Dynamic Managerial Capabilities for a Complex

World Under Big Data

Sains Manajemen
Faizal Umar - C2C019053

MM Weekend Unsoed 19
Dari Buku
Strategic Analytics
Integrating Management Science and Strategy
Martin Kunc, Ph.D.
Kemampuan manajerial yang Manfaat utama adalah bahwa metode Ringkasnya, kemampuan
dinamis berubah di era data besar, kuantitatif, yang penting dalam era big manajerial dinamis untuk dunia
analitik, dan kompleksitas. data, jelas terkait dengan proses yang kompleks di bawah
Di sini Manajer perlu belajar pengembangan strategi. Selain itu, pengaruh big data harus
bagaimana menerapkan kombinasi integrasi alat analitis dalam mengatasi masalah strategis
konsep strategi dan metode analitik kemampuan manajer bertujuan untuk yang kompleks melalui integrasi
(kuantitatif dan kualitatif) untuk mengurangi masalah perilaku dalam metode analitis (kuantitatif dan
mengatasi masalah strategis yang proses pengambilan keputusan kualitatif).
kompleks tidak terstruktur strategis.
menggunakan data yang datang
dalam berbagai bentuk (besar, tidak
terstruktur, cepat).
 2.1 Kemampuan Manajerial Dinamis
Beberapa pengertian terkait dengan konsep “kemampuan manajerial dinamis”.
Poin pentingnya:
Teece et al. (1997) konsep "kemampuan dinamis" untuk menggambarkan kemampuan Pertama, konsep "pemecahan
manajer dalam mengkonfigurasi organisasi mereka untuk mencapai keunggulan masalah secara sistematis" selaras
kompetitif. dengan penggunaan alat dan metode
• Pertama, istilah "dinamis" menunjukkan pentingnya perubahan sebagai proses untuk sains manajemen seperti yang dibahas
memperbarui kompetensi untuk mempertahankan relevansi dengan lingkungan dalam Bab 1.
bisnis yang terus berubah. Dengan kompetensi, sumber daya yang terintegrasi dalam Kedua, "kecenderungan untuk
sistem untuk dapat melakukan kegiatan / proses / rutin organisasi yang berbeda. merasakan peluang dan ancaman"
• Kedua, konsep "kemampuan" menyoroti peran penting dari kemampuan tim menawarkan peluang untuk
manajemen puncak dan proses pengambilan keputusan strategis untuk beradaptasi, penggunaan alat analitik yang
mengintegrasikan, dan mengkonfigurasi ulang keterampilan organisasi, sumber daya, melakukan sensemaking(pengindraan)
dan kompetensi fungsional agar sesuai dengan persyaratan lingkungan. di lingkungan eksternal.
Ketiga, "keputusan tepat waktu dan
Adner dan Helfat (2003) konsep "kemampuan manajerial dinamis" sebagai kemampuan berorientasi pasar" adalah inti dari
yang digunakan oleh manajer untuk membangun, mengintegrasikan, dan praktik ilmu manajemen, yaitu
mengkonfigurasi ulang sumber daya dan kompetensi organisasi. Ekstensi ini pengambilan keputusan.
memfokuskan perhatian terhadap peran manajer, secara individu dan dalam tim, pada Keempat, implikasi "mengubah basis
perubahan strategis. sumber dayanya" sangat selaras
dengan konseptualisasi yang
Barreto (2010) “Kemampuan dinamis adalah potensi perusahaan untuk memecahkan digunakan untuk proses pengambilan
masalah secara sistematis, dibentuk oleh kecenderungannya untuk merasakan peluang keputusan manajerial.
dan ancaman, untuk membuat keputusan yang tepat waktu dan berorientasi pasar, dan
untuk mengubah basis sumber dayanya."
Terdapat tiga 01 Dimensi Tugas
subbagian dimensi
dari kemampuan 02 Dimensi Kognitif
manajerial yang
dinamis. 03 Dimensi Perilaku
2.1.1 Dimensi Tugas
 Fungsi kapabilitas manajerial yang dinamis termasuk “orkestrasi aset” (Helfat et al., 2007). Orkestrasi aset
melibatkan pencarian sumber daya dan kemampuan, seleksi, investasi, penyebaran dan, jika perlu,
rekonfigurasi mereka.
 Sirmon et al. (2007) mengusulkan definisi yang mirip dengan orkestrasi aset yang disebut "manajemen
sumber daya" yang merupakan proses komprehensif mengatur portofolio sumber daya perusahaan untuk
membangun kemampuan dan meningkatkan kemampuan dengan tujuan menciptakan dan
mempertahankan nilai bagi pelanggan.

Dua tugas lain dalam orkestrasi aset adalah investasi sumber daya (Maritan, 2001) dan penyebaran sumber
daya (Sirmon et al., 2007).
• Keputusan investasi sumber daya, menentukan bagaimana cara memperoleh dan mengembangkan
sumber daya.
• Penyebaran sumber daya, menentukan segmen pasar tertentu untuk menggunakan sumber daya tersebut.
 2.1.1 Dimensi Tugas (lanjutan...)
Teece (2007) mengusulkan seperangkat "microfoundations" dari kemampuan dinamis yang terdiri dari:
(1) merasakan peluang dan ancaman;
(2) memanfaatkan peluang dengan memilih di antara tindakan yang mungkin, melakukan investasi, dan menggunakan sumber daya;
(3) mengkonfigurasi ulang dan mentransformasikan organisasi beserta sumber daya dan kapabilitasnya.
Dari definisi ini, tugas utama dalam kemampuan dinamis manajerial terkait dengan manajemen sumber daya (Sirmon et al., 2007)
adalah:
1) Structuring melibatkan pengelolaan portofolio sumber daya dan itu dibagi menjadi:
● Mendapatkan sumber daya dari pasar.
● Akumulasi sumber daya dengan mengembangkan secara internal.
● Membagikan sumber daya melalui penghapusan / penjualan.
2) Bundling adalah proses menggabungkan sumber daya untuk mengembangkan kemampuan:
● Kemampuan menstabilkan dengan peningkatan bertahap kecil.
● Kemampuan yang memperkaya untuk memperluas penggunaannya atau menahan perubahan.
● Merintis kemampuan baru untuk menghadapi masalah kompetitif.
3) Leveraging adalah penciptaan nilai dengan kemampuan:
● Kemampuan memobilisasi dalam konfigurasi yang sesuai untuk mengeksploitasi peluang pasar.
● Kemampuan koordinasi untuk mencapai konfigurasi yang efisien.
● Menyebarkan konfigurasi kapabilitas dalam strategi tertentu.
2.1.2 Dimensi Kognitif

 kognisi manajer dan proses interpretif sebagai aspek kunci dari kemampuan mereka.

 Helfat dan Peteraf (2003) berpendapat bahwa pengembangan kemampuan manajerial yang dinamis
datang melalui proses berulang percobaan dan refleksi oleh manajemen.

 Di sisi lain literatur pembelajaran ini terkait tentang "penginderaan masalah" (seperti penemuan masalah,
identifikasi masalah, pengenalan masalah, dll.) Menunjukkan bahwa manajer harus menyadari kegagalan
atau kesenjangan dalam kinerja relatif terhadap aspirasi untuk menghasilkan pembelajaran tentang sifat
masalah (Haunschild dan Sullivan, 2002).

 Penalaran analog (proses mencatat kesamaan antara masalah saat ini dan masalah sebelumnya) digunakan
oleh manajer untuk mengetahui dan memahami masalah yang mereka hadapi (Gavetti et al., 2005; Gary et
al., 2012).

 Lebih ringkas, manajer dapat melihat masalah yang ada secara objektif, yang harus ditemukan, atau
menghasilkan mereka melalui tindakan mereka.
2.1.3 Dimensi Perilaku
 Dari perspektif perilaku, tindakan manajer didorong oleh pencapaian yang memuaskan bukan solusi optimal
(perilaku memuaskan); solusi yang dipertimbangkan terbatas (rasionalitas terbatas); dan mereka hanya
mencari informasi jika ada masalah (pencarian bermasalah) (Cyert dan March, 1992).

 Pengambilan keputusan manajerial di bawah paradigma berbasis sumber daya adalah proses yang
mendorong akumulasi sumber daya melalui tindakan korektif yang bertujuan untuk menutup
kesenjangan/gap yang diamati antara tingkat yang diinginkan dari sumber daya yang relevan secara strategis
dan tingkat aktual dari sumber daya ini (Kunc dan Morecroft, 2010).

 Dengan demikian, pengembangan sumber daya adalah penyesuaian sumber daya (stok aset) secara sengaja
melalui umpan balik informasi pencarian tujuan yang dipengaruhi oleh rasionalitas terbatas dan kendala
waktu yang berasal dari kondisi sumber daya (Kunc dan Morecroft, 2010).

 Proses penyesuaian dibentuk oleh proses penetapan tujuan. Secara perilaku, manajer umumnya mencari
solusi yang “cukup baik” untuk mencapai tujuan mereka yang ditentukan oleh penilaian terbaik tentang
jumlah sumber daya yang diinginkan mengingat persyaratan strategi.
2.1.3 Dimensi Perilaku (lanjutan...)
Beberapa point penting:
 Manajer harus menarik kesimpulan dan membuat komitmen berdasarkan informasi yang tidak memadai, tidak jelas, atau
bertentangan tentang hasil yang diperoleh dari investasi mereka, ambiguitas kausal (King, 2007). Ambiguitas kausal adalah
konsep yang menggambarkan sejauh mana para pembuat keputusan memahami hubungan antara tindakan membangun
sumber daya dan kinerja perusahaan (King, 2007) dan itu terkait dengan kompleksitas dinamis dalam sistem sumber daya.
Kompleksitas dinamis terjadi karena keterlambatan antara tindakan dan respons kinerja.

 Selain itu, manajer selektif memperhatikan informasi yang masuk dalam spesialisasi atau minat mereka (Bromiley, 2005),
memberi mereka kepercayaan diri dalam keputusan dan bertindak cepat.

 Manajer juga menggunakan heuristik untuk menentukan keputusan manajemen sumber daya mereka. Heuristik adalah
aturan praktis untuk mengurangi waktu pengambilan keputusan dan menghasilkan keputusan dengan cepat tanpa harus
mengevaluasi semua alternatif (Kahneman dan Tversky, 1972).

 Pertimbangan terakhir pada pengambilan keputusan perilaku adalah bagaimana manajer memahami realitas mereka
menggunakan petunjuk yang berbeda (Kunc, 2016). Manajer belajar tentang lingkungan yang ambigu dan tidak pasti
melalui petunjuk yang diperoleh dari sistem persepsi mereka.
 Selanjutnya, petunjuk disusun dalam model deterministik di mana mereka ditimbang untuk membentuk gambar
lingkungan.

 Dengan demikian, pengambilan keputusan perilaku sangat kontekstual (mis. Masa jabatan, latar belakang, pengalaman)
sehingga kemampuan dinamis manajerial sangat tergantung pada faktor kontekstual.
 Dengan demikian, aspek kontekstual dari kemampuan manajerial dinamis penting untuk digarisbawahi.
2.1.3 Dimensi Perilaku (lanjutan...)
Lebih ringkas, kemampuan manajerial yang dinamis didasarkan pada seperangkat sumber daya manajerial yang
mendasar: kognisi manajerial, modal sosial manajerial, dan modal manusia manajerial (Adner dan Helfat, 2003).

Ketiga sumber daya memberikan dasar untuk intensionalitas manajerial, musyawarah, pengambilan keputusan, dan
tindakan yang bertanggung jawab untuk manajemen sumber daya (Martin, 2011).
• Kognisi manajerial terdiri dari model mental dan keyakinan serta proses mental.
• Modal sosial manajerial terdiri dari niat baik yang diperoleh dari hubungan, baik formal maupun informal, yang
dimiliki manajer dengan orang lain dan dapat digunakan untuk memperoleh sumber daya dan informasi (Adler dan
Kwon, 2002).
• Modal manusia manajerial mengacu pada keterampilan dan pengetahuan yang dipelajari dan dikembangkan
individu melalui pengalaman, pelatihan, dan pendidikan mereka sebelumnya (Helfat dan Martin, 2015).
 2.2 Integrasi Sains Manajemen dan Manajemen Strategis
Manajer Sebagai Pemodel
Manajemen Strategis
Biasanya fokus event-event strategi ada pada:
• diversifikasi,
• ancaman,
• peluang pertumbuhan, dan
• pola (mis. diskon harga berkelanjutan, penurunan
volume pasar selama periode waktu tertentu).
Namun, tidak ada fokus pada model.
Fokus pada model dapat memberikan struktur yang
berada di belakang pola. Model dalam bentuk apa
pun, mis. kuantitatif atau kualitatif, adalah alat yang
ampuh untuk mengembangkan strategi.
Sains Manajemen
Fokus utama dari proses sains manajemen adalah model
dan hasil yang diperoleh darinya.
Sebuah model mewakili atau menggambarkan masalah
yang menyederhanakannya dan mengabstraksi elemen-
elemen kunci untuk menyediakan informasi yang diperlukan
untuk menyelesaikan masalah.
Model ini mendefinisikan elemen serta hubungan di antara
mereka, dengan cara yang konsisten, tidak ambigu, dan
tepat untuk penggunanya. (Williams, 2008)
Ketika seorang manajer menjadi seorang modeler, manajer
mengubah masalah nyata menjadi dimensi analitis dengan
menemukan makna dan struktur dalam masalah strategis yang
dihadapi. Sebuah model ada dalam dimensi analitis untuk membantu
manajer memvisualisasikan data yang dibutuhkan dan solusi
potensial (Williams, 2008).
 Prinsip-prinsip Pemodelan
Pidd (2009) mengemukakan beberapa prinsip pemodelan, karena proses untuk mengembangkan model bukan hasil
itu sendiri:
• Model harus sederhana, pemikirannya yang kompleks.
Model adalah "alat untuk berpikir" bukan "alat untuk
menggantikan pemikiran" (Pidd, 2009: halaman 65)
sehingga mereka memperluas kekuatan berpikir dan
mendukung analisis yang rumit.
• Berprinsip pelit (parsimony).
• Bagi dan taklukkan, hindari model mega.
Idenya adalah bahwa model harus dikembangkan
secara bertahap, dimulai dengan asumsi sederhana
dan hanya menambahkan komplikasi yang diperlukan.
Tujuannya adalah untuk belajar dari model sederhana
dan kemudian memperbaikinya secara bertahap
dengan menambahkan lebih banyak realisme hingga
valid untuk tujuan model tersebut.
• Gunakan metafora, analogi, dan persamaan.
• Jangan terlalu fokus pada data.
Eksplorasi data tidak pernah bisa menggantikan
pemikiran dan analisis yang cermat. Pemodelan
mendorong pengumpulan data, bukan sebaliknya.
• Proses pembangunan model tidak linier dan tidak murni
rasional.
Proses ini dipengaruhi oleh langkah-langkah yang
berbeda seperti mendapatkan pemahaman tentang
masalah dan cara pemodelan masalah, menganalisis
data, mengembangkan model dan mengkalibrasi,
menilai validitas dan kegunaan dari model dan
implementasinya.
Pemodelan dapat dianalisis menggunakan dua dimensi analitis:
• Pemodelan dapat digunakan untuk mewakili atau mengintervensi
• Fokus pemodelan adalah pada tingkat individu atau kelompok
(White, 2016).
Ketika model digunakan untuk memfasilitasi pertukaran informasi antar
kelompok (dimensi: mewakili dan kelompok), mereka meningkatkan12
efisiensi kolektif.
 Lima Karakteristik Pemodelan Sistem
Organisasi adalah sistem yang terdiri dari beberapa elemen yang saling bergantung. Oleh karena itu, penting
untuk mengenali makna sistem dan bagaimana hal itu mempengaruhi model yang dapat dikembangkan meng
gunakan lima karakteristik.

1. Sistem diukur dari segi efisiensi dan efektivitas (Daellenbach et al., 2012).
2. Perbedaan antara pemikiran reduksionis dan sebab-akibat (Daellenbach et al., 2012).
3. Apa yang harus dimasukkan atau dikecualikan dalam definisi sistem sangat tergantung pada apa yang orang ingin lihat
sistem untuk melakukan dengan definisi ini (Daellenbach et al., 2012).
Pandangan suatu sistem dipengaruhi oleh berbagai faktor: pembentukan, latar belakang budaya dan sosial, pendidikan,
pengalaman praktis, dan nilai atau kepercayaan pribadi.

4. Pemilihan batas adalah aspek paling kritis dari pemodelan sistem (Daellenbach et al., 2012).

5. Hierarki sistem.

Suatu sistem adalah bagian dari sistem yang lebih besar, lingkungannya, dan sistem yang lebih besar ini adalah bagian dari
sistem yang lebih besar, lingkungan dari sistem yang lebih besar (Daellenbach et al., 2012).
4 Jenis Sistem
Ada empat jenis sistem (Daellenbach et al., 2012)

3. Deterministik vs stokastik
1. Diskrit 1 jika perilaku suatu sistem dapat diprediksi dalam
setiap detail, sistem tersebut bersifat
jika keadaan sistem melompati urutan
keadaan diskrit yang terjadi pada titik-
titik diskrit dalam satu waktu.
7 2 deterministik. Dengan kondisi awal yang sama,
sistem deterministik akan selalu menunjukkan
perilaku yang persis sama. Sistem stokastik
dipengaruhi oleh input yang tidak pasti, acak
atau stokastik.
2. Kontinu
variabel keadaan berubah terus-
menerus dan dipantau terus-menerus
meskipun keadaannya diamati dan
6 3 4. Tertutup vs. Terbuka
dicatat hanya pada titik-titik diskrit Sistem tertutup tidak memiliki interaksi dengan
reguler dalam waktu tetapi rekaman lingkungan apa pun: tidak ada input dan tidak
berurutan semakin dekat diambil dalam
waktu, semakin akurat perilaku sistem
sebenarnya didekati.
5 4 ada output sehingga itu terutama teoritis. Sistem
terbuka berinteraksi dengan lingkungan dengan
menerima input darinya dan menyediakan
output untuknya.
Kemampuan Analisis Big Data

Big data melibatkan serangkaian tantangan yang terkait dengan data (karakteristik dalam hal
volume, variasi, kecepatan, kebenaran, volatilitas, dan kualitas), proses (bagaimana teknik
menangkap, mengintegrasikan dan mengubah data untuk memberi makan model yang tepat), dan
manajemen (tata kelola) dan etis). Mengkonseptualisasikan analitik data besar sebagai
kemampuan menyiratkan sesuatu secara bersamaan (Holsapple et al., 2014)

• Mengarahkan aktivitas tertentu seperti akuisisi data.

• Menggunakan teknik kuantitatif, kualitatif, dan kombinasi.
• Mengelola alat statistik.
• Mempekerjakan penalaran sistematis.
• Bekerja secara efektif dengan model yang deskriptif / jelas, prediktif, atau preskriptif.
• Kemampuan untuk menangani bukti secara efektif dalam bentuk beberapa data seperti, basis d
ata, klik-aliran, dokumen, sensor, peta.
• Memahami model bisnis.
• Mengkoordinasikan penggunaan berbagai kemampuan.

• Kemampuan Big Data Analytics didasarkan pada pemodelan dan kemampuan prinsip sistem.
Masa Depan Strategi
Strategi adalah bidang dalam literatur manajemen strategis yang terkait dengan kerja strategi.
Strategisasi melibatkan : “ praktik dan proses” melalui penyusunan strategi, strategi
dipertahankan , diperbaharui dan dieksekusi (Paroutis et al., 2013: halaman 7).

Strategi dapat digambarkan menggunakan 3P (Paroutis et al., 2013: halaman 11):

 Praktisi
Orang yang melakukan praktik di organisasi, ex. CEO , tim manajemen puncak, direksi, kepala
strategi, konsultan , dll.
 Praktik
Motede , alat dan prosedur yang digunakan selama menyusun strategi
 Praxis
Aktivitas strategi dan hubungannya dengan konteks organisasi, kelembagaan dan masyarakat
 Kepala Staf Konsultan Tim strategi
Strategi
Praktik • Memberikan laporan • Memberikan laporan dan • Partisipasi dalam siklus strategi (pengembangan
untuk tim manajemen Presentasi saran kepada strategi selama periode tertentu)
puncak klien • Organisasi ad-hoc untuk menangani persyaratan
• Alat strategi sederhana, • Implementasi rekomendasi non-rutin
misalnya SWOT • Penggunaan alat khusus • Fleksibilitas untuk menghadapi berbagai inisiatif
• Terhubung dengan yang dikembangkan di • Berbagai pemangku kepentingan
orang lain yang rumah dan disesuaikan
bertanggung jawab dengan masalah tertentu
untuk mengembangkan • Pengembangan jejaring
strategi sosial

Praksis • Mendukung CEO • Analisis masalah klien • Mempersiapkan dokumentasi

• Tertanam dalam bisnis • Penyediaan solusi • Mengembangkan basis pengetahuan
• Memfasilitasi • Bekerja dengan tim strategi • Pengembangan proses
keseimbangan antara klien • Memulai ide baru
tujuan jangka pendek • Menggunakan keterampilan • Memulai inisiatif baru
dan jangka panjang analitis yang tinggi • Menerapkan model dan metode untuk mencapai
• Berinteraksi dengan • Ekstraksi informasi koordinasi
para pemangku • Kolaborasi dengan aktor • Mendukung proses melalui pengetahuan dan alat
kepentingan yang internal di klien • Melakukan analisis Berbagi sumber daya dan
terlibat dalam strategi informasi untuk mengembangkan strategi lintas
fungsional
• Menentukan keluaran strategi
 Contoh Kasus
Dengan manajemen strategik yang didukung oleh kemampuan manajerial yang dinamis, organisasi dapat
mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan baik lingkungan internal maupun lingkungan
eksternal. Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kondisi lingkungan unpredictable, tidak ada bisnis yang
statis melainkan semua bisnis bersifat dinamis. Perubahan kondisi ekonomi, politik, sosial budaya harus dapat
diantisipasi oleh organisasi jika ingin organisasinya sustainable.
Sebagai contoh seperti yang dilakukan oleh PT Astra Internasional dengan membangun saluran distribusi
untuk memasarkan penjualan mobilnya melalui pendirian PT. Auto 2000.
Dengan adanya AUTO 2000 memungkinkan perusahaan untuk terus eksis dengan jaringannya terkait jasa
penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan suku cadang Toyota yang berdiri sejak tahun 1975 dengan
nama astra Motor Sales dan berubah nama menjadi AUTO 2000 pada tahun 1989 dengan manajemen di bawah
PT Astra Internasional Tbk secara penuh saat ini AUTO 2000 sebagai retailer Toyota terbesar di Indonesia yang
menguasai sekitar 42% dari total penjualan Toyota. Saat ini Auto 2000 memiliki 124 outlet resmi dan
direncanakan kedepannya jaringan AUTO 2000 pun akan terus bertumbuh.
Namun sebaliknya Kita bisa melihat beberapa contoh perusahaan raksasa yang sempat menjadi pionir dan
penguasa pasar akhirnya jatuh dan tidak bisa mempertahankan eksistensinya dalam persaingan usaha. Seperti
Blacberry, Nokia dan Kodak yang harus menelan kenyataan pahit akibat tidak mampu mengantisipasi dan
menyiapkan strategi dengan tepat dan cepat. Sehingga terlambat bagi organisasi ketika baru memikirkan
manajemen strategik pada saat berada pada kondisi penurunan atau ketika ada permasalahan besar yang ada
di organisasi.
THANK YOU