Nama : Jordan B.

P Tambunan

NIM : 21140411910002

Mata Kuliah : Sistem Manajemen Kinerja dan AkuntabilitasSektorPublik

Asal Kampus : Universitas Palangka Raya

BAB 4. PELAKSANAAN KINERJA

A. Lingkungan Kinerja

Banyak faktor yang dapat memengaruhi sumber daya manusia dalam menjalankan
kinerjanya. Terdapat faktor yang berasal dari dalam diri sumber daya manusia sendiri
maupun dari luar dirinya. Setiap pekerja memiliki kemampuan berdasarkan pengetahuan dan
keterampilan, kompetensi yang sesuai dengan pekerjaan, motivasi kerja, dan kepuasan kerja.
Namun, pekerja juga memiliki kepribadian, sikap, dan perilaku yang dapat memengaruhi
kinerjanya.

Namun, suatu organisasi tidak hanya dipengaruhi oleh sumber daya manusia di dalamnya,
tetapi juga oleh sumber daya lainnya seperti dana, bahan, peralatan, teknologi, dan
mekanisme yang berlangsung dalam organisasi. Di samping itu, masih terdapat lingkungan
eksternal organisasi yang dapat memengaruhi kinerja organisasi dan sumber daya manusia di
dalamnya. Memahami Kinerja

B. Memahami Kinerja

Terdapat beberapa faktor yang perlu diperhatikan untuk suatu organisasi memiliki kinerja
yang baik, yaitu meliputi pernyataan tentang maksud dan nilai-nilai, strategi manajemen,
manajemen sumber daya manusia, pengembangan organisasi, konteks organisasi, desain
kerja, fungsionalisasi, budaya, dan kerja sama.

Pernyataan tentang Maksud dan Nilai-Nilai Pernyataan tentang maksud atau pernyataan
tujuan mendefinisikan bagaimana organisasi diatur untuk melakukan sesuatu sehingga lebih
berifatoutcome-oriented atau berorientasi pada manfaat daripada sekadar missionstatement
atau pernyataan tentang misi.

2. Manajemen Strategis
Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan yang dapat berakibat
dalam formulasi dan implementasi dari strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan
organisasi.

Bartol dan Martin (1991: 190) menyatakan manajemen strategis sebagai suatu proses yang
dengan manajer strategi memformulasikan dan mengimplementasikan strategi yang terkait
untuk mengoptimalkan tujuan strategi dengan lingkungan yang tersedia dan kondisi internal
yang ada.

3. Manajemen Sumber Daya Manusia

Guess menyarankan praktik tinggi manajemen sumber daya manusia dilakukan melalui:
penyelarasan kriteria dan persyaratan bagi semua staf, tes psikologi dalam menyeleksi staf,
sistem formal dalam mengomunikasikan nilai kepada staf, mengembangkan organisasi
pembelajaran, merancang pekerjaan untuk sepenuhnya menggunakan keterampilan dan
kemampuan, pengawasan secara reguler, penilaian formal terhadap semua staf paling tidak
dalam setahun, staf informasi tentang kinerja dan organisasi, melakukan promosi internal bila
memungkinkan, kebijakan keamanan kerja, menggunakan elemen merit dalam staf
pengupahan (Armstrong dan Baron , 1998: 17).

4. Pengembangan Organisasi

Pengembangan Organisasi Pengembangan organisasi yang berkepentingan dengan

perencanaan dan implementasi program yang dirancang untuk memperbaiki efektivitas
dengan pengembangan organisasi tersebut bekerja dan mengelola perubahan.

5. Konteks Organisasi

Konteks Organisasi Dalam kaitannya dengan organisasi, kinerja atau pelaksanaan

pelaksanaan kerja dan hasil kerja suatu organisasi secara langsung oleh rencana dan tindakan
manajerial, struktur organisasi dan kondisi lingkungan eksternal dan internal.

6. Desain Kerja

Desain kerja bagi pemegang kerja untuk: (1) memperinci konteks pekerjaan, harapan akan
peran, dan hubungan dalam organisasi; (2) memenuhi persyaratan organisasi atas
produktivitas, efisiensi operasional dan kualitas produk dan jasa; dan (3) memuaskan
kebutuhan individu atas kepentingan, tantangan, dan penyelesaian pekerjaan.

7. Fungsionalisasi
Tiga macam masalah fungsional yang dapat mempengaruhi manajemen kinerja, yaitu:

a. Dalam hal organisasi dapat beroperasi secara global, operasi organisasi dapat
dilakukan secara sentralistis dengan cara mengontrol hasil yang dicapai, termasuk
manajemen kinerja.Sebaliknya dapat terjadi, kantor pusat hanya mengurus rencana
bisnis dan prestasi, dan lebih diserahkan kepada kantor cabang.
b. Organisasi dalam suatu negara dapat memindahkan kewenangan ke tingkat yang lebih
besar atau lebih kecil, pada unit bisnis atau bagian.
c. Struktur organisasi yang bersinggungan dengan kinerja karena kerangka kerja untuk
mendapatkan segala sesuatu yang dikerjakan,

Pascale percaya bahwa paradigma baru organisasi dapat bekerja dengan mengubah:

a. dari citra organisasi sebagai mesin, dalam bentuk strategi, struktur dan sistem,
menjadi organisme dalam bentuk staf, dan nilai-nilai bersama;
b. dari model hierarkis dengan penyelesaian masalah langkah demi langkah secara
berjenjang, menjadi model jaringan atau hubungan antar unit yang merupakan
jaringan;
c. dari dorongan status, di mana manajer, berpikir dan bawahan melaksanakan, menjadi
fasilitator, di mana dikembangkan inisiatif perbaikan dan perubahan dari bawahan,
sedangkan manajer memberikan dukungan untuk berlangsungnya proses tersebut;
d. dari penekanan pada tugas vertikal dengan hierarki bertingkat-tingkat, menjadi tugas
horizontal dengan hierarki hirarki dilengkapi dengan pembentukan tim kerja;
e. dari fokus pada konten, dengan alat dan tugas yang bersifat spesifik, menjadi proses
dengan tugas holistik yang bersifat umum dan menyeluruh;
f. menjadi model komitmen kesepakatan.

8. Budaya

Budaya merupakan perekat yang mempersatukan organisasi dengan manajemen kinerja.

Komponen budaya organisasi adalah nilai-nilai, norma-norma, dan gaya manajemen. Nilai
dinyatakan sebagai keyakinan tentang apa yang baik bagi organisasi dan perilaku apa yang
diinginkan. Norma adalah aturan tidak tertulis yang mendefinisikan harapan atas perilaku,
seperti bagaimana manajer memperlakukan bawahan dan bagaimana bawahan berhubungan
dengan manajer. Sementara gaya manajemen bersifat command and controlyang berorientasi
pada tugas.

9. Kerja sama
Di dalam suatu organisasi yang yang berbasis tim dan berlatar belakang budaya berbeda dan
kompetensi yang bervariasi, keberhasilan sangat ditentukan oleh kemampuan bekerja sama.

C. Perilaku Mendorong Kinerja

Faktor pendorong kinerja adalah perilaku. Perilaku adalah tentang bagaimana Anda bertindak
( howyouact), dan bukan tentang apa dan siapa Anda (whatyou are or who you are).

Kinerja yang efektif dalam pekerjaan dalah hasil dari melakukan suatu hal yang benar pada
waktu yang tepat (doing the right thing sat the right time), atau hal yang benaruntuk
pekerjaan spesifik pada waktu yang tepat (doing the right things at the right time).

Mendelegasikan tanggung jawab kepada orang adalah perilaku yang secara universal
dikatakan mengarah pada perbaikan kinerja. Perubahan kinerja adalah mengenai perbaikan
kinerja. Perubahan kinerja berkelanjutan difokuskan dengan apa yang dapat Anda lakukan
( whatyoucando) dan apa yang dapat Anda ubah (whatyoucan change).

Perubahan organisasi dimulai dengan perubahan individu bagaimana mereka berperilaku dan
memutuskan apa yang akan dilakukan dan tidak.Prinsip-prinsip yang perlu dijalankan untuk
perubahan perilaku adalah (Stuart-Kotze, 2006:19): (a) perilaku mendorong kinerja, (b)
penghubung perilaku dan kinerja adalah pekerjaan spesifik, (c) memulai perubahan dengan
mengetahui perilaku sekarang, (d) ekspert yang sebenarnya adalah orang yang melakukan
pekerjaan, (e) kepemilikan atas perubahan penting untuk sukses, (f) proses perubahan terbaik
melalui pendekatan AT (askthem) dan bukan TT (tellthem), dan (g) keberhasilan perubahan
perilaku berdasar data yang dapat diamati dan terukur.

1. Performance Blocking Behavior

Dalam realitas terdapat pula perilaku yang mempunyai konsekuensi negatif dan menurunkan
kinerja yang dinamakan performance blocking behavior. Hal ini diakibatkan oleh hasil dari
frustasi, ketidakpastian, kecemasan, tantangan, meremehkan, dan kurangnya kekuasaan dan
kontrol.

Aspek yang sebenarnya kurang menguntungkan dari blocking-behavior tidak hanya sekadar
bahwa beberapa individu dalam organisasi membuang waktu dan energi untuk mengerjakan
hal yang tidak atau kontra produktif, tetapi juga meluasnya pengaruh negatif perilaku yang
mereka miliki terhadap orang lain.
Apabila ingin mengurangi performance blocking behavior, cara terbaik adalah dengan
mendapatkan umpan balik dari orang yang bekerja erat dengan anda tentang apa yang anda
lakukan, kapan anda melakukan dan apa pengaruhnya terhadap orang lain.

2. Perilaku Kepemimpinan

Ada tiga tipe perilaku kepemimpinan yang bersifat didorong oleh kinerja dapat
dikelompokkan dalam (Stuart-Kotze, 2006:53):

a. Performance-sustaining behaviorKepemimpinan adalah tentang akselerasi dan

melanjutkan kinerja.
b. Performance-acceleratingbehavior, Performance-acceleratingbehavior adalah tentang
perilaku yang diarahkan pada memperbaiki efektivitas, mendorong perubahan dan
perbaikan, melakukan ofensif terhadap pesaing, menciptakan visi dan arah,
membangkitkan ketertarikan dan komitmen, menginspirasikan budaya kemenangan,
memastikan bahwa sistem dan proses beroperasi secara optimal dan meningkatkan
hasil.
c. Balancing, Perlu adanya keseimbangan antara permormance-sustaning behavior dan
performance –accelerating behavioruntuk keberhasilan baik individu maupun
kelompok.

Apabila kepemimpinan adalah tentang akselerasi dan melanjutkan kinerja, maka semua orang
secara berkelanjutan mengajukan saran atas bagaimana memelihara dan memperbaiki
kualitas, memperbaiki produktivitas, memangkas biaya dan bagaimana melakukan sesuatu
lebih baik adalah mendemonstrasikan kepemimpinan.

Cara terpenting adalah melalui fokus pada action, people atau system, atau kombinasi di
antaranya (Stuart- Kotze, 2006:68): Karakterisrikaction-orientedbehavior adalah seperti
melakukan inisiatif, menetapkan contoh, menginspirasi dan menggairahkan orang,
menetapkan target kinerja yang jelas, memonitor kinerja terhadap target, memberi perhatian
pada masalah detail, dan memastikan segala sesuatu diselesaikan pada waktunya.

Karakteristik action-orientedbehavior adalah seperti melakukan inisiatif, menetapkan contoh,

menginspirasi dan menggairahkan orang dan lain-lain.

Karakteristik people-oriented behavior adalah seperti mendelega- sikan tanggung jawab dan
akuntabilitas, membangun tim, menciptakan pembelajaran, pelatihan dan pengembangan, dan
mengusahakan bantuan dan dukungan
Karakteristik system-orientedbehavior adalah mengoordinasikan aktivitas, mengintegrasikan
outputs dan hasil, perencanaan jangka panjang, dll.

Tidak ada dari tipe perilaku tersebut yang lebih atau kurang efektiv dari lainnya tergantung
situasi. Dan tergantung apakah sasarannya mengakselerasi dan melanjutkan.

3. Hubungan Perilaku Dengan Prestasi Manajemen

Peramal terbaik perilaku yang akan datang adalah perilaku pada waktu yang lalu dan sangat
lebih mudah mengamati dan mengukur perilaku daripada kepribadian.

Prestasi manajerial adalah tingkatan di mana manajer memproduksi hasil tingkat tinggi di
bidang kritis dari pekerjaannya. Semua perilaku manajerial berkepentingan dengan tingkat:
relationshipswithpeople (hubungan dengan orang), assessingthesituation (menilai situasi),
dan gettingthetaskaccomplished (menyelesaikan tugas) (Stuart-Kotze, 2006: 233):

a.Relationshipswithpeople, menekankan pada mendorong, meng-coach, menyimak, bekerja

sama, memercayai, dan menerima hubungan dengan. orang lain. Hubungan dengan orang
disebut redbehavior karena bersifat emosional, empatik, dan hangat. Seperti lampu merah
pada lampu lalu lintas, anda harus berhenti dan menggunakan waktu mengembangkan elemen
ini.

b. Assessingthesituation, menekankan pada tim dan proses, prosedur tugas dan organisasi,
pada koordinasi dan sintesis berbagai elemen dalam situasi kerja. Amber behaviormenilai
situasi dan masalah, koordinasi, membawa bersama pihak yang konflik, menggunakan lebih
banyak bentuk komunikasi tentang pengambilan keputusan, negosiasi, dan perencanaan.

c. Gettingthetaskaccomplished, menekankan pada memberitahu orang apa yang harus

dilakukan dan apa yang diharapkan dari pengarahan, pengawasan, dan menstrukturkan
aktivitas mereka. Green behaviormemberi perintah, memberitahu orang apa yang harus
dilakukan dan kapan dilakukan, implementasi keputusan dengan cepat, mengecek aktivitas
orang lain, dan membuat keputusan unilateral tanpa banyak konsultasi.

Dua perilaku manajer dapat berorientasi pada orang atau pada tugas (stuart-kotze, 2006:234):

a. Highly people-oriented, kurang suka memberikan perintah langsung atau melakukan

inisiatif tindakan.
b. Compeltelly task-centred, menunjukkan pendekatan sangat fokus.
Prestasi mempunyai dua elemen, yaitu: (a) faktor paling penting dalam prestasi tandingan
antara tuntutan perilaku pekerjaan dan gaya dan perilaku manajer, dan (b) prestasi adalah cara
di mana perilaku dasar ditunjukkan. Manajer yang tidak mempunyai gambaran yang jelas
tentang pekerjaannya cenderung mengelola dengan cara tidak tepat, mungkin melakukan
sesuatu yang tidak lagi perlu atau memfokus pada aspek pekerjaan yang tidak penting.
Pekerjaan dapat dianalisis dalam bentuk proses kritis yang diperlukan untuk prestasi tinggi
dan masing-masing proses adalah hasil dari tipe perilaku tertentu. Manajer dapat lebih atau
kurang fleksibel dalam respons terhadap pekerjaan dalam beberapa hal dapat bertindak
efektif terhadap rangeofdemand (rentang permintaan) sedang lainnya menunjukkan perilaku
konsisten tanpa tergantung pada permintaan.

Terdapat rentang perilaku red, amber, dan green yang memengaruhi tingkat prestasi yang
dapat dicapai manajer. Prestasi dapat dilihat dari dua sisi, yaitu there quirement of the job
(persyaratan pekerjaan) dan the behavior of the manager (perilaku manajer). Akan tetapi,
efektivitas bergantung pada kecocokan antara tuntutan pekerjaan dan gaya perilaku yang
ditunjukkan. Akan tetapi, pekerjaan berubah sepanjang waktu sehingga tujuan berubah, dan
karenanya hasil, proses, dan aktivitas juga berubah. Apabila berbicara tentang job atau
pekerjaan mengandung arti organisasi, di mana manajer mempunyai kewenangan dan
tanggung jawab formal. Keduanya dihubungkan dalam tipe perilaku manajerial yang dapat
bersifat: red, amber, atau green.

D. Model Kinerja

Menurut satelite model, kinerja organisasi diperoleh dari terjadinya integrasi dari faktor-
faktor pengetahuan, sumber daya bukan manusia, posisi strategis, proses sumber daya
manusia, dan struktur. Hersey, Blanchard, dan Johnson menggambarkan hubungan antara
kinerja dengan faktor-faktor yang memengaruhi dalam bentuk Satelite Mode.