PERFORMANCE

MANAGEMENT
AND APPRAISAL
Human Resource Management
GROUP 1
Endah Cahyani Wulandari C2C019002
Nur Abadi C2C019003
Syaiful Imam C2C019004
Rani Nurnawati C2C019008
 DIFFERENCE BETWEEN
PERFORMANCE MANAGEMENT & PERFORMANCE APPRAISAL

Performance Management Performance Appraisal

 Proses yang digunakan untuk mengidentifikasi,  Proses mengevaluasi seberapa baik karyawan
mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan, melakukan pekerjaan mereka dan kemudian
dan menghargai kinerja karyawan. mengkomunikasikan informasi tersebut kepada
karyawan.
 Performance
Performance refers to
“outcomes, results or
accomplishments”
(Rothwell, 2005)

Manajemen kinerja membentuk inti dari

hubungan strategis antara input dan praktik
Performance Managemenent
SDM dan kinerja organisasi (Ferguson dan “a continuous process of identifying, measuring and
Reio, 2010) developing the performance of individuals and teams and
‘if you can’t measure it, you can’t manage aligning performance with the strategic goals of the
it’, organization.” Aguinis, 2005.
Baik sekarang dan di masa depan, data
Pengukuran  Data  informasi  Pengambilan
kinerja dan indikator yang dapat dengan
keputusan yang
cepat diproduksi oleh teknologi informasi dan Performance  penilaian kinerja rasional, obyektif
komunikasi cenderung mempengaruhi
Suatu bentuk tindakan,  penetapan tujuan dan efisien.
pengambilan keputusan di semua sektor perbuatan, pekerjaan yang
(Hatry, 2010), dengan dampak langsung  penilaian
telah dicapai atau
pada bagaimana kinerja dikelola dan tujuan  kebutuhan pengembangan
dilaksanakan.
ditetapkan (Kagaari et al., 2010)  umpan balik rutin kepada individu
 WORK PERFOMANCE DEVELOPMENT
01 Model Akuntansi
Contoh dari model ini dalam
02
hal pengembalian investasi,
yang bertujuan untuk
mengidentifikasi pendorong
nilai dalam organisasi (Scott,
1998), seperti kepuasan dan
loyalitas pelanggan, karena
tidak berwujud membuat
beberapa pendorong nilai
sulit dikembangkan.
(TQM) Total Quality
Management
suatu sistem manajemen
kualitas yang berfokus pada
Pelanggan , yang melibatkan
semua level karyawan dalam
melakukan peningkatan dan
perbaikan untuk mencapai
keberhasilan jangka panjang
melalui Kepuasan Pelanggan
(Customer Satisfaction).
03 Six Sigma (6σ) The European
Fokus : pengendalian mutu
04 Foundation for
dengan memahami struktur Quality Management
produksi industri dengan (EFQM)
cara totalitas, memiliki ‘excellence model’
tujuan ntuk, menghapuskan
cacat produksi, memangkas
05 ‘New Managerialism’.
waktu produksi produk,
serta mehilangkan biaya.
Melibatkan disiplin ilmu
karena mengikuti bentuk
resmi, yakni DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve,
Control).
04. MODEL KEUNGGULAN EFQM
 ‘NEW MANAGERIALISM’.
05 Kerangka kerja Nilai Terbaik diperkenalkan di Inggris pada
tahun 1997, diikuti oleh lima dimensi indikator kinerja :

1. Tujuan strategis - mengapa layanan itu ada dan apa yang ingin
dicapai
2. Biaya / efisiensi - sumber daya yang berkomitmen untuk layanan
dan efisiensi yang dengannya mereka diubah menjadi output
3. Hasil pengiriman layanan - seberapa baik layanan dioperasikan
untuk mencapai tujuan strategis
4. Kualitas - kualitas layanan yang diberikan, secara eksplisit
mencerminkan pengalaman pengguna layanan
5. Akses yang adil - kemudahan dan kesetaraan akses untuk layanan

“Tujuan keseluruhan dari Nilai Terbaik adalah untuk

mendorong reorientasi pemberian layanan kepada warga
dan pelanggan, dan untuk menghasilkan organisasi yang
digerakkan oleh kualitas (Sheffield dan Coleshill, 2001).”
 The Purpose And Processes Of Performance Management
Click add this section keywords detailed description
Tujuan Khusus of the
dalam
1. Tujuan Administratif
Memakai informasi manajemen kinerja khususnya ialah
evaluasi kinerja untuk keperluan keputusan administratif,
pengkajian, promosi, pemberhentian karyawan serta lain-
lain.
2. Tujuan Strategik
Berhubungan dengan aktivitas karyawan dengan tujuan
organisasi. Jalannya strategi itu membutuhkan definsi hasil
yang hendak dicapai, perilaku, karakteristik karyawan yang
dibutuhkan untuk dapat melakukan strategi, pengembangan
pengukuran serta sistem feed back kepada kinerja
karyawan
3. Tujuan Pengembangan
Dapat melakukan pengembangan kapasitas karyawan yang
berhasil pada bidang kerjanya, pemberian training untuk
yang memiliki kinerja tidak baik serta menempatkan pada
tempat yang cocok.
contents
Manajemen Kinerjaofantara
thislainparagraph
sebagai berikut :
 Mendapatkan peningkatan kinerja suistainable
 Melakukan peningkatan motivasi dan komitmen karyawan
 Memungkinkan individu untuk melakukan pengembangan kemampuan,
peningkatan kepuasan kerja dan juga pencapaian potensi pribadi
yang berguna untuk individu dan organisasi
 Manajer dan karyawan membuat kesepakatan mengenai rencana
pengembangan
 Menyiapkan kriteria untuk melaksanakan pengukuran kinerja
 Landasan untuk memberikan imbalan
 Memberdayakan karyawan
 Mempertahankan karyawan yang memiliki kualitas yang mumpuni
 Daya dongkrak untuk perubahan yang lebih berorientasi kinerja
 Melakukan pengembangan hubungan yang terbuka konstruktif antara
individu dan organisai dalam dialog yang berkelanjutan
 Menyiapkan kerangka kerja untuk kesepakatan sasaran kerja
 Berfokus pada perhatian terhadap atribut dan kompetensi yang
dibutuhkan.
 Performance review
Work-based Development centre

Click add this section keywords detailed description of the contents of this paragraph
Personal
Development
Plan And Goal-
setting

Processes End-of-year
Performance
Review And
appraisal
OF Performance On going
Feedback 1

Management support and

coaching

Performance review Half-year appraisal

and feedback 3
 POINT PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM
HRM dapat dilihat sebagai hal yang vital bagi
keprihatinan organisasi, yang mengarah pada
peningkatan kinerja dan keunggulan kompetitif
(Armstrong dan Baron, 2004).

PMS merupakan upaya oleh organisasi untuk

menunjukkan integrasi strategis dari proses HRM,
yang bersama-sama dapat dikaitkan dengan tujuan
dan arah organisasi
fokus strategis pada tujuan bisnis yang memberikan
manajemen kinerja posisi yang khas dalam HRM
(Baron, 2009), menyediakan hubungan antara nilai-
nilai organisasi, kinerja dan daya saing (Boudreau
dan Ramstad, 2009).
menggabungkan manajemen bakat,
mengembangkan potensi, merencanakan karir, dan
memberikan bimbingan atau bimbingan sebagai
bagian dari PMS
Fitur utama dari PMS adalah upayanya untuk menyediakan
hubungan antara semua tingkatan organisasi melalui tujuan,
faktor penentu keberhasilan dan ukuran kinerja.
Dengan demikian tujuan organisasi akan diturunkan dari
strategi bisnis dan diterjemahkan ke dalam tujuan sektor,
tujuan departemen, tujuan manajer dan tujuan karyawan
dan / atau tim.
PMS juga akan menyediakan sarana untuk mendukung
kinerja melalui mendiagnosis kebutuhan pengembangan,
memberikan umpan balik yang berkelanjutan dan meninjau
serta melatih di mana diperlukan
PERFORMANCE JUDGMENTS AND FEEDBACK

McGregor (1957, p. 89) melaporkan bahwa alasan utama

mengapa penilaian gagal adalah bahwa manajer tidak menyukai
‘Playing God', yang melibatkan membuat penilaian tentang nilai
karyawan mereka.

WHAT MAKES US DIFFERENT!

Levinson (1970) berpikir bahwa manajer mengalami penilaian orang lain

sebagai tindakan bermusuhan dan agresif terhadap karyawan yang
menghasilkan perasaan bersalah terkait dengan kritik yang diberikan.
Pandangan semacam itu menyoroti ketegangan antara penilaian sebagai
proses untuk mengendalikan karyawan dan penilaian sebagai proses
pengembangan yang mendukung.
Judgments
Kemampuan untuk membuat penilaian tentang kinerja
karyawan yang dapat mengarah pada keputusan
tentang kontribusi, nilai, nilai, kemampuan, dan potensi
mereka harus dianggap sebagai dimensi vital dari
hubungan manajer dengan karyawan tersebut.

Feedback
Keputusan akan ditafsirkan oleh karyawan sebagai
umpan balik, yang didefinisikan sebagai ‘tindakan yang
diambil oleh (a) agen eksternal untuk memberikan
informasi mengenai beberapa aspek kinerja tugas
seseorang '(Kluger dan DeNisi, 1996

Feedback
respons terhadap umpan balik dapat menghasilkan dua
kemungkinan: validasi jika ada kesepakatan dengan
penilaian yang dibuat, atau postur defensif ketika ada
perbedaan pendapat.
 4
“Faktor kontekstual seperti sikap manajer dan pemimpin dapat mempengaruhi pendekatan seseorang untuk
mencari umpan balik”
APPRAISAL INTERVIEWS

tujuan lain yang dinyatakan dan manfaat yang

diinginkan untuk penilaian,

 Meningkatkan motivasi dan moral 'penilaian' di sini sebagai proses yang menyediakan analisis
 Mengklarifikasi harapan dan mengurangi ambiguitas terkait terhadap kemampuan dan potensi keseluruhan seseorang,
dengan kinerja memungkinkan pengambilan keputusan berdasarkan informasi yang
 Menentukan hadiah dibuat untuk tujuan tertentu.
 Mengidentifikasi peluang pelatihan dan pengembangan
di mana data tentang perilaku dan kinerja kerja seseorang di masa
 Meningkatkan komunikasi • Memilih orang untuk promosi
lalu dan saat ini dikumpulkan dan ditinjau.
 Mengelola karier
 Konseling Proses penilaian biasanya diselesaikan melalui wawancara, sekali
 Disiplin atau dua kali setahun, antara karyawan dan manajer lini
 Merencanakan tindakan perbaikan
 Menentukan sasaran dan target.
www.yourwebsite.com 07
KELEMAHAN APPRAISAL INTERVIEW
• kenegatifan sering menjadi fitur utama dari percakapan penilaian, yang membuat interaksi menjadi sulit bagi para peserta
(Asmuß, 2008)
• catatan penilaian yang buruk dalam organisasi, itu adalah bagian yang diterima dari ortodoksi manajemen bahwa harus
ada beberapa cara dimana kinerja dapat diukur, dipantau dan dikendalikan (Barlow, 1989).
• sistem penilaian untuk beberapa waktu bertugas untuk membuktikan bahwa kinerja karyawan di bawah kendali.
• 'Sistem penilaian dan pengembangan manajemen yang dielaborasi secara kelembagaan adalah retorika yang signifikan
dalam aparatur kontrol birokrasi.'

Define the Work

Set Measurable targets

Work Performance

Assesment against the Targets

Figure 8.3 Performance Control in Appraisal

Source : Adapted From Randell (1994)
 Gambar 8.4 Ringkasan temuan dari studi Meyer et al (1965)

Pembinaan oleh manajer harus

dilakukan sehari-hari, bukan hanya Kinerja meningkat dengan tujuan
setahun sekali spesifik

Pujian tidak banyak berpengaruh -

dengan satu atau lain cara Partisipasi karyawan dalam penetapan
tujuan membantu menghasilkan hasil
yang menguntungkan

Wawancara yang dirancang terutama

untuk meningkatkan kinerja tidak boleh
di saat yang sama menimbang gaji atau Kritik sering memiliki efek negatif
promosi dalam keseimbangan pada motivasi dan kinerja
 KENDALA DAN SOLUSI
PERFORMANCE APPRAISAL

Persepsi karyawan terhadap Penilaian Kerja

 Mereka dikendalikan oleh system penilaian
 Ambiguitas, kompleksitas dan dinamisme tidak dapa dihilangkan
dalam kenyataan, dan disana letak kepalsuan penilaian.
 Penilaian berdasarkan subyektifias
 Kehawatiran tentang bias dan prasangka
 Senioritas yang tinggi

Solusi
 Menerapkan keadilan Prosedural (memoderasi
tanggapan karyawan terhadap penilaian)
 Individu menerima feedback dari orang yang berbeda,
termasuk teman sebaya, staf bawahan, pelanggan dan
diri sendiri.
 Pindah ke penilaian online.
 PERFORMANCE AND DEVELOPMENT

Performance Management System

PMS perkembangan yang berupaya
memanfaatkan potensi, bagi banyak
organisasi, berarti pendekatan yang lebih
inklusif terhadap manajemen bakat (Iles
dan Preece, 2010).

• PMS dilihat sebagai pendorong kinerja organisasi, itu juga harus mencakup keselarasan dengan kebijakan
manajemen bakat organisasi berdasarkan pada orang pertama yang mengembangkan keterampilan dan kemudian
juga ditantang untuk mengembangkan diri mereka sendiri (Baron, 2009).
• Harper menyarankan untuk tidak menggunakan kata 'appraisal' karena itu membuat karyawan bersikap defensif, ia
merekomendasikan pergeseran ke arah tinjauan dan pengembangan yang berorientasi masa depan yang secara
aktif melibatkan karyawan dalam mengembangkan cara-cara meningkatkan kinerja yang sejalan dengan kebutuhan

28

PERFORMANCE AND DEVELOPMENT
Pola pikir pertumbuhan melihat kemampuan sebagai
sesuatu yang berubah seiring waktu. Mereka yang
mendukung pandangan ini percaya bahwa, dengan
'pelatihan' yang tepat dan berkelanjutan, individu
dapat meningkatkan kinerja mereka pada setiap
tugas yang diberikan.
Penilaian kinerja manajer yang memiliki pandangan
peningkatan kemampuan akan menghasilkan hasil
yang lebih baik daripada penilaian kinerja manajer
yang memiliki pandangan kemampuan entitas (atau
tetap).
Kinerja tugas kerja dapat disajikan sebagai
hubungan antara sarana dan hasil (Ouchi, 1979).
 Sarana mengambil bentuk atribut, keterampilan,
pengetahuan dan sikap (kompetensi) karyawan
individu yang diterapkan pada tugas dalam
konteks tertentu.
 Hasil berupa bentuk hasil yang dicapai, yang
dapat diukur baik secara kuantitatif atau
kualitatif terhadap standar atau target eksplisit
atau implisit.
 Click add this section keywords detailed description of the contents of this paragraph
Knowledge of the Transformation Process

Cell 1 Cell 2
Figure 8.5 Performance as a Transformation Process
Measure Outputs

Behaviour Outputs
Or High Means Transformation Outcomes
Ability to

Outputs Process
•Skills •Behaviour •Results
•Knowledge applied to task •Measurements
•Attitudes in a context •Standards
Inputs •Attributes
•Competencies
Competencies Low
Behaviour Self
Multi-Sources

Cell 4 Cell 3
 APPROACHES TO RATING PERFORMANCE
Berbagai pendekatan yang berbeda untuk pemeringkatan dapat
diklasifikasikan :
1. Input Penilaian Rating Input!
merupakan kategori luas dan berpotensi tidak jelas yang secara
tradisional berkaitan dengan daftar ciri atau atribut kepribadian. Atribut
khas adalah ketergantungan, loyalitas, ketegasan, akal dan stabilitas.
2. Ratings based on the results and outcomes
memberikan teknik yang paling objektif untuk mengumpulkan data
untuk penilaian. . Pengukuran tipikal ini berhubungan dengan produksi,
penjualan, jumlah pelanggan yang puas atau keluhan pelanggan. Serta
sering dijadikan sebagai sumber data objektif menjadikannya fitur dari
banyak PMS.

3. Behavior (perilaku)
Perhatian terhadap perilaku karyawan akan mengungkapkan bagaimana seorang individu telah menerapkan bakat, sikap dan kompetensi pada
work performance dan akan memberikan data yang kaya tentang efektivitas saat ini dan potensi untuk pengembangan lebih lanjut, dengan
mempertimbangkan data subjektif dan objektif. Pendekatan semacam itu membentuk dasar dari PMS yang peduli dengan arah kinerja dan
dukungan untuk pengembangan berkelanjutan karyawan.

Ada 2 jenis skala peringkat yang sering digunakan yakni Behaviour-anchored rating scales BARS and Behavioural observation scales BOS
 Behaviourr-Anchored Rating Scales
[ BARS ]
 Metode penilaian kinerja dengan model Behaviorally
Anchor Rating Scale (BARS) merupakan metode
penilaian yang menggabungkan pendekatan
perilaku kerja dengan sifat pribadi.
 BARS terdiri dari atas suatu seri, 5-10 skala perilaku
vertical untuk setiap indikator kinerja. Anchor-anchor
tersebut disusun dari yang nilainya tinggi sampai
nilai yang rendah. Anchor tersebut dapat berupa
critical incident yang diperoleh melalui job analysis.
Di Indonesia, model ini digunakan dan dipakai
secara meluas di Lembaga pemerintah dan
perusahaan milik negara.
 Metode ini pada umumnya disusun oleh suatu tim
yang terdiri atas spesialis Sumber Daya Manusia,
manajer, dan pegawai. Tim ini bertugas untuk
mengidentifikasi karakteristik dimensi kinerja dan
mengidentifikasi 5 hingga 10 kejadian khusus untuk
setiap dimensi. Kemudian, kejadian khusus tersebut
ditelaah dan dinilai oleh seluruh anggota tim.
Kejadian khusus yang terpilih kemudian ditempatkan
dalam skala yang paling tinggi sampai dengan
skala yang paling rendah.
BEHAVIOUR OBSERVATION SCALES [BOS]
Model system evaluasi kinerja BOS sama dengan BARS. Keduanya
didasarkan pada prilaku kerja. Perbedaannya, dalam BOS, penilaian
diminta untuk menyatakan berapa kali prilaku tersebut muncul.
Penilaian mengobservasi perilaku ternilai berdasarkan anchor
perilaku yang tersedia, kemudian memberikan cek pada skala
deskripsi level kinerja yang tersedia.
 SELF APPRAISAL
PENILAIAN DIRI SENDIRI
Pembahasan
 Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri
dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan
dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku
kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.
 Pelaksanaannya, perusahaan atau penyedia mengemukakan harapan-
harapan yang diinginkan dari karyawan, tujuan perusahaan, dan tantangan-
tantangan yang dihadapi perusahaan pada karyawan. Kemudian berdasarkan
informasi tersebut karyawan dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang
perlu diperbaiki.
 Karyawan dapat belajar menilai diri mereka sendiri dan akan memperlakukan
ini sebagai bagian dari pengembangan mereka sendiri jika mereka dapat
melihat nilainya bagi diri mereka sendiri daripada melihatnya sebagai alat
manajemen manipulatif.
Perbedaan antara penilaian diri dan penilaian pengawasan
Informasi
ada ketidaksepakatan mengenai pekerjaan yang harus dilakukan, bagaimana
hal itu dilakukan dan standar yang akan digunakan dalam menilai hasil
Kognitif
perilaku dan kinerja sangat kompleks, dan penilai berupaya menyederhanakan
kompleksitas ini. Persepsi yang berbeda akan menghasilkan ketidaksepakatan
antara penilai dan penilai.
Afektif
sifat evaluatif dari penilaian kontrol kinerja mengancam untuk menilai dan
memicu mekanisme pertahanan, yang mengarah ke bias dan distorsi dalam
menafsirkan informasi. Penilai juga dapat menemukan penilaian yang
mengancam.
07
 MULTISOURCE FEEDBACK
UMPAN BALIK MULTISUMBER Banyak organisasi berusaha meningkatkan jumlah umpan balik yang diterima dan
jumlah sumber umpan balik. Kettley (1997) mengklaim bahwa popularitas MSF
telah muncul dari sejumlah faktor:
• Ini adalah cara untuk memberdayakan karyawan dan mempromosikan kerja tim
dengan memungkinkan karyawan untuk menilai manajer mereka.
• Ini meningkatkan keandalan penilaian dan keseimbangan dalam organisasi 'lebih
datar' (yaitu, kurang hierarkis).
• Ini memperkuat perilaku manajemen yang baik dengan memungkinkan orang
melihat diri mereka sendiri seperti orang lain melihatnya.

Faktor-factor penting dalam peningkatan kerja yang dihasilkan dari MSF :

01 The immediate manager Kebutuhan yang
dirasakan akan Menetapkan
Karakteristik umpan balik Kepribadian perubahan tujuan
02 Staff (upward appraisal)
03 Peers (peer appraisal)

04 The manager and/or other Reaksi awal terhadap

Orientasi umpan balik Keyakinan
dari mereka yang Mengambil
staff (180-degree appraisal) umpan balik tentang Tindakan
menerima umpan perubahan
05 The manager, staff and balik
peers (360-degree appraisal) Nilai penilaian 360 derajat juga akan tergantung pada bagaimana proses
diposisikan dalam suatu organisasi, pada bagaimana iklim dukungan
Sumber Umpan Balik
0 6 The manager, staff, peers, dibentuk dan difasilitasi untuk implementasinya, dan pada perbaikan
customer, suppliers and others efek negatif. Secara khusus, organisasi perlu mempertimbangkan
(540-degree or 720-degree kesediaan karyawan untuk memberikan dan menerima umpan balik dan
feedback).
menggunakan berbagai teknik penilaian.
 Organizational Strategies

PERFORMANCE MANAGEMENT LINKAGE

Performance Management
•
•
Identfy expected performance levels
Encourage high levels of performance Performance Management
• Measure individual performance ; the evaluate
• Provide feedback on individual performance Proses yang digunakan untuk mengidentifikasi,
• Provide assistance as needed mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan,
• Reward or discipline depending on performance
dan menghargai kinerja karyawan.
 Memberikan informasi kepada karyawan tentang
Employee Performance
kinerja mereka.
 Mengklarifikasi ekspektasi kinerja organisasi.
Performance Management Outcomes
• Pay increases  Mengidentifikasi langkah pengembangan yang
• Incentive rewards
• Promotion / advancement
• Training and development
diperlukan untuk meningkatkan kinerja karyawan.
• Career planning
• Diciplinary actions  Kinerja dokumen untuk tindakan personil.
 Memberikan imbalan untuk mencapai tujuan
Organizational Results kinerja.
• Goals met or not met
• Employee satisfaction or dissatisfaction strong or
weak
• Coordination between performance and pay
 Study Case

Performance management
and Appraisal Chapter 8

di RumahSakit
Human Resource Management
UNSOED, 23 November 2019

Endah Cahyani Wulandari C2C019002

Nur Abadi C2C019003 Group 1
Syaiful Imam C2C019004
Rani Nurnawati C2C019008
 Latar Belakang Masalah
Rumah Sakit merupakan salah satu fasilitas pelayanan kesehatan yang mempunyai tugas memberikan pelayanan kesehatan
perorangan secara paripurna meliputi promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan,
mencegah dan menyembuhkan penyakit, dan memulihkan kesehatan (UU No 44 tahun 2009). Berikut alur penilaian kinerja dalam
standar akreditasi rumah sakit :

Sataf kesehatan
Staf medis
profesi lainnya

Staf keperawatan

Presentation name goes here

1. Review Staf Medis 5. Metodologi Evaluasi 6. Penanggung Jawab
1) Melakukan Review Grafik
Penilaian aktifitas staf medis senior dan para kepala unit kerja SIAPA PENANGGUNG JAWAB EVALUASI Direktur
2) Memonitor Pola Praktik Klinis
dilakukan oleh otoritas internal atau eksternal yang layak. Medik ? Komite medik/sub komite mutu profesi ?
3) Simulasi
Proses evaluasi yang terus menerus terhadap praktisi Mitra bestari ? Ketua KSM ? Kepala Instalasi ? Staf
4) Proctoring (prospective, concurrent,
profesional dilakukan secara objektif dan berbasis bukti. Hasil yang ditunjuk ?
retrospective)
proses review: tidak adanya perubahan dalam tanggung jawab
5) External peer review
para staf medis, perluasan tanggung jawab, pembatasan
6) Diskusi dengan peers group atau individu
tanggung jawab, masa konseling dan pengawasan, atau
yang terlibat dalam pelayanan pasien
kegiatan yang semestinya.
7) Wawancara
2. Evaluasi Praktik Profesional 8) Pengisian kuesionair 7. Evaluasi Praktik Professional Berkelanjutan
(Professional Practice Evaluation) (On going Professional Practice Evaluation/OPPE)
1. Evaluasi Praktik Professional Berkelanjutan (On going SIAPA PENANGGUNG JAWAB EVALUASI Direktur Medik ?
Professional Practice Evaluation/OPPE) 2. Evaluasi Praktik Komite medik/sub komite mutu profesi ? Mitra bestari ? Ketua
Professional Terfokus (Focused Professional Practice KSM ? Kepala Instalasi ? Staf yang ditunjuk ?
Evaluation/FPPE)
1.
3. FPPE DAN OPPE Harus Ditetapkan STAF MEDIS
Dengan Jelas 8.Evaluasi Praktik Professional
Alat Ukur Yg Dipakai Siapa Yang Melakukan Review Berkelanjutan
Indikators/Triggers/Isu Proses Penilaiannya Hasil Evaluasi Praktik Professional Berkelanjutan Pengukuran
Digunakan Untuk Kredensialing Penerapan FPPE/OPPE data kinerja staf medis untuk menjadi dasar
Untuk Seluruh Kewenangan Klinis rekredensialing dan peningkatan kinerja staf medis
1) Patient care
2) Medical/Clinical knowledge
4. FPPE and OPPE 3) Practice-based learning and improvement
FPPE and OPPE Membutuhkan kolaborasi dari Direktur medis, Komite Medis: 4) Interpersonal and communication skills
Sub komite etik dan disiplin, Sub komite mutu profesi Sub komite kredensial 5) Professionalism
Mitra bestari Ketua Kelompok Staf Medis/staf klinis terkait, Staf IT 6) Systems-based practice

Presentation name goes here

STAF MEDIS

Question ???
tantangan besar bagi rumah sakit
dimana penilaian kinerja staf medis
masih belum terlaksana secara real dan
masih hanya sekedar dokumentasi
pemenuhan standar akreditasi, karena
pada dasarnya organisasi dalam rumah
sakit yang bisa diberikan kewenganan
atau tanggungjawab untuk menilai
kinerja staf medis masih belum berjalan
maksimal.

Contos
o
Pharmaceuticals
Permasalahan dalam penilaian kinerja dimana mayoritas SDM rumah sakit adalah staf keperawatan, sehingga sistem penilaian kinerja
yang harus dijalani membutuhkan waktu dan anggaran biaya yang tidak sedikit. Selain dari itu tingginya turnover SDM perawat dalam
rumah sakit mempengaruhi penilaian yang berkaitan dengan kompetensi pada staf perawat baru.

Replace this overlay with your picture and set transparency to 80%

2. Staff Teknical Skill :

Or simply delete it if you want plain background.
Management skill

Keperawatan Profesional dalam

bidang teknis
Profesional dalam
perencanaan,
Empat Katagori Dasar Penilaian Kinerja implementasi,
keperawatan monitoring dan
secret 01
1. Soft Competencies : Karakter, Sikap evaluasi
dan perilaku bekerja agar sukses
bekerja. secret 03
2. Hard Competencies : Kepandaian dan
keahlian/ keterampilan agar mampu Soft Competencies
bekerja a. Siap Melayani
3. Output : Semua sasaran/ target b. Disiplin
individual yang harus dicapai dalam c. Komitment
melaksanakan tugas. d. Integritas
4. Outcome : Hasil atau akibat yg dicapai e. Kerja sama
setelah output diperoleh f. Kepemimpinan
g. Hard Competencies
secret 02

Presentation name goes here

 Rumah sakit memiliki proses yang efektif untuk staf kesehatan professional berpartisipasi
dalam aktifitas peningkatan mutu RS
Tenaga kesehatan lainnya adalah : tenaga profesi kesehatan di luar tenaga medis dan
keperawatan atau kebidanan yaitu ;
1. Apoteker
2. Tenaga Teknisi Kefarmasian
3. Analis Medis
4. Radiografer
5. Elektromedis
6. Fisioterapis
7. Ahli Gizi
8. Hygiene Sanitasi Lingkungan
Staff Kesehatan 9. Tenaga Rekam Medis
Profesi Lainnya Ruang Lingkup evaluasi untuk tenaga kesehatan lainnya meliputi :
1. Kinerja pelayanan
2. Pengetahuan profesional staf tenaga kesehatan lain
3. Penerapan prinsip etika

Penilaian kinerja secara profesional staf kesehatan lainnya dilakukan oleh organisasi atau individu yang mempunyai kompetensi dan sudah
tersertifikasi untuk melakukan kredensial dan berasal dari eksternal rumah sakit. Sehingga pada prosesnya membutuhkan anggaran yang perlu
dikeluarkan oleh rumah sakit untuk memenuhi standar peilaian kinerja staf kesehatan lainnya tersebut.

Presentation name goes here

Terimakasih

Contos
o
Pharmaceuticals