Manajemen Kinerja

Kelompok 4
AFNI KILING
IWFONE ADAM
WILSON WOWILING
ENRICO SARILIM
MARTY OLE
NINGGIMUS YOLEMAL
RICHO KAPANTOW
ANDREW OROH
DEO TULANGOW
YANI WENDA

Dosen Pengampu :
Dr. Wehelmina Rumawas, S.Sos, MSi

UNIVERSITAS SAM RATULANGI

PASCASARJANA
MANADO
2022
 BAB I
Pendahuluan
Manajemen kinerja adalah proses sistematis untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan
mengembangkan kinerja individu dan tim. Salah satu konsep yang paling penting dari manajemen kinerja
adalah bahwa proses berkelanjutan yang mencerminkan praktik manajemen normal yang baik dalam
menetapkan arah, memantau dan mengukur kinerja dan mengambil tindakan yang sesuai. Manajemen
kinerja tidak boleh dipaksakan pada manajer sebagai sesuatu yang khusu yang harus mereka lakukan.

A. PENGERTIAN MAJAMENEN KINERJA

Manajemen kinerja adalah pengelolaan pencapaian hasil wujud efektif dan efisien dalam upaya
pekerja, manajer untuk keberhasilan oerganisasi serta tujuan yang diinginkan tercapai. Sedangkan kinerja
merupakan sebuah proses bagaimana pengelolaan pekerjaan sementara berlangsung untuk menuju pada
kesuksesan.
Kinerja atau disebut dengan performance, perolehan prestasibkerja dan pencapaian hasil kerja, baik
secara individu maupun organisasi saling bersinergi untuk menghubungkan serangkaian aktivitas organisasi
atau perusahaan dalam melaksanakan strategi guna pengembangan system umpan balik dengan berbagai
kemampuan kinerja yang telah dirancang sebelumnya.
Beberapa definisi tentang pengertian manajeman kinerja menurut para ahli;

1. Menurut Costello (1994) manajemen kinerja mendukung tujuan menyeluruh organisasi dengan
mengaitkan pekerjaan dari setiap pekerja dan manajer pada misi keseluruhan dari unit kerjanya.
2. Armstrong dan Baron, 1998:15) Kinerja merupakan hasil pekerjaan yangmempunyai hubungan
kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasankonsumen, dan memberikan kontribusi pada
ekonomi. Dengan demikian, kinerjaadalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil kerja yang
dicapai dari pekerjaantersebut, kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana
caramengerjakannya.
3. Bacal (2012) merumuskan manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang sedang berjalan,
dilakukan dengan kemitraan antara pekerja dengan atasan langsung mereka, yang menyangkut
menciptakan harapan yang jelas dan saling pengertian tentang pekerjaan
Dengan pemahaman tentang manajemen dan kinerja diatas, dapat dikatakan bahwa manajemen kinerja
adalah tentang bagaimana kinerja dikelola. Dasar untuk melaksanakan manajemen kinerja adalah
perumusan tujuan, terdapatnya konsensus (kesepakatan) dan kerjasama, sifatnya berkelanjutan, terjadi
komunikasi dua arah, dan terdapat umpan balik.
Dari beberapa pengertian diatas maka manajemen kinerja merupakan suatu proses yang dapat
mendorong pada pengembangan dan peningkatan kinerja ke arah yang lebih baik dan berkualitas, melalui
komunikasi yang berkesinambungan antara pimpinan dengan pegawai sejalan dengan apa yang diharapkan
oleh organisasi.
B. MANFAAT MANAJEMEN KINERJA
 Manfaat kinerja karyawan adalah dampak dari prestasi yang dimiliki oleh individu dalam suatu
organisasi yang ditunjukkan secara langsung, bersifat menguntungkan bagi karyawan dan organisasi itu
sendiri karena dicapai berdasarkan hasil kinerja yang maksimal.

Manajemen kinerja dapat memberikan keuntungan ke berbagai pihak, baik manajer, pegawai,
maupun perusahaan. Menurut Wibowo manfaat kinerja bagi organisasi antara lain: menyesuaikan tujuan
organisasi dengan tujuan tim dan individu, memperbaiki kinerja, meningkatkan komitmen, mendukung
nilai-nilai inti, memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan, meningkatkan dasar pelatihan dan
pengembangan berkelanjutan, mengusahakan basis perencanaan karir, membantu menahan pekerja
terampil untuk tidak pindah, mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan dan pelayanan pelanggan,
dan mendukung perubahan budaya.

Manfaat manajemen kinerja bagi manajer antara lain: mengusahakan klarifikasi kinerja dan harapan
prilaku, menawarkan peluang, menggunakan waktu secara berkualitas, memperbaiki kinerja tim dan
individual, mengusahakan penghargaan non finansial bagi staf, mengusahakan dasar untuk membantu
pegawai yang kinerjanya rendah, digunakan untuk mengembangkan individu, mendukung
kepemimpinan atasan, proses motivasi dan pengembangan tim, mengusahakan kerangka kerja untuk
meninjau kembali kinerja dan tingkat kompetensi. Sedangkan manfaat manajemen kinerja bagi individu
antara lain: memperjelas peran dan tujuan, mendorong dan mendukung untuk bekerja dengan baik,
membantu untuk mengembangkan kemampuan kerja, menggunakan waktu sebaik mungkin, menjadi
landasan untuk pengukuran kinerjanya.

C. RUANG LINGKUP MANAJEMEN KINERJA

Manajemen kinerja mengelola kinerja dalam konteks bisnis baik internalmaupun eksternal
Amstrong (2006:3) menjelaskan bahwa manajemen kinerja adalah proses terencana meliputi perjanjian
kerja, pengukuran kerja, umpan balik, penguatan kinerja dan dialog. Ruang lingkup manajemen kinerja
meliputi pengukuran hasil kinerja yang ditunjukkan dibandingkan dengan target kinerja yang telah
disepakati dalam kontrak kinerja. Pusat perhatian manajemen kinerja adalah target, pengukuran,
indikator dan standard kinerja. Praktek manajemen kinerja mengacu kepada perjanjian kerja yang telah
disepakati bersama, target dan pengembangan kinerja serta rencana pengembangan karir. Manajemen
kinerja memfasilitasi terjadinya dialog bersama antara organisasi dan pegawai tentang kinerja,
kemungkinan adanya perbaikan secara terus menerus tentang pencapaian, persyaratan dan perencanaan
kinerja. Ruang lingkup manajemen kinerja juga mengenai permasalahan input dan nilai-nilai organisasi.
Input organisasi berupa ilmu pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang diperlukan untuk
menghasilkan kinerja yang diharapkan. Kebutuhan pengembangan kinerja diidentifikasi berdasarkan
persyaratanpersyaratan kinerja serta melakukan penilaian terhadap tingkat keberhasilan yang telah
dicapai melalui penggunaan pengetahuan dan keterampilan yang efektif, melalui perilaku yang pantas,
yaitu perilaku yang menjunjung tinggi nilai-nilai inti organisasi. Manajemen kinerja adalah sebuah
proses yang terus menerus (continuous) dan lentur (flexible) yang melibatkan manajer dan pihak lain
yang bertindak sebagai mitra (partner) organisasi yang bersedia menciptakan kondisi kerja terbaik untuk
mendapatkan hasil yang diinginkan. Prinsip-prinsip manajemen kinerja berbasis kontrak dan perjanjian
kinerja (management by contract and agreement), bukannya manajemen berbasis perintah (management
by command). Manajemen kinerja selalu mengutamakan kesepakatan (consensus) dan kerjasama
bukannya bekerja berdasarkan pengawasan dan paksaan. Manajemen kinerja lebih fokus terhadap
perencanaan dan peningkatan kinerja di masa yang akan datang, bukannya membahas masalah evaluasi
kinerja di masa lalu. Fungsi manajemen kinerja merupakan proses evolusi yang terjadi terus menerus,
dimana kinerja meningkat dari waktu ke waktu, dan menyediakan kesempatan untuk berdialog antar
pegawai dengan manajemen mengenai kebutuhan pengembangan kinerja. Manajemen kinerja pada
prinsipnya bukan hanya berusaha meningkatkan kinerja individu, namun juga kelompok. Fokus
manajemen kinerja sebenarnya pengembangan kinerja pegawai, namun juga terkait dengan sistem
imbalan melalui provisi, umpan balik kinerja, penghargaan dan identifikasi pengembangan karir
pegawai. Dalam konteks ini, manajemen kinerja lebih beperan dalam upaya pengembangan pegawai,
dibandingkan peran dalam sistem imbalan atau pengupahan
Delapan kajian utama dalam manajemen kinerja :
1. Outputs, outcomes, process dan inputs. Kajian utama manajemen kinerja terkait dengan
outputs (hasil kerja) dan outcomes (dampak yang dihasilkan sebagai akibat dari hasil kerja).
Manajemen kinerja juga membahas process yang diperlukan untuk mendapatkan hasil
(kompetensi) dan inputs berupa kapabilitas (ilmu pngetahuan, keterampilan dan kompetensi)
baik dari kelompok maupun individu yang terlibat dalam organisasi.
2. Planning. Manajemen kinerja terkait dengan perencanaan untuk mendapatkan keberhasilan
di masa mendatang. Perencanaan yang baik mampu mendefinisikan harapan yang dituangkan
dalam tujuan dan proyeksi bisnis.
3. Measurement and review. Dalam pengukuran manajemen kinerja, terdapat ungkapan „If you
can‟t measure it, you can‟t manage it‟. Manajemen kinerja bertugas mengukur hasil kerja
dan mereview kemajuan pekerjaan apakah sesuai dengan target sebagai dasar melakukan
tindakan-tindakan perbaikan.
4. Continuous improvement. Perbaikan yang terus menerus (bahasa Jepang : Kaizen) adalah
upaya perbaikan yang dilakukan untuk mendapatkan standar yang lebih tinggi pada setiap
bagian organisasi yang pada akhirnya akan menghasilkan kinerja yang superior. Dengan
demikian identifikasi apakah efektifitas individu, tim dan organisasi sudah pada level yang
paling efektif untuk melakukan langkah-langkah perbaikan.
5. Continuous development. Manajemen kinerja berperan menciptakan budaya kerja dimana
individu dan organisasi belajar dan berkembang secara terus menerus. Manajemen kinerja
mengintegrasikan antara bekerja dan belajar. Belajar dari keberhasilan dan tantangan serta
kagalan secara inheren dalam aktivitas pekerjaanya.
6. Communication. Manajemen kinerja menciptakan iklim organisasi yang memungkinkan
terjadi dialog terus menerus antara manajer dengan anggotanya untuk mendefinisikan tugas
mereka serta menginformasikan misi, nilai-nilai dan tujuan organisasi. Manajemen kinerja
perlu menciptakan kesepahaman tentang apakah yang akan dicapai, kerangka kerja untuk
mengelola dan mengembangkan pegawai sehingga target kinerja dapat terpenuhi.
7. Stakeholders. Manajemen kinerja bertujuan memenuhi kebutuhan stakeholder (pihak-pihak
yang terkait dengan organisasi, yaitu: pemilik, manajemen, pegawai, pelanggan, pemasok,
dan masyarakat umum). Dalam manajemen kinerja, pegawai diperlakukan sebagai mitra,
yang mana minat dan bakatnya dihargai, gagasannya diperlukan dan didengarkan, dan
didorong untuk berkonribusi dalam menyusun target dan perencanaan untuk tim dan mereka
sendiri. Manajemen kinerja harus memperhatikan kepentingan individu dan team, sebagai
mana mereka memperhatikan kepentingan organisasi.
8. Fairness and transparency. Empat kode etik dalam proses manajemen kinerja yang
disarankan oleh Winstantley dan Stuart-Smith (1996) adalah: menghormati individu pegawai,
saling menghormati, keadilan prosedur, keputusan yang transparan.
D. MODEL MANAJEMEN KINERJA
Model Manajemen kinerja adalah proses tentang dijalankan dan di ungkapkannya
manajemen kinerja dengan cara yang berbeda beda, dari yang sangat sederhana dan mendasar
sampai pada proses yang mendalam.

1. Model Aguinis. Aguinis mengemukakan manajemen kinerja adalah suatu proses yang mecakup
beberapa lpmponen. Koponen-komponen ini terkait erat satu sama lain, dan implementasi yang
buruk salah satu dari mereka berdampak negative pada system manajemen kinerja secara
keseluruhan.
2. Model Armstrong dan Baron. Proses Manajemen kinerja merupakan serangkaian aktivitas yang
di lakukan secara berurutan agar dapat mencapai hasil yang di harapkan. Siklus manajemen
kinerja sebagai sekuen atau urutanyang di sajikan dalam bentuk gambar dan penjelasan sebagai
berikut :

3. Misi organisasi dan tujuan strategis. Misi dan tujuan strategis titik awal dari proses manajemen
kinerja dan dijadikan sebagai acuan untuk tingkat di bawahnya. Perumusan misi dan tujuan
organisasi ditujukan untuk setiap kegiatan harus sejalan dan di harapkan dapat memberikan
kontribusi pada prestasi.

4. Rencana dan Tujuan bisnis dan Departemen. Rencana dan Tujuan bisnis dan Departemen
merupakan penjabaran dari misi dan tujuan organisasi.

5. Kesepakatan Kinerja dan Pengembangan. Proses kesepakatan kinerja menjadi mudah jika
kedua pihak menyiapkan pertemuan dengan mereview ulang progress terhadap sasaran yang
disetujui.
6. Rencana Kinerja dan Pengembangan. Rencana Kinerja dan Pengembangan merupakan
Eksplorasi Bersama tentang yang perlu dilakukan dan di ketahui individu untuk memperbaiki
kinerja dan mengembangkan keterampilan serta kompetensinya, Manajer dapat memberikan
dukungan dan bimbingan.
 7. Tindakan Kerja dan Pengembangan. Manajemen kinerja dapat membantu orang untuk
bertindak sehingga mencapai hasil yang sudah di rencanakan.
8. Monitoring dan Umpan Balik berkelanjutan. Konsep terpenting manajemen kinerja adalah
proses mengelola dan mengembangkan standar kinerja yang baik dan secara normal tentang
menetapkan arah,monitoring dan mengukur kinerja.
9. Review Formal dan Umpan balik. Dalam melakukan review secara formal pimpinan
memberikan kesempatan individu untuk memberikan komentarnya. Hasil dari review dapat
memberikan umpan balik bagi kontrak kerja.
10. Penilaian Kinerja dan Menyeluruh. Dengan memperhatikan hasil atau prestasi kerja dapat di
tetapkan penilaian kinerja

BAB II
PERENCANAAN DAN KESEPAKATAN KINERJA
Perencanaan kinerja merupakan proses penyusunan rencana kinerja sebagai penjabaran dari sasaran
dan program yang telah ditetapkan dalam rencana strategis, yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah
melalui berbagai kegiatan tahunan. Dalam rencana kinerja ditetapkan rencana capaian kinerja tahunan
untuk seluruh indikator kinerja yang ada pada tingkat sasaran dan kegiatan. Penyusunan rencana kinerja
dilakukan seiring dengan agenda penyusunan dan kebijakan anggaran, serta merupakan komitmen bagi
instansi untuk mencapainya dalam tahun tertentu. Dokumen rencana kinerja memuat beberapa informasi
tentang sasaran, program, kegiatan, dan indikator kinerja kegiatan.

A. PERENCANAAN STRATEGIS
Menurut Hope dan Player (2012) perencanaan strategis adalah suatu proses untuk menentukan
tujuan jangka menengah dan panjang dan bagaimana organisasi akan mencapainya. Menurut Wirawan
(2009:100) perencanaan kinerja merupakan bagian awal manajemen kinerja. Kinerja karyawan perlu
dikelola agar dapat memenuhi harapan perusahaan. Perencanaan kinerja adalah pertemuan antara
pegawai yang dinilai (appraisee) dengan superiornya atau penilai (appraisor) yang antara lain
membahas:
a. Tugas, pekerjaan dan tanggungjawab ternilai, yaitu tugas atau pekerjaan yang harus
dilaksanakan oleh ternilai dan prosedur yang harus diikuti oleh ternilai dalam melaksanakan
pekerjaannya,
b. Kompetensi yang diperlukan ternilai agar dapat melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan
baik, serta perilaku kerja dan sifar pribadi yang harus dilakukan dan dimiliki oleh ternilai agar
dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.
c. Standar kinerja ternilai dalam melaksanakan pekerjaannya
d. Menentukan cara pegawai mencapai kinerjanya
e. Proses pengukuran kinerja dan instrumen yang digunakan, serta waktu pelaksanaan. Penilai
dan ternilai harus memahami teknik pengukuran kinerja ternilai
f. Merencanakan pengembangan kompetensi ternilai jika belum memiliki kompetensi tersebut
sepenuhnya, jika belum mempunyai kompetensi inti yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan, penilai dilatih dan dikembangkan.
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam perencanaan dan pengembangan kinerja,
diantaranya; deskripsi kinerja (job description) atau role profile, penetapan tujuan kinerja (objective
 setting), pengukuran dan penilaian kinerja (performance measures and assessment), perencanaan kinerja
(performance planning), rencana pengembangan kinerja (development planning) dan kesepakatan kinerja
(performance agreement). Menurut James A.F. Stoner, strategi dapat juga diartikan sebagai pola
tanggapan organisasi pada lingkungannya dalam suatu kurun waktu. Jadi, setiap organisasi mempunyai
strategi (walaupun bukan yang baik) bahkan apabila strategi itu belum dirumuskan Artinya, setiap
organisasi mempunyai hubungan dengan lingkungan yang dapat dipelajari dan dijelaskan. Pandangan
tentang strategi ini mencakup organisasi-organisasi yang perilaku para manajernya reaktif (selalu siap
menanggapi dan menyesuaikan pada lingkungan menurut keperluan).
Dapat disimpulkan bahwa strategi adalah bagaimana organisasi menyesuaikan dengan lingkungannya.
Dan jika organisasi itu perlu menyesuaikan dengan lingkungan, berarti organisasi harus memiliki
hubungan dengan lingkungan. Serta hubungan itu bisa dipelajari dan dijelaskan oleh organisasi.

B. TUJUAN DAN SASARAN KINERJA

Wibowo (2016) menyatakan bahwa dalam menentukan tujuan dan sasaran maka pertama kali yang
perlu dilakukan adalah visi dan misi organisasi. Visi dan misi merupakan titik awa; orang untuk bekerja
memberikan kontribusi untuk mencapainya. Penetapan tujuan dan sasaran perlu mempertimbangkan
kompetensi yang memiliki segenap sumber daya organsiasi. Seluruh sumber daya manusisa dalam
organisasi harus mempunyai core competencies unruk mencapai tujuan.
Tujuan dan sasaran bersifat quantifiable atau dapat di kuantitatifkan, sehingga kinerja dapat diukur
dalam bentuk angka. Perlu dipastikan bahwa spesifik tentang apa yang diharpkan harus dibuat jelas. Tujuan
kinerja adalah menyesuaikan harapan kinerja individual dengan tujuan organisasi. Kesesuaian antara upaya
pencapaian tujuan individu dengan tuuan organisasi akan mampu mewujudkan kinerja yang baik.

Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa tujuan dan sasaran kinerja adalah bagaimana
organisasi melakukan pengelolaan sumberdaya yang tersedia untuk mencapai tujuannya serta
menyesuaikan harapan kinerja karyawan dengan tujuan organisasi. Maka kesesuaian antara upaya
pencapaian tujuan karyawan dengan tujuan organisasi mampu mewujudkan kinerja yang baik.

C. PERENCANAAN KINERJA
Perencanaan kinerja adalah bagian dari proses manajemen kinerja, agar pegawai bekerja sesuai
target. Perencanaan kinerja juga bertujuan untuk meyakinkan setiap pegawai berperilaku sesuai standar,
mengembangkan keterampilan dan kecakapan pegawai. Tujuan lain perencanaan kinerja adalah agar para
manajer menyiapkan dukungan dan bimbingan yang diperlukan pegawai. Aspek penting perencanaan
kinerja adalah untuk mendapatkan kesepakatan kinerja meliputi apa saja aktivitas yang harus dikerjakan,
standar kinerja dan usaha peningkatan kinerja. Perencanaan kinerja diharapkan mampu menghasilkan
prioritasprioritas pekerjaan. Rencana kinerja merupakan landasan untuk mengkonversi tujuan ke dalam
tindakan. Kesepakatan kinerja yang dihasilkan pada tahap perencanaan kinerja digunakan sebagai acuan
untuk mengukur kinerja dan menjelaskan bukti-bukti yang akan digunakan dalam penilaian level
kompetensi. Persyaratan pengukuran dan bukti-bukti harus diidentifikasi dan disepakati pada tahap ini
karena akan digunakan baik oleh pegawai maupun manajer dalam memonitor dan mendemonstrasikan
keberhasilan kinerja. Ma‟arif, (2012:14) untuk menerapkan manajemen kinerja dalam organisasi, terdapat
beberapa langkah yang perlu diperhatikan agar manajemen kinerja tersebut berjalan secara efektif.
Langkah-langkah yang dimaksud adalah :
 Menjelaskan secara komprehensif tujuan manajemen kinerja,
  Merancang proses yang sesuai dengan tujuan yang akan dicapai,
 Memberikan pelatihan kepada pihak terkait.
 Melakukam evaluasi terhadap pelaksanaan proses.
Sedangkan Dharma (2013: 323) mengatakan bahwa perencanaan kinerja adalah proses dua arah yang
berkenaan dengan tuntutan operasional, penentuan sasaran dan merencanakan peningkatan dalam kriteria
kinerja. Kemudian hal ini dicatat di dalam formulir perencanaan dan evaluasi kinerja untuk kemudian
ditindaklanjuti.
a. Rencana Pengembangan Kinerja (Development Planning). Tahap pengembangan kinerja (development
planning) dalam proses manajemen kinerja meliputi rencana dan persetujuan pengembangan karir dan
kinerja individu. Tahap ini menyiapkan rencana tindakan untuk dilaksanakan di bawah tanggungjawab
dan dukungan manajer juga organisasi. Tahap ini meliputi pelatihan formal yang terintegrasi dengan
program pengembangan pegawai seperti belajar mandiri, pelatihan, mentoring, proyek kerja (project
work), peningkatan kerja (job enlargement) dan pengayaan kerja (job enrichment). Jika penilaian ganda
dilakukan (360-degree feedback assessment), hasilnya dapat digunakan untuk membuat program
pengembangan kinerja pegawai.
b. Waktu perencanaan. Aktivitas perencanaan kinerja dapat dilakukan berkali-kali sesuai dengan
kebutuhan
c. Tanggung jawab Manajer. Manajer mempunyai tanggung jawab yang harus dilakukan dalam proses
perencanaan kinerja
d. Tanggung jawab pekerja. Yakni sebisa mungkin membiasakan diri dengan tujuan dan sasaran organisasi
dan dapertemen.
e. Rencana tindak. Suatu perencanaan kinerja yang baik menjadi tidak berarti apabila tidak dilaksanakan.
Oleh karena itu suatu perencanaan perlu mempunyai tindak.

D. STANDAR KERJA
Standar kerja merupakan elemen penting dan sering dilupakan dalam proses review kinerja. Standar
kinerja menjelaskan apa yang diharapkan manajer dari pekerja shingga harus dipahami pekerja. Klasifikasi
tentang apa yang diharapkan merupakan hal yang penting untuk memberi pedoman perilaku pekerja dan
dipergunakan sebagai dasar untuk penilaian. Standar kinerja harus dihubungkan dengan hasil yang
diinginkan dari setiap pekerjaan
E. KESEPAKATAN KINERJA
Kesepakatan kinerja adalah komitmen dalam hubungan kontrak kinerja manajer dan pekerja, dengan
tujuan dan sasaran yang telah disepakatai bersama dimana dalam melakukan penilaian kinerja yang
merupakan dasar penting dalam pelaksanaan serta tindak lanjut berdasarkan dukungan dan tanggung jawab
yang menjadi ukuran bagi pencapaian prestasi kerja kryawan. Untuk memastikan bahwa perencanaan
kinerja dan peningkatan kapasitas individu pegawai perlu dilakukan perjanjian secara formal yang disebut
performance agreement. Performance agreement berlaku untuk periode tertentu sesuai dengan kondisi kerja
organisasi. Masa berlaku performance agreement pada umumnya satu tahun namun ada yang enam bulan
atau setiap semester tergantung organisasinya.

BAB III PELAKSANAAN KINERJA

A. MODEL KINERJA
Model kinerja merupakan cakupan dari kompetensi, sikap dan perilaku lingkungan kerja yang
mendukung baik internal maupun eksternal, kepemimpinan yang terarah, inovasi, serta system
kinerja organisasi dalam mewujudkan tanggung jawab serta pencapian tugas.

B. INDIKATOR KINERJA
Indicator kinerja sangatlah penting digunakan untuk mengukur sebuah kinerja, baik kinerja
organisasi, tim, kelompok maupun individu.
McDonald dan Lawton dalam Ratminto dan Atik Septi Winarsih (2005:174) mengemukakan
indikator kinerja antara lain : output oriented measures throughput, efficiency, effectiveness.
Selanjutnya indikator tersebut dijelaskan sebagai berikut :
a. Efficiency atau efisiensi adalah suatu keadaan yang menunjukkan tercapainya
perbandingan terbaik antara masukan dan keluaran dalam penyelenggaraan pelayanan
publik.
b. Effectiveness atau efektivitas adalah tercapainya tujuan yang telah ditetapkan, baik dalam
bentuk target, sasaran jangka panjang maupun misi organsiasi.
Salim dan Woodward dalam Ratminto dan Atik Septi Winarsih (2005:174) mengemukakan
idikator kinerja antar lain: economy, efficiency, effectiveness, equity. Secara lebih lanjut, indikator
tersebut diuraikan sebagai berikut :
a. Economy atau ekonomis adalah penggunaan sumber daya sesedikit mungkin dalam proses
penyelenggaraan pelayanan publik.
b. Efficiency atau efisiensi adalah suatu keadaan yang menunjukkan tercapainya
perbandingan terbaik antara masukan dan keluaran dalam penyelenggaraan pelayanan
publik.
c. Effectiveness atau efektivitas adalah tercapainya tujuan yang telah ditetapkan, baik itu
dalam bentuk target, sasaran jangka panjang maupun misi organisasi.
d. Equity atau keadilan adalah pelayanan publik yang diselenggarakan dengan
memperhatikan aspek-aspek kemerataan.

C . KINERJA ORGANISASIOANAL.
Ialah kinerja dengan konsep mengevalusai manager dan organisasi yang dapat diukur melalui
efisiensi dan efektivitas.
D. KINERJA INDIVIDU
Kinerja individu adalah tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaranyang
harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktutertentu. Kinerja Organisasi
adalah tingkat pencapaian sasaran atau tujuan yangharus dicapai oleh organisasi tersebut dalam
kurun waktu tertentu, sedangkankinerja organisasi adalah tingkat pencapaian sasaran atau tujuan
yang harusdicapai oleh organisasi tersebut dalam kurun waktu tertentu
(simanjuntak,2005:103).Sependapat dengan Simanjuntak, Rahman dan Muh Azis juga
memberikandefinisi tentang kinerja, yaitu ‘prestasi yang dicapai seseorang, sekelompok orang
ataulembaga berkaitan dengan posisi dan peran yang dimilikinya’ (Rahman dan Muh Azis,2006:9).
Banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan individu – kemampuan mereka masing-
masing, motivasi, dukungan yang mereka terima, sifat dari pekerjaan yang mereka lakukan, dan
hubungan mereka dengan organisasi. Unit Sumber Daya Manusia dalam sebuah organisasi di
bagian analisis dan membantu memperbaiki masalah di daerah-daerah. Seperti apa peran unit HR
dalam sebuah organisasi “harus” tergantung pada apa yang diharapkan manajemen atas. Seperti
halnya fungsi manajemen, manajemen SDM kegiatan harus dievaluasi dan direkayasa ulang bila
 diperlukan sehingga mereka dapat berkontribusi pada kinerja kompetitif organisasi dan individu di
tempat kerja. (Kinerja Karyawan). Dalam banyak organisasi kinerja tergantung pada kinerja
karyawan individu. Ada banyak cara untuk berpikir tentang jenis kinerja yang diperlukan karyawan
untuk organisasi untuk menjadi sukses; tapi di sini, kita akan mempertimbangkan tiga elemen
kunci: produktivitas, kualitas, dan pelayanan. (Kinerja Karyawan). Semakin produktif sebuah
organisasi, akan lebih baik keunggulan kompetitif, karena biaya untuk memproduksi satu unit
output lebih rendah. Produktivitas yang lebih baik tidak selalu berarti lebih diproduksi; mungkin
dikitnya orang (atau kurangnya uang atau waktu) yang digunakan untuk menghasilkan jumlah yang
sama. Sebuah cara yang berguna untuk mengukur produktivitas tenaga kerja adalah biaya total
orang per unit output. Dalam arti yang paling dasar, produktivitas adalah ukuran kuantitas dan
kualitas kerja yang dilakukan, mengingat biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan. Hal ini juga berguna untuk melihat produktivitas sebagai rasio antara input dan output.
Rasio ini menunjukkan nilai tambah bagi suatu organisasi atau dalam suatu perekonomian. (Kinerja
Karyawan)

BAB IV PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja merupan konseppenting dalam manajemen kerja. untuk membuat keputusan kinerja yang
baik, memiliki standar yang jelas, berdasarkan bukti yang relevan dan menghindari asumsi. Sebagian
manajer merasa dirinya mampu menilai pegawai dengan baik. Namun pada kenyataannya, pegawai yang
sama jika dinilai oleh manajer yang berbeda hasilnya dapat berbeda. Hal ini terjadi karena kriteria dan
sistem penilaian yang digunakan berbeda. Ada pula manajer yang langsung membuat kesimpulan tanpa
meneliti bukti secara sempurna. “Halo effect” atau “Horn effect” akan terjadi bila manajer menilai kinerja
pegawai hanya berdasarkan penampilannya. Fahmi (2011:66) dalam rangka melakukan perbaikan yang
berkesinambungan, suatu organisasi perlu melakukan penilaian kinerja, dilakukannya penilaian kinerja
tersebut memilliki berbagai alasan, diantaranya :

 Penilaian kinerja memberikan informasi bagi pertimbangan pemberian promosi dan

penetapan gaji.
 Penilaian kinerja memberikan umpan balik bagi para manajer maupun pegawai untuk
melakukan introspeksi dan meninjau kembali perlakunya selama ini.
 Penilaian kinerja diperlukan untuk pertimbangan diadakannya pelatihan serta
pengembangan.
Permasalahan lain dalam penilaian kinerja adalah adanya faktor-faktor diantaranya ; persepsi, tingkat
selektivitas, kualitas data, analisis dan interpretasi oleh penilai yang buruk. Kondisi ini yang oleh O‟Malley
(2003) disebut sebagai kesalahan Tipe I dan Tipe II. Kesalahan Tipe I adalah ketika kesimpulan yang dibuat
menyatakan tidak ada perbedaan kinerja diantara sesama pegawai, sedangkan faktanya terdapat perbedaan
kinerja pegawai. Sebaliknya, Kesalahan Tipe II terjadi jika kesimpulan menyatakan terdapat perbedaan
kinerja, sedangkan faktanya tidak terdapat perbedaan kinerja. Untuk mengatasi permasalahan-
permasalahan ini diperlukan :

 Kepastian konsep kinerja dan faktor-faktor apa saja yang menyebabkan baik atau
buruknya kinerja diketahui oleh seluruh pihak-pihak yang terlibat baik manajer dan
pegawai
 Dukungan terhadap para manajer untuk menentukan pengukuran dan standar kinerja
yang disepakati dengan para pegawai,
  Diselenggarakan pelatihan penilaian kinerja kepada para manajer untuk menghindari
pengambilan kesimpulan terlalu cepat, kecuali seluruh data yang tersedia telah
dinilai.
 Menyiapkan para manajer dengan berbagai latihan penilaian kinerja yang
memungkinkan mereka menemukan kelemahan mereka sendiri dan meningkatkan
teknik untuk mengatasinya.
A. PENGERIAN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah suatu proses atau kegiatan yang dilakukan oleh
perorangan atau kelompok dalam sebuah perusahaan untuk mengevaluasi dan mengomunikasikan
bagaimana karyawan melakukan pekerjaan dengan cara membandingkan hasil pekerjaannya dengan
seperangkat standar yang telah dibuat dalam suatu periode tertentu yang digunakan sebagai dasar
pertimbangan suatu kegiatan. Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja
yang paling umum digunakan. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang
diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja
menitik beratkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau
sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.

Berikut definisi dan pengertian penilaian kinerja dari beberapa sumber buku:

 Menurut Dessler (2015), penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja karyawan di masa sekarang
dan/ atau di masa lalu secara relatif terhadap standar kinerjanya.
 Menurut Sastrohadiwiryo (2002), penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan
manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan
kinerja atas kinerja dengan uraian/deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap
akhir tahun.
 Menurut Mathis dan Jacson (2006), penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik
karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan
kemudian mengomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.
 Menurut Byras dan Rue (2006), penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi dan
mengomunikasikan bagaimana karyawan melakukan pekerjaan dan menyusun rencana
pengembangan kepada para karyawan itu sendiri.
 Menurut Irianto (2001), penilaian kinerja merupakan suatu proses yang berkesinambungan untuk
melaporkan prestasi kerja dan kemampuan dalam suatu periode waktu yang lebih menyeluruh, yang
dapat di gunakan untuk membentuk dasar pertimbangan suatu tindakan.

B. TUJUAN DAN MAFAAT PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja digunakan untuk memberitahukan pada karyawan sejauh mana kinerja mereka dan
imbalan yang akan mereka dapatkan. Penilaian kinerja juga bertujuan untuk mengevaluasi dan
memberikan umpan balik pada karyawan yang akan mengembangkan karyawan dan juga keefektifan
organisasi. Menurut Mangkuprawira (2002), tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

1. Perbaikan prestasi kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer,
dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki
prestasi.
 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan
untuk menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada
kinerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap
kinerja masa lalu.
4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Kinerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan
akan latihan demikian juga prestasi yang baik, mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karier. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-
keputusan karier yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan proses staffing. Kinerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Potensi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan-
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau
komponen-komponen sistem informasi manajemen personalia.
8. Kesalahan-kesalahan dalam desain pekerjaan. Kinerja yang jelek mungkin merupakan suatu
tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-
kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian kinerja secara akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Terkadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar
lingkungan kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah pribadi lainnya.
Dengan penilaian prestasi kerja, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

C. PROSES PENILAIAN KINERJA

Proses Penilaian Kinerja. Menurut Aamodt (2010:238) proses penilaian kinerja memilki sembilan
tahapan yang saling terkait, yaitu :
 Menentukan tujuan dan alasan penilaian kinerja,
 Menentukan kendala budaya dan lingkungan,
 Memilih orang yang akan ditugaskan,
 Memilih metode penilaian kinerja terbaik untuk mencapai tujuan,
 Melatih tim penilai,
 Menyiapkan dokumen pengamatan kinerja,
 Mengevaluasi kinerja,
 Mengkomunikasikan hasil penilaian kinerja terhadap pegawai, dan Membuat keputusan terhadap
individu pegawai.
D. METODE PENILAIAN KINERJA
Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa mendatang dengan
mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran kinerja di masa mendatang secara bersama-sama
antara pimpinan dengan karyawan. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan mencakup:

1. Penilaian diri sendiri (self appraisal). Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh
karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahan
dirinya sendiri sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki
pada masa yang akan datang.
2. Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective). Manajemen berdasarkan sasaran
merupakan satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan
 tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan
datang.
3. Implikasi penilaian kinerja individu dengan pendekatan MBO (management by objective).
MBO digunakan untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan keberhasilan mereka dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui konsultasi dengan atasan mereka. Keberhasilan dari
penilaian kinerja tergantung pada pendekatan yang konsisten untuk mendapatkan perbandingan
hasil, ukuran, dan standar yang jelas, selain penilaian harus bebas dari bias.
4. Penilaian dengan psikolog. Penilaian dengan menggunakan psikolog untuk melakukan penilaian
potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja masa lalu.
5. Pusat penilaian. Penilaian ini sebagai suatu bentuk penilaian pekerjaan terstandar yang tertumpu
pada beragam tipe evaluasi dan beragam penilai. Pusat-pusat penilaian sebagai bentuk standar
pekerja yang bertumpu pada tipe-tipe evaluasi dan nilai-nilai ganda

E. PERMASALAHAN PENILAIAN KINERJA

Menurut Sani dan Masyhuri (2010) dan Mangkuprawira (2002), terdapat beberapa permasalahan
dalam proses penilaian kinerja sehingga penilaian di anggap kurang obyektif. Adapun faktor-faktor
yang mempengaruhi permasalahan dalam penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
a. Bias penilai
Kesalahan yang sering terjadi adalah pada si penilai. Bias penilai tersebut biasanya tidak ada
pekerjaan, akan tetapi biasanya pada karakteristik pribadi, seperti usia, jenis kelamin, senioritas,
suku/agama, kedekatan dengan pimpinan dan lainnya. Manajemen perlu menghilangkan bias-bias
pengawas terhadap individu bawahan atau menangkal bias tersebut selama proses penilaian.
b. Hallo effect
Hallo effect adalah opini pribadi atau subyektifitas penilaian terhadap yang di nilai. Hal ini dapat
terjadi karena penilaian performance yang sesaat. Sebagai contoh, jika seorang penilai menyukai
seorang karyawan, maka opini tersebut bisa jadi mengalami distorsi estimasi terhadap kinerja
karyawan itu. Masalah ini sering meringankan atau memberatkan ketika para penilai harus menilai
karakter kepribadian teman-teman mereka, atau seseorang yang sangat tidak disukainya.

c. Central tendency
Central tendency adalah kondisi penilaian yang di lakukan tidak secara komprehensif. Penilaian yang
di lakukan hanya melihat rata-rata tingkat produktifitas pekerja. Hal ini terjadi karena kurang adanya
keakraban antara penilai dan yang dinilai.

d. Leniency (kelunakan)
Leniency adalah penilaian yang di berikan terlalu lunak/murah, dengan memberikan nilai yang tinggi
kepada yang dinilai. Bias kemurahan hati ini seperti itu tidak di kehendaki karena hasilnya para
pegawai bakal terlihat lebih dari kenyataan yang sesungguhnya. Pada akhirnya kekurangan keakuratan
penilaian ini mengarah kepada perputaran para pegawai yang pindah ke organisasi lain yang sanggup
menilai kinerja mereka secara akurat dan memberikan mereka pengakuan yang mendasar.

e. Strictness (keketatan)
Strictness adalah penilaian kinerja dilakukan secara ketat. Kadang-kadang penilai akan memberikan
penilaian yang rendah terhadap kinerja seseorang, meskipun sebenarnya beberapa karyawan
kinerjanya di atas rata-rata. Bias-bias keketatan dan kemurahan hati ini dapat di kendalikan atau di
hitung dengan 2 cara : (1) dengan mengalokasikan nilai-nilai kedalam distribusi yang dipaksakan
(forced distribution), dimana bawahan-bawahan di bagi menurut distribusi nomor, atau (2) dengan
mengurangi ambiguitas skala-skala penilaian itu sendiri. Pengurangan ambiguitas ini dilakukan
 dengan memperbaiki definisi-definisi dari dimensi-dimensi dan menyediakan definisi-definisi untuk
berbagai poin skala.

f. Recency
Recency adalah penilaian yang di lakukan pada saat-saat tertentu, atau sesaat saja. Penilaian ini
biasanya dilakukan hanya pada saat-saat yang di anggap oleh tim penilai saat yang tepat untuk di
lakukan penilaian. Sehingga penilaian ini tidak di lakukan secara teratur atau rutin, melainkan
sesempatnya tim penilai untuk melakukan penilaian. Akibat dari penilaian ini, maka akan sulit untuk
menetapkan karyawan yang potensial atau tidak.

BAB V UMPAN BALIK KINERJA

Tujuan memberikan umpan balik (feedback) hasil perbaikan kinerja adalah untuk memberikan
informasi yang cukup kepada pegawai untuk melakukan pekerjaannya. Umpan balik menjadi acuan untuk
melakukan tindakan perbaikan jika terjadi penyimpangan atau kesalahan dalam mencapai kinerja. Para
pegawai diharapkan memiliki sistem umpan balik secara mandiri (selfregulating feedbacks) dalam
bekerja. Para pegawai didorong untuk memahami pengukuran kinerja yang tersedia untuk digunakan
sebagai pedoman dalam membuat feedbacks dan meningkatkan rencana dan pengembangan kinerja.
Umpan balik dalam manajemen kinerja harus selalu berdasarkan bukti-bukti yang cukup. Umpan balik
mencakup hasil kinerja, kejadian-kejadian kritis, dan perilaku-perilaku yang secara signifikan
mempengaruhi kinerja. Umpan balik harus berdasarkan fakta, bukan pendapat dan harus disampaikan
dengan cara yang wajar.
Pedoman untuk memberikan umpan balik dalam perbaikan kinerja : build feedback into the job,
provide feedback on actual events, describe, don‟t judge, refer to specific behavior‟s, ask questions,
select key issues, focus, provide positive feedback.
 Membuat umpan balik menjadi pekerjaan (Build feedback into the job) Agar afektif feedback
harus ditransformasikan ke dalam pekerjaan selama jam kerja operasional.
 Umpan balik berdasarkan bukti (Provide feedback on actual events) Umpan balik harus disiapkan
berdasarkan hasil dan perilaku yang aktual. Semua harus berdasarkan bukti, jangan hanya
berdasarkan anggapan belaka, contoh; Anda akan mengatakan : „kami telah menerima complain
dari customer Anda berlaku kasar‟. Apakah Anda mau berkomentar tentang hal ini? Feedback
tersebut lebih baik daripada anda berkata : „Anda telah berlaku agresif terhadap customer‟.
 Jelaskan, jangan menghakimi (Describe don‟t judge) Umpan balik harus menyajikan deskripsi
apa yang telah terjadi dan seharusnya tidak disertai penilaian. Jika Anda mengatakan: 'Saya telah
bersikap kasar pada salah satu konsumen; Anda telah menciptakan perlawanan dan
menghilangkan kesempatan untuk adanya perbaikan.
 Mengacu perilaku tertentu (Refer to specific behavior‟s) Hubungkan semua feedback kepada
perilaku tertentu. Jangan hanya berdasarkan perasaan atau kesan umum.
 Selalu bertanya (Ask questions) Bertanyalah, jangan membuat pernyataan. “Mengapa Anda pikir
ini bisa terjadi?”. “Apakah ada cara lain yang Anda pikir bisa digunakan untuk mengatasi
masalah ini?”. “Bagaimana menurut Anda mengatasi masalah seperti ini di waktu mendatang?”
 Pilih masalah utama (Select key issues) Pilih masalah utama, lalu konsisten. Terdapat batas kritik
terhadap kesalahan seseorang. Jika feedback melebar kemana-mana maka kritik tidak akan
efektif.
  Fokus (Focus) Feedback fokus terhadap aspek kinerja individual yang dapat ditingkatkan. Hanya
akan membuang-buang waktu untuk membahas individu yang tidak mampu berkembang.
 Berikan umpan balik yang positif (Provide positive feedback) Untuk perbaikan berikan kepada
pegawai umpan balik yang terbaik. Pegawai akan bekerja secara positif untuk meningkatkan
kinerja dan mengembangkan keterampilan jika merasa diperhatikan

BAB VI PERBAIKAN KINERJA

A. PENGERTIAN PERBAIKAN KINERJA

Walaupun manajemen kinerja merupakan proses yang berkelanjutan (continuous process), namun
dalam prosesnya manajemen kinerja perlu dilakukan evaluasi yang digunakan untuk perbaikan kinerja
(reviewing performance) secara formal satu atau dua kali setiap tahun. Beberapa hal yang terkait
dengan usaha perbaikan kinerja, meliputi : pertemuan perbaikan kinerja (performance review
meeting), kendala-kendala yang dihadapi, permasalahan utama, target dan kriteria kinerja yang
diharapkan.
B. RENCANA PERBAIKAN KINERJA
Rencana perbaikan kinerja (performance improvement plan) adalah rencana dilaksanakan oleh seorang
manajer atau supervisor yang dirancang untuk memberikan umpan balik yang konstruktif kepada
karyawan, memfasilitasi diskusi antara karyawan dan supervisornya mengenai masalah terkait kinerja,
dan mengidentifikasi bidang-bidang tertentu yang membutuhkan peningkatan kinerja.