MANAJEMEN KINERJA

PELAKSAAN KINERJA

OLEH :
Intan aulia hidayah 1810312120038
Nadiatus shalihah 1810312120034
Risna ayu damayanti 1810312120035
Syach arya marga agung 1810312310007
Vera pratiwi 1810312120033

MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT
2021
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Berdasarkan perencanaan kinerja yang telah disepakati bersama antara manajer dan pekerja,
dilakukan implementasi kinerja. Pelaksaan kinerja berlangsung dalam suatu lingkungan internal
dan eksternal yang dapat memengaruhi keberhasilan maupun kegagalan kinerja.
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang
menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam
manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok
dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan
kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan
pengembangan pribadi.
Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada
kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki
oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM
dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga
dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi
melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya
agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat
dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan
penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk
pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.
Pelaksanaan Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui
sarana informasi seperti komentar baik dari mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang
mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan
mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat
ketidakhadiran. Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang
karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.

B. Rumusan Masalah
 Apa itu lingkungan kerja ?
 Bagaimana pemahamaan kinerja ?
 Apa saja perilaku yang mendorong kinerja ?
 Apa saja indikator kinerja ?

C. Tujuan penulisan
Makalah ini dibuat untuk mengatahui indikator indikator dalam pelaksanaan kinerja.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Lingkungan Kerja
Kinerja di dalam suatu organisasi dilakukan oleh segenap sumber daya manusia dalam
organisasi, baik unsur pimpinan maupun pekerja. Banyak sekali factor yang dapat memengaruhi
sumber daya manusia dalam mejnjalankan kinerjanya. Setiap pekerja mempunyai kemampuan
berdasar pada pengetahuan dan keterampilan, kompetensi yang sesuai dengan pekerjaannya,
motivasi kerja, dan kepuasan kerja. Namun pekerja juga mempunyai kepribadian, sikap, dan
perilaku yang dapat memengaruhi kinerjanya. Kepemimpinan dan gaya kepemipinan dalam
organisasi sangat berperan dalam mempengaruhi kinerja karyawan. Lingkungan kerja atau situasi
kerja memberikan kenyamanan sehingga mendorong kinerja karyawan.
B. Memahami Kinerja
Kinerja dapat dipandang sebagai proses maupun hasil pekerjaan.kinerja merupakan suatu
proses tentang bagaimana pekerjaan berlangsung untu mencapai hasil kerja. Namun hasil
pekerjaan itu sendiri juga menunjukkan kinerja. Terdapat beberapa factor yang perlu diperhatikan
untuk suatu organisas mempunyai kinerja yang baik, yaitu menyangkut pernyataan tetang maksud
dan nilai-nilai, manajemen strategis, manajemen sumber daya manusia, pengembangan
organisasi, konteks organisasi,desain kerja, fungsionalisasi, budaya dan kerja sama
1. Pernyataan tentang Maksud dan Nilai-nilai
Pernyataan tentang maksud atau statement of purpose mendefiniskan bagaimana
organisasi diatur untuk melakukan sesuatu sehingga lebih bersifat outcome-oriented
atau berorientasi pada manfaat daripada sekedar mission statement atau pernyataan
tentang misi. Pernyataan tentang maksud mendefinisikan tentang apa yang harus
dicapai, sedangkan system nilai mendefinisikan tentang perilaku yang diharapkan
dalam mencapai maksud tersebut. Keduanya mencakup aspek berlangsungnya kerja
sama, berorientasi pada kualitas, memberi perhatian pada pelanggan, dan bersifat
menghargai kepada individu.
2. Manajemen Strategis
Manajemen strategis mengandung pokok pikiran dalam garis besar tentang apa
dan bagaimana tujuan yang hendak dicapai organisasi di masa depan. Dengan
manajemen strategis, dirumuskan berbagai variable yang harus dikendalikan untuk
mencapai tujuan organisasi.
3. Manajemen Sumber Daya Manusia
Guess menyarankan praktirk kinerja tinggi manajemen sumber daya manusia
dilakuka melalui:
· Harmonisasi kriteria dan persyaratan bagi semua staf
· menggunakan tes psikologi dalam seleksi staf
· mengembangkan organisasi pembelajaran
· merancang pekerjaan untuk menggunakan sepenuhnya keterampilan
dankemampuan
 4. Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi berkepentingan dengan perencanaan dan implementasi
program yang dirancang untuk memperbaiki efektivitas yang dengan pengembangan
tersebut organisasi berfungsi dan mengelola perubahan.
5. Konteks Organisasi
Dalam hubungannya dalam organisasi, kinerja atau proses pelaksanaan kerja dan
hasil kerja suatu organisasi dipengaruhi secara langsung oleh rencana dan tindakan
manajerial, struktur organisasi dan kondisi lingkungan eksternal dan internal. Sementara
itu, rencana dan tindakan manajerial serta struktur organisasi juga dipengaruhi oleh
lingkungan eksternal dan internal sebelum memberikan pengaruh pada kineja organisasi.
6. Desain kerja
Desain kerja merupakan spesifikasi dari isi, metode, dan hubungan pekerjaan
dengan maksud untuk memuaskan persaratan teknologis dan operasional seperti halnya
persyaratan sosial dan pribadi pemegang kerja.
7. Fungsionalisasi
Terdapat tiga macam masalah fungsional yang dapat memengaruhi manajemen
kinerja, yaitu sebagai berikut :
· Dalam hal organisasi dapat beroperasi secara global, operasi orgnisasi dapat
dilakukan secara sentralists dengan cara mengontrol hasil yang dicapai,
termasuk manajemen kinerja.
· Organisasi dalam suatu negara dapat memindahkan kewenangan ke tingkat
yang lebih besar atau lebih kecil, pada unit bisnis atau bagian.
· Struktur organisasi bersinggungan dengan kinerja karena kerangka kerja
untuk mendapatkan segala sesuatunya dikerjakan .
8. Budaya
Budaya merupakan perekat yang mempersatukan organisasi dan manajemen
kinerja. Komponen budaya organisasi adalah nilai-nilai, norma-norma, dan gaya
manajemen. Nilai –nilai dinyataan sebagai keyakinan tentang apa yang baik bagi
organisasi dan perilaku seperti apa yang diinginkan. Norma-norma adalah aturan tidak
tertulis yang mendefinisikan harapan atas perilaku, seperti bagaimana manajer
memperlakukan bawahan dan bagaimana manajemen kinerja bekerja, sedangkan gaya
manajemen menjelaskan bagaimana manajer berperilaku dan menjalankan kekuatan dan
kekuasaannya.
9. Kerja sama
Pengembangan paling atas inisiatif ini adalah kebutuhan atas kerja sama yang
lebih baik dengan penggunaan tim multifungsional, multidisiplin dan betuk organisasi
lainnya. Dalam suatu organisasi berbasis tim, pencapaian kinerja organissi sangat
ditentukan oleh kinerja tim yang terdiri dari sekelompok orang dengan latar belakang
budaya berbeda dan kompetensinya bervariasi keberhasilan tim sangat ditentukan oleh
kemampuan bekerja sama.

C. Perilaku Mendorong Kinerja

Faktor yang mendorong kinerja adalah perilaku, Perilaku adalah tentang bagaimana anda
bertindak (how you act) , dan bukan tentang apa atau siapa anda (what you are or who you are),
Perilaku adalah suatu cara di mana seseorang bertindak atau melakukan, Karena dapat menetukan
apa yang akan dilakukan dalam setiap situasi, anda dapta menetukan kinerja anda. Kinerja tingkat
tinggi adalah hasil dari melakukan sesuatu yang benar pada waktu yang tepat (Stuart-Kotze,
2006:3).
Efektivitas setiap tindakan tergantun pada situasi. Kinerja yang efektif dalam pekerjaan
adalah hasil dari melakukan sesuatu hal yang benar pada waktu yang tepat (doing the right things
at the right time) , atau hal yang benar untuk pekerjaan spesifik pada waktu yang spesifik (the
right things for that specific job at that specific point in time).
Mendelegasikan tanggung jawab kepada orang adalah perilaku yang secara universal
dikatakan mengarah pada perbaikan kinerja. Tingkat kinerja yang dicapai tergantung pada tingkat
seberapa perilaku dari pekerjaan. Keputusan untuk mengubah perilaku didasarkan pada citra atas
potensinya atau adanya perasaan kebingungan. Perilaku dimodifikasikan oleh konsekuesinya.
Anda melakukan sesuatu jika mempunyai konsekuensi positif dan berhenti melakukan apabila
mempunyai konsekuensi negatif, Perubahan kadang-kadang terjadi secara mendadak, seperti
gempa bumi. Tetapi pada umumnya bersifat inkremental. Apabila kita merasakan seperti
mendadak, sebenarnya karena kita gagal memerhatikan perubahan perubahan kecil.
Perubahan perilaku adalah mengenal perbaikan kinerja. Apabila tidak ada perubahan
dalam apa yang dilakukan, maka akan memperburuk kinerja. Perubahan kinerja berkelanjutan
pada apa yang dapat anda lakukan (what you can do) dan apa yang dapat anda ubah (what you
can change) . Hal tersebut semua masih dalam batas kontrol anda sendiri, Anda membuat
perbedaan, karena sebenarnya apa yang anda kerjakan yang membuat perbedaan.
Perbaikan perilaku didasarkan pada data yang dapat diamati dan terukur. Titik awal
setiap perbaikan kinerja adalah memahami secara tepat apa yang sedang dikerjakan sekarang ini.
Langkah berikutnya adalah menentukan apa yang perlu dilakukan secara berbeda. Untuk itu perlu
bantuan beberapa teknologi perilaku. Deskripsi tentang gaya sangat membantu, tetapi hanya
memberikan gambaran umum perilaku, dan tidak dapat memisahkan mana perilaku yang berbeda
dan tidak.
Perubahan merupakan keputusan individu, suatu keputusan pemimpin, Perubahan
organisasi dimulai dengan perubahan individu baaimana mereka berperilaku dan memutuskan apa
yang dilakukan dan tidak. Akan tetapi, orang pada umumnya menolak diberitahu apa yang harus
dilakukan. Mereka menerima beberapa arah, tetapi cenderung mengekang terlalu banyak,
Kepemilikan perubahan sangat penting, akan berjalan baik jika didasarkan pada pendekatan
dengan mengajukan pertanyaan kepada mereka (ask them) daripada dengan cara memberitahu.

1. Performance Blocking Behavior

Namun, dalam realitas terdapat pula perilaku yang mempunyai konsekuensi negatif dan
menurunkan kinerja yang dinamakan performance blocking behaviour , Blocking behaviors
merupakan perilaku yang menghalangi perubahan, mengalahkan visi dan merintangi
pencapaian tujuan dan sasaran (Stuart-Kotze, 2006:69), kita semua melihat orang
melakukannya, demikian pula kita sendiri, tetapi umumnya tidak dibicarakan atau difokuskan
Tetapi hasilnya dapat mematkan kinerja.
Performance-blocking behavior disebakan oleh tekanan dan pengaruh eksternal. Hal ini
bukan masalah kepribadian, tetapi sebagai hasil dari frustasi, ketidakpastian, kecemasan,
tantangan, meremehkan, dan kurangnya kekuasaan dan kontrol. Aspekyang sebenarnya
kurang menguntungkan dari blocking-behaviour tidak hanya sekadar bahwa beberapa
individu dalam organisasi membuang waktu dan energi untuk mengerjakan hal yang tidak
atau kontra produktif, tetapi juga meluasnya pengaruh negatif perilaku yang mereka miliki
terhadap orang lain, Blocking-behaviour adalah sangat menular.
 Blocking behaviour hampir selalu dikorelasikan dengan perasaan kehilangan atau kekurangan
kekuasaan dan kotrol, Perilaku yang membuat orang merasa direndahkan atau dicemarkan,
merasa diirintangi, merasa tidak dihargai, atau perasaan digunjngkan membawa reaksi ang sangat
mengalihkan energi dan perhatian dari hasil produktif. Ketakutan, ketidakpastian dan frustasi
merupakan motivator negatif yang sangat kuat.
Apabila ingin mengurangi performance blocking behaviour , cara terbaik adalah dengan
mendapatkan umpan balik dari orang yang bekerja erat dengan anda tentang apa yang anda
lakukan, kapan anda melakukan dan apa pengaruhnya terhadap orang lain.
Penyebab Blocking behaviour mungkin bersifat eksternal, tetapi penyembuhannya bersifat
internal. Anda adalah orang yang harus berbuat sesuatu. Anda harus dapat menyelesaikan apa
yang membuat anda menunjukkan blocking behaviour dan berusaha sepakat dengan
penyebabnya, segera menghilangkan penyebabnya sangat lebih efektif daripada memperlakukan
gejalanya. Menunjukkan adanya blocking behavior adalah dapat dipahami, tetapi melanjutkannya
setelah menyadari tentang adanya massalah tersebut tidak dapat dimaafkan.

2. Perilaku Kepemimpinan
Leadership adalah tentang mengupayakan orang dari atas sampai ke bawah dalam
organisasi memperbaiki kinerjana. Setiap orang dalam organisasi memunyai peran
kepemimpinan yang harus dijalankan. Konsep lama bahwa terdapat sedikit pemimpin dengan
banyak pengikut tidak lagi diikuti. Isu kepemimpinan diisahkan antara “dilahirkan” atau
“dibuat” dan bahwa kepemimpinan adalah manifestasi kepribadian. Keduanya terikat pada
keyakinan yang salah bahwa terdapat sifat spesifik yang dikuasai semua
pemimpin.Sedangkan tipe perlaku kepemimpinan yang bersifat didorong oleh kinerja dapat
dikelompokkan dalam (stuart-kotze, 2006:53) :
a. Performance-sustaining behaviour
Kepemiimpinan adalah tentang akselerasi dan melanjutkan kinerja, keduanya
sangat penting bagi organisasi maupun individu, Performance sustainib behaviour
diarakan pada memerbaiki efisiensi, mendapatkan segala sesuatu dilakukan dengan
baik, memastikan bahwa orang mempuyai keterampilan yang dipersyaratkan dan
menjaga kualitas, memfokus pada optimasi hasil dengan sumber daya tertentu.
b. Performance-accelerating behaviour
Performance-accelerating behaviour adalah tentang perilaku yang diarahkan ada
memperbaiki efektivitas, mendorong peruahan dan perbaikan, melakukan ofensif
terhada pesaing, menciptkana visi dan arah, membangkitkan ketertarikan dan
komitmen, menginspirasikan budaya kemenangan, memastikan bahwa sistem dan
proses beroperasi secara optimal dan meningkatkan hasil. Fokusnya adalah pada
menambah nilai dengan melakukan sesuatu secara berbeda dan lebih baik.
c. Balancing
Keseimbangan antara Performance-accelerating dan perfromance-sustaining
leadership behavior adalah penting untuk keberhasilan baik individu maupun
organisasi. Terlalu banyak performance-accelerating leadership behaviour dan tidak
cukup performance-sustaining behaviour menghasilkan kehilangan kontrol dan
kebingungan. Sebaiknya terlalu banyak performance-sustaining behavior
menghasilkan kehilangan kontrol dan kebingungan. Sebaliknya tetlalu banyak
performance-sustaining behavior menghasilan kehilangan kontrol dan kebingungan.
Sebaliknya terlalu banyak performance-sustaining behavior dan tidak cukup
performance-accelerating behavior menghasilkan complacency, ssuatu perasaan ouas
 terhadap dirinya secara berlebihan, dan stagnasi, karenanya diperlukan keseimbangan
di antara keduanya.

D. Model Kinerja
Proses kinerja organisasional dipengaruhi oleh banyak faktor. Hersey, Blanchard dan
Johnson menggambarkan hubungan antara kinerja dengan faktor-faktor yang mempengaruhi
dalam bentuk Satelite model.Menurut satelite model,kinerja organisasi dipengaruhi dari
terjadinya integrasi dari faktor-faktor pengetahuan, sumber daya bukan manusia, posisi
strategis,proses sumber daya manusia dan struktur. Kinerja dilihat sebagai pencapaian tujuan dan
tanggung jawab bisnis dan sosial dari perspektif pihak yang mempertimbangkan.
Hersey, Blanchard dan Johnson merumuskan adanya tujuh faktor kinerja yang
,mempengaruhi kinerja dan dirumuskan dengan akronim ACHIEVE. Mereka menyebutnya
sebagai The Achieve Model.
• A –Ability(knowledge dan skill)
• C –Clarity(understanding atau role perception)
• H –Help(organizational support)
• I – Incentive(motivation atau willingness)
• E –Evaluation(coaching dan performance feedback)
• V –Validity(valid dan legal personnel practices)
• E –Environment(environmental fit)
Pelaksaan kinerja akan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor baik yang bersumber dari
pekerja sendiri maupun organisasi.dari pekerja sangat dipengaruhi dari kemampuan atau
kompetisinya.sementara itu dari segi organisasi dipengaruhi oleh seberapa baik pemimpin
memberdayakan pekerjanya; bagaimana mereka memberikan penghargaan pada pekerjanya;
bagaimana mereka membantumningkatkan kemampuan kinerja pekerja melalui
coaching,mentoring dan counselling.
E. Indikator Kinerja
Indikator kinerja atau performance indicators kadang-kadang dipergunakan secara
bergantian dengan ukuran kinerja (performance measures), tetapi banyak pula yang
membedakannya. Pengukuran kinerja berkaitan dengan hasil yang dapat dikuntitatifkan dan
mengusahakan data setelah kejadian.
Terdapat tujuh indikator kinerja. Dua diantaranya mempunyai peran sangat penting, yaitu
tujuan dan motif. Kinerja ditentukan oleh tujuan yang hendak dicapai dan untuk melakukannya
diperlukan adanya motif. Tanpa dorongan motif untuk mencapai tujuan, kinerja tidak akan
berjalan. Dengan demikian, tujuan dan motif menjadi indikator utama dari kinerja.Namun,
kinerja memerlukan adanya dukungan sarana, kompetensi, peluang, standar, dan umpan balik.
Kaitan diantara ketujuh indikator tersebut digambarkan oleh Hersey, Blanchard, dan Johnson
dengan penjelasan berikut.
1. Tujuan
Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh seorang individu
atau organisasi untuk dicapai mengandung makna bahwa tujuan bukanlah merupakan
persyaratan juga bukan merupakan sebuah keinginan.
Tujuan merupakan sesuatu keadaan yang lebih baik yang ingin dicapai dimasa yang
akan datang. Dengan demikian,tujuan menunjukkan arah kemana kinerja harus
dilakukan.Atas dasar arah tersebut, dilakukan kinerja untuk mencapai tujuan. Kinerja
individu maupun organisasi berhasil apabila dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
 2. Standar
Standar mempunyai arti penting karena memberitahukan kapan suatu tujuan dapat
diselesaikan. Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan dapat
dicapai. Tanpa standar, tidak dapat diketahui kapan suatu tujuan tercapai.
3. Umpan balik
Umpan balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk mrngukur kemajuan kinerja,
standar kinerja, dan pencapaian tujuan.Dengan umpan balik dilakukan evaluasi terhadap
kinerja dan sebagai hasilnya dapat dilakukan perbaikan kinerja.
4. Alat atau Sarana
Alat atau sarana merupakan faktor penunjang untuk pencapaian tujuan. Tanpa alat atau
sarana, tugas pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak dapat diselesaikan
sebagaimana seharusnya.
5. Kompetensi
Kompetensi merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan
pekerjaa yang diberikan kepadanya dengan baik. Kompetensi memungkinkan seseorang
mewujudkan tugas yang berkaitan denga pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan.
6. Motif
Manajer memfasilitasi motivasi kepada karyawan dengan insentif berupa uang,
memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang, menetapkan standar terjangkau,
meminta umpan balik, memberikan kebebasan melakukan pekerjaan termasuk waktu
melakukan pekerjaan, menyediakan sumber daya yang diperlukan dan menghapuskan
tindakan yang mengakibatkan disintensif.
7. Peluang
Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan prestasi kerjanya. Terdapat
dua faltor yang menyumbangkan pada adanya kekurangan kesempatan untuk berprestasi,
yaitu ketersediaan waktu dan kemampuan untuk memenuhi syarat.

F. Kinerja Organisasional
Bagaimana suatu organisasi mencapai sukses untuk sebagian besar ditentukan oleh
manajer. Apabila manajer melakukan pekerjaan dengan baik, organisasi mungkin mencapai
tujuan nya. Namun, apabila sebaliknya manajer tidak mampu melakukan tugasnya, organisasi
akan gagal mencapai tujuan. Demikian pula apabila organisasi dalam suatu negara mencapai
tujuannya, negara secara menyeluruh memperoleh kemakmuran.Masalah seberapa baik manajer
melakukan pekerjaan nya, atau kinerja manajerial, dapat menjadi bahan pendebatan. Manajemen
kinerja merupakan ukuran seberapa efesien dan efektif seorang manajer, seberapa baik manajer
mempertimbangkan dan mencapai tujuan yang tepat.
Kinerja organisasional merupakan produk dari banyak factor, termasuk struktur
organisasi, pengetahuan, sumber daya bukan manusia, posisi strategis, dan proses sumber daya
manusia. Kinerja memerlukan strategi, tujuan, dan integrasi. Strategi merupakan integrasi
rencana tindak yang sangat luas untuk mencapai tujuan organisasi. Sementara itu, yang dimaksud
dengan tujuan adalah memperbaiki produktivitas sumber daya manusia. Karena strategi bersifat
terintegrasi, semua factor atau variable saling berhubungan dan memberikan kontribusi pada
kinerja. Sementara itu, integrasi tidak hanya diperlakukan untuk menghadapi keadaan saat ini.,
tetapilebih penting lagi untuk proses perubahan yang perlu dilakukan untuk menghadapi masa
depan organisasi (Hersey, Blanchard, dan Johnson, 1996;383).
 G. Kinerja Individu dalam Kelompok
Seseorang apabila bekerja untuk dirinya sendiri, prestasinya dapat berbeda dengan apabila
bekerja bersama orang lain dalam kelompok. Kinerjanya dapat menjadi lebih baik dan meningkat,
namun sering kali menjadi merosot, apabila salah dalam menanganinya.
1. Fasilitas Sosial
Fasilitas social merupakan suatu kecenderungan bahwa kehadiran orang lain
kadang kadang meningkatkan kinerja individu dan pada waktu yang lain
menghalanginya (Greenberg dan Baron, 2003;284). Kata fasilitas sebenarnya
menunjukkan makna perbaikan dalam kinerja dan mengurangi pembatasan kehadiran
orang lain.
2. Social Loafing
Social Loafing merupakan suatu kecenderungan bagi anggota kelompok untuk
menggunakan lebih sedikit usaha individu pada tugas tambahan apabila ukuran
kelompok meningkat (Greenberg dan Baron, 2003;284). Tugas tambahan merupakan
tipe tugas kelompok di mana usaha terkoordinasi dari beberapa orang di tambahkan
bersama membentuk produk kelompok. Terdapat beberapa cara untuk mengatasi
social loafing, yaitu sebagai berikut;
· Make each performer identifiable, membuat masing masing orang yang
melakukan kinerja dapat diidentifikasi. Social loafing mungkin terjadi
ketika orang merasa dalam kondisi di mana setiap kontribusi individu tidak
dapat di pertimbangkan.
· Make work tasks more important and interesting, membuat tugas pekerjaan
menjadi lebih penting dan menarik. Orang tidak suka dikatakan
menumpang ketika tugas yang mereka kerjakan adalah vital bagi organisasi.
Namun, seorang tenaga penjualan yang merasa pekerjaan nya kurang
berharga semakin terikat pada social loafing.
· Reward individuals’for contributing to their group’s performance,
memberikan penghargaan kepada individu yang memberikan kontribusi
pada kinerja kelompok. Hal ini akan mendorong minat individu dalam
kineja kelompok.
· Ude punishment threats, menggunakan ancaman hukuman. Kenyataan
bahwa pengurangan kinerja mungkin dikontrol dengan menghukum
individu yang kinerjanya menurun. Apabila ancaman hukuman di buat,
kinerja kelompok meningkat sehingga menghilangkan pengaruh social
loafing.

BAB III
KESIMPULAN
Manajemen kinerja adalah suatu proses atau gaya manajemen yang dirancang untuk mendorong,
meningkatkan dan mengembangkan kinerja menjadi lebih baik dengan cara menciptakan visi dan
kerangka tujuan, komunikasi yang berkesinambungan, menetapkan standar dan persyaratan yang
disepakati dan menciptakan pendekatan strategis secara terpadu. Manajemen kinerja adalah aktivitas
untuk memastikan bahwa sasaran organisasi telah dicapai secara konsisten dalam cara-cara yang efektif
dan efisien. Manajemen kinerja bisa berfokus pada kinerja dari suatu organisasi, departemen, karyawan,
atau bahkan proses untuk menghasilkan produk atau layanan dan juga di area yang lain.
 Pelaksanaan kinerja di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika
ada perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut. antara atasan dan
bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak kinerja (performance contract). Dengan adanya
kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan
atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai
indikator kinerja yang ingin dicapai, baik mengenai sasaran pencapaiannya maupun jangka waktu
pencapaiannya.

DAFTAR PUSTAKA
Wibowo. 2015. Manajemen kinerja. JAKARTA : PT raja grafindo persada