MANAJEMEN STRATEJIK

Laporan Mini Riset

Disusun oleh kelompok 9:

1. Salsabella Anugrah
2. Wina Ismaya

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PRODI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

JAKARTA

2020

19
 20

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manusia merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan jalannya bisnis suatu

organisasi atau perusahaan. Hal ini dikarenakan manusia dapat menemukan ide-

ide yang kemudian ditransformasikan kedalam suatu tindakan agar tujuan

organisasi atau perusahaan dapat tercapai. Pada dasarnya, setiap perusahaan ingin

agar bisnis yang dijalaninnya dapat terus tumbuh, berkembang dan meningkat,

seiring dengan perubahan zaman dan perkembangan teknologi. Kemajuan

perusahaan tersebut sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan yang

bersifat internal dan eksternal.

Manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting dalam

perusahaan yang tidak dapat terpisahkan dalam pencapaian tujuan perusahaan.

Sumber daya manusia dipandang sebagai asset perusahaan yang penting karena

manusia dibutuhkan dalam setiap proses produksi barang maupun jasa, oleh

karena itu suatu keharusan perusahaan untuk menjaga sumber daya manusia

dengan baik sehingga dapat memberikan kontribusi yang baik juga untuk suatu

perusahaan.

Pentingnya peran sumber daya manusia dalam mencapai tujuan perusahaan

harus pula diimbangi dengan kemampuan yang dimiliki oleh sumber daya

manusia. Artinya kemampuan sumber daya manusia harus benar-benar teruji

sehingga mampu mengerjakan semua pekerjaan yang dibebankan kepadanya

 21

secara benar dan menghasilkan hasil yang sempurna baik kuantitas maupun

kualitasnya.

Proses pengembangan kinerja karyawan ini membutuhkan usaha yang khusus

dan mendalam. Hal ini dikarenakan sumber daya manusia merupakan asset yang

dimiliki oleh perusahaan yang seharusnya dijaga dan dikembangkan untuk dapat

mencapai tujuan perusahaan. Pengelolaan kinerja karyawan itu diatur melalui

manajemen kinerja. Kinerja karyawan merupakan istilah yang digunakan

perusahaan untuk mengetahui tingkat keberhasilan seorang karyawan dalam

melaksanakan tugas atau pekerjaan yang diberikan. Dengan asas efisiensi waktu

dan biaya, serta dapat mempertanggung jawabkan hasil pekerjaan tersebut.

Menurut Ivancevich yang dikutip oleh kaswan (2012: 185), proses

manajemen kinerja yang efektif memiliki definisi kinerja yang unggul,

menggunakan ukuran kinerja dan menyediakan umpan balik kepada pegawai

entang kinerjanya. Sedangkan menurut Budu W.Soetjipto menyatakan bahwa

manajemen kinerja merupakan proses komunikasi yang berkelajutan antara atasan

dan bawahan dengan tujuan untuk memperjelas dan berkontribusi pada

pencapaian tujuan organisasi, bagaimana bawahan dapat bekerjasama dengan

atasan, bagaimana mengukur efektivitas kinerja bawahan dan mengidentifikasi

berbagai hambatan efektifitas serta alternaif kinerja yang digunakan untuk

menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut.

Menurut Mangkunegara (2012: 9) kinerja karyawan (prestasi kerja)

merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang

karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai tangung jawab yang diberikan

 22

kepadanya. Kinerja karyawan dalam perusahaan dapat meningkat apabila

karyawan merasa puas. Untuk mendapatkan rasa puas tersebut ada beberapa faktor

yang menyebabkan kinerja karyawan meningkat. Seperti penerapan manajemen

talenta dalam perusahaan, efikasi diri, motivasi kerja yang tinggi, gaya

kepemimpinan yang tidak otoriter, lingkungan kerja yang nyaman, dan

sebagainya.

Untuk dapat terus tumbuh dan berkembang di tengah perubahan lingkungan

eksternal yang semakin pesat, sebuah perusahaan harus memfokuskan diri kepada

perubahan faktor internalnya yaitu untuk mencari, menarik, mempertahankan

orang-orang terbaik, dalam jumlah yang cukup, pada porsi yang tepat dan dengan

pendayagunaan yang optimal yang dapat mendorong perusahaan untuk terus

berkembang.

Dalam menghasilkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas

diperlukan individu yang senantiasa berdedikasi tinggi dan profesiomal yang

mampu memberikan sumbangan berarti bagi perusahaan. Dalam melaksanakan

tugas pokok, tanggung jawab, wewenang di bidang kegiatannya, SDM dari level

atasan samapai para karywan tingkat bawah, perlu faktor-faktor pendukung

diantaranya manajemen talenta (manajemen talenta) untuk meningkatkan

kinerjanya.

Menurut Fatmasari (2017) faktor manajemen talenta (talent management)

yang merupakan salah satu strategi pengelolaan sumber daya manusia berusaha

seoptimal mungkin mengaitkan antara penurunan kinerja perusahan dengan proses

pengembangan bakat karyawan melalui pencarian, pemikatan, pemilihan,

 23

pelatihan, pengembangan, pemeliharaan, promosi, dan pemindahan pegawai agar

terkait dengan bisnis utama perusahaan. Paradigma yang terkandung dibalik

manajemen talenta adalah perusahaan bersaing di level individu yang secara rata-

rata lebih baik dari pada pesaing lainnya. Maka kita akan mendapatkan

perusahaan yang akan lebih baik kinerjanya.

Mengadapi persaingan bisnis yang semakin kompleks maka perusahaan perlu

memperhatikan sumber daya manusia agar tercipta efikasi diri yang berdampak

pada keberlangsungan suatu organisasi.

Efikasi diri (Self efficacy) mampu mendorong para karyawan untuk

menunjukan work engagement dan juga perilaku proaktif karena efikasi diri (self

efficacy) mendorong seseorang untuk melakukan rangkaian tindakan efektif untuk

mengubah lingkungan. Dalam hal ini, efikasi diri berindak sebagai sebuah

mekanisme motivasi diri (self-motivating mechanism) dimana seseorang

memandang tinggi kompetensinya akan menciptakan tujuan bagi dirinya sendiri

dan terdorong untuk mengeluarkan upaya serta pristensi dalam mengatasi

rintangan-rintangan (Bandura, 2010: 3).

Mengenai akan penjelasan efikasi diri menurut Stajkovic dan Luthans (dalam

Thans, 2006: 36) juga mengungkapkan bahwa efikasi diri mengacu pada

keyakinan individu mengenai kemampuannya untuk memobilisasi motivasi,

sumber daya kognitif, dan tindakan yang diperlukan agar berhasil melaksanakan

tugas dalam konteks tertentu.

Penghargaan diri seperti efikasi diri secara umum menggambarkan

suatupenilaian dari seberapa baik seseorang dapat melakukan suatu perbuatan

 24

pada situasi yang beraneka ragam. Efikasi diri secara umum berhubungan dengan

harga diri atau self esteem karena keduanya merupakan aspek dari penilain dari

yang berkaitan dengan kesuksesan atau kegagalan seseorang sebagai seorang

manusia.

Untuk memperkuat penelitian ini, penulis merujuk pada beberapa penelitian-

penelitian terdahulu. Maria Kaok, dkk (2019) dengan judul penelitian “Pengaruh

Gaya Kepemimpinan Dan Talent Management Terhadap Pengembangan

Karyawan Pada PT. Marsyavin Jaya Kabupaten Merauke” Hasil dari penelitian ini

menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap

pengembangan karyawan, gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap

pengembangan karyawan adapun talent management dapat berpengaruh positif

gaya kepemimpinan terhadap pengembangan karyawan pada PT. Marsyavin Jaya

Kabupaten Merauke.

Hilman Hermen (2018) dengan judul penelitian “Pengaruh Talent

Management dan Knowledge Management Terhadap Kinerja karyawan PT.

Perkebunan Nusantara II (Survei Pada Kantor Direksi Tanjung Morawa)” Hasil

dari penelitian ini adalah hipotesis diterima yaitu talent management dan

knowledge management secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara II Tanjung Morawa.

Robert Luna and Michael morely (2015) dengan judul penelitian “Talent

Management, Talent Mindset Competency and Performance: The Mediating Role

Of Job Satisfaction”. Hasil dari penelitian ini dari serangkaian analisis jalur dari

jumlah data karyawan yang berjumlah 198 sektor public dan swasta menunjukan
 25

bahwa strategi yang berpusat pada kinerja karyawan tetapi melalui kepuasan kerja

yang bertindak sebagai mediator. Dengan demikian tidak didalilkan bahwa kita

harus mengejar kepuasan kerja sebagai contributor utama yang mendasari kinerja

karyawan tetapi bahwa jika kita mengembangkan dan melembagakan system

bakat yang komperhensif, ini dapat mempengaruhi kepuasan kerja (Langsung) dan

kinerja kerja (secara tidak langsung).

Esfandiari Abdullah (2018) dengan judul penelitian “Transformational

Leadership, Technical Competencies And Self Efficacy On Employee Performance

(A Subsidiary Of Dana Pensiun Bank Mandiri Empat-DPBME)”. Hasil dari

penelitian ini diindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional, kompetensi

teknis, dan self efficacy karywan adalah pengaruh langsung positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan PT WOP harus meningkatkan kualitas kepemimpinan

transformasional, kompetensi teknis, dan efikasi diri karyawan. Sebagai

kesimpulan, bahwa setiap perubahan pada kualitas kepemimpinan

transformational, kompetensi teknis, dan self efficacy karyawan akan lanngsung

mempengaruhi kinerja karyawan.

Muhammed Yusuf (2011) dengan judul penelitian “The Impact Of Self

Efficacy, Achievement Motivation, And Self Regulated Learning Strategies On

Students Academic Achievement” Secara ilmiah, hasil teknik langsung dan tidak

langsung menunjukan efek keyakinan self efficacy, motivasi berprestasi, dan

strategi pembelajaran pada prestasi akademik. Keyakinan self efficacy secara

signifikan meningkatkan pencapaian pembelajaran.

 26

Shaily Dixit and mini Amit Arrawatin (2018) dengan judul penelitian “The

Impact Of Talent Management On Job Satisfaction And Employee Performance In

Sector Banks Of Rajasthan” Makalah ini berusaha untuk mengkonfirmasi

hipotesis ini pada survei berdasarkan data yang dikumpulkan dari karyawan bank

sector public di Negara bagian Rajasthan, india. Itu studi akan tender ke literature

manajemen bakat dengan merenungkan bagaimana praktik manajemen bakat

mempengaruhi organisasi

Dilihat dari sisi strategis perusahaan PT Nestle Indonesia, tentunya

manajemen perusahaan ini telah memiliki kemampuan perencanaan dan

pengelolaan yang baik. Namun apabila dilihat dari manajemen sumber daya

manusia, perusahaan ini masih memiliki beberapa kekurangan yang dimiliki ialah

terkait kinerja karyawan.

Menurut hasil survei yang dilakukan peneliti dalam menentukan

permasalahan yang terjadi pada CV Jambo Kupi adalah menyatakan bahwa

mereka memiliki masalah dengan kinerja para karyawan di CV Jambo Kupi yang

fluktuatif dan kinerja yang belum sesuai dengan target yang direncanakan setiap

tahunnya pada perusahaan ini.

Dalam rencana strategis PT Garuda Indonesia ditetapkan tujuan strategis

yakni, terwujudnya SDM yang profesional, kompeten, berintegritas tinggi dan

terwujudnya pusdiklat yang mandiri, professional, akuntabel dan memiliki jejaring

kerja sama yang kuat dalam pengembangan SDM serta terwujudnya diklat

berbasis kompetensi yang efektif dan efisien.

 27

Untuk menghasilkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas

diperlukan individu yang senantiasa berdedikasi tinggi dan profesiomal yang

mampu memberikan sumbangan berarti bagi perusahaan. Dalam melaksanakan

tugas pokok, tanggung jawab, wewenang di bidang kegiatannya, SDM dari level

atasan samapai para karywan tingkat bawah, perlu faktor-faktor pendukung

diantaranya manajemen talenta (manajemen talenta) untuk meningkatkan

kinerjanya.

Mengadapi persaingan bisnis yang semakin kompleks maka perusahaan perlu

memperhatikan sumber daya manusia agar tercipta keyakinan akan kemampuan

diri (self efficacy) yang berdampak pada keberlangsungan suatu organisasi.

keyakinan akan kemampuan diri (Self efficacy) mampu mendorong para

karyawan untuk menunjukan work engagement dan juga perilaku proaktif karena

keyakinan akan kemampuan diri (self efficacy) mendorong seseorang untuk

melakukan rangkaian tindakan efektif untuk mengubah lingkungan. Dalam hal ini,

keyakinan akan kemampuan diri (self efficacy) berindak sebagai sebuah

mekanisme motivasi diri (self-motivating mechanism) dimana seseorang

memandang tinggi kompetensinya akan menciptakan tujuan bagi dirinya sendiri

dan terdorong untuk mengeluarkan upaya serta pristensi dalam mengatasi

rintangan-rintangan (Bandura, 2006).

Berdasarkan paparan di atas dan mengingat pentingnya penerapan

manajemen talenta (talent management) dan keyakinan akan kemampuan diri

(self efficacy) sebagai upaya meningkatkan kinerja kerja karyawan di perusahaan.

 28

Maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai “Pengaruh

Manajemen Talenta Dan Efikasi Diri Terhadap Kinerja Karyawan”.

1.2. Permasalahan

1.2.1. Identifikasi Masalah

1. Bagaimanakah Manajemen Talenta (talent management) di PT Nestle

Indonesia ?

2. Bagaimanakah efikasi diri (self efficacy) di PT Nestle Indonesia ?

3. Bagaimanakah kinerja karyawan di PT Nestle Indonesia ?

4. Bagaimanakah pengaruh Manajemen Talenta (talent management) terhadap

kinerja karyawan di PT Garuda Indonesia ?

5. Bagaimanakah pengaruh efikasi diri (self efficacy) terhadap kinerja karyawan

di PT Garuda Indonesia ?

6. Bagaimanakah pengaruh Manajemen Talenta (talent management) terhadap

kinerja karyawan di CV Jambo Kupi ?

7. Bagaimanakah kinerja karyawan di CV Jambo Kupi ?

1.2.2. Pembatasan Masalah

Untuk mempelajari dan serta membatasi ruang lingkup permasalahan dengan

tujuan untuk menghasilkan uraian sistematika serta penelitian ini menjadi lebih

spesifik dalam membahas permasalahan yang di teliti, maka penulis membuat

pembatasan masalah yaitu Pengaruh Manajemen Talenta (talent management)

dan efikasi diri (self efficacy) terhadap Kinerja Karyawan PT Nestle Indonesia,

PT Garuda Indonesia, dan CV Jambo Kupi.

1.2.3. Perumusan Masalah

 29

Berdasarkan latar belakang masalah, identifikasi masalah dan pembatasan

masalah, maka perumusan masalah pada penulisan ini adalah bagaimanakah

pengaruh manajemen talenta (talent management) dan efikasi diri (self efficacy)

terhadap kinerja karyawan d i PT Nestle Indonesia, PT Garuda Indonesia, dan

CV Jambo Kupi.

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang diatas maka penulis memiliki tujuan sebagai

berikut :

1. Untuk mengetahui manajemen talenta (talent management) pada PT Nestle

Indonesia

2. Untuk mengetahui efikasi diri (self efficacy) pada PT Nestle Indonesia

3. Untuk mengetahui kinerja karyawan di PT Nestle Indonesia

4. Untuk mengetahui pengaruh secara parsial manajemen talenta (talent

management) terhadap kinerja karyawan di PT Garuda Indonesia

5. Untuk mengetahui pengaruh secara parsial efikasi diri (self efficacy)

terhadap kinerja karyawan di PT Garuda Indonesia

6. Untuk mengetahui pengaruh secara simultan manajemen talenta (talent

management) dan efikasi diri (self efficacy) terhadap kinerja karyawan di

CV Jambo Kupi

1.4. Manfaat penelitian

Adapun hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat

sebagai berikut :

1. Bagi Akademik
 30

Diharapkan hasil dari penelitian ini sebagai bahan yang mampu menambah

wawasan sehingga dapat dijadikan bahan studi banding dan acuan guna

meningkatkan kualitas akademik.

2. Bagi Mahasiswa

Untuk menambah wawasan berfikir dan ilmu pengetahuan di bidang

manajemen sumber daya manusia dan dapat pula sebagai bekal diri untuk

memasuki dunia kerja.

3. Bagi Perusahaan

Menambah masukan bagi perusahaan yang bersangkutan khususnya di bagian

sumber daya manusia mengenai masalah manajemen talenta (talent

management), efikasi diri (self efficacy) dan kinerja karyawan sebagai bahan

pertimbangan untuk menentukan langkah-langkah kebijaksanaan di masa yang

akan datang.
 31

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Penelitian Terdahulu

Sebelum penelitian ini dilakukan, telah ada penelitian terdahulu yang berkaitan

dengan pengaruh manajemen talenta (talent management) dan efikasi diri (self

efficacy) terhadap kinerja karyawan di PT Nestle Indonesia diantaranya adalah

penelitian yang dilakuakan oleh beberapa peneliti sebagai berikut:

Jenny Fauziah , Jonatan Pongtuluran, Musdalifah Aziz (2016) meneliti

dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi, Pengembangan Karir dan Self

Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan”. Hasil peneltian menujukan bahwa nilai

koefisien korelasi (R) menujukan hubungan yang sangat kuat antara kinerja

karyawan PT. Pandu Siwi Sentosa Samarinda (variabel dependen) dengan budaya

organisasi, pengembangan karir, dan self efficacy. Hasil perhitungan koefisien

determinasi menunjukan bahwa pengaruh variabel independen yang terdiri dari

variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan self efficacy mampu

menjelaskan kinerja variabel dependen karyawan PT. Pandu Siwi Sentosa

Samarinda dan ada masih dijelaskan oleh variabel lain yang tidak termasuk dalam

penelitian ini.

I Gusti Ayu Intan, I Wayan Gede Supartha, Putu Saroyeni (2017) meneliti

dengan judul “Pengaruh Self Efficacy Dan Motivasi Berprestasi Terhadap Kinerja

Agen Pemasaran Asuransi Equity Life Indonesia Cabang Renon Denpasar”. Hasil

penelitian menunjukan bahwa pada variable self efficacy terhadap kinerja

 32

menunjukan sig. 0,02, sehingga hipotesis alternatif (H1) diterima yang berarti self

efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja agen pemasaran. Pada

variable motivasi berprestasi terhadap kinerja menunjukan nilai sig. 0,00 sehingga

hipotesis alternatif (H2) diterima yang artinya motivasi berprestasi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja agen pemasaran asuransi Equity Life

Indonesia cabang Renon Denpasar.

Rinna Ribka Rimper, Lotje Kawet (2014) meneliti denga judul “Pengaruh

Perencanaan Karir Dan Self Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. PLN

(PERSERO) Area Manado”. Hasil penelitian menunjukan bahwa perencanan karir

dan self efficacy secara bersamaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja

karyawan, secara parsial perencanaan karir tidak berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Area Manado. Oleh karena itu

pemimpin PT PLN (Persero) area Manado Sebainya memperhatkan variable self

efficacy karena memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan sehingga dapat

lebih meningkatkan kinerja karywan serta dapat mencapai tujuan perusahaan

ataupun organisasi.

Muhammad Tri Darma (2018) meneliti dengan judul “Pengaruh Talent

Management dan Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan PT.

Perkebunan Nusantara II (Survei Pada Kantor Direksi Tanjung Morawa)”. Hasil

penelitian menujukan bahwa talent management dan knowledge management

secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT.

Perkebunan Nusantara II Tanjung Morawa

 33

Ni Ketut Nonik Widianingsih, Puspita Wulansari (2018) meneliti dengan

judul “Pengaruh Talent Management Terhadap Meningkatnya Kinerja Karyawan

(Studi Kasus Pada Wilayah Telkom Bandung)”. Hasil penelitian menujukan

bahwa pengelolaan data, diketahui bahwa talent management berpengaruh positif

dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Telekomunikasi, Tbk Wilayah

Telkom Bandung.

Fatmasari (2017) meneliti dengan judul “Pengaruh Talent Management dan

Self Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan Distributor Alat Berat”. Hasil penelitian

menunjukan bahwa talent management berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan, self efficacy berpengaruh positif tidak signifikan

terhadap kinerja karyawan.

Mary Mkamburi, Dr. Mary kamaara (2017) meneliti dengan judul Influence

Of Talent Management On Employee Performance At The United Nation: A Case

of World Food Programme. The major findings of the study have revealed the

existence of positive and significant relationship between recruitment and

deployment and development of talent and performance of world programme. Te

study concluded that the relation ship between recruitment and deployment,

training and development of talent and employee performance was statistically

significant. The study has recommended that world food programme should put

mechanism in place to enhance internal recruitment of talent, development of

current talent training manuals, and conducting of talent surveys to ensure

internal talent structures are relevant.

 34

Mohim Sheihaki Thas, Elham Nowrouzi Cheshmes ali, and Maryam

Ahmadzadeh (2016) meneliti dengan judul The Effect of Talent Management on

Employees Performance in Oil Jam Petrochemical Complex (Oli JPC): The

Mediating Role of Job Satisfaction. The study adopted a descriptive research

design in which the target population of 2,500 employees of Oil Jam

Petrochemical Complex. The study used stratified sampling method to select 83

employees according to their job cadres. Reliability was assessed by cronbach’s

alpha 0.836. the collected data ware analyzed by descriptive and inferential

statistics in descriptive and correlations test format for analyzing the SPSS data.

The fundings indicsted thst, from audiences perspective there is a significant effect

between factors such as attracting the talents, aligment, talent maintence,

developing the talents and job satisfaction.

Senen machmud (2018) meneliti dengan judul The Influence of Self Efficacy

on Satisfication and Work Related Performance. The result shows that there is a

significant positive effect of self efficacy on satisfaction and employee’s job

perception that impact on the work-releated performance. The result of this study

recommend that self efficacy improves satisfaction and perception.

Sapta Rini Widyawati, I Wayan Sujana, I Wayan Sukadana (2018) meneliti

dengan judul The Role of Work Motifation in Mediating The Effect Self Efficacy

on Employee Performance at CV. Alam Tanpaka, Denpasar Bali. The results

showed that self esteem, self efficacy had no effect on work motifation, self esteem

had a positive and significant role in mediating self esteem influencing employee

performance, self efficacy had no effect on employee performance, work

 35

motifation had not significant role in mediating self efficacy influences employee

performance, work motivation does not affect employee performance on CV.

Alam Tanpaka, Denpasar Bali.

Table 4
Ringkasan Penelitia Terdahulu

Peneliti Judul Variabel

No. Hasil Penelitian
dan Tahun Penelitian Penelitian
1 Jenny Pengaruh Variable Hasil penelitian
Fauziah , Budaya Independen/ menunjukan bahwa
Jonatan, Organisasi, bebas (X) : perencanan karir dan
Musdalifah Pengembangan Budaya self efficacy secara
Aziz (2016) Karir dan Self Organisasi, bersamaan
Efficacy Pengembangan berpengaruh
Terhadap Karir dan Self signifikan terhadap
Kinerja Efficacy kinerja karyawan,
Karyawan. Variabel secara parsial
Dependen/ perencanaan karir
Terikat (Y) tidak berpengaruh
Kinerja signifikan terhadap
Karyawan kinerja karyawan
pada PT PLN Area
Manado. Oleh karena
itu pemimpin PT PLN
(Persero) area
Manado Sebainya
memperhatkan
variable self efficacy
karena memiliki
pengaruh terhadap
kinerja karyawan
sehingga dapat lebih
meningkatkan kinerja
karywan serta dapat
mencapai tujuan
perusahaan ataupun
organisasi.
 36

(Lanjutan)
Tabel 4
2 I Gusti Ayu Pengaruh Self Variable Hasil penelitian
Intan, I Efficacy Dan Independen/ menunjukan bahwa
Wayan Motivasi bebas (X) : Self pada variable self
Gede Berprestasi Efficacy dan efficacy terhadap
Supartha, Terhadap Motivasi kinerja menunjukan
Putu Kinerja Berprestasi sig. 0,02, sehingga
Saroyeni. P karyawan Agen Variabel hipotesis alternatif
(2017) Pemasaran Dependen/ (H1) diterima yang
Asuransi Equity terikat (Y) berarti self efficacy
Life Indonesia Kinerja berpengaruh positif
Cabang Renon Karyawan dan signifikan
Denpasar. terhadap kinerja agen
pemasaran. Pada
variable motivasi
berprestasi terhadap
kinerja menunjukan
nilai sig. 0,00 sehingga
hipotesis alternatif
(H2) diterima yang
artinya motivasi
berprestasi
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja agen
pemasaran asuransi
Equity Life Indonesia
cabang Renon
Denpasar.
3 Rinna Pengaruh Variable Hasil penelitian
Ribka Perencanaan Independen/ menunjukan bahwa
Rimper, Karir Dan Self bebas (X) : perencanan karir dan
Lotje Kawet Efficacy Perencanaan self efficacy secara
(2014) Terhadap Karir dan Self bersamaan
Kinerja Efficacy berpengaruh signifikan
Karyawan Pada Variabel terhadap kinerja
PT. PLN Dependen/ karyawan, secara
 37

(Lanjutan)
Tabel 4
(PERSERO) terikat (Y) parsial perencanaan
Area Manado. Kinerja karir tidak berpengaruh
karyawan signifikan terhadap
kinerja PT PLN
(Persero) Area
Manado.
4 Muhammad Pengaruh Variable Hasil penelitian
Tri Darma Talent Independen/ menujukan bahwa
(2018) Management bebas (X) : talent management dan
dan Knowledge Talent knowledge
Management Management management secara
Terhadap dan Knowledge bersama-sama
Kinerja Management berpengaruh signifikan
Karyawan PT. Variabel terhadap kinerja
Perkebunan Dependen/ karyawan PT.
Nusantara II terikat (Y) Perkebunan Nusantara
(Survei Pada Kinerja II Tanjung Morawa
Kantor Direksi Karyawan
Tanjung
Morawa).
5 Ni Ketut Pengaruh Variable Hasil penelitian
Nonik Talent Independen/ menunjukan bahwa
Widianingsih, Management bebas (X) : pengelolaan data,
Puspita Terhadap Talent diketahui bahwa talent
Wulansari Meningkatnya Management management
(2018) Kinerja Variabel berpengaruh positif dan
Karyawan Dependen/ signifikan terhadap
(Studi Kasus terikat kinerja karyawan pada
(Y)
Pada Wilayah Kinerja PT. Telekomunikasi,
Telkom Karyawan Tbk Wilayah Telkom
Bandung). Bandung.
6 Fatmasari Pengaruh Variable Hasil penelitian
(2017) Talent Independen/ menunjukan bahwa
Management bebas (X) : talent management
dan Self Talent berpengaruh positif dan
signifikan terhadap
 38

(Lanjutan)
Tabel 4
Efficacy Management kinerja karyawan, self
Terhadap Self Efficacy efficacy berpengaruh
Kinerja Variabel positif tidak signifikan
Karyawan Dependen/ terhadap kinerja
Distributor Alat
terikat (Y) karyawan.
Berat. Kinerja
Karyawan
7 Mary Influence Of Variable The major findings of
Mkamburi, Talent Independen/ the study have revealed
Dr. Mary Management bebas (X) : the existence of positive
kamaara On Employee Talent and significant
(2017) Performance At Management relationship between
The United Variabel recruitment and
Nation: A Case Dependen/ deployment and
of World Food terikat (Y) development of talent
Programme Employee and performance of
Performance world programme. Te
study concluded that the
relation ship between
recruitment and
deployment, training
and development of
talent and employee
performance was
statistically significant.
The study has
recommended that
world food programme
should put mechanism
in place to enhance
internal recruitment of
talent, development of
current talent training
manuals, and
conducting of talent
 39

(Lanjutan)
Tabel 4
surveys to ensure
internal talent
structures are
relevant
8 Mohim The Effect of Variable The study adopted a
Sheihaki Talent Independen/ descriptive research
Thas, Elham Management bebas (X) : design in which the
Nowrouzi target population of
on Employees Talent
Cheshmes ali, 2,500 employees of
and Maryam Performance in Management Oil Jam
Ahmadzadeh Oil Jam Variabel Petrochemical
(2016) Petrochemical Dependen/ Complex. The study
Complex (Oli terikat (Y) used stratified
JPC): The Employees sampling method to
Mediating Role Performance select 83 employees
according to their job
of Job
cadres. Reliability
Satisfaction. was assessed by
cronbach’s alpha
0.836. the collected
data ware analyzed
by descriptive and
inferential statistics
in descriptive and
correlations test
format for analyzing
the SPSS data. The
fundings indicsted
thst, from audiences
perspective there is a
significant effect
between factors such
as attracting the
talents, aligment,
talent maintence,
developing the talents
and job satisfaction.
9 Senen The Influence Variable The result shows that
machmud of Self Efficacy Independen/ there is a significant
(2018) on Satisfication bebas (X) : positive effect of self
Self Efficacy efficacy on
 40

(Lanjutan)
Tabel 4
and Work Variabel satisfaction and
Related Dependen/ employee’s job
Performance. terikat (Y) perception that impact
Satisfication on the work-releated
and performance. The
WorkRelated result of this study
Performance. recommend that self
efficacy improves
satisfaction and
perception
10 Sapta Rini The Role of Variable The results showed
Widyawati, I Work Independen/ that self esteem, self
Wayan Motifation in bebas (X) : efficacy had no effect
Sujana, I Mediating The Work on work motifation,
Wayan Effect Self Motifation in self esteem had a
Sukadana Efficacy on Mediating The positive and significant
(2018) Employee Effect Self role in mediating self
Performance Efficacy esteem influencing
at CV. Alam Variabel employee performance,
Tanpaka, Dependen/ self efficacy had no
Denpasar Bali. terikat (Y) effect on employee
Employees performance, work
Performance motifation had not
significant role in
mediating self efficacy
influences employee
performance, work
motivation does not
affect employee
performance on CV.
Alam Tanpaka,
Denpasar Bali.
Sumber : Data diperoleh dari berbagai penelitian dan jurnal (2019)
 41

2.2 Telaah Pustaka

2.2.1 Manajemen

2.2.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut Hasibuan (2014:10), Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur

proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara

efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Menurut Oey Liang Lee dalam Yusuf (2015:22), Manajemen adalah seni

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengordinasian, dan pengontrolan

atas human dan natural resource untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan

terlebih dahulu.

Menurut Sadikin dalam Yusuf (2015:22), Manajemen adalah proses untuk

menciptakan, memelihara, dan mengoperasikan organisasi perusahaan dengan

tujuan tertentu melalui upaya manusia yang sistematis, terkoordinasi, dan

kooperatif. Proses penentuan asas-asas perusahaan yang menjadi batasan,

pedoman dan penggerak bagi setiap manusia dalam perusahaan sudah termasuk

dalam pengertian manajemen.

Menurut Siagian dalam Yusuf (2015:22), Manajemen adalah kemampuan dan

keterampilan untuk memperoleh sesuatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan

melalui kegiatan-kegiatan orang lain.

Berdasarkan pendapat ahli di atas maka kesimpulannya bahwa manajemen

adalah sesuatu ilmu dan seni yang direncanakan dalam mengolah organisasi untuk

mendorong seseorang agar berkerja pada satu tujuan bersama.

 42

2.2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.2.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Yusuf (2015:24), Manajemen sumber daya manusia adalah individu

yang merancang dan memproduksi keluaran dalam rangka pencapaian strategi dan

tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.

Menurut Mary Paker dalam Yusuf (2015:27), Manajemen Sumber Daya

Manusia adalah suatu seni untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui

pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang

diperlukan, atau dengan kata lain tidak melakukan pekerjaan-pekerjaan itu sendiri.

Menurut Sunyoto dalam Yusuf (2015:25), Manajemen Sumber Daya

Manusia adalah pendekatan terhadap manajemen manusia. Pendekatan terhadap

manajemen manusia didasarkan pada nilai manusia dalam hubungannya dengan

organisasi. Manusia merupakan sumber daya yang penting dalam organisasi,

selain itu efektivitas organisasi ditentukan oleh manajemen manusia.

Menurut Rivai (2013:1), Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu

bidang dari manjemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian.

Berdasarkan pendapat ahli diatas maka kesimpulannya bahwa manajemen

sumber daya manusia adalah suatu aktivitas pekerjaan yang diperlukannya

pengelolaan dari segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan,

pengendalian dan potensi diri baik individu maupun kelompok itu sendiri di dalam

suatu organisasi.

2.2.2.2 Aktivitas Manajemen Sumber daya Manusia

 43

Menurut Sadili Samsudin dalam yusuf (2015: 38), untuk mencapai tujuannya,

departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam merekrut,

melatih, mengembangkan, mengevaluasi, memelihara, dan mempertahankan para

karyawan berkualitas. Adapun aktivitas tersebut sebagai berikut:

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia harus berfokus pada cara organisasi atau

perusahaan bergerak dan kondisi sumber daya manusia yang ada saat ini

menuju kondisi sumber daya manusia yang dikehendaki.

2. Rekrutmen

Perusahaan akan mencari tenaga baru apabila terjadi kekurangan karyawan

atau tenaga kerja yang diperlukan oleh perusahaan.

3. Seleksi

Dalam penyeleksian karyawan baru, departemen sumber daya manusia

biasanya menyaring pelamar melalui wawancara, tes, dan menyelidiki latar

belakang pelamar.

4. Pelatihan dan Pengembangan

Perkembangan organisasi atau perusahaan terkait erat dengan kualitas

sumber daya manusianya.

5. Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu

factor kunci dalam mengembangjan suatu organisasi atau perusahaan secara

efektif dan efisien.

6. Kompensasi
 44

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, terutama perusahaan yang profit-

making, maka pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk

memelihara dan mempertahankan prestasi kerja para karyawan.

7. Pemeliharaan Keselamatan Tenaga Kerja

Setiap organisasi atau perusahaan bisnins diharapkan memiliki program

keselamatan kerja guna mengurangi kecelakaan kerja dan kondisi kerja yang

tidak sehat.

8. Hubungan Karyawan

Organisasi atau perusahaan bisnis tentu saja tidak semata-mata ingin

memenuhi atau mencapai tujuan dengan mengorbankan kepentingan

karyawan.

2.2.2.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Malayu S.P Hasibuan (2014:21) Menjelaskan secara singkat fungsi-

fungsi manajeme sebagai berikut:

1. Perencanaan (Planning).

Merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan

kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.

2. Pengorganisasian (Directing).

Kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan

pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan

koordinasi dalam bagan organisasi.

3. Pengarah (Directing).
 45

Kegiatan mengarahkan semuakaryawan agar mau bekerja sama dan bekerja

efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan

karyawan, dan masyarakat.

4. Pengendalian (Controlling).

Kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaat peraturan-peraturan

perusahan dan bekerja sesuai dengan rencana

5. Pengadaan (Procurement).

Proses penarikan seleksi penempatan, orientasi, dan induksi untuk

mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

6. Pengembangan (Development).

Proses peningkatan keterampilan teknis, teritis, konseptual, dan moral

karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.

7. Kompensasi (Compensation).

Pemberian balas jasa lansung (direct), dan tidak langsung (indirect), uang

atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada

perusahaan.

8. Pengintegrasian (integration).

Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan

karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.

9. Pemeliharaan (Maintenance).

Kegiatan untuk memlihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan

loyalitas karyawan agar mereka tetap mau bekerjasama sampai pension.

 46

Pemeliharaan yang baik dilakuakan dengan program kesejatraan yang

berdasarkan sebagian besar kebutuhan karyawan.

10. Kedisiplinan (Discipline).

Keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan

norma-norma sosial.

11. Pemutusan Hubungan Tenaga Kerja (Separation).

Putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini

dapat disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak

kerja berakhir, pension dan sebab-sebab lainnya.

Fungsi-fungsi sumber daya manusia diatas saling mempengaruhi satu sama

lain. Apabila terdapat ketimpangan dalam salah satu fungsi maka akan

mempengaruhi fungsi yang lain. Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia

tersebut ditentukan oleh profesionalisme departemen sumber daya manusia yang

ada di dalam perusahaan yang sepenuhnya dapat dilakukan untuk membantu

pencapaian sasaran-sasaran yang telah di tetapkan oleh perusahaan.

2.2.3 Kinerja Karyawan

2.2.3.1 Pengertia Kinerja Karyawan

Menurut Bangun (2012: 231), Kinerja karyawan adalah hasil pekerjaan yang

dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job

requirement).

Menurut Mahsun (2016: 25), Kinerja Karyawan adalah Kinerja

(Performance) Karyawan adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,

 47

tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu

organisasi.

Menurut Mangkunegara (2012: 9),”Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan

dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Menurut Mangkunegara (2012: 59), Kinerja Karyawan adalah Kinerja

karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh

seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab

yang diberikan kepadanya.

Berdasarkan pendapat ahli diatas dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja

karyawan adalah hasil kerja seorang karyawan dari suatu pecapaian tanggung

jawab pekerjaan diukur melalui jumlah, kualitas dan kecepatan waktu dalam

menyelesaikan pekerjaan yang telah diberikan.

1. Jumlah pekerjaan.

Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau

kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan.

2. Kualitas pekerjaan.

Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu

untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu

pekerjaan tertentu.

3. Ketetapan waktu.
 48

Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda, untuk jenis pekerjaan

tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas

pekerjaan lainnya.

4. Kehadiran.

Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam

mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan.

5. Kemampuan kerja sama.

Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu karyawan saja. Untuk

jenis pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua orang karyawan

atau lebih, sehingga membutuhkan kerja sama antar karyawan sangat

dibutuhkan.

Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan kinerja karyawan adalah

hasil kerja dari seorang karyawan yang melaksanakan tugasnya sesuai dengan apa

yang diperintahkan.

2.2.3.2 Faktor Kinerja Karyawan

Menurut Wirawan (2013: 7) Kinerja karyawan dipengaruhi oleh tiga faktor

yaitu :

1. Faktor lingkungan eksternal seperti kehidupan ekonomi, kehidupan politik,

kehidupan sosial, budaya dan agama masyarakat dan kompetitor.

2. Faktor internal karyawan seperti bakat dan sifat pribadi, kreativitas,

pengetahuan dan keterampilan, kompetensi, pengalaman kerja, keadaan fisik,

etos kerja, disiplin kerja, motivasi kerja, sikap kerja dan kepuasan kerja.
 49

3. Faktor lingkungan internal organisasi seperti kebijakan organisasi, strategi

organisasi, kompensasi, kepemimpinan dan teman sekerja.

2.2.3.3 Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja Karyawan

Menurut Mangkunegara (2012:22), Dalam rangka peningkatan kinerja, paling

tidak terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut:

1. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja.

2. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan.

3. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan,

baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan

pegawai itu sendiri.

4. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab

kekurangan tersebut.

5. Melakukan rencana tindakan tersebut.

6. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.

7. Mulai dari awal, apabila perlu.

2.2.3.4 Dimensi dan Indikator Kinerja

Menurut Mangkunegara (2012: 59) dimensi dan indikator yaitu:

1. Faktor kemampuan.

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ)

dan kemampuan reality (knowledge+skill). Pimpinan dan pegawai harus

memiliki pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam

mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja

maksimal.
 50

1) Kuantitas kerja karyawan.

Ukuran seberapa lama seorang karyawan dalam mengerjakan apa yang

seharusnya ia kerjakan.

2) Kualitas kerja karyawan.

Ukuran seberapa baik seorang karyawan dalam mengerjakan apa yang

seharusnya ia kerjakan.

2. Faktor motivasi.

Motivasi diartikan sebagai suatu sikap yang yang dimiliki pemimpin dan

pegawai terhadap situasi kerja dilingkungan organisasinya. Mereka akan

menunjukkan nilai positif atau negatif terhadap situasi kerjanya, dan semua itu

bisa memperlihatkan bagaimana tinggi rendahnya motivasi yang dimiliki

pimpinan dan pegawai.

1) Keterampilan kerja.

Kemampuan dan keahlian karyawan yang mendukung pelaksanaan tugas,

yang mencakup kemampuan, pengetahuan, keterampilan interpersonal dan

kecakapan teknis.

2) Disiplin.

Yakni kemampuan karyawan untuk mematuhi peraturan dan kebijakan

untuk berperilaku dengan organisasi, termasuk, penyelesaian tugas,

kehadiran, istirahat kerja, dan penyelesaian kerja.

 51

3) Tanggung jawab.

Kemampuan seseorang untuk melakukan atau menyelesaikan pekerjaan

dengan benar, contohnya waktu yang digunakan untuk bekerja dan kualitas

pekerjaan.

4) Kerjasama.

kemampuan untuk membangun interaksi dengan rekan-rekan dan

membantu satu sama lain dalam melaksanakan tugas.

5) Kreativitas.

Mengacu pada kemampuan karyawan untuk berperilaku dan mencoba hal-

hal baru.

2.2.4 Manajemen Talenta

2.2.4.1 Pengertian Manajemen Talenta

Menurut Heinen O’neill (2004), Talent Management merupakan sekumpulan

dari praktik-praktik dalam departemen SDM yang memiliki dimensi-dimensi,

yaitu rekrutmen, retensi, dan pengembangan.

Menurut Brian & Fonny (2013: 425), Talent Management merupakan suatu

pendekatan dalam mengelola karyawan guna memenuhi kebutuhan komptensi

karyawan dalam jangka panjang.

Menurut Isanawikrama (2017) Talent Management adalah sebuah konsep

mulai dari bagaimana merencanakan, mendapatkan, mengembangkan, dan

mempertahankan bakat.

Menurut Capelli dalam Syahputra, dkk (2016) “Talent Management adalah

serangkaian proses yang dilakukan perusahaan untuk mengidentifikasi,

 52

mengembangkan, mempertahankan, dan menempatkan orang yang tepat di tempat

yang tepat.

Menurut Cappelli dalam Febriani (2012: 29) “Talent Management adalah

proses yang dilakuakan oleh perusahaan memenuhi dan mengantisipasi kebutuhan

perusahaan akan SDM.

Berdasarkan menurut para ahli diatas maka dapat disimpulkan talent

management adalah merupakan sebuah proses yang dilakukan perusahaan untuk

mengembangkan, merencanakan, mendapatkan, dan menempatkan orang yang

tepat di tempat yang tepat.

2.2.4.2 Proses Manajemen Talenta

Menurut Pella & Afifah (2011: 84) Talent Management merupakaan proses

yang berkesinambungan yang berkesinambungan yang terdiri dari :

1. Membuat rencana kebutuhan talent

2. Membangun citra untuk menarik best talent dari talent pool

3. Memastikan talent yang baru masuk ke perusahaan ke dalam level produktif

4. Memastikan program mempertahankan talent yang terbaik

5. Memfasilitasi aliran talent terus-menerus ke unit, lokasi, department, strategy

business unit (SBU) di perusahaan yang memiliki dampak paling signifikan

bagi keunggulan perusahaan.

2.2.4.3 Tahapan-tahapan Program Manajemen Talenta

Tahapan program talent management memiliki berbagai variasi. Menurut

Alfred Chandler yang dikutip oleh cappelli dalam bukunya yang berjudul Talent
 53

on Demand (2008: 118), tahapan-tahapan dari program talent management adalah

sebagai berikut:

1. Menetapkan Kriteria Talenta (Talent Criteria)

Langkah ini memperjelas posisi-posisi kunci, posisi-posisi paling penting,

posisi-posisi yang memiliki risiko tertinggi atau posisi-posisi yang terkait

dengan proyek sebagai sasaran dari program pengembangan dalam program

talent management. Selanjutnya dilakukan serangkaian aktivitas untuk

menetapkan kriteria calon pemimpin berkualitas di perusahaan pada setiap

level dan posisi, yang di dalamnya berisikan kualitas karakter pribadi,

pengetahuan bisnis dan fungsional, pengalaman karir, kinerja dan assignment

potensi

2. Menyeleksi Group Pusat Pengembangan Talenta (Talent Pool Selection)

Pada tahap ini dilakukan segala macam usaha untuk mengkoleksi kandidat-

kandidat dari berbagai posisi, jabata dan level pegawai di perusahaan untuk

menjadi peserta program talent management. Pada tahap ini dilakukan seleksi

talenta (talent selection). Proses ini terdiri dari dua unsur yaitu

mengidentifikaskan talent dan menarik talent untuk masuk dalam grup pusat

pengembangan talent.

3. Membuat Program Percepatan Pengembangan Talent (Acceleration

Development Program)

Dalam tahap ini, dilakukan segala macam usaha untuk merancang,

merencanakan dan mengeksekusi program-program pengembangan yang

 54

dipercepat yang diberikan kepada setipa anggota dari program talent

management.

4. Menugaskan posisi kunci (Key Performance Assignment)

Pada tahap ini dilakukan penugasan dan penempatan atas setiap anggota dari

program talent management yang lulus evaluasi kelayakan kepemimpinan

untuk menduduki jabatan-jabatan yang telah diidentifikaikan sebelumnya.

5. Mengevaluasi Kemajuan Program (Monitoring Program)

Pada tahap ini dilakukan segala aktivitas untuk memonitor, memeriksa dan

mengevaluasi kemajuan setiap aktivitas. Mengevaluasi pengembangan serta

hasil-hasil kemajuan yang dibuat peserta program talent management dalam

setiap penugasan yang diberikan kepadanya sebagai dasar membuat

keputusan-keputusan suksesi dan promo.

2.2.4.4 Manajemen Talenta dan Pengembanga Kinerja Pegawai

Menurut Lewis & Heckam dalam Susan L.Sweem (2012) bahwa manajemen

talenta tidak hanya focus pada posisi spesifik saja, tetapi fokus kepada hal-hal

berikut :

1. Manajemen talenta mengelola talenta berdasarkan kinerja.

2. Manajemen talenta mengelola talenta sebagai suatu hal yang tidak berbeda dan

muncul dari persepsi kemanusiaan dan demografis

1) Manajemen talenta ini sangat kritis untuk mengelola kinerja setiap pegawai

2) Manajemen talenta terdiri dari kerjasama dan komunikasi seluruh manajer di

setiap level.
 55

2.2.4.5 Tujuh Elemen Talent Management

Terdapat 7 elemen yang dapat dianalisis sebagai bentuk investasi sebagai

bentuk investasi SDM sebagai mana disebutkan oleh Stahl (2007: 8) sebagai

berikut:

Performance
Management

compensation

Successi Retention
on
Planing

Recruitmen Talent Employer

and Selection Management Branding

Gambar 1. Activities an Practices Talent Management

Sumber : Global Talent Management (Stahl, 2007:8)

2.2.4.6 Level Pusat Pengembangan Talenta (Talent Pool)

Di berbagai perusahaan, konsep talent pool diperluas ke dalam beberapa

talent pool, seperti talent pool untuk bakat para eksekutif, talent pool untuk

fungsional perusahaan, talent pool untuk keragaman sumber daya manusia, dan

talent pool untuk para pengawas. Namun banyak perusaaan sering menggunakan

konsep level organisasi yang karyawan mencapai beberapa menyebutkannya

dengan acceleration pools (Byhan, et al., 2002 dalam Slizer dan Dowell, 2010:

228). Berikut adalah beberapa level pusat pengembangan talenta (talent pool) :
 56

a. Talent Pool Supervisor

1) Kompetensi Maximising Performance

2) Kompetensi Cotinuous Improvement

3) Kompetensi Team Leadership

b. Talent Pool Coordinator

1) Kompetensi Work Management

2) Kompetensi Individual Leadership

2.2.4.7 Pengukuran manajemen talenta

Menurut Barkhuzen (2014) pengukuran manajemen talenta adalah:

1. Talent acquisition, yatu aktifitas menemukan, menarik, memperoleh, menilai,

dan merekrut calon-calon pekerja untuk memenuhi jabatan atau posisi atau

peran yang dibutuhkan sekarang maupun dimasa depan.

2. Talent development, yaitu mengembangkan para talent yang dapat

memberikan kontribusi terhadap kesuksesan dan pertumbuhan perusahaan.

3. Talent retention, yaitu strategi perusahaan untuk mempertahankan para talent

dan untuk menjaga agar setiap karyawan yang bertalenta memiliki loyalitas

yang tinggi pada perusahaan.

2.2.4.8 Dimensi dan Indikator Manajemen Talenta

Menurut Capelli (2008) ada tiga dimensi talent management, tiga dimensi

tersebut adalah:

1. Merekrut dan menseleksi (To Recruit and To Select) merupakan merupakan

proses pencarian dan seleksi dari karyawan yang dianggap dapat mengisi

posisi yang dibutuhkan dalam perusahaan. Indikatornya adalah :

 57

1) Talent Employee

2) Risk Employye

3) Critical Position People

4) Talent Maping

2. Mempertahankan (To Retain) merupakan proses yang ditunjukan untuk

mempertahankan karyawan yang bertalenta dalam perusahaan. Indikatornya

adalah :

1) Reward dari perusahaan

2) Promosi jabatan

3) Kompensasi Fleksibel

3. Mengembangkan (To Develop) merupakan proses yang ditujukan untuk

mengembangkan talenta karyawan guna meningkatkan kemampuan dan

kinerja. Indikatornya adalah :

1) Setiap karyawan diperusahaan mendapatkan kesempatan yang sama untuk

mengikuti program pelatihan guna meningkatkan kinerjanya.

2) Karyawan diberikan kesempatan untuk mengikuti pelatihan sesuai dengan

jenis pekerjannya.

3) Karyawan berkesempatan untuk rotasi jabatan untuk mengemban tugas

dan tanggung jawab yang lebih besar.

4) Karyawan selalu diberikan tantangan baru dalam bekerja dari perusahaan

untuk meningkatkan kemampuan.

5) Karyawan trmotivasi untuk berkontribusi lebih dari apa yang diharapkan

ditargetkan
 58

2.2.5 Efikasi Diri

2.2.5.1 Pengertian Efikasi Diri

Menurut Lunenburg (2015: 15) “Efikasi Diri adalah keyakinan individu

dalam menghadapi dan menyelesaikan masalah yang dihadapinya diberbagai

situasi serta mampu menebtukan tindakan dalam menyelesaikan tugas atau

masalah tertentu, sehingga individu tersebut mampu mengatasi rintangan dan

mencapai tujuan yang diharapkan”.

Menurut Bandura (2017: 132) “Efikasi Diri adalah keyakinan akan

kemampuan mengorganisasikan dan menampilkan tindakan yang dibutuhkan

untuk menghasilkan kecakapan tertentu”.

Menurut Santrock (2017: 132) “Efikasi Diri adalah kepercayaan seseorang

akan kemampuannya dalam menguasai situasi dan menghasilkan sesuatu yang

menguntungkan”.

Menurut Stajkovic dan Luthans (2017: 133) “Efikasi Diri adalah mengacu

pada keyakinan individu mengenai kemampuannya untuk memobilisasi, motivasi,

sumber daya kognitif, dan tindakan yang diperlukan agar berhasil melaksanakan

tugas dalam konteks tertentu”.

Menurut Ferridiyanto (2017: 134) “Efikasi Diri adalah merupakan persepsi

individu akan keyakinan atas kemampuannya melakukan tindakan yang

diharapkan”.

Berdasarkan menurut para ahli diatas maka dapat disimpulkan Efikasi Diri

secara umum keyakinan seseorang mengenai kemampuannya dalam mengatasi

beraneka ragam situasi yang muncul dalam hidupnya. Efikasi diri merupakan
 59

salah satu aspek pengetahuan tentang diri atau self knowledge yang paling

berpengaruh dalam kehidupan manusia sehari-hari.

2.2.5.2 Perbedaan Antara Individu Dengan Individu Lainnya

Menurut Ghufron (2010: 88), Efikasi Diri tiap individu akan berbeda antara

satu individu dengan individu lainnya berdasarkan tiga dimensi. Berikut adalah

tiga dimensi tersebut, yaitu:

1) Tingkat (Level)

Dimensi ini memiliki implikasi erhadap pemilihan tingkah laku yang

dirasakan mampu dilakukannya dan menghindari tingkah laku yang berbeda

diluar batas kemampuan yang dirasakannya.

2) Kekuatan (Strenght)

Dimensi ini biasanya berkaitan langsung denagan level, yaitu mangkin tiggi

level taraf kesulitan, makin lemah keyakinan yang dirasakan untuk

menyelesaikannya.

3) Generaliosasi

Dimensi ini berkaitan dengan luas bidang tingkah laku yang mana individu

merasa yakin akan kemampuannya. Individu dapat merasa yakin terhadap

kemampuan dirinya. Apakah terbatas pada suatu aktifitas dan situasi tertentu

atau pada serangkaian aktivitas dan situasi yang bervariasi.

2.2.5.3 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Efikasi Diri

Menurut Bandura dalam Lunenburg (2011: 2) ada empat faktor yang

mempengaruhi Efikasi Diri antar lain:

 60

1. Past Performance

Past performance merupakan sumber informasi Efikasi Diri yang paling

berpengaruh. Dari pengalaman masa lalu terlihat bukti apakah seseorang

mengarahkan seluruh kemampuannya untuk meraih keberhasilan. Umpan balik

terhadap hasil kerja seseorang yang positif akan meningkatkan kepercayaan diri

seseorang. Jika kegagalan di berbagai pengalaman hidup dapat diatasi maka dapat

memicu persepsi Efikasi Diri menjadi lebih baik karena membuat individu

tersebut mampu mengatasi rintangan-rintangan yang lebih sulit nantinya.

2. Vicarious Experience

Vicarious experience merpakan Efikasi Diri dari pengalaman keberhasilan

yang telah di tunjukan oleh orang lain. Ketika melihat orang lain dengan

kemampuan yang sama berhasil dalam suatu bidang atau tugas melalui usaha yang

tekun, individu yang juga merasa akan yakin bahwa dirinya juga akan dapat

berhasil dalam bidang tersebut dengan usaha yang sama. Sebaliknya Efikasi Diri

dapat turun ketika orang yang diamati gagal walaupun berusa denagan keras.

Individu juga akan ragu berhasil dalam bidang tersebut. Peran vicarious

experience terhadap Efikasi Diri seseorang sangat dapat dipengaruhi oleh persepsi

diri individu tersebut tentang dirinya memiliki kesamaan dengan model. Semakin

seseorang merasa dirinya mirip dengan model, maka Efikasi Diri menjadi semakin

tidak dipengaruhi oleh perilaku model. Seseorang akan berusaha mencari model

yang lebih kompetensi atau kemampuan yang sesuai dengan keinginannya.

Dengan mengamati perilaku dengan cara berfikir model tersebut akan

 61

memberikan pengetahuan dan pelajaran tentang startegi dalam menghadapi

berbagai tuntutan.

3. Verbal Persuasion

Verbal Persuasion digunakan secara luas untuk membujuk seseorang bahwa

mereka mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Orang

yang dapat persuasi secara verbal maka mereka memiliki kemampuan untuk

menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan, akan mengarahkan usaha yang lebih

besar dari pada orang yang tidak dipersuasi bahwa dirinya mampu pada bidang

tersebut.

4. Emotional Cues

Seseorang akan menilai kemampuannya berdasarkan tanda-tanda psikologis

yang dialaminya. Kondisi stress dan kecemasan dilihat individu sebagai tanda

yang mengancam ketidak mampuan diri. Ketika seseorang menghadapi suatu

tugas, apakah cemas atau khawatir atau tertaruk dapat mempengaruhi keyakinan

akan kemampuannya.

2.2.5.4 Dimensi Efikasi Diri

Efikasi diri pada diri tiap individu akan berbeda antara satu individu dengan

yang lainnya berdasarkan tiga dimensi. Berikut adalah tiga dimensi menurut

Bandura dalam Lunenburg (2011:15) sebagai berikut:

1. Generality

Dimensi ini berkaitan dengan luas bidang tingkah laku yang mana individu

merasa yakin akan kemampuannya. Individu dapat merasa yakin terhadap

kemampuan dirinya. Apakah terbatas pada suatu aktivitas dan situasi tertentu
 62

atau pada serangkain aktivitas dan situasi yang bervariasi. Seseorang yang

memiliki Efikasi Diri yang tinggi akan memiliki perilaku yang positif,

memiliki keinginan untuk berhasil, dan berorientasi pada tujuan. Seseorang

akan menetapkan tujuan pribadinya berdasarkan dari kemampuan yang dia

miliki. Semakin tinggi Efikasi Diri yang dimiliki maka semakin tinggi pula

tujuan yang ingin dicapainya.

2. Magnitude

Letak kendali individu mencerminkan tingkat dimana mereka percaya bahwa

perilaku mereka mempengaruhi apa yang terjadi pada mereka. Segala sesuatu

yang terjadi pada diri seseorang akan menjadi tanggung jawab pribadinya

sendiri.

3. Strenght

Dimensi ini berkaitan dengan tingkat kekuatan dari keyakinan atau

pengharapan individu mengenai kemampuannya. Pengharapan yang lemah

mudah digoyahkan oleh pengalaman-pengalaman yang tidak mendukung.

Sebaliknya, pengharapan yang mantap mendorong individu tetap bertahan

dalam usahanya. Meskipun mungkin ditemukan pengalaman yang kurang

menunjang. Dimensi ini biasanya berkaitan langsung dengan dimensi level,

yaitu makin tiggi level taraf kesulitan tugas, makin lemah keyakinan yang

dirasakan untuk menyelesaikannya.

2.2.5.5 Indikator Efikasi Diri

Menurut Bandura (2017:167) tardapat 4 indikator untuk mengukur Efikasi

Diri yaitu sebagai berikut:

 63

1. Pengalaman-pengalaman tentang penguasaan

Pengalaman-pengalaman tentang penguasaan adalah yaitu performa-performa

yang sudah dilakukan siswa dimasa lalu. Kesuksesan kinerja akan

memangkitkan ekspektasi-ekspektasi terhadap kemampuan diri untuk

mempengaruhi hasil yang diharapkan, sedangkan kegagalan cenderung

merendahkan efikasi diri.

2. Pemodelan sosial.

Pemodelan sosial yaitu pengalaman-pengalaman tak terduga yang disediakan

orang lain. Efikasi diri meningkat ketika siswa mengamati pencapaian orang

lain yang setara dengan meraka

3. Persuasi sosial.

Persuasi sosial, siswa diarahkan dengan saran, nasihat, dan bimbingan

sehingga dapat meninggalkan keyakinan tentang kemampuan-kemampuan

yang dimiliki yang dapat membantu mencapai tujuan yang diinginkan.

4. Kondisi Fisik dan emosi.

Penilaian kondisi fisik dan emosi, siswa harus mampu menjaga kondisi fisik

dan emosi, karena emosi yang kuat biasanya menurunkan tingkat performa.

Apabila tingkat performa menurun, maka efikasi dirinya akan rendah.

2.3 Kerangka Pemikiran Teoritis

Kerangka pemikiran dikatakan sebagai keterkaitannya antara variabel bebas

(independen) yaitu talent management dan Efikasi Diri dalam variabel terikat

(dependen) yaitu kinerja karyawan.

 64

Berdasarkan landasan teori, hubungan antara variabel dan hasil penelitian

sebelumnya maka berikut disajikan kerangka pemikiran yang dituangkan dalam

model penelitian pada gambar 3 hubungan variabel tersebut diatas dapat

digambarkan sebagai berikut:

X1

(Manajemen Talenta)

1. Merekrut dan menseleksi (To H0

Y
Recruit and To Select)
2. Mempertahan kan ( To Retain ) (Kinerja Karyawan)

3. Mengembangkan ( To Develop ) H1 1. Faktor kemampuan.

1) Kuantitas kerja
( Capelli, 2008 ) karyawan.
2) Kualitas kerja
karyawan.
X2 2. Faktor motivasi.
1) Keterampilan.
(Efikasi Diri) 2) Disiplin.
3) Tanggung jawab.
1. Magnitude
H2 4) Kerjasama.
2. Strenght 5) Kreativitas.
3. Generality
(Mangkunegara, 2012: 59)
H0
(Bandura, 2011: 36)

H0

H3
Sumber : diolah oleh penulis

Gambar 2
Kerangka Pemikiran Teoritis
 65

2.4 Rumusan Hipotesis

Setyosari (2013) hipotesis penelitian adalah suatu pernyataan yang

menyatakan ada atau tidaknya hubungan antara variabel-variabel penelitian.

Hipotesis yang menyatakan ada hubungan atau perbedaan antara variabel satu

dengan lainnya didefinisikan sebagai hipotesis penelitian atau hipotesis alternative

atau hipotesis kerja. Sebaliknya, hipotesis yang menyangkal atau meniadakan

hubungan atau perbedaan antara satu dan yang lainnya diidentifikasi sebagai

hipotesis nol atau hipotesis statistik.

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah :

H0 : Manajemen Talenta (Talent Management) tidak berpengaruh terhadap

Kinerja Karyawan.

H1 : Manajemen Talenta (Talent Management) berpengaruh terhadap Kinerja

Karyawan.

H0 : Efikasi Diri (Self Efficacy) tidak berpengaruh positif terhadap Kinerja

Karyawan.

H2 : Efikasi Diri (Self Efficacy) tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

H0 : Secara simultan Manajemen Talenta (Talent Management) dan Efikasi

Diri (Self Efficacy) tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

H3 : Secara simultan Manajemen Talenta (Talent Management) dan Efikasi

Diri (Self Efficacy) berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.

 66

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Metode Penelitian

Dalam penelitian ini digunakan metode survei dengan kasus PT. PLN Pusdiklat.

Menurut Sugiyono (2016:12) metode survei adalah penelitian yang dilakukan pada

populasi besar maupun kecil, tetapi data yang dipelajari adalah data dari sampel yang

diambil dari populasi tersebut, untuk menemukan kejadian-kejadian relatif, distribusi,

dan hubungan-hubungan antar variabel sosiologis maupun psikologis. Dalam metode

ini di jelsakan pengaruh variabel bebas manajemen talenta (talent management) dan

efikasi diri (self efficacy) terhadap variabel terikat kinerja karyawan.

3.2 Operasionalisasi Variabel

Dalam penelitian ini menggunakan variabel bebas (independen) dan variabel

terikat (dependen) yang memiliki keterkaitan satu sama lain. Menurut Sugiyono

(2013:36) variabel penelitian pada dasarnya adalah segala sesuatu yang berbentuk apa

saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh informasi

tentang hal tersebut, kemudian ditarik kesimpulannya.

1. Variabel Independen

Variabel independen atau variabel bebas (x) yaitu variabel yang mempengaruhi
 67

atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel dependen atau

terikat (Sugiyono, 2016:64). Variabel bebas yang akan diuji dalam penelitian ini

adalah manajemen talenta (talent management) dan efikasi diri (self efficacy).

2. Variabel Dependen

Variabel dependen atau variabel terikat (y) yaitu variabel yang dipengaruhi atau

yang menjadi akibat, karena adanya variabel independen atau bebas (Sugiyono,

2016:64). Variabel terikat yang digunakan dalam penelitian ini adalah kinerja

karyawan.

Secara garis besar definisi operasional variabel digambarkan pada tabel berikut:

Tabel 5

Operasional Variabel

Variabel Konsep Dimensi Indikator Skala

Manajemen Merekrut 1. Talent Employee
Talenta dan 2. Risk Employee
adalah Mensleksi 3. Critical Position
serangakaian (To Recruit People
proses yang and To 4. Talent Maping
dilakukan Select)
Manajem perusahaan
en untuk Interval
Talenta mengidentifi
(X1) kasi, Mempertah 1. Reward dari
mengembang ankan (To perusahaan
kan, Retain) 2. Promosi jabatan
mempertahan 3. Kompensasi
kan, dan
menempatka
 68

n orang yang Menemban 1. Rotation

tepat gkan (To
2. Pelatihan
ditempatnya Develop)
(Capelli 3. Pendidikan
2016)

(Lanjutan)

Tabel 5

Efikasi Diri 1. Magnitud 1. Pengalaman-

adalah e pengalaman
keyakinan 2. Generalit tentang penguasaan
akan y 2. Pemodelan sosial
kemampuan 3. Strength 3. Persuasi sosial
mengorganis 4. Kondisi fisik dan
asikan dan emosi
Efikasi
menampilkan Interval
Diri (X2)
tindakannya
yang
dibutuhkan
(Bandura
2011)

Kinerja 1. Keuletan karyawan

Karyawan Faktor dalam berusaha
adalah hasil Kemampua 2. Kuantitas kerja
pekerjaan n 3. Kualitas kerja
yang dicapai karyawan
Kinerja
seseorang 1. Ketrampilan
karyawan Interval
berdasarkan 2. Disiplin tangguang
(Y)
persyaratan- jawab
Faktor
persyaratan 3. Kerjasama
Motivasi
pekerja 4. Kreatifitas
(Mangkuneg
ara, 2012)
Sumber: Diolah oleh Penulis
 69

3.3 Populasi dan Sampel

3.3.1 Populasi

Menurut Siregar (2017), populasi merupakan keseluruhan (universum) dari

objek penelitian yang dapat berupa manusia, hewan, tumbuh-tumbuhan, udara, gejala,

peristiwa, sikap hidup dan sebagainya sehingga objek-objek ini dapat menjadi sumber

data penelitian. Populasi bukan hanya orang tapi obyek dan benda-benda alam

lainnya. Populasi juga bukan sekedar jumlah yang ada pada obyek atau subyek yang

dipelajari, tetapi meliputi karakteristik atau sifat yang dimiliki oleh subyek atau

obyek itu.

3.3.2 Sampel

Menurut Lupiyoadi dan iksan (2015), sampel merupakan bagian dari populasi

yang diteliti atau di observasi dan dianggap dapat menggambarkan keadaan atau ciri

populasi. Dalam penelitian ini teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah

teknik sampling jenuh.

Menurut Sugiyono (2016: 126), sampling jenuh adalah teknik penentuan

sampel apabila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. Istilah lain sampel

jenuh adalah sensus, dimana semua anggota populasi dijadikan sampel.

3.4 Teknik Pengumpulan Data

 70

3.4.1 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan Kuesioner yaitu

dengan mengajukan pertanyaan secara tertulis kepada responden. Dalam penelitian

ini penulis mengajukan daftar pernyataan mengenai latar belakang responden,

persepsi responden mengenai manajemen talenta (talent management) dan efikasi diri

(self efficacy) serta persepsi responden mengenai kinerja karyawan. Pengukuran yang

digunakan adalah skala likert, skala likert dinyatakan sebagai skala yang dapat

digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang tentang suatu

objek atau fenomena tertentu yang sedang diteliti. Bentuk jawaban dari skala likert

terdiri dari : 1 = ”Sangat Tidak Setuju” ; 2 = ”Tidak Setuju” 3 = ”Ragu-ragu” ; 4 =

”Setuju” ; 5 = ”Sangat Setuju”. Setelah hasil diperoleh dilakukan untuk melihat

sejauh mana hubungan antara keselamatan dan kesehatan kerja dan lingkungan kerja

dengan produktivitas kerja. Skala penilaian tersebut dapat dilihat pada dibawah ini :

Tabel 6

Bobot Nilai Skala Likert

Keterangan Bobot nilai

Sangat Setuju (SS) 5

Setuju (ST) 4

Ragu-Ragu (RG) 3

Tidak Setuju (TS) 2

Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Sumber : Siregar, 2017

 71

Menurut Siregar (2017) “dalam memudahkan pengukuran kueisoner, peneliti

menggunakan skala likert. Skala likert dapat dinyatakan sebagai skala yang dapat

digunakan untuk mengukur sikap. Pendapat dan persepsi seseorang tentang suatu

objek atau fenomena tertentu yang sedang diteliti .”

3.5 Teknik Pengolahan dan Analisis Data

3.5.1 Uji Kualitas Data

Menurut Indriantoro dan Supomo (1999) ada dua konsep mengukur kualitas data

yaitu validitas dan realibilitas. Kualitas data yang dihasilkan dari penggunaan

instrumen penelitian dapat dievaluasi melalui uji validitas dan reliabilitas. Pengujian

tersebut masing-masing untuk mengetahui konsistensi dan akurasi data yang

dikumpulkan dari penggunaan instrumen. Dalam penelitian ini untuk mengukur

kualitas data digunakan antara lain:

3.5.1.1 Uji Validitas Instrumen

Pengujian validitas digunakan untuk mengukur alat ukur yang digunakan untuk

mendapatkan data. Menurut Sugiyono (2016: 267), validitas merupakan derajat

ketepatan antara data yang terjadi pada obyek penelitian dengan data yang dapat

dilaporkan oleh peneliti. Uji Validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya

suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner

mampu untuk mengungkapkan suatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.

Pengujian ini dilakukan dengan uji person correlation. Pengujian validitas data dapat
 72

diperoleh dengan cara mengkorelasikan skor yang diperoleh pada setiap item

pertanyaan dengan skor total dari masing-masing contruct.

Kriteria penilaian uji validitas yang dapat dilakukan valid atau tidak valid yaitu:

1. Apabila r hitung > r tabel ( pada signifikansi 5% ), maka dapat dikatakan item

kuisioner tersebut valid.

2. Apabila r hitung < r tabel ( pada signifikansi 5% ), maka dapat dikatakan item

kuisioner tersebut tidak valid.

3.5.1.2 Uji Reliabilitas

Menurut Imam Ghazali (2015: 47) reliabilitas merupakan alat yang digunakan

untuk mengukur konsistensi konstruk atau variabel penelitian. Suatu variabel

dikatakan reliable jika jawaban responden terhadap pernyataan adalah konsisten atau

stabil dari waktu ke waktu. Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh

mana alat ukur dipakai dua kali mengukur gejala yang sama dan hasil pengukurannya

relatif sama, maka alat ukur tersebut reliabel. Dengan kata lain, reliabilitas

menunjukkan konsistensi suatu alat ukur dalam mengukur gejala yang sama.

Cronbach Alpha (α) suatu variabel dikatakan reliable (handal) jika memiliki

Cronbach Alpha > 0,60.

3.5.2 Analisis Statistik Deskriptif

Menurut Uni Narimawati (2007: 85) teknik statistik deskriptif merupakan

statistik yang digunakan untuk menganalisa data dengan cara mendeskripsikan atau
 73

menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud

membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi. Statistik deskriptif

biasa digunakan untuk mendeskripsikan demografi responden diantaranya yaitu usia,

jenis kelamin, pekerjaan, pendapatan, dan lain-lain. Analisis deskriptif digunakan

dengan menyusun tabel frekuensi distribusi untuk mengetahui apakah tingkat

perolehan nilai (skor) variabel penelitian masuk dalam kategori baik, cukup baik,

kurang baik dan tidak baik sedangkan skor ideal diperoleh melalui perolehan prediksi

nilai tertinggi dikalikan dengan jumlah kuesioner dikalikan jumlah responden.

Tabel 7

Kriteria Presentase Tanggapan Responden

Persentase Skor % Kriteria

20,00 – 36,00 Tidak Baik / Sangat Rendah
36,01 – 52,00 Kurang Baik / Rendah
52,01 – 68,00 Cukup / Sedang
68,01 – 84,00 Baik / Tinggi
84,01 – 100 Sangat Baik / Sangat tinggi
Sumber : Umi Narimawati (2007: 85)

Kelima kriteria presentase tanggapan responden tersebut akan dijadikan patokan

untuk menganalisis deksriptif dari variable pengaruh manajemen talenta (talent

management) dan efikasi diri (self efficacy) terhadap Kinerja karyawan.

3.5.3 Analisis Model Regresi Linier Berganda

3.5.3.1 Model Regresi Linier Berganda

 74

Analisis model regresi linier berganda digunakan untuk meramalkan bagaimana

keadaan (naik turunnya) variabel dependen (kriterium), bila dua atau lebih variabel

independen sebagai faktor predikator dimanipulasi (dinaik turunkan nilainya).

Analisis ini digunakan dengan melibatkan variabel dependen (Y) dan variabel

independen (X1 dan X2). Persamaan regresinya adalah sebagai berikut:

Ŷ = a + b1X1 + b2X2

Keterangan:

Ŷ : Kinerja karyawan

X1 : Manajemen Talenta (Talent Management)

X2 : Efikasi Diri (Self Efficacy)

a : Nilai Y jika X = 0 (konstanta)

b1 : Koefisien linear berganda

b1 : Koefisien linear berganda

3.5.3.2 Uji Asumsi Klasik

Mengingat metode analisis yang digunakan adalah analisis regresi linier

berganda maka perlu dilakukan pengujian asumsi klasik dan beberapa asumsi klasik

yang digunakan untuk penelitian ini yaitu Uji Normalitas, Uji Multikolinearitas, Uji

Heteroskedastisitas, Uji Autokorelasi.

 75

1. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji kesalahan pengganggu atau residual

dalam model regresi memiliki distribusi normal atau tidak. Uji kenormalan data

bisa digunakan dengan gambar Normal P-P Plot of Regression Standardized

Residual. Pada prinsipnya normalitas dapat dideteksi dengan melihat penyebaran

data (titik) pada sumbu diagonal dari grafik atau dengan melihat histogram dari

residual. Dasar pengambilan keputusannya yaitu:

1) Data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal

atau grafik histogramnya menunjukkan pola distribusi normal, maka model regresi

memenuhi asumsi normalitas.

2) Data menyebar jauh dari diagonal dan atau tidak mengikuti arah garis

diagonal atau grafik histogram tidak menunjukkan pola distribusi normal, maka

model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.

Uji normalitas data juga dapat menggunakan uji statistik non-parametrik

Kolmogorov-Smirnov (K-S) untuk mengetahui signifikansi data yang terdistribusi

normal. Dengan pedoman pengambilan keputusan:

1) Nilai signifikansi atau nilai probabilitas < 0,05, distribusi adalah tidak normal.

2) Nilai signifikansi atau nilai probabilitas > 0,05, distribusi adalah normal.

2. Uji Multikolinieritas

Menurut Imam Ghozali (2011: 95), uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji

dalam persamaan regresi ditemukan ada atau tidak kolerasi antar variabel bebas
 76

(independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi kolerasi diantara

variabel independen. Uji multikolinieritas dilakukan dengan menggunakan nilai

Variance Inflation Factor (VIF). Multikolinieritas terjadi jika nilai Variance

Inflation Factor (VIF) kurang 10 (sepuluh) dan Tolerance lebih dari 0,1. Dengan

dasar pengambilan keputusan :

1) Jika nilai tolerance > 0,10 dan nilai VIF < 10, maka dapat disimpulkan bahwa

tidak ada multikolinearitas antar variabel independen dalam model regresi.

2) Jika nilai tolerance < 0,10 dan nilai VIF > 10, maka dapat disimpulkan bahwa

ada multikolinearitas antar variabel independen dalam model regresi.

3. Uji Heteroskedastisitas

Uji heterokedastisitas bertujuan menguji dalam model regresi terjadi atau tidak

ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Ada

beberapa cara yang dapat dilakukan untuk melakukan uji heteroskedastisitas, yaitu uji

grafik plot, uji park, uji glejser, dan uji white. Pengujian pada penelitian ini

menggunakan Grafik Plot antara nilai prediksi variabel dependen yaitu ZPRED

dengan residualnya SRESID.

4. Uji Autokorelasi

Uji autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model regresi linier ada

korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan pengganggu

pada periode t–1 (sebelumnya). Jika terjadi korelasi, maka dinamakan ada problem

autokorelasi. Alat uji statistik yang digunakan untuk mendeteksi autokerolasi yaitu
 77

uji durbin-watson. Cara yang dapat untuk mendeteksi ada atau tidaknya autokorelasi

yaitu :

1) Uji Durbin–Watson (DW test)

Uji Durbin Watson hanya digunakan untuk autokorelasi tingkat satu (first order

autocorrelation) dan mensyaratkan adanya intersept (konstanta) dalam model

regresi dan tidak ada variabel lagi diantara variabel independent. Hipotesis yang

akan diuji adalah :

Ho : Tidak ada autokorelasi (r = 0)

Ha : Ada autokorelasi (r ≠ 0)

Tabel 8

Pengambilan Keputusan Ada Tidaknya Autokorelasi

Jika
Hipotesis nol Keputusan
Tidak ada autokorelasi positif 0 < d < dl
Tolak
Tidak ada autokorelasi positif Dl ≤ d ≤ da
No desicison
Tidak ada korelasi negative 4 – dl < d < 4
Tolak
Tidak ada korelasi negative 4 – du ≤ d ≤ 4 – dl
No desicison
Tidak ada autokorelasi, negatif atau
Tidak ditolak Du < d < 4 – du
positif
Sumber : Imam Ghozali (2016 : 108)

3.5.3.3 Analisis Koefisien Determinasi (R2)

 78

Koefisien koefisien determinasi (R2) pada intinya adalah untuk mengukur

kemampuan variabel bebas secara bersama-sama dalam menerangkan variasi variabel

dependen (Imam Gozali, 2016: 97). Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan

satu. Nilai (R2) yang mendekati nol berarti kemampuan variabel - variabel

independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai yang

mendekati satu berarti variabel - variabel independen memberikan hampir semua

informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Kelemahan

mendasar penggunaan koefisien determinasi adalah bisa terhadap jumlah variabel

independen yang dimaksudkan ke dalam model. Setiap tambahan satu variabel

independen maka R2 pasti meningkat. Oleh karena itu, pentingnya menggunakan nilai

adjusted R2 pada saat mengevaluasi model regresi yang terbaik. Tidak seperti R2 nilai

adjusted R2 dapat naik ataupun turun apabila satu variabel ditambahkan ke dalam

model. Dalam kenyataannya nilai adjusted R2 dapat bernilai negatif, walaupun yang

dikehendaki bernilai positif. Jika dalam uji empiris didapat nilai adjusted R2 negatif,

maka nilai adjusted R2 dianggap bernilai nol. Secara matematis jika nilai R2 = 1,

maka adjusted R2 = r2 = 1 sedangkan jika nilai R2 = 0 maka adjusted R2 = (1-k) / (n-

k). Jika k > 1, maka adjusted R2 akan bernilai positif.

3.5.3.4 Uji Hipotesis

3.5.3.4.1 Uji t (Uji Koefisien Regresi secara Parsial)

 79

Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan signifikan atau tidak pengaruh suatu

variabel independen secara individual terhadap variabel dependen. Pengujian

dilakukan dengan menggunakan signifikansi 0,05 (α = 5%). Penerimaan atau

penolakan hipotesis dilakukan dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika nilai signifikansi t > 0,05 maka hipotesis tidak didukung (koefisien regresi

tidak signifikan). Ini berarti bahwa secara parsial variabel independen tersebut

mempunyai pengaruh yang tidak signifikan terhadap variabel dependen.

2) Jika nilai signifikansi t < 0,05 maka hipotesis didukung (koefisien regresi

signifikan). Ini berarti secara parsial variabel independen tersebut mempunyai

pengaruh yang signifikan terhadap variabel dependen.

3.5.3.4.2. Uji F (Uji Koefisien Regresi secara Simultan)

Uji statistik F pada dasarnya menunjukkan signifikan atau tidak pengaruh

semua variabel bebas yang dimaksud secara simultan terhadap variabel dependen.

Pengujian dilakukan dengan menggunakan signifikansi 0,05 (α = 5%). Ketentuan

penerimaan atau penolakan hipotesis adalah sebagai berikut:Penerimaan atau

penolakan hipotesis dilakukan dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika nilai signifikansi F > 0,05 maka hipotesis tidak didukung (koefisien regresi

tidak signifikan). Ini berarti bahwa secara simultan kedua variabel independen

tersebut tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel dependen.

 80

2) Jika nilai signifikansi F < 0,05 maka hipotesis didukung (koefisien regresi

signifikan). Ini berarti secara simultan kedua variabel independen tersebut

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel dependen.

3.5.4 Analisis Koefisien Korelasi

Analisis korelasi parsial dilakukan untuk mencari hubungan antara variabel.

Koefisien kolerasi yang dianalisis meliputi koefisien parsial dan tabel korelasi

berganda.

3.5.4.1 Analisis Korelasi Parsial

Korelasi parsial adalah koefisien korelasi antara dua variabel dengan

menganggap variabel lainnya tetap. Tujuan menghitung korelasi (r) adalah untuk

mengetahui arah dan kuat atau lemahnya hubungan antara variabel X dan variabel Y.

Secara umum nilai koefisien korelasi (r) terletak antara 1 atau -1 dan 1. Koefisien

korelasi mempunyai nilai paling kecil -1 dan paling besar +1 dengan kriteria sebagai

berikut:

1. Jika r = +1, maka korelasi antara variabel X dan variabel Y kuat dan positif.

2. Jika r = -1, maka korelasi antara variabel X dan variabel Y kuat dan negatif.

3. Jika r = 0, maka korelasi antara variabel X dan variabel Y lemah sekali (tidak ada

pengaruh).

Tabel 9
 81

Interval Koefisien Tingkat Hubungan Linier

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 Sangat Rendah

0,20 – 0,399 Rendah

0,40 – 0,599 Sedang

0,60 – 0,799 Kuat

0,80 – 1,000 Sangat kuat

Sumber : Imam Ghozali (2013: 96)

3.5.4.2 Analisis Korelasi Berganda

Analisis korelasi berganda dilakukan untuk mencari hubungan antara variabel.

Koefisien kolerasi yang dianalisis meliputi koefisien berganda. Korelasi berganda

untuk mengetahui kuatnya hubungan antara variabel Y dengan beberapa variabel X

lainnya. Tujuan menghitung korelasi (r) adalah untuk mengetahui kuat atau lemahnya

hubungan antara variabel X dan variabel Y.