010
58/BH/Disko
p.PKM/X/200
6
121/BH/XXV
II.9/VIII/2010
86/BH/PAD/
Diskop.PKM/
IV/2007
48/BH/KWK.
22/X/1998
86/505/BH/Di
skop.PKM
114/505/BH/
Diskop.PKM

2010

263/BH/XXV
II.9/V/2012
37/BH/VIII/I
X/1995
25/BH/KWK.
22/XI/2000

22-52012
4/9/1995
24-72000

138/BH/XXV
II.9/VIII/2010

30-82010

16-102006

72,65

3/8/2010

92,90

86,45

93,90

25-42007
3/10/199
8
28-62004
20-102004

76,20

57,40

84,95

75,55

67,25

68,35

171 koperasi

40

104

25

Karakteristik Responden

No

Karakteristik

Umur :
19 s/d 29 tahun
30 s/d 40 tahun
> 41 tahun ke atas

Jumlah
2

Jumlah
3

Jumlah

Jenis Kelamin :
Laki laki
Perempuan
Latar Belakang Pendidikan
SMA
S1

Jumlah
(Orang)

Persentase
(%)

18
31
7

13.85%
23.85%
5.38%

56

43,08%

11
45
56

8.46 %
34.62 %
43,08%

52
4
56

40%
3.08%
43.08%

100

Lampiran 3
Analisis Deskripif

Deskripif Frekuensi
Variabel
Umur
x.11
x1.12
X1.1
x1.21
x1.22
x1.2
x1.31
x1.32
x1.33
x1.34
x1.3
x1.41
x1.42
x1.43
x1.44
x1.4
x1.51
x1.52
x1.53
x1.54
x1.55
x1.56
x1.5
x1.61
x1.62
x1.6
x1.71
x1.72
x1.73
x1.7
x1.81
x1.82
x1.83
x1.84
x1.85
x1.8
x1.91
x1.92
x1.9
x2.11
x2.12
x2.13
x2.14
x2.1
x2.21
x2.22
x2.23
x2.24
x2.25
x2.2
x2.31
x2.32
x2.33
x2.34
x2.35
x2.36
x2.3
x2.41
x2.42
x2.43
x2.44
x2.45
x2.4
y1
y2
y3

Mean
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56
56

33.11
3.96
4.05
4.01
3.88
3.95
3.91
3.84
3.55
3.91
4.00
3.83
3.84
3.95
4.02
3.98
3.95
4.04
3.68
3.96
3.82
3.89
3.91
3.88
3.91
3.95
3.93
3.41
3.77
3.89
3.69
4.00
3.82
3.91
3.96
3.93
3.93
3.91
3.80
3.86
3.95
4.02
4.00
3.96
3.98
3.91
3.96
3.38
4.05
3.96
3.85
3.77
3.88
3.98
3.88
3.77
3.91
3.86
3.88
3.86
3.91
4.02
3.80
3.89
0.68
0.60
0.71

Std. Error Median

of Mean
0.88
33
0.10
4
0.09
4
0.08
4
0.08
4
0.08
4
0.08
4
0.10
4
0.12
4
0.09
4
0.09
4
0.08
4
0.09
4
0.10
4
0.09
4
0.10
4
0.08
4
0.10
4
0.11
4
0.10
4
0.08
4
0.10
4
0.09
4
0.08
4
0.09
4
0.11
4
0.09
4
0.13
3
0.07
4
0.09
4
0.08
3.67
0.08
4
0.10
4
0.08
4
0.09
4
0.08
4
0.07
4
0.11
4
0.11
4
0.10
4
0.11
4
0.09
4
0.08
4
0.08
4
0.08
4
0.10
4
0.10
4
0.12
3.5
0.10
4
0.09
4
0.08
4
0.10
4
0.10
4
0.09
4
0.10
4
0.11
4
0.09
4
0.08
4
0.10
4
0.10
4
0.08
4
0.09
4
0.09
4
0.08
4
0.03
0.78
0.04
0.62
0.04
0.85

Mode

Std.
Deviation
33
6.56
4
0.76
4
0.70
4
0.61
4
0.63
4
0.62
4
0.57
4
0.78
4
0.89
4
0.67
4
0.69
4
0.63
4
0.65
4
0.72
4
0.65
4
0.77
4
0.59
4
0.74
4
0.81
4
0.74
4
0.58
4
0.73
4
0.64
4
0.58
4
0.67
4
0.84
4
0.67
4
1.01
4
0.54
4
0.68
4
0.60
4
0.60
4
0.74
4
0.58
4
0.69
4
0.57
4
0.55
4
0.79
4
0.80
4
0.75
4
0.84
4
0.67
4
0.57
4
0.63
4
0.60
4
0.75
4
0.76
4
0.89
4
0.75
4
0.69
4
0.61
4
0.71
4
0.74
4
0.65
4
0.72
4
0.81
4
0.69
4
0.58
4
0.72
4
0.72
4
0.58
4
0.67
4
0.64
4
0.57
0.88
0.25
0.93
0.31
0.85
0.27

Variance

Range

43.08
0.58
0.49
0.38
0.40
0.38
0.33
0.61
0.80
0.45
0.47
0.40
0.43
0.52
0.42
0.60
0.35
0.54
0.66
0.54
0.33
0.53
0.41
0.34
0.45
0.71
0.45
1.01
0.29
0.46
0.35
0.36
0.55
0.34
0.47
0.32
0.30
0.63
0.63
0.56
0.71
0.45
0.33
0.40
0.35
0.56
0.58
0.78
0.56
0.47
0.37
0.51
0.55
0.42
0.51
0.65
0.48
0.33
0.51
0.52
0.34
0.45
0.42
0.33
0.06
0.09
0.07

29
3
4
2.5
3
3
3
3
3
3
3
2.5
3
3
3
3
2.25
3
3
3
3
3
3
2.5
3
3
2.5
4
3
3
2.34
2
3
2
3
2
2
3
3
3
3
3
2
3
2.25
3
3
3
3
3
2.8
4
3
2
3
3
3
2.16
3
3
3
3
3
2.2
0.93
0.94
0.99

Min
19
2
1
2.5
2
2
2
2
2
2
2
2.25
2
2
2
2
2.5
2
2
2
2
2
2
2.5
2
2
2.5
1
2
2
2.33
3
2
3
2
3
2.8
2
2
2
2
2
3
2
2.75
2
2
2
2
2
2.2
1
2
3
2
2
2
2.67
2
2
2
2
2
2.6
0.05
0.02
0.01

Max
48
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4.75
5
5
5
5
4.75
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4.67
5
5
5
5
5
4.8
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4.83
5
5
5
5
5
4.8
0.98
0.96
1

Sum
1854
222
227
224.5
217
221
219
215
199
219
224
214.3
215
221
225
223
221
226
206
222
214
218
219
217.5
219
221
220
191
211
218
206.7
224
214
219
222
220
219.8
219
213
216
221
225
224
222
223
219
222
189
227
222
215.8
211
217
223
217
211
219
216.3
217
216
219
225
213
218
38.26
33.52
39.74

101

Lampiran 4
Uji Validitas dan Reabilitas
Validitas

Correlations
Correlations
x.11
x.11

x1.12

X1.1

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.475**
.008
30
.866**
.000
30

x1.12
.475**
.008
30
1
30
.852**
.000
30

X1.1
.866**
.000
30
.852**
.000
30
1
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations
Correlations
x1.21
x1.21

x1.22

x1.2

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.710**
.000
30
.926**
.000
30

x1.22
.710**
.000
30
1
30
.924**
.000
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

x1.2
.926**
.000
30
.924**
.000
30
1
30

102

Correlations
Correlations
x1.31
x1.31

x1.32

x1.33

x1.34

x1.3

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.690**
.000
30
.737**
.000
30
.683**
.000
30
.911**
.000
30

x1.32
.690**
.000
30
1
30
.595**
.001
30
.469**
.009
30
.828**
.000
30

x1.33
.737**
.000
30
.595**
.001
30
1
30
.765**
.000
30
.880**
.000
30

x1.34
.683**
.000
30
.469**
.009
30
.765**
.000
30
1
30
.822**
.000
30

x1.3
.911**
.000
30
.828**
.000
30
.880**
.000
30
.822**
.000
30
1
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations
Correlations
x1.41
x1.41

x1.42

x1.43

x1.44

x1.4

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.673**
.000
30
.749**
.000
30
.795**
.000
30
.895**
.000
30

x1.42
.673**
.000
30
1
30
.816**
.000
30
.689**
.000
30
.881**
.000
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

x1.43
.749**
.000
30
.816**
.000
30
1
30
.732**
.000
30
.912**
.000
30

x1.44
.795**
.000
30
.689**
.000
30
.732**
.000
30
1
30
.903**
.000
30

x1.4
.895**
.000
30
.881**
.000
30
.912**
.000
30
.903**
.000
30
1
30

103

Correlations
Correlations
x1.51
x1.51

x1.52

x1.53

x1.54

x1.55

x1.56

x1.5

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.707**
.000
30
.853**
.000
30
.743**
.000
30
.844**
.000
30
.661**
.000
30
.905**
.000
30

x1.52
.707**
.000
30
1
30
.750**
.000
30
.668**
.000
30
.695**
.000
30
.755**
.000
30
.864**
.000
30

x1.53
.853**
.000
30
.750**
.000
30
1
30
.815**
.000
30
.788**
.000
30
.788**
.000
30
.939**
.000
30

x1.54
.743**
.000
30
.668**
.000
30
.815**
.000
30
1
30
.676**
.000
30
.821**
.000
30
.879**
.000
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations
Correlations
x1.61
x1.61

x1.62

x1.6

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.577**
.001
30
.825**
.000
30

x1.62
.577**
.001
30
1
30
.937**
.000
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

x1.6
.825**
.000
30
.937**
.000
30
1
30

x1.55
.844**
.000
30
.695**
.000
30
.788**
.000
30
.676**
.000
30
1
30
.647**
.000
30
.871**
.000
30

x1.56
.661**
.000
30
.755**
.000
30
.788**
.000
30
.821**
.000
30
.647**
.000
30
1
30
.871**
.000
30

x1.5
.905**
.000
30
.864**
.000
30
.939**
.000
30
.879**
.000
30
.871**
.000
30
.871**
.000
30
1
30

104

Correlations
Correlations
x1.71
x1.71

x1.72

x1.73

x1.7

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.404*
.027
30
.424*
.020
30
.817**
.000
30

x1.72
.404*
.027
30
1
30
.700**
.000
30
.803**
.000
30

x1.73
.424*
.020
30
.700**
.000
30
1
30
.824**
.000
30

x1.7
.817**
.000
30
.803**
.000
30
.824**
.000
30
1
30

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations
Correlations
x1.81
x1.81

x1.82

x1.83

x1.84

x1.85

x1.8

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.705**
.000
30
.838**
.000
30
.698**
.000
30
.750**
.000
30
.894**
.000
30

x1.82
.705**
.000
30
1
30
.735**
.000
30
.679**
.000
30
.705**
.000
30
.877**
.000
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

x1.83
.838**
.000
30
.735**
.000
30
1
30
.847**
.000
30
.670**
.000
30
.919**
.000
30

x1.84
.698**
.000
30
.679**
.000
30
.847**
.000
30
1
30
.698**
.000
30
.882**
.000
30

x1.85
.750**
.000
30
.705**
.000
30
.670**
.000
30
.698**
.000
30
1
30
.859**
.000
30

x1.8
.894**
.000
30
.877**
.000
30
.919**
.000
30
.882**
.000
30
.859**
.000
30
1
30

105

Correlations
Correlations
x1.91
x1.91

x1.92

x1.9

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.826**
.000
30
.952**
.000
30

x1.92
.826**
.000
30
1
30
.959**
.000
30

x1.9
.952**
.000
30
.959**
.000
30
1
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations
Correlations
X1.1
X1.1

x1.2

x1.3

x1.4

x1.5

x1.6

x1.7

x1.8

x1.9

total_x1

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.764**
.000
30
.822**
.000
30
.748**
.000
30
.835**
.000
30
.727**
.000
30
.582**
.001
30
.797**
.000
30
.651**
.000
30
.859**
.000
30

x1.2
.764**
.000
30
1
30
.896**
.000
30
.824**
.000
30
.795**
.000
30
.782**
.000
30
.653**
.000
30
.864**
.000
30
.604**
.000
30
.885**
.000
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

x1.3
.822**
.000
30
.896**
.000
30
1
30
.922**
.000
30
.910**
.000
30
.841**
.000
30
.744**
.000
30
.898**
.000
30
.689**
.000
30
.953**
.000
30

x1.4
.748**
.000
30
.824**
.000
30
.922**
.000
30
1
30
.885**
.000
30
.816**
.000
30
.737**
.000
30
.869**
.000
30
.651**
.000
30
.918**
.000
30

x1.5
.835**
.000
30
.795**
.000
30
.910**
.000
30
.885**
.000
30
1
30
.873**
.000
30
.778**
.000
30
.952**
.000
30
.821**
.000
30
.971**
.000
30

x1.6
.727**
.000
30
.782**
.000
30
.841**
.000
30
.816**
.000
30
.873**
.000
30
1
30
.747**
.000
30
.915**
.000
30
.670**
.000
30
.907**
.000
30

x1.7
.582**
.001
30
.653**
.000
30
.744**
.000
30
.737**
.000
30
.778**
.000
30
.747**
.000
30
1
30
.739**
.000
30
.734**
.000
30
.826**
.000
30

x1.8
.797**
.000
30
.864**
.000
30
.898**
.000
30
.869**
.000
30
.952**
.000
30
.915**
.000
30
.739**
.000
30
1
30
.739**
.000
30
.958**
.000
30

x1.9
.651**
.000
30
.604**
.000
30
.689**
.000
30
.651**
.000
30
.821**
.000
30
.670**
.000
30
.734**
.000
30
.739**
.000
30
1
30
.819**
.000
30

total_x1
.859**
.000
30
.885**
.000
30
.953**
.000
30
.918**
.000
30
.971**
.000
30
.907**
.000
30
.826**
.000
30
.958**
.000
30
.819**
.000
30
1
30

106

Correlations
Correlations
x2.11
x2.11

x2.12

x2.13

x2.14

x2.1

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.758**
.000
30
.839**
.000
30
.659**
.000
30
.935**
.000
30

x2.12
.758**
.000
30
1
30
.732**
.000
30
.576**
.001
30
.878**
.000
30

x2.13
.839**
.000
30
.732**
.000
30
1
30
.601**
.000
30
.890**
.000
30

x2.14
.659**
.000
30
.576**
.001
30
.601**
.000
30
1
30
.806**
.000
30

x2.1
.935**
.000
30
.878**
.000
30
.890**
.000
30
.806**
.000
30
1
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations
Correlations
x2.21
x2.21

x2.22

x2.23

x2.24

x2.25

x2.2

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.718**
.000
30
.176
.352
30
.823**
.000
30
.848**
.000
30
.897**
.000
30

x2.22
.718**
.000
30
1
30
.126
.506
30
.648**
.000
30
.628**
.000
30
.782**
.000
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

x2.23
.176
.352
30
.126
.506
30
1
30
.228
.226
30
.275
.142
30
.471**
.009
30

x2.24
.823**
.000
30
.648**
.000
30
.228
.226
30
1
30
.897**
.000
30
.900**
.000
30

x2.25
.848**
.000
30
.628**
.000
30
.275
.142
30
.897**
.000
30
1
30
.915**
.000
30

x2.2
.897**
.000
30
.782**
.000
30
.471**
.009
30
.900**
.000
30
.915**
.000
30
1
30

107

Correlations
Correlations
x2.31
x2.31

x2.32

x2.33

x2.34

x2.35

x2.36

x2.3

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

x2.32
.436*
.016
30
1

1
30
.436*
.016
30
.279
.135
30
.306
.100
30
.119
.530
30
.244
.194
30
.506**
.004
30

x2.33
.279
.135
30
.806**
.000
30
1

30
.806**
.000
30
.682**
.000
30
.520**
.003
30
.705**
.000
30
.867**
.000
30

30
.843**
.000
30
.696**
.000
30
.739**
.000
30
.906**
.000
30

x2.34
.306
.100
30
.682**
.000
30
.843**
.000
30
1
30
.653**
.000
30
.670**
.000
30
.861**
.000
30

x2.35
.119
.530
30
.520**
.003
30
.696**
.000
30
.653**
.000
30
1
30
.717**
.000
30
.782**
.000
30

x2.36
.244
.194
30
.705**
.000
30
.739**
.000
30
.670**
.000
30
.717**
.000
30
1
30
.855**
.000
30

x2.3
.506**
.004
30
.867**
.000
30
.906**
.000
30
.861**
.000
30
.782**
.000
30
.855**
.000
30
1
30

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations
Correlations
x2.41
x2.41

x2.42

x2.43

x2.44

x2.45

x2.4

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.698**
.000
30
.828**
.000
30
.872**
.000
30
.703**
.000
30
.937**
.000
30

x2.42
.698**
.000
30
1
30
.698**
.000
30
.626**
.000
30
.626**
.000
30
.835**
.000
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

x2.43
.828**
.000
30
.698**
.000
30
1
30
.831**
.000
30
.617**
.000
30
.899**
.000
30

x2.44
.872**
.000
30
.626**
.000
30
.831**
.000
30
1
30
.671**
.000
30
.915**
.000
30

x2.45
.703**
.000
30
.626**
.000
30
.617**
.000
30
.671**
.000
30
1
30
.809**
.000
30

x2.4
.937**
.000
30
.835**
.000
30
.899**
.000
30
.915**
.000
30
.809**
.000
30
1
30

108

Correlations
Correlations
x2.1
x2.1

x2.2

x2.3

x2.4

tatal_x2

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

1
30
.884**
.000
30
.891**
.000
30
.874**
.000
30
.957**
.000
30

x2.2
.884**
.000
30
1
30
.895**
.000
30
.879**
.000
30
.958**
.000
30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Reliability
Case Processing Summary
N
Cases

Valid
Excludeda
Total

30
0
30

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
.968

N of Items
9

%
100.0
.0
100.0

x2.3
.891**
.000
30
.895**
.000
30
1
30
.872**
.000
30
.957**
.000
30

x2.4
.874**
.000
30
.879**
.000
30
.872**
.000
30
1
30
.948**
.000
30

tatal_x2
.957**
.000
30
.958**
.000
30
.957**
.000
30
.948**
.000
30
1
30

109

Item Statistics
Mean
4.0000
3.8667
3.7250
3.8833
3.8553
3.9167
3.4780
3.9133
3.7667

X1.1
x1.2
x1.3
x1.4
x1.5
x1.6
x1.7
x1.8
x1.9

Std. Deviation
.74278
.66868
.69898
.69087
.67637
.67061
.59780
.61180
.83803

N
30
30
30
30
30
30
30
30
30

Item-Total Statistics

X1.1
x1.2
x1.3
x1.4
x1.5
x1.6
x1.7
x1.8
x1.9

Scale Mean if
Item Deleted
30.4050
30.5383
30.6800
30.5217
30.5497
30.4883
30.9270
30.4917
30.6383

Scale
Variance if
Item Deleted
24.372
24.787
24.001
24.341
24.075
24.604
25.787
24.773
23.991

Corrected
Item-Total
Correlation
.817
.854
.939
.895
.962
.881
.786
.947
.758

Scale Statistics
Mean
34.4050

Variance
30.918

Std. Deviation
5.56038

N of Items
9

Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
.967
.965
.961
.963
.960
.964
.968
.961
.971

110

Reliability
Case Processing Summary
N
Cases

Valid
Excludeda
Total

30
0
30

%
100.0
.0
100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
.846

N of Items
5

Item Statistics
Mean
3.90
3.93
3.23
4.10
3.97

x2.21
x2.22
x2.23
x2.24
x2.25

Std. Deviation
.845
.785
.858
.759
.765

N
30
30
30
30
30

Item-Total Statistics

x2.21
x2.22
x2.23
x2.24
x2.25

Scale Mean if
Item Deleted
15.23
15.20
15.90
15.03
15.17

Scale
Variance if
Item Deleted
5.909
6.717
8.162
6.240
6.144

Corrected
Item-Total
Correlation
.818
.651
.321
.835
.858

Scale Statistics
Mean
19.13

Variance
9.982

Std. Deviation
3.159

N of Items
5

Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
.766
.815
.926
.767
.760

111

Reliability
Case Processing Summary
N
Cases

Valid
Excludeda
Total

30
0
30

%
100.0
.0
100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
.878

N of Items
6

Item Statistics
x2.31
x2.32
x2.33
x2.34
x2.35
x2.36

Mean
3.70
3.87
4.03
3.87
3.70
4.03

Std. Deviation
.794
.776
.669
.681
.837
.765

N
30
30
30
30
30
30

112

Lampiran 5
HASIL ANALISIS PARTIAL LEART SQUARE

Structural Model Specification

PLS
Quality Criteria

Overview

Kepuasan
(X2)
Kinerja (Y)
Motivasi
(X1)

Kepuasan
(X2)
Kinerja (Y)
Motivasi
(X1)

AVE

Composite
Reliability

R
Square

Cronbachs
Alpha

0.912852

0.976689

0.28885

0.968199

0.781129

0.914413

0.205904

0.861894

0.799304

0.972766

Communality

Redundancy

0.912852

0.263252

0.781129

0.10743

0.799304

Table of contents

Redundancy
redundancy
Kepuasan
(X2)
Kinerja (Y)
Motivasi
(X1)

0.263252
0.10743

0.968212

113

Table of contents

Cronbachs Alpha

Cronbachs
Alpha
Kepuasan
(X2)
Kinerja (Y)
Motivasi
(X1)

0.968199
0.861894
0.968212

Table of contents

Latent Variable Correlations

Kepuasan
(X2)
Kepuasan
(X2)
Kinerja (Y)
Motivasi
(X1)

0.404573

0.537447

0.390722

R Square

R Square

Kinerja (Y)
Motivasi
(X1)

Motivasi
(X1)

Table of contents

Kepuasan
(X2)

Kinerja (Y)

0.28885
0.205904

Table of contents

114

Cross Loadings

Kepuasan
(X2)

Kinerja (Y)

Motivasi
(X1)

X1.1

0.477012

0.249306

0.862344

x1.2

0.513502

0.263991

0.868484

x1.3

0.498225

0.394944

0.952527

x1.4

0.457104

0.497813

0.913517

x1.5

0.536859

0.340561

0.963027

x1.6

0.57326

0.327336

0.895632

x1.7

0.33708

0.448052

0.807676

x1.8

0.539151

0.35261

0.944669

x1.9

0.334104

0.219261

0.824437

x2.1

0.953939

0.350085

0.521351

x2.2

0.961215

0.437581

0.53924

x2.3

0.955475

0.318015

0.507528

x2.4

0.951074

0.430611

0.483944

y1

0.486312

0.937255

0.384274

y2

0.274534

0.87207

0.358791

y3

0.255365

0.839305

0.276731

Table of contents

AVE

AVE
Kepuasan
(X2)
Kinerja (Y)
Motivasi
(X1)

0.912852
0.781129
0.799304

Table of contents

Communality

115

communality
Kepuasan
(X2)
Kinerja (Y)
Motivasi
(X1)

0.912852
0.781129
0.799304

Table of contents

Total Effects

Kepuasan
(X2)
Kepuasan
(X2)
Kinerja (Y)
Motivasi
(X1)

Kinerja (Y)

Motivasi
(X1)

0.273614

0.537447

0.390722

Table of contents

Composite Reliability

Composite
Reliability
Kepuasan
(X2)
Kinerja (Y)
Motivasi
(X1)

0.976689
0.914413
0.972766

Outer Loadings

Kepuasan
(X2)
X1.1

Kinerja
(Y)

Motivasi
(X1)
0.862344

116

x1.2

0.868484

x1.3

0.952527

x1.4

0.913517

x1.5

0.963027

x1.6

0.895632

x1.7

0.807676

x1.8

0.944669

x1.9

0.824437

x2.1

0.953939

x2.2

0.961215

x2.3

0.955475

x2.4

0.951074

y1

0.937255

y2

0.87207

y3

0.839305

Table of contents

Outer Model (Weights or Loadings)

Kepuasan
(X2)

Kinerja
(Y)

Motivasi
(X1)

X1.1

0.862344

x1.2

0.868484

x1.3

0.952527

x1.4

0.913517

x1.5

0.963027

x1.6

0.895632

x1.7

0.807676

x1.8

0.944669

x1.9

0.824437

x2.1

0.953939

x2.2

0.961215

x2.3

0.955475

x2.4

0.951074

117

y1

0.937255

y2

0.87207

y3

0.839305

Table of contents

Path Coefficients

Kepuasan
(X2)
Kepuasan
(X2)

Kinerja
(Y)

Motivasi
(X1)

0.273614

Kinerja (Y)
Motivasi (X1)

0.537447

0.243668

Table of contents

Latent Variable Scores

Kepuasan
(X2)

Kinerja
(Y)

Motivasi
(X1)

-0.384666

-0.61556

-0.24433

-0.436309

-0.61556

0.11684

0.620587

0.275801

0.746935

0.128069

-0.28013

0.594654

-1.978829

-0.61556

-1.59522

0.219883

-0.28013

0.502253

0.185157

0.919849

0.025081

0.185157

0.919849

0.389229

0.185157

0.919849

0.203404

0.678849

0.919849

0.821815

1.171179

0.919849

1.133286

1.171179

0.942709

0.203404

0.231363

0.942709

0.144834

0.185157

0.942709

0.203404

118

0.943246

0.942709

1.050013

0.91742

0.919849

1.050013

-1.574662

-1.8567

-1.70039

1.630478

-0.10042

1.156274

-2.074166

-1.07137

-0.96171

0.185157

-0.39291

0.203404

-2.074166

-0.86886

0.203404

0.699007

1.027831

1.36898

0.206712

1.027831

0.519064

0.2997

1.027831

0.421342

0.391513

1.027831

0.726205

-0.075776

1.027831

0.312987

-2.048341

-0.61488

0.188415

0.850258

-0.61488

0.507516

0.709889

-0.61488

0.569712

0.741749

-0.61488

0.451336

1.037985

-0.61488

0.692631

-0.18311

-0.61488

0.119232

-0.436309

0.846192

-2.10218

0.661933

1.162848

1.024551

0.448956

-2.22337

0.446533

-2.423816

-2.45759

-2.41484

0.527599

-2.1132

0.736785

0.88152

-2.57029

-1.20159

-2.142503

-2.53676

-2.20774

0.185157

0.115199

0.047354

-0.205839

0.115199

-2.05262

-0.609054

0.347758

1.171613

0.185157

0.115199

-0.9125

0.185157

0.115199

0.203404

1.298859

0.115199

1.134911

1.466804

0.572666

-1.55591

0.185157

0.57145

0.203404

0.185157

0.57145

0.140068

-1.813233

0.196637

-2.20755

119

0.185157

0.57145

0.140068

-0.001994

0.57145

0.10074

0.185157

0.347758

0.203404

-2.074166

0.275801

0.675589

-0.001994

0.275801

0.140068

0.185157

0.347758

-2.04693

0.185157

0.347758

0.203404

Index Values
Results

Measurement Model (restandardised)

Kepuasan
(X2)

Kinerja
(Y)

Motivasi
(X1)

X1.1

1.416812

x1.2

1.529587

x1.3

1.515752

x1.4

1.554498

x1.5

1.662083

x1.6

1.348185

x1.7

1.368687

x1.8

1.739014

x1.9

1.110641

x2.1

1.617321

x2.2

1.597306

x2.3

1.675099

x2.4

1.67767

y1

3.841323

y2

2.878965

y3

3.098763

120

Table of contents

Path Coefficients
Kepuasan
(X2)
Kepuasan (X2)

Kinerja
(Y)

Motivasi
(X1)

0.183005

Kinerja (Y)
Motivasi (X1)

1.083935

0.328693

Table of contents

Measurement Model
Kepuasan
(X2)

Kinerja
(Y)

Motivasi
(X1)

X1.1

0.106967

x1.2

0.115482

x1.3

0.114437

x1.4

0.117363

x1.5

0.125485

x1.6

0.101786

x1.7

0.103334

x1.8

0.131293

x1.9

0.083852

x2.1

0.246265

x2.2

0.243218

x2.3

0.255063

x2.4

0.255454

y1

0.391211

y2

0.293202

y3

0.315587

121

Inner Model T-Statistic

Kepuasan
(X2)
Kepuasan (X2)

Kinerja (Y)

Motivasi
(X1)

2.267878

Kinerja (Y)
Motivasi (X1)

5.683135

1.99431

Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)

Original
Sample (O)

Sample Mean
(M)

Standard
Deviatio
n
(STDEV)

Kepuasan (X2) ->

Kinerja (Y)

0.273614

0.281096

0.120648

0.120648

Motivasi (X1) ->

Kepuasan (X2)

0.537447

0.545533

0.094569

0.094569

Motivasi (X1) ->

Kinerja (Y)

0.243668

0.233727

0.122182

0.122182

T Statistics
(|O/STERR|)
Kepuasan (X2) ->
Kinerja (Y)

2.267878

Motivasi (X1) ->

Kepuasan (X2)

5.683135

Motivasi (X1) ->

Kinerja (Y)

1.99431

Table of contents

Standar
d Error
(STERR)

122

Outer Weights (Mean, STDEV, T-Values)

Original
Sample (O)

Sample Mean
(M)

Standard
Deviatio
n
(STDEV)

X1.1 <- Motivasi (X1)

0.11248

0.111429

0.011154

0.011154

x1.2 <- Motivasi (X1)

0.120539

0.121381

0.012889

0.012889

x1.3 <- Motivasi (X1)

0.134196

0.134583

0.007187

0.007187

x1.4 <- Motivasi (X1)

0.139949

0.138584

0.010492

0.010492

x1.5 <- Motivasi (X1)

0.134042

0.134519

0.006259

0.006259

x1.6 <- Motivasi (X1)

0.138619

0.141335

0.016825

0.016825

x1.7 <- Motivasi (X1)

0.113258

0.111106

0.014442

0.014442

x1.8 <- Motivasi (X1)

0.135931

0.136938

0.01075

0.01075

x1.9 <- Motivasi (X1)

0.084328

0.083007

0.01996

0.01996

x2.1 <- Kepuasan (X2)

0.256005

0.257064

0.014897

0.014897

x2.2 <- Kepuasan (X2)

0.283322

0.28326

0.013148

0.013148

x2.3 <- Kepuasan (X2)

0.243622

0.245301

0.013017

0.013017

x2.4 <- Kepuasan (X2)

0.263575

0.262247

0.014013

0.014013

y1 <- Kinerja (Y)

0.482889

0.503954

0.084888

0.084888

y2 <- Kinerja (Y)

0.346233

0.339716

0.076146

0.076146

y3 <- Kinerja (Y)

0.292468

0.274363

0.095666

0.095666

Standar
d Error
(STERR)