6

BAB II

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Kinerja

Semua pemberi kerja mengharapkan karyawan melakukan pekerjaan mereka

dengan baik. Di sebagian besar organisasi, kinerja para karyawan merupakan faktor

utama yang menentukan keberhasilan organisasi. Namun untuk mencapai tujuan

tersebut diperlukan sistem manajemen yang baik dan benar.

Dan oleh sebab itu manajemen kinerja sangat dibutuhkan dalam upaya

untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen kinerja adalah manajemen tentang

menciptakan hubungan dan memastikan komunikasi yang efektif. Manajemen kinerja

memfokuskan pada apa yang diperlakukan oleh organisasi, manajer, dan pekerja

untuk berhasil. Manajemen kinerja adalah tentang bagimana kinerja dikelola untuk

memperoleh sukses. (Wibowo 2007:7). Manajemen kinerja terdiri atas proses untuk

mengidentifikasi mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi

penghargaan atas kinerja karyawan. (Mathis 2006:377) Agar sistem manajemen

kinerja efektif, haruslah :

• Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi

• Bermanfaat sebagai alat pengembangan

• Berguna sebagai alat administrative

• Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan pekerjaan

• Dipandang adil secara umum oleh para karyawan

• Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan

Kinerja berasal dari pengertian performance, diartikan sebagai hasil kerja atau

prestasi kerja. Kinerja mempunyai makna yang luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi
 

 
 7

termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung (implementasi dari rencana yang

telah disusun) untuk mencapai suatu tujuan organisasi. Pencapaian tujuan organisasi

menunjukkan hasil kerja atau prestasi kerja organisasi dan menunjukkan sebagai

kinerja atau performa organisasi. Menurut Mathis dan Jackson (2006 : 378) Kinerja

pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.

Kinerja karyawan pada umunya meliputi elemen-elemen berikut:

1. Kuantitas dan hasil

2. Kualitas dari hasil

3. Ketepatan waktu dari hasil

4. Kehadiran

5. Kemampuan bekerja sama

Ada beberapa faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu tersebut

bekerja yaitu (1) kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan terserbut, (2)

tingkat usaha yang dicurahkan, (3) dukungan organisasi. Hubungan ketiga faktor

tersebut diakui secara luas dalam literature manajemen sebagai :

Kinerja (performance - P) = Kemampuan (ability - A) x Usaha (effort - E) x

Dukungan (support - S)

Hal-hal yang termaksud dalam kemampuan individual ialah bakat, minat, dan faktor

kepribadian. Yang termaksud dalam tingkat usaha yang dicurahkan seperti motivasi,

etika kerja, kehadiran, dan rancangan tugas. Dan yang termaksud dalam dukungan

organisasi ialah pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar

kerja, serta manajemen dan rekan kerja. Kinerja individual ditingkatkan sampai

tingkat dimana ketiga komponen tersebut ada di dalam diri karyawan.

Untuk mencapai tujuan organisasi, setiap organisasi pasti mempunyai standar

kinerja dalam organisasi tersebut. Standar kinerja (performance standard)

mendefinisikan tingkat yang diharapkan dari kinerja, dan merupakan “pembanding

 

 
 8

kinerja” (benchmarks), atau “tujuan” atau “target” tergantung dari pendekatan

kinerja yang diambil. Standar kinerja yang realistis, dapat diukur, dipahami dengan

jelas, akan bermanfaat baik bagi organisasi maupun karyawannya. Hal-hal tersebut

harus ditetapkan sebelum pekerjaan dilakukan. Standar-standar didefinisikan dengan

baik memastikan setiap orang yang terlibat mengetahui tingkat pencapaian yang

diharapkan. (Mathis 2006:380)

Dengan ditetapkan standar kinerja, maka dapat dilakukan penilaian kinerja

(performance appraisal). Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses

mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika

dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan

informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut sebagai

pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan

penilaian hasil (Mathis, 2006 : 382)

Penilaian kinerja secara luas digunakan untuk mengolah upah dan gaji,

memberikan umpan balik kinerja, serta mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan

karyawan. Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa pun yang mengetahui dengan

baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinan yang melakukan penilaian

ialah para supervisor yang menilai karyawan, para karyawan yang menilai atasan,

sumber-sumber dari luar, dan karyawan itu sendiri.

2.1.2 Pengukuran Kinerja

Menurut Wibowo (2007), pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk

mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi dari rencana yang

telah ditentukan, atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang

ditentukan, atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan hasil yang

diharapkan.
 

 
 9

Pengukuran kinerja yang tepat dilakukan dengan cara :

1. Memastikan bahwa persyaratan yang diinginkan pelanggan telah terpenuhi

2. Mengusahakan standar kinerja untuk menciptakan perbandingan

3. Mengusahakan jarak bagi orang untuk memonitor tingkat kinerja

4. Menetapkan arti penting masalah kualitas dan menentukan apa yang perlu

prioritas perhatian

5. Menghindari konsekuensi dari rendahnya kualitas

6. Mempertimbangkan penggunaan sumber daya

7. Mengusahakan umpan balik untuk mendorong usaha perbaikan.

Menurut Yuwono (2008) manfaat sistem pengukuran kinerja adalah:

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang yang

ada di dalam organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasan kepada

pelanggan

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai mata-rantai pelanggan

dan pemasok internal

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut

4. Membuat tujuan strategis yang biasanya masih belum jelas menjadi lebih

konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi

5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi

reward atas perilaku yang diharapkan tersebut

2.1.2.1 Metode-metode dalam pengukuran kinerja

Terdapat beberapa pendekatan yang dapat dipakai untuk mengukur kinerja

organisasi, yaitu sebagai berikut:

 
 10

1. Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan serangkaian ukuran yang memberikan manajer

puncak pendangan bisnis yang cepat tetapi komprehensif. Manajer harus melihat

bisnis dalam empat perspektif yaitu:

a. Customer perspectives, tentang bagaimana pelanggan melihat kita

b. Internal perspectives, tentang apa yang harus kita lampaui

c. Innovation and learning perspectives, tentang dapatkah kita melanjutkan untuk

memperbaiki dan menciptakan nilai

d. Financial perspectives, tentang bagaimana kita melihat pemegang saham

2. The European Foundation for Quality Management Model

Terdapat indikasi bahwa kepuasan pelanggan, kepuasan pekerja, dan dampak pada

masyarakat dicapai melalui kepemimpinan. Hal ini mendorong kebijakan dan strategi,

manajemen pekerja, sumber daya dan proses mengarah pada keunggulan hasil

bisnis. Terdapat Sembilan elemen pada model ini:

a. Kepemimpinan, tentang bagaimana perilaku dan tindakan tim eksekutif dan

semua pemimpin lain member inspirasi, mendukung dan meningkatkan budaya

total quality management

b. Kebijakan dan stategi, tentang bagaimana organisasi memformulasikan,

menyebarkan dan mereview kebijakan dan strategi dan mengubahnya ke dalam

rencana dan tindakan

c. Manajemen sumber daya manusia, tentang bagaimana organisasi merealisasikan

potensi sepenuhnya dari segenap sumber daya manusianya

d. Sumber daya, tentang bagaimana organisasi mengelola sumber daya secara

efektif dan efisien

e. Proses, tentang bagaimana organisasi mengidentifikasi, mengelola, mereview

dan memperbaiki prosesnya

 

 
 11

f. Kepuasan pelanggan, tentang apa yang dicapai organisasi dalam hubungan

dengan kepuasan pelanggan eksternalnya

g. Kepuasan pekerja, tentang apa yang diperoleh organisasi dalam hubungan

dengan kepuasan orangnya sendiri

h. Dampak pada masyarakat, tentang apa yang dicapai organisasi dalam

memuaskan kebutuhan konsumen dan harapan masyarakat lokal, nasional, dan

internasional

i. Hasil bisnis, tentang apa yang dicapai organisasi dalam hubungannya dengan

sasaran bisnis yang direncanakan dan memuaskan kebutuhan dan harapan

setiap orang dengan kepentingan finansial dalam organisasi

3. Economic Value Added

Definisi EVA adalah laba operasi bersih dikurangi sesuai biaya untuk biaya

kesempatan modal semua diinvestasikan dalam perusahaan. Secara matematis yaitu

: EVA = Net Operating Profit After taxes – (Capital x Cost of Capital ). EVA

dirancang untuk memberikan para manajer informasi yang lebih baik dan

sebagai motivasi untuk membuat keputusan yang akan dibuat pemegang saham

terbesar. Karena EVA adalah satu metrik itu melengkapi balanced scorecard dan

dapat dimasukkan dalam sebuah kerangka balanced scorecard (misalnya, sebagai

ukuran perspektif keuangan). Terdapat empat ukuran favorit dalam model Economic

Value Added ini, yaitu sebagai berikut:

a. Added value merupakan perbedaan antara nilai pasar dari output perusahaan

dan biaya inputnya

b. Market value added merupakan perbedaan antara kapitalisasi pasar perusahaan

dan total investasi kapital. Jika positif, akan mengindikasikan diciptakannya

kekayaan pasar saham.

 
 12

c. Cash flow return on investment membandingkan cash flow disesuaikan inflasi

dengan gross revenue disesuaikan inflasi, untuk menemukan cash flow return on

investment

d. Total shareholder return merupakan apa yang sebenarnya diperoleh pemegang

saham, misalnya perubahan dalam nilai kapital plus deviden

4. Traditional Financial Measures

Merupakan ukuran finansial tradisional, yang antara lain termasuk: return on equity,

return on capital employed, earnings per share, price/earning ratio, return on sales,

assets turnover, overall overheads/sales ratio, profit or sales or added value per

employer, output per employee (produktivitas). Sistem penilaian kinerja dari sisi

keuangan saja akan sangat mempersulit pertumbuhan perusahaan. Menurut Kaplan

dan Norton ada beberapa kelemahan pengukuran kinerja tradisional yaitu :

a. Ketidakmampuannya mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible

assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan, karena

itu kinerja keuangan tidak mampu bercerita banyak mengenai masa lalu

perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang

lebih baik.

b. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang

mengarah pada manajemen strategis.

c. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan

bagian struktur asset perusahaan.

5. Six Sigma

Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total

Quality Management (TQM), sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan

mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk,

menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan

 

 
 13

mehilangkan biaya. Six sigma juga disebut sistem komprehensive - maksudnya

adalah strategi, disiplin ilmu, dan alat - untuk mencapai dan mendukung kesuksesan

bisnis. Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan

pelanggan, disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal, yaitu DMAIC

(Define, Measure, Analyze, Improve, Control) dan karena alat yang digunakan

bersamaan dengan yang lainnya, seperti Diagram Pareto (Pareto Chart) dan

Histogram. Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis, tergantung dari

kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini

adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma.

6. FVA

Financial Economic Value Added atau lebih singkat disebut Financial Value Added

(FVA) merupakan metode baru dalam mengukur kinerja dan nilai tambah

perusahaan. Metode ini mempertimbangkan kontribusi dari fixed assets dalam

menghasilkan keuntungan bersih perusahaan.

7. Performance Prism

Performance Prism dikembangkan oleh perusahaan konsultan utama dan Sekolah

Cranfield dari Manajemen pada tahun 2000. implementasi pertama yang signifikan

adalah pada tahun 2001, dan ini menggambarkan fleksibilitas kerangka balanced

scorecard harus diadaptasi dan digunakan untuk berbagai kebutuhan bisnis.

Performance Prism merupakan suatu metode pengukuran kinerja yang

menggambarkan kinerja organisasi sebagai bangun 3 dmensi yang memiliki 5 bidang

sisi, yaitu sisi kepuasan stakeholder, strategi, proses, kapabilitas, dan kontribusi

stakeholder

8. Integrated Performance Measurement System

Integrated Performance Measurement System adalah suatu metode pengukuran

kinerja yang bertujuan untuk menggambarkan sistem pengukuran kinerja dalam arti
 

 
 14

yang tepat, dalam bentuk integrasi, seefektif dan seefisien mungkin. Metode ini

membagi bisnis perusahaan dalam empat level yaitu level bisnis (business

corporate), level unit bisnis (business unit), level proses bisnis (business process),

dan aktivitas (activities). Pengukuran kinerja dilakukan dari jenjang manajemen

teratas atau level bisnis, turun ke seluruh aktivitas yang ada. Selain itu juga harus

memperhitungkan kebutuhan-kebutuhan dari setiap stakeholder (stakeholder

requirement) dan memonitor posisi perusahaan terhadap pesaingnya (external

monitor)

2.1.3 Visi, Misi, Tujuan, Strategi

Misi organisasi mencakup jati diri organisasi dan menunjukkan alasan

keberadaan organisasi: untuk siapa, mengapa, kebutuhan apa yang dipenuhi, tujuan

akhir, fungsi utama, dan pihak berkepentingan yang paling penting. Pertanyaan-

pertanyaan yang berkaitan adalah: apa kegiatan-kegiatan yang kita kerjakan? Apa

produk dan jasa yang kita tawarkan? Bagaimana kita mendefinisikan pelanggan kita?

Atas nama siapa kita melakukan upaya kita? Apa nilai-nilai unik yang kita berikan

kepada pelanggan kita? Misi menentukan sifat organisasi dan tidak terbatas waktu.

Misi yang dirumuskan dengan baik dan diutarakan dengan tegas akan menciptakan

kesatuan sikap karyawan, memperkuat tekad mereka, dan memperbaiki suasana

komunikasi dua arah dalam organisasi.

Visi organisasi mencakup cita-cita jangka panjang dan menunjukkan jalan

perubahan yang dibutuhkan untuk mencapainya. Disamping itu, visi juga mencakup

faktor penentu kerbahasilan, standar, dan nilai-nilai. Visi juga menjelaskan dimana

dan bagaimana cara organisasi membedakan dirinya dengan organisasi lain. Hal itu

berarti visi organisasi memberikan wawasan tentang kompetensi inti: bidang-bidang

keunggulan organisasi, berbagai alasan mengapa pelanggan memakai produk dan

 

 
 15

jasanya, prinsip-prinsip karyawan. Visi juga membantu organisasi menentukan

kompetensi inti mana yang harus dijaga keutuhannya dan disimpan, serta

menentukan arah masa depan yang harus diupayakan.

Menurut David (2009, 18), tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik

yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Tujuan jangka

panjang berati hasil-hasil spesifik yang ingin diraih lebih dari satu tahun. Tujuan

sangat penting bagi keberhasilan organisasi, sebab ia menyatakan arah, membantu

dalam mengevaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan

koordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. Tujuan harus ditetapkan untuk

keseluruhan perusahaan dan untuk tiap-tiap divisi.

Menurut David (2009), Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka

panjang hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan

keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang

besar. Selain itu strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan,

biasanya untuk lima tahun ke depan, dan arena berorientasi ke masa yang akan

datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta

perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi

perusahaan.

Jadi dapat disimpulkan bahwa antara visi, misi, tujuan, dan strategi memiliki

hubungan yang erat satu sama lain. Karena visi dan misi yang diterapkan

perusahaan akan menunjukan arah tujuan perusahaan ingin seperti apa, sehingga

perusahaan harus menciptakan strategi untuk mencapai tujuan tersebut

 
 16

2.1.4 Balanced Scorecard

2.1.4.1 Pengertian Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang

digunakan secara ekstensif dalam bisnis dan industri, pemerintah dan organisasi nirlaba

di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan bisnis dengan visi dan strategi organisasi,

meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan mengawasi kinerja organisasi

terhadap tujuan strategis . Pertimbangan utama dalam peningkatan kinerja melibatkan

penciptaan dan penggunaan ukuran kinerja atau indikator. Melalui analisis data dari

proses pelacakan, langkah-langkah atau indikator sendiri dapat dievaluasi dan diubah

untuk lebih mendukung tujuan tersebut. Keberhasilan balanced scorecard atau perangkat

serupa akan tergantung pada identifikasi yang jelas dari variabel non-keuangan dan

keuangan dan pengukuran mereka yang akurat dan objektif dan menghubungkan kinerja

untuk imbalan dan hukuman.

Menurut Luis (2007), Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat

manajemen kinerja (performance management tools) yang membantu organisasi untuk

menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan

indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan

sebab akibat. Dari definisi tersebut jelaslah bahwa balanced scorecard sangat berperan

sebagai penerjemah atau mengubah (converter) visi dan strategi operasional menjadi

aksi. Karena itu balanced scorecard tidak berhenti pada saat strategi selesai di bangun,

tetapi terus memonitor proses eksekusinya. Balanced Scorecard pertama kali muncul

pada tahun 1992, dalam artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton. Selanjutnya teori

balanced scorecard telah berkembang dengan pesat pada tahun 1996 dan Kaplan dan

Norton merevisi balanced scorecard yang telah mereka bangun, dari sana muncul istilah

Strategi Map (peta strategi) yang menggambarkan hubungan antara empat perspektif

dalam balanced scorecard.

 

 
 17

Balanced scorecard dikembangkan oleh Robert Kaplan (Harvard Business School)

dan David Norton sebagai kerangka pengukuran kinerja yang strategis menambahkan

ukuran kinerja nonkeuangan untuk metrik keuangan tradisional untuk memberikan

manajer dan eksekutif kinerja organisasi yang lebih 'seimbang'. (Sharma, 2009, Vol 6)

Kaplan dan Norton menggambarkan balanced scorecard sebagai proses-proses

sistem pengukuran kinerja menjadi kerangka kerja pengorganisasian untuk sistem

manajemen strategis. Balanced scorecard adalah sistem yang memungkinkan organisasi

untuk memperjelas strategi mereka dan menerjemahkannya ke dalam tindakan. Ini

adalah sistem, yang berasal dari strategi, yang mencerminkan tujuan usaha yang

perusahaan telah ditetapkan untuk dirinya sendiri. Pendekatan ini mendukung

perencanaan strategis dan pelaksanaan dengan mengintegrasikan seluruh kegiatan

organisasi di sekitar pemahaman umum, yaitu tujuan organisasi. Balanced scorecard

menerjemahkan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang

memberikan kerangka kerja untuk pelaksanaan strategi. (Murali, 2008, Vol 15)

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard

artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk

merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced

artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara

berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan

jangka panjang, internal dan eksternal. (Mulyadi, 2001).

Balanced scorecard karena itu merupakan alat manajemen yang sangat penting dan

strategis yang membantu organisasi tidak hanya untuk mengukur kinerja, tetapi juga

memutuskan / mengelola strategi yang diperlukan untuk diadopsi / dimodifikasi sehingga

tujuan jangka panjang tercapai. Jadi, dengan kata lain, penerapan alat ini memastikan

konsistensi visi dan misi yang merupakan langkah pertama menuju pengembangan

organisasi yang sukses. Selain itu, implementasi yang tepat dapat memastikan
 

 
 18

pengembangan kompetensi dalam sebuah organisasi yang akan membantu dalam

mengembangkan keunggulan kompetitif, tanpa yang tidak dapat diharapkan untuk

mengungguli para pesaingnya. (Sharma, Vol 6, Mar 2009)

Menurut Wibowo (2007), Balanced Scorecard merupakan pendekatan yang

menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-

pengukuran yang dilihat dari empat perspektif serta menerjemahkan visi unit bisnis dan

strateginya ke dalam tujuan dan pengukuran yang berwujud, dimana pengukuran

tersebut mencerminkan keseimbangan antara hal-hal sebagai berikut:

1. Pengukuran hasil (pada masa lalu) dan pemicu kinerja masa depan.

2. Pengukuran eksternal dengan pengukuran internal.

3. Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

4. Proses top-down yang merupakan suatu penjabaran dari visi, misi dan strategi

dengan proses bottom-up dimana hasil pengukuran di tingkat operasioanal didorong

untuk memberikan umpan balik guna mengevaluasi strategi tersebut.

5. Pengukuran-pengukuran atas hasil yang dilihat secara objektif, data kuantitatif dan

unsur subjektif yang berwujud pertimbangan-pertimbangan manajerial.

6. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

Menurut Hubert (2005), Balanced scorecard merupakan instrument manajemen dari

atas ke bawah yang digunakan untuk membuat terlaksananya visi strategis organisasi di

semua tingkat organisasi. Balanced scorecard membuat visi itu terukur dan

menerjemahkannya secara sistematis ke dalam tindakan. Unsur balanced scorecard

dibagi menjadi beberapa perspektif. Perspektif itu merupakan kategori hasil usaha yang

sangat penting. Ada berbagai bidang hasil yang penting bagi scorecard perusahaan,

tergantung pada penggolongan organisasi ada berbagai bidang penting yang bisa

diidentifikasi. Bidang yang unik bagi organisasi yang memberikan hasil, seperti

 
 19

keuangan, pelanggan, proses internal, pengetahuan dan pembelajaran, kualitas jasa,

pangsa pasar, dan lain-lain.

Jadi Balanced Scorecard merupakan alat dalam manajemen yang digunakan untuk

mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja terutama dari sisi

keuangan yang didukung oleh sisi pelanggan, pertumbuhan dan pembelajaran, dan

proses bisnis internal pada perusahaan tersebut.

2.1.4.2 Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001) keunggulan yang diperoleh dari penggunaan balanced scorecard

ialah:

1. Komprehensif, balanced scorecard memperluas perspektif, sedangkan perspektif

yang ada sebelumnya hanyalah terbatas pada keuangan. Perluasan itu ke arah tiga

perspektif yang lain yaitu : customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Perluasan itu menghasilkan manfaat sbb:

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang

b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks

2. Koheren, mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara

berbagai sasaran startegis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Sehingga

dapat memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategi

yang menghasilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan sasaran

strategis yang dihasilkan perencanaan strategis

3. Seimbang, berarti 4 perspektif yang ada mencerminkan keseimbangan antara

pemusatan ke dalam dengan keluar. Keseimbangan antara proses bisnis intern dan

pertumbuhan dan pembelajaran sebagai internal fokus dengan kepuasan pelanggan

dan kinerja keuangan sebagai eksternal fokus

 
 20

4. Terukur, sasaran strategis yang sulit diukur secara tradisional dalam balanced

scorecard dapat diukur. Sasaran strategis yang sulit diukur yaitu : pelanggan, proses

bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran.

Menurut Purwanto (2010), scorecard merupakan alat yang digunakan untuk

menetapkan target kerja, mendorong implementasi strategi, dan mengukur kinerja

organisasi. Scorecard mempengaruhi kinerja organisasi karena dapat meningkatkan

fokus dan efektivitas implementasi organisasi. Perspektif yang ada dalam scorecard

memiliki tujuan, ukuran, target, dan serangkaian inisiatif penting yang akan dilakukan

untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan tetap mempertahankan ukuran finansial atau

kinerja masa lalu, balanced scroecard juga mencoba memperkenalkan performance

drivers untuk kinerja mendatang. Dengan demikian balanced scorecard mencerminkan

keseimbangan:

1. Antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek

Pengukuran kinerja yang hanya memperhatikan kinerja keuangan hanya dapat

mencapai tujuan jangka pendek perusahaan. Dalam metode balanced scorecard ada

keseimbangan antara tujuan jangka pendek (financial perspective) dan tujuan jangka

panjang (customer perspective, internal business perspective, dan learning and

growth perspekctive).

2. Antara hard objectives measures and softer more subjective measures

Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balanced scorecard, menunjukkan

adanya keseimbangan antara hard objective measures, artinya dengan

menggunakan ukuran hasil yang obyektif (ukuran-ukuran yang mudah didapatkan),

yaitu ukuran hasil pada financial perspective dengan ukuran hasil yang lebih

subyektif (ukuran-ukuran yang sulit didapatkan), yaitu ukuran hasil pada customer,

internal business proses, dan learning and growth perspective.

 
 21

3. Antara lag indicators dan lead indicators dari kinerja

Balanced scorecard menggunakan tolak ukur kinerja “masa lalu” (lag indicator atau

ukuran hasil), selain itu menggunakan tolak ukur kinerja “masa depan” (lead

indicator atau ukuran pemicu hasil). Ukuran hasil digunakan untuk mengukur

pencapaian tujuan, sedangkan ukuran pemicu adalah ukuran yang menunjukan

penyebab dicapainya ukuran hasil.

2.1.4.3 Perspektif dalam Balanced Scorecard

Keempat perspektif dalam balanced scorecard, yang dikemukakan oleh Kaplan, ialah

sebagai berikut:

1. Keuangan:

Dalam jurnal implementing balanced scorecard for performance measurement,

Sharma (2009), Kaplan dan Norton tidak mengabaikan kebutuhan tradisional untuk

data keuangan. Tepat waktu dan data yang akurat pendanaan akan selalu menjadi

prioritas dengan manajer melakukan segala sesuatu yang diperlukan. Bahkan, sering

ada lebih dari cukup penanganan dan pengolahan data keuangan. Dengan

penerapan database perusahaan, diharapkan bahwa proses tersebut lebih dapat

terpusat dan otomatis. Intinya adalah, penekanan arus yang mengarah pada

keuangan untuk situasi uang tidak seimbang akan berhubungan dengan perspektif

lainnya. Tujuan finansial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup

bisnis. Teori strategi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat

diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pangsa pasar yang agresif sampai kepada

konsolidasi bisnis, keluar, dan likuidasi. Untuk itu terdapat tiga tahap yaitu:

a. Growth (Berkembang)

Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali

atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan

potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk

 

 
 22

mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan

mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,

mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan

mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan

dengan pelanggan. Dalam tahap ini perusahaan beroperasi dalam cashflow yang

negatif dan tingkat pengembalian yang rendah, oleh sebab itu lebih ditekankan

pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru.

b. Sustain Stage (Bertahan)

Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada

dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya

diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan

meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini

perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran

keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas

investasi yang dilakukan. Pengukuran pada tahap ini bisa diukur dengan return

on invesment, economic value added.

c. Harvest (Panen).

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana

perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan

tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan

perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu

kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus

kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash

flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

 
 23

Kaplan dan Norton mengemukakan bahwa setiap strategi pertumbuhan, bertahan,

dan menuai, ada tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi

bisnis yaitu:

1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan, (NPM) mengacu pada berbagai usaha

untuk memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan

pasar baru, mengubah bauran produk dan jasa kea rah penciptaan nilai tambah

yang lebih tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa.

2. Penghematan biaya / peningkatan produktivitas, (ATO) mengacu pada usaha

untuk menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak

langsung, dan pemanfaat bersama berbagai sumber daya perusahaan.

3. Pemanfaat aktiva/ strategi investasi, (ROI) perusahaan berusaha untuk

mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan

bauran bisnis tertentu. Tujuan seperti return on capital employed, tingkat

pengembalian investasi, dan nilai tambah ekonomis, memberikan ukuran

keberhasilan strategi finansial dalam peningkatan pendapatan, penghematan

biaya, dan pemanfaatan aktiva.

2. Pelanggan (eksternal):

Menurut Sharma (2009), Filosofi manajemen baru telah menunjukkan suatu

peningkatan realisasi pentingnya fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan dalam

bisnis apapun. Indikator terkemuka ini: jika pelanggan tidak puas, mereka akhirnya

akan mencari pemasok lainnya yang akan memenuhi kebutuhan mereka. Kinerja

buruk dari perspektif ini merupakan indikator utama penurunan masa depan,

meskipun gambar keuangan saat ini mungkin terlihat baik. Dalam mengembangkan

metrik untuk kepuasan, pelanggan harus dianalisis dalam hal jenis pelanggan dan

jenis proses yang kami sediakan untuk sebuah produk atau layanan kepada

kelompok-kelompok pelanggan. Kaplan mejelaskan bahwa dari sisi perusahaan

 

 
 24

kinerja pelanggan terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen,

kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat

profitabilitas pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan ini akan

saling berintreraksi antara satu dengan yang lainnya. Tolak ukur dalam perspektif ini

ialah:

a. Market share (pangsa pasar)

Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas

keseluruhan pasar yang ada, meliputi antara lain : jumlah pelanggan, jumlah

penjualan, dan volume unit penjualan.

b. Customer retention (tingkat retensi pelanggan)

Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan

konsumen.

c. Customer Acquisition (tingkat akuisisi pelanggan)

Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau

memenangkan bisnis baru.

d. Customer Satisfaction (tingkat kepuasan pelanggan)

Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik

dalam value preposition.

e. Customer Profitability

Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi

biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

 
 25

Pangsa Pasar

Akuisisi Profitabilitas Retensi

Pelanggan Pelanggan Pelanggan

Kepuasan
Pelanggan

Gambar 2.1 Perspektif Pelanggan dalam Konsep Balanced Scorecard

Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000

3. Proses internal (internal):

Perspektif ini mengacu pada proses bisnis internal. Yang dimaksud dengan

proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis kita secara

internal yang biasanya disebut rantai nilai (value chain). Dalam perusahaan yang

menghasilkan barang atau jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri dari

pengembangan produk baru, produksi, penjualan dan marketing, distribusi (product

delivery), layanan purna jual (after sales service), serta keamanan dan kesehatan

lingkungan (environtment safety and health). Metrik berdasarkan perspektif ini

memungkinkan para manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka

berjalan dan apakah produk dan jasa sesuai dengan persyaratan pelanggan (misi).

Perspektif ini berfokus pada hasil bisnis internal yang mengarah untuk

kesuksesan financial dan kepuasan pelanggan. Untuk memenuhi tujuan organisasi

dan harapan pelanggan, organisasi harus mengidentifikasikan proses bisnis utama

mereka yang unggul. Proses bisnis internal diukur melalui mekanisme dan ekspetasi

kinerja yang dicapai. Tahapan dalam proses bisnis internal ialah :

 
 26

1. Proses Inovasi

Pada proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa

kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan

pelanggan. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk

mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan secara

spesifik, sehingga perusahaan dapat menciptakan dan menawarkan produk

(barang dan/atau jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.

2. Proses Operasional

Mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta

mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu

demi meningkatkan efisiensi produksi, meninkatkan kualitas produk dan proses,

memperpendek waktu siklus dan lain-lain.

3. Proses Pelayanan

Berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan purna jual,

menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama

secara cepat, melakukan tindakan proaktif dan tepat waktu, dan lain-lain.

Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan

Purna Jual

Memasar-
identifikasi Kebutuhan
Ciptakan Bangun kan Layanan
kebutuhan Kenali produk/ produk/ produk/ pelanggan pelanggan
pelanggan Pasar jasa jasa jasa
 

Gambar 2.2 Perspektif proses internal bisnis dalam konsep Balancedd Scorecard
Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000

 
 27

4. Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan di dalam perspektif pembelajarn dan pertumbuhan adalah menyediakan

infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dan

juga merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga

perspektif scorecard. Balanced scorecard menekankan pentingnya menanamkan

investasi bagi masa datang dan bukan dalam bidang investasi tradisional saja.

Perusahaan juga harus melakukan investasi infrastruktur – para pekerja, sistem dan

prosedur. Ada 3 kategori utama yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini:

a. Kapabilitas Pekerja

Peran pegawai dalam organisasi sangatlah penting. Untuk itu, perencanaan dan

upaya implementasi reskiling pegawai yang menjamin kecerdasan dan

kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

b. Infrastruktur teknologi

Meskipun motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan

perusahaan, namun masih diperlukan teknologi yang terbaik. Dengan teknologi

yang mendukung, maka kebutuhan seluruh tingkat manajemen dan pegawai

atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-

baiknya.

c. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan

dalam sebuah organisasi. Apabila iklim dalam sebuah perusahaan berjalan baik

akan membuat kinerja para karyawan meningkat, begitu pula sebaliknya.

Kemudian dikemukakan bahwa sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan

pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama. Ketiga pengukuran ini kemudian

 
 28

ditambah juga dengan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi

tertentu. Tiga pengukuran tersebut adalah:

1. Kepuasan Kerja, pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya

produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan. Perusahaan

biasanya mengukur kepuasan kerja dengan survey tahunan, atau survey rutin

dimana persentase tertentu dari para pekerja yang dipilih secara acak di survey

setiap bulan. Unsur-unsur survey kepuasan pekerja meliputi : keterlibatan dalam

pengambilan keputusan, penghargaan karena telah melakukan pekerjaan

dengan baik, akses yang memadai, dorongan aktif untuk bekerja kreatif, tingkat

dukungan dari fungsi staff, kepuasan keseluruhan dengan perusahaan.

2. Rentensi Pekerja, tujuannya untuk mempertahankan selama mungkin para

pekerja yang diminati perusahaan. Teori ini menjelaskan ukuran bahwa

perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri pekerja sehingga

setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan

merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Retensi pekerja

umumny diukur dengan persentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan

kunci.

3. Produktivitas pekerja, adalah suatu hasil, dampak keseluruhan usaha

peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan

pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh

para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan

keluaran tersebut. Ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah

pendapatan per pekerja. Dengan semakin efektifnya pekerja dalam menjual lebih

banyak produk dan jasa dengan nilai tambah yang meningkat, pendapatan

pekerja seharusnya juga meningkat.

 
 29

Ukuran inti Hasil

Retensi Produktivitas
Pekerja Pekerja

Kepuasan
pekerja

Faktor yang mempengaruhi

Kompetensi Infrastruktur Kultur dalam

Staff Teknologi perusahaan

Gambar 2.3 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan dalam konsep Balanced

Scorecard
Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000:112

Gambar 2.4 Balanced Scorecard memberikan suatu kerangka kerja untuk

menjabarkan strategi kedalam istilah operasional

Sumber : Tunggal (2001, pg.6)

 
 30

Kosep balanced scorecard pada dasarnya adalah suatu konsep pengukuran kinerja

yang berusaha menerjemahkan strategi organisasi ke dalam serangkaian aktivitas yang

terencana yang dapat diukur secara berkelanjutan. Balanced scorecard meninjau

peningkatan kinerja melalui empat persepektif yaitu perspektif finanacial, perspektif

customer, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran. Keempat perspektif itu saling mendukung satu sama lain dan tidak dapat

dipisahkan. Dalam pengukuran terhadap keempat perspektif tersebut, keseimbangan

antar scorecard dari masing-masing perspektif dapat menentukan peningkatan kinerja

yang berlipat ganda. Dalam prakteknya penerapan balanced scorecard tidak semudah

yang diperkirakan, karena penerapan konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari

manajemen pusat (leadership) maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi

perusahaan.

2.1.4.4 Langkah-langkah Penerapan Balanced Scorecard

Menurut Singgih dalam jurnal berjudul “pengukuran dan analisa kinerja dengan metode

balanced scorecard di PT X” (2001, vol 3), urutan penerapan balanced scorecard

dikemukakan sebagai berikut :

1. Memperoleh visi, misi, dan strategi perusahaan

2. Menghubungkan visi, misi, dan strategi untuk mengetahui adanya keterkaitan antara

visi, misi dan strategi

3. Menterjemahkan visi dan strategi dalam setiap tujuan. Ditunjukkan dalam gambar

hubungan sebab akibat.

4. Pengumpulan data, data yang dikumpulkan digunakan untuk mengukur kinerja pada

setiap tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya

5. Analisa perencanaan strategi, dilakukan analisa hasil pengukuran untuk setiap tujuan

dalam setiap perspektif, untuk mengetahui adanya peningkatan atau penurunan

kinerja
 

 
 31

2.1.5 Ritel

Sekarang ini industri ritel makin berkembang pesat di Indonesia. Konsentrasi

ekspansif pun melebar ke seluruh Indonesia, tidak hanya di Pulau Jawa, tetapi juga

melebar ke Pulau Sumatera, Pulau Kalimantan, dan Indonesia bagian timur.

Konsentrasi ekspansif gerai pun sudah mancapi 30-40 persen ada di Pulau Jawa,

selebihnya di luar Pulau Jawa.

Industri ritel terus berubah seiring dengan perubahan teknologi, perkembangan

dunia usaha, dan tentunya kebutuhan konsumen. Ritel adalah keseluruhan aktivitas

bisnis yang terkait dengan penjualan dan pemberian layanan kepada konsumen

untuk penggunaan yang sifatnya individu sebagai pribadi maupun keluarga.

Agar berhasil dalam pasar ritel yang kompetitif, peritel harus dapat menawarkan

produk yang tepat, dengan harga yang tepat, pada tempat yang tepat, dan waktu

yang tepat. Oleh karena itu, pemahaman peritel tehadap karakteristik target pasar

atau konsumen yang akan dilayani merupakan hal yang sangat penting. Dalam

operasionalnya peritel menjalankan beberapa fungsi antara lain membantu

konsumen dalam menyediakan berbagai produk dan jasa, menjalankan fungsi

memecah (bulk breaking), maupun menambah nilai produk. Secara keseluruhan,

pengelolaan binis ritel membutuhkan implementasi fungsi-fungsi manajemen secara

terintegrasi baik fungsi keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, maupun

operasional. (annonymus). Menurut Berman (2007), ritel adalah tahap terbesar di

suatu saluran distribusi bisnis semua dan orang-orang dalam gerakan fisik dan

pengalihan kepemilikan barang dan jasa dari produsen kepada pelanggan. Saluran

distribusi dapat dilihat dari gambar berikut :

Manufacturer Wholesaler Final

retailer Customer
Gambar 2.5 Saluran Distribusi dalam Ritel

Sumber : Barry Berman, Retail Management A strategy Approach, 2007

 

 
 32

Ada empat prinsip dari konsep ritel yang harus dimengerti dan diterapkan oleh

semua retailer yaitu: (1) Orientasi ke konsumen; (2) Koordinasi; (3) Nilai; (4)

Orientasi tujuan. Ritel terdiri dari penjualan barang di lokasi yang tetap seperti

department store, butik, kios. Pembeli di ritel mungkin individu atau bisnis. Dalam

perdagangan, pengecer membeli barang atau produk dalam jumlah besar dari

produsen atau importir, baik secara langsung atau melalui grosir, dan kemudian

menjual dalam jumlah kecil kepada pengguna akhir. (www.wikipedia.org). Jenis-jenis

pasar swalayan yang dikategorikan di Indonesia ialah:

1. Minimarket, sebenarnya adalah semacam "toko kelontong" atau yang menjual

segala macam barang dan makanan, namun tidak selengkap dan sebesar sebuah

supermarket. Berbeda dengan toko kelontong, minimarket menerapkan sistem

swalayan, dimana pembeli mengambil sendiri barang yang ia butuhkan dari rak-

rak dagangan dan membayarnya dikasir. Sistem ini juga membantu agar pembeli

tidak berhutang. Sebuah minimarket jam bukanya juga lain dari sebuah

supermarket, minimarket circle K jam bukanya hingga 24 jam. Minimarket yang

ada di Indonesia adalah Alfamart, Indomaret, Ceriamart, Starmart, Circle K, dan

lain-lain.

2. Supermarket, semua barang ada, dari kelontong, sepeda, TV dan camera,

furnitur, baju, ikan dan daging, buah2an, minuman, pokoknya serba ada

kebutuhan sehari-hari. Contohnya Giant Supermarket, Carrefour Express, Sinar

Supermarket (Jawa Tengah), Macan Yaohan (Sumatera Utara), Foodmart,

Foodmart Gourmet, Super Indo, dan lain-lain

3. Hypermart, adalah supermarket yang besar termasuk lahan parkirnya. Sebagai

contoh Carrefour, Hypermart, Giant Hypermarket, dan lain-lain.

 
 PT Hero Supermarket Tbk.
2.2 Kerangka Pemikiran

Visi dan Misi Perusahaan

 

  Tujuan dan Strategi Perusahaan

  Pengukuran Kinerja dengan

Metode Balanced Scorecard
 

 
Perspektif Perspektif Perspektif Proses Perspektif
 
Keuangan Pelanggan Bisnis Internal Pembelajaran dan
  Pertumbuahan

 
Laporan Keuangan Kepuasan Pelanggan dan Efisiensi persediaan dan Kualitas Karyawan dan
  Perusahaan Loyalitas Pelanggan Layanan Purna Jual Komitmen karyawan

Laporan Kinerja Perusahaan dengan

Metode Balanced scorcard

Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran 

Sumber : diolah oleh Peneliti