2015

PROGRAM STRATEGIS
PERUSAHAAN

[Type the author name]

UBJ O&M PLTU

PACITAN
1/1/2015

PJB Way
Budaya Perusahaan Berbasis Keunggulan Kinerja
Yaitu Tekad, sikap, dan perilaku yang melekat di seluruh Insan PJB
dalam melaksanakan
Misi untuk mencapai Visi.
Budaya Perusahaan yang dikembangkan PJB berbasis kinerja
organisasional yang u nggul,
mencakup tiga tingkatan unsur sebagai berikut:
Tekad

Sikap

Perilaku

Mencapai Tujuan

Tata Nilai

Elemen Perilaku

Produsen Listrik Terpercaya Kini dan

Mendatang

Integritas

Kepemimpian yang Visioner (Visionary Leadership)

Keunggulan
Kerjasama
Pelayanan
Sadar Ling-

Keunggulan menurut Pelanggan (CustomerDriven Excellence)

Pembelajaran Perorangan dan Perusahaan (Personal and
Organizational Learning)
Menghargai Tenaga Kerja dan Mitra (Valuing Workforce Members

kungan

and Partners)
Kegesitan (Agility)
Fokus kepada Masa Depan (Focus on the Future)
Mengelola Inovasi (Managing for Innovation)
Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)
Pertanggungjawaban Kemasyarakatan (Societal Responsibility)
Fokus kepada Hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and
Creating Value)
Perspektif Kesisteman (Systems Perspective)

1.

Tekad
Tekad yaitu keinginan kuat didasari anggapan dan pandangan
yang menentukan
bagaimana Insan PJB berniat, berpikir, berucap, dan bertindak.
Angga pan atau
pandangan ini diterima tanpa perlu mempertanyakan lagi
kebenarannya. Esensi budaya PJB terletak pada komitmen ini.
Tekad PJB adalah menjad Produsen Listrik Terpercaya Kini dan
Mendatang

2.

Sikap dalam bentuk Tata Nilai Inti:

1) Integritas
2) Keunggulan
3) Kerjasama
4) Pelayanan
5) Sadar Lingkungan
Sikap yakni tata nilai yang dianggap penting, apa yang sebaiknya,
atau apa yang
berharga - mengacu kepada prinsip-prinsip tuntunan dan perilaku
yang melekat di
dalam cara PJB dan para tenaga kerjanya beroperasi seperti yang
diharapkan.

3.

Perilaku dengan Elemen-Elemen:

Perilaku adalah cara bertindak yang
aktivitas termasuk

mencakup

pola

menggunakan ucapan, benda-benda,simbol, upacara dan seremoni,

dan tingkah laku.
1) Kepemimpian yang Visioner (Visionary Leadership)
2) Keunggulan menurut Pelanggan (CustomerDriven Excellence)
3) Pembelajaran Perorangan dan Perusahaan (Personal and
Organizational
Learnin
g)
4) Menghargai Tenaga Kerja dan Mitra (Valuing Workforce Members
and Partners)
5) Kegesitan (Agility)

6) Fokus kepada Masa Depan (Focus on the Future)

7) Mengelola Inovasi (Managing for Innovation)
8) Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)
9) Pertanggungjawaban Kemasyarakatan (Societal Responsibility)
10) Fokus kepada Hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and
Creating Value)
11) Perspektif Kesisteman (Systems Perspective)

DEFIN
ISI
Setelah kita mengetahui apa saja isi PJB Way, lalu pengertian masing
masing isinya apa ya?
Akan dijelaskan berikut ini, dengan elemen penting turunan
perilakunya (bold).
A.

Tata Nilai

Integritas
Kepribadian tenaga kerja yang etis dan selalu memperjuangkan
kebenaran melalui kejujuran, kedisiplinan, tanggung jawab dan
dedikasi yang tinggi dengan membela perusahaan dan memberikan
teladan
Keunggulan
Sikap profesional setiap tenaga kerja yang memiliki komitmen tinggi
untuk mencapai hasil terbaik yang melampaui sasaran yang
ditetapkan, melalui inovasi serta perbaikan berkelanjutan.
Kerjasama
Usaha tenaga kerja untuk menyatukan kemampuan dan menggali
potensi setiap orang melalui sinergi dan kerjasama untuk mencapai
tujuan bersama dengan berperilaku empati, proaktif, percaya dan
terbuka.
Pelayanan
Sikap dan perilaku tenaga kerja
santun ikhlas dan proaktif
dalam melayani demi kepuasan
pelanggan.

yang

ramah

menebar

salam,

Sadar Lingkungan
Peran aktif tenaga kerja untuk melestarikan lingkungan alam,
lingkungan kerja dan lingkungan usaha, menjaga hubungan baik
dengan mitra kerja, masyarakat, menciptakan suasana kerja yang
sehat dan menyenangkan serta mengutamakan kesehatan dan
keselamatan kerja.
Kelimanya dijadikan sebagai Tata Nilai inti (Values) dari keseluruhan tata
nilai yang dikembangkan perusahaan.

B.

Elemen Perilaku

Kepemimpinan yang Visioner

Istilah Pemimpin Senior mengacu kepada kelompok atau tim manajemen
senior organisasi.
Di berbagai organisasi, kelompok ini terdiri pimpinan organisasi
dan mereka yang
bertanggung
jawab
langsung
kepadanya.
Pemimpin
Senior
PJB
menetapkan arah
perusahaan
dan
menciptakan fokus pada
pelanggan, menciptakan tata nilai yang jelas serta nyata dan
menciptakan ekspektasi yang
tinggi. Arah PJB, tata nilai dan ekspektasi tersebut menyeimbangkan
kebutuhan seluruh Pemangku Kepentingan (Stakeholders). Pemimpin
memastikan penciptaan strategi, sistem dan metode untuk
mencapai keunggulan, membangkitkan inovasi dan membina
pengetahuan dan kapabilitas, serta memastikan keberlanjutan
perusahaan.
Pemimpin Senior juga bertindak sebagai role models melalui
perilakunya yang etis dan keterlibatan secara pribadi dalam
perencanaan, komunikasi, pembimbingan, pengembangan caloncalon Pemimpin masa depan, meninjau kinerja Perusahaan,
dan pengakuan terhadap Tenaga Kerja. Sebagai panutan, mereka
dapat memperkuat etika, tata nilai, dan ekspektasi sambil membangun
kepemimpinan, komitmen dan inisiatif di seluruh PJB.
Keunggulan Menurut Pelanggan
Customer-driven excellence adalah keyakinan dan perilaku organisasi
berkinerja
tinggi.
Fokus
kepada
pelanggan
berdampak
dan
mengintegrasikan arah strategis organisasi, sistem kerja dan proses kerja,
serta hasil bisnisnya.
Mutu dan Kinerja dinilai oleh pelanggan PJB. Jadi, PJB mempertimbangkan
seluruh fitur dan karakteristik produk, layanan, serta semua bentuk
akses pelanggan yang memberi kontribusi
nilai
kepada
pelanggan. Perilaku ini mengarah kepada kepuasan, preferensi,
acuan (referal), retensi dan loyalitas pelanggan, serta
ekspansi bisnis. Keunggulan Menurut Pelanggan memiliki komponen
baik untuk saat ini maupun untuk masa yang akan datang, berupa:
pemahaman atas keinginan pelanggan pada saat ini dan antisipasi
keinginannya di masa yang akan datang serta potensi pasar. Nilai dan
kepuasan dipengaruhi oleh berbagai faktor melalui pengalaman
menyeluruh pelanggan dengan PJB.
Keunggulan
Menurut
Pelanggan
berarti
lebih
dari
sekedar
pengurangan gangguan,
kerusakan dan kesalahan serta bukan hanya sekedar pemenuhan
spesifikasi atau pengurangan keluhannya saja.
Diferensiasi seperti ini berbasiskan tawaran baru atau modifikasi
yang sudah ada,
kombinasi
produk
dan
layanan
yang
ditawarkan,
customization yang ditawarkan,
memperbanyak mekanisme akses, respons yang cepat, atau

hubungan kemitraan yang khusus.

Pembelajaran Personal dan Perusahaan
Istilah learning mengacu kepada pengetahuan atau keterampilan baru
yang diperoleh melalui evaluasi, studi, pengalaman, dan inovasi. Dua
bentuk pembelajaran: O rganisasional dan Personal. Pembelajaran
Organisasional diperoleh melalui riset dan pengembangan, siklus
evaluasi dan perbaikan, ide dan masukan dari tenaga kerja dan
pemangku
kepentingan,
best
practice
sharing,
dan
benchmarking. Pembelajaran Personal diperoleh

melalui: pendidikan, pelatihan,

peluang untuk pertumbuhan
individual.

dan

pengembangan

Ini berarti bahwa pembelajaran PJB

(1) merupakan bagian yang tetap dalam pekerjaan sehari-hari;
(2) dipraktikkan pada level perorangan, unit kerja, dan PJB secara
keseluruhan;
(3) menghasilkan pemecahan masalah pada sumbernya (akar
penyebab);
(4) difokuskan pada membangun dan berbagi pengetahuan di seluruh PJB;
dan
(5) digerakkan oleh peluang untuk melakukan perubahan yang memberi
efek signifikan dan
bermakna.
Sumber pembelajaran termasuk gagasan para tenaga kerja, riset dan
pengembangan (R&D), masukan dari pelanggan, berbagi best practice,
dan benchmarking.
Pembelajaran Perusahaan PJB memberi hasil berupa
(1) mempertinggi nilai pada pelanggan melalui produk dan layanan
baru serta perbaikan- perbaikan;
(2) mengembangkan peluang-peluang bisnis baru;
(3) pengurangan gangguan, kerusakan, kesalahan, pemborosan,
dan biayanya yang
berkaitan;
(4) peningkatan daya respons (responsiveness) dan kinerja siklus waktu
(cycle time);
(5) peningkatkan produktivitas dan efektivitas penggunaan seluruh sumber
daya; dan
(6) mempertinggi kinerja PJB dalam memenuhi tanggung jawab dan
layanannya kepada
publik.
Pembelajaran personal menghasilkan
(1) tenaga kerja yang lebih puas dan mudah bergerak,
(2) pembelajaran lintas fungsi,
(3) pembangunan aset pengetahuan PJB, dan
(4) perbaikan lingkungan untuk berinovasi.
Menghargai Tenaga Kerja dan Mitra
Istilah workforce mengacu kepada seluruh orang yang secara
aktif terlibat dalam pelaksanaan kerja organisasi, termasuk tenaga kerja
yang dibayar.
Menghargai tenaga kerja berarti PJB memiliki komitmen atas
penugasan, kepuasan, pengembangan, dan kesejahteraannya.
Hal ini menyangkut praktik kerja yang fleksibel,
praktik kerja berkinerja tinggi disesuaikan dengan
keberagaman tempat kerja dan kebutuhan hidup.
Tantangan utama dalam hal menghargai tenaga kerja meliputi:
(1) pengunjukan komitmen pemimpin terhadap sukses para tenaga kerja,

(2) memberikan pengakuan yang melebihi sistem

kompensasi reguler, (3) memberikan pengembangan
dan kemajuan di dalam PJB,
(4) berbagi pengetahuan PJB sehingga para tenaga kerja dapat melayani
pelanggan dengan lebih baik dan berkontribusi pada pencapaian sasaran
strategis,
(5) menciptakan lingkungan yang mendorong keberanian mengambil risiko
inovasi, serta
(6) menciptakan lingkungan yang mendukung bagi keberagaman tenaga
kerja.

Kemitraan
internal
termasuk
kerjasama
manajemen-karyawan.
Istilah partners mengacu kepada mereka yang berlaku sebagai
organisasi atau individu
kunci yang bekerja bersama dengan organisasi kita untuk mencapai
tujuan bersama atau
untuk
memperbaiki
kinerja.
Kemitraan eksternal dengan pelanggan, pemasok, dan organisasi
nirlaba atau edukasi.
Kegesitan
Istilah agility mengacu kepada kemampuan untuk mengadaptasi
secara cepat, fleksibel, dan efektif terhadap perubahan persyaratan.
Tergantung kepada sifat strategi dan pasar organisasi, agility bisa berarti
peralihan yang cepat dari satu produk ke produk lain, respons yang cepat
atas perubahan permintaan, atau kemampuan untuk menghasilkan
layanan yang luas sesuai keinginan pelanggan. Agility juga meningkatkan
keterlibatan keputusan untuk outsourcing, persetujuan dengan pemasok
kunci, dan pengaturan kemitraan dalam bentuk yang lebih luas.
Keberhasilan dalam lingkungan kompetitif global saat ini yang selalu
berubah, menuntut
kegesitan (agility) - suatu kapasitas untuk berubah dengan cepat
serta fleksibel. PJB menghadapi siklus yang semakin pendek untuk
kesiapan pembangkitan, peluncuran produk dan layanan yang
baru/diperbaiki, serta selalu dituntut untuk merespons secara cepat
atas isu-isu sosial yang baru atau timbul.
Fokus Kepada Masa Depan
Perencanaan PJB mengantisipasi berbagai faktor, seperti ekspektasi
pelanggan, peluang
bisnis dan kemitraan baru, pengembangan tenaga kerja dan kebutuhan
merekrut tenaga
kerja baru, peningkatan pasar global, pengembangan teknologi,
perkembangan lingkungan e-business, perubahan segmen pelanggan dan
pasar, peningkatan persyaratan regulasi, perubahan ekspektasi dan
kebutuhan komunitas dan masyarakat, serta langkah -langkah strategis
para kompetitor. Sasaran strategis dan alokasi sumber daya
mengakomodasikan pengaruh-pengaruh ini. Fokus kepada masa depan
termasuk pengembangan tenaga kerja dan pemasok, pencapaian
succession planning yang efektif, penciptaan peluang untuk
inovasi,
dan
antisipasi
atas
pertanggungjawaban
dan
kekhawatiran publik.
Mengelola Inovasi
Istilah innovation mengacu kepada membuat perubahan yang penuh
makna untuk memperbaiki produk, program, layanan, proses, atau
efektivitas organisasional serta untuk menciptakan nilai baru bagi
stakeholders. Inovasi meliputi adopsi atas suatu gagasan, proses,
teknologi, atau produk baik yang baru atau baru dalam hal
pengaplikasiannya.
Inovasi
adalah
membuat
perubahan
yang
berarti
untuk
meningkatkan
produk,
layanan, dan proses-proses serta

penciptaan nilai baru PJB bagi para para Pemangku Kepentingan.

Inovasi berfokus pada mengarahkan PJB ke dimensi-dimensi kinerja
baru. Inovasi tidak lagi terbatas kepada tugas bagian riset dan
pengembangan; inovasi penting dalam seluruh aspek operasi dan seluruh
proses. PJB diarahkan dan dikelola sehingga inovasi menjadi bagian dari
kultur pembelajaran. Inovasi diintegrasikan ke dalam pekerjaan seharihari dan didukung oleh sistem perbaikan kinerja.
Manajemen Berdasarkan Fakta
Pengelolaan PJB tergantung kepada pengukuran dan analisis kinerja.
Pengukuran tersebut
berasal dari strategi dan kebutuhan PJB, dan berfungsi untuk
memberikan data dan

informasi yang kritis tentang proses-proses, keluaran-keluaran, dan hasilhasil kunci. Berbagai jenis data dan informasi dibutuhkan bagi manajemen
kinerja. Pengukuran kinerja meliputi kinerja: pelanggan, produk,
dan
layanan;
perbandingan
kompetitif
tentang kinerja
operasional, pasar, dan kinerja kompetitif; pemasok, tenaga
kerja, biaya dan finansial; serta tata kelola dan kepatuhan.
Analisis mengacu kepada penggalian secara luas arti dari suatu data
dan informasi untuk
mendukung evaluasi, pengambilan keputusan, dan perbaikan. Analisis
meliputi penggunaan
data untuk menentukan tren, proyeksi, serta sebab-akibat yang
mungkin perlu pembuktian. Analisis digunakan untuk mendukung
bermacam-macam tujuan untuk: perencanaan, peninjauan keseluruhan
kinerja, perbaikan operasi, manajemen perubahan, perbandingan kinerja
dengan pesaing atau benchmark tentang hal-hal yang best practices.
Pertanggungjawaban Kemasyarakatan
Pemimpin PJB menekankan tanggung jawabnya terhadap publik dan perlu
berperilaku yang
baik
sebagai
anggota
masyarakat.
Pemimpin
PJB
berupaya
menjadi panutan bagi
organisasnya dalam memfokuskan diri kepada etika dan perlindungan
atas kesehatan masayarakat, keselamatan, dan lingkungan. Perlindungan
atas kesehatan, keselamatan, dan lingkungan, termasuk operasi PJB
seperti halnya siklus hidup produk dan layanan. PJB juga menitikberatkan
konservasi sumber daya dan mereduksi limbah atas sumber
-sumber tersebut.
Berbagai
perencanaan
dan implementasi di PJB mengantisipasi
dampak buruk produksi,
distribusi, transportasi, penggunaan, dan pembuangan limbah produk.
Perencanaan yang
efektif berupaya untuk mencegah timbulnya masalah; memberikan
respons yang tulus jika
terjadi masalah, menyediakan informasi dan dukungan yang dibutuhkan
untuk memelihara kepedulian, keselamatan, dan kepercayaan publik.
Fokus Kepada Hasil dan Penciptaan Nilai
Istilah creating value mengacu kepada proses-proses yang
menghasilkan manfaat bagi pelanggan dan pemangku kepentingan
(stakeholders) lainnya serta bagi organisasi. Proses - proses tersebut
merupakan
proses
yang
paling
penting
untuk
menjalankan
organisasi Anda yang melibatkan mayoritas tenaga kerja Anda,
menghasilkan layanan kesehatan, dan hasil kinerja organisasional yang
positif bagi pasien Anda, pelanggan lain, serta stakeholders kunci.
Pengukuran kinerja PJB difokuskan pada hasil-hasil kunci (Key Results).
Hasil-hasil tersebut
difokuskan pada penciptaan dan penyeimbangan nilai untuk semua
Pemangku Kepentingan
- pelanggan, tenaga kerja, pemegang saham, pemasok, mitra,
publik, dan komunitas.
Perspektif Kesisteman

Criteria for Performance Excellence yang digunakan sebagai basis

budaya PJB menyediakan
perspektif kesisteman untuk mengelola PJB dan proses-proses kuncinya
guna mencapai hasil
untuk keunggulan kinerja. Tata Nilai Inti membentuk building block dan
mengintegrasikan mekanisme sistem PJB. Sedangkan kesuksesan
manajemen kinerja PJB yang menyeluruh membutuhkan synthesis,
alignment dan integration PJB yang spesifik.
PJB dipandang sebagai suatu keseluruhan dan dibangun menurut
persyaratan bisnis kunci,
termasuk strategic objectives dan
action plan.
Perspektif kesisteman termasuk bahwa para pemimpin senior PJB fokus
kepada arah strategis dan pelanggan yang berarti bahwa para
pemimpin senior tersebut memonitor,

merespons, dan mengelola kinerja berbasiskan hasil. Perspektif

kesisteman juga termasuk penggunaan ukuran, indikator, dan
pengetahuan PJB untuk membangun strategi kunci. Ini berarti mengaitkan
strategi dengan proses kunci serta menyelaraskan sumber daya untuk
memperbaiki kinerja keseluruhan dan memuaskan pelanggan dan
Pemangku Kepentingan. Perspektif kesisteman berarti mengelola PJB
secara
keseluruhan,
termasuk
komponen - komponennya guna
mencapai sukses.
Masing-masing dari 11 (sebelas) elemen perilaku tersebut di atas memiliki
rincia n yang lebih spesifik yang bisa dijadikan arah langkah dan aktivitas
setiap Insan PJB dalam melaksanakan tugas sehari-hari sesuai dengan
peran dan tanggungjawabnya masing-masing.
PJB Way sebagai budaya mengandung maksud untuk meneguhkan
tekad, menata sikap, dan menyerasikan perilaku semua Insan
PJB dalam berkiprah untuk memenangkan persaingan di bisnis
pembangkitan. Inilah PJB Way, budaya baru PJB yang harus menjiwai
seluruh Insan PJB ke depan, budaya Perusahaan yang memberi karakter
khas PJB dan menjadi salah satu penentu daya saing perusahaan ke
depan.

Good Corporate Governance (GCG)

Pendahul
uan
Good Corporate Governance (GCG) adalah sistem dan struktur untuk
mengelola perusahaan dengan tujuan meningkatkan nilai pemegang
saham (shareholders value) serta mengakomodasi berbagai pihak yang
berkepentingan dengan perusahaan seperti kreditor, supplier, asosiasi
usaha, konsumen, pekerja, pemerintah dan masyarakat luas.
Untuk
memastikan
bahwa
pelaksanaan
prinsip-prinsip
GCG
dilaksanakan, Perusahaan
memandang
perlu
adanya
sebuah
GCG
Code
yang
selalu
diperbaharui agar senantiasa
mengikuti perkembangan
bisnis.
GCG Code menggabungkan tiga pilar GCG yaitu Panduan Organ
Perusahaan, Pedoman
Kebijakan Perusahaan, dan Panduan Perilaku yang diterapkan di
Perusahaan. Panduan
Organ Perusahaan berisi Peran dan Fungsi Pengurus, Komposisinya,
Hubungan antar
Pengurus,
dan
Penilaian
Kinerjanya.
Berikut ini adalah isi lengkap dari materi
GCG Code : Prinsip-prinsip Good Corporate
Governance
01. Transparansi
02. Akuntabilitas
03. Pertanggungjawaban
04. Kemandirian
05. Kewajaran
A. Prinsip-Prinsip Good Corporate
Governance
01.
Transparan
si
Keterbukaan dalam melaksanakan proses pengambilan keputusan dan
mengemukakan informasi material yang relevan bagi Perusahaan.
Transparansi diupayakan dan diwujudkan oleh Perusahaan dengan selalu
berusaha untuk mempelopori pengungkapan informasi keuangan dan
non-keuangan kepada stakeholder serta dalam pengungkapannya tidak
terbatas pada informasi yang bersifat wajib dengan tidak menyalahi
peraturan perundang-undangan yang berlaku dan sesuai dengan praktik
terbaik GCG.

02.
Akuntabilita
s
Kejelasan
fungsi, pelaksanaan dan
pertanggungjawaban
Perusahaan sehingga pengelolaan Perusahaan dilaksanakan
efektif.

Organ
secara

Perusahaan meyakini bahwa akuntabilitas berhubungan dengan

keberadaan sistem yang mengendalikan hubungan antara individu
dan/atau organ yang ada di Perusahaan maupun hubungan
antara
Perusahaan dengan pihak yang berkepentingan. Akuntabilitas oleh

Perusahaan diperlukan sebagai salah satu solusi mengatasi masalah yang

timbul sebagai konsekuensi logis adanya perbedaan kepentingan individu
dengan
kepentingan
Perusahaan
maupun
dengan
kepentingan
stakeholder.
Perusahaan menerapkan akuntabilitas dengan mendorong seluruh
individu dan/atau Organ Perusahaan agar menyadari hak dan kewajiban,
tugas dan tanggung jawab serta kewenangannya.
Akuntabilitas senantiasa dilaksanakan supaya Perusahaan selalu dapat
mengkomunikasikan kepada stakeholder agar benar-benar memahami
hak dan kewajiban masing-masing sesuai dengan peraturan perundangundangan yang berlaku.
Perusahaan mengakui
akuntabilitas, yaitu:

adanya

tiga

tingkatan

a.

Akuntabilitas Individual yang merujuk kepada hubungan

akuntabilitas antara atasan-bawahan yang berlaku kepada
kedua belah pihak baik yang mempunyai wewenang dan yang
mendapatkan penugasan dari pemegang wewenang.
b. Akuntabilitas Tim yang merujuk kepada akuntabilitas yang
ditanggung bersama
oleh suatu kelompok kerja atas kondisi dan kinerja yang tercapai.
c. Akuntabilitas Perusahaan yang merujuk kepada akuntabilitas
Perusahaan dalam
menjalankan peranannya sebagai entitas bisnis.
03.
Pertanggungjawa
ban
Kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku dan
prinsipprinsip tata kelola perusahaan dan etika bisnis yang sehat dalam
pengelolaan
Perusahaan.
Pertanggungjawaban
diwujudkan
oleh
Perusahaan dengan selalu berusaha menjadi warga perusahaan yang baik
(Good Corporate Citizen).
04.
Kemandiria
n
Pengelolaan Perusahaan secara profesional tanpa benturan kepentingan
dan pengaruh/tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan
peraturan perundang - undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip tata
kelola perusahaan yang sehat. Kemandirian merupakan suatu keharusan
agar Organ Perusahaan dapat bertugas dengan baik serta mampu
membuat keputusan yang terbaik bagi Perusahaan dan dilaksanakan
dengan selalu menghormati hak dan kewajiban, tugas dan tanggung
jawab serta kewenangan masing- masing Organ Perusahaan.
05.
Kewajaran

Keadilan dan kesetaraan dalam memenuhi hak-hak stakeholder sesuai

perjanjian dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Perusahaan
menjamin bahwa setiap pemegang saham dan stakeholder mendapatkan
perlakuan yang wajar, dan dapat menggunakan hak-haknya sesuai
dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Malcolm Baldrige itu ....

Malcolm Baldrige National Quality Award adalah sejenis
penghargaan tahunan yang diberikan oleh pemerintah Amerika
Serikat (melalui Department of Commerce) kepada setiap organisasi
di negara USA baik profit dan non profit yang dianggap mencapai
kinerja yang unggul nan ekselen.
Nama Malcolm Baldrige sendiri diambil dari nama mantan Menteri
Perdagangan AS yang menginisiasi kegiatan penghargaan ini. Sejak
diperkenalkan pada tahun 1988, penghargaan tahunan ini telah
memberikan kontiribusi yang signifikan bagi peningkatan mutu dan
kinerja bisnis beragam perusahaan disana.
Seiring dengan hal itu, banyak negara di berbagai belahan dunia
yang mengadopsi pendekatan dan kriteria yang digunakan oleh
Komite Malcolm Baldrige untuk mengukur keunggulan kinerja.
Kriteria yang mereka gunakan dikenal juga sebagai 7
Pilar Malcolm Baldrige. Dan jika diamati, tujuh kriteria ini memang
sangat berperan dalam menentukan maju mundurnya sebuah
organisasi (baik organisasi bisnis
maupun organisasi publik). Dalam tulisan ringkas kali ini, kita akan
membincangkan 7 pilar atau kriteria Malcolm Baldrige tersebut.
Pilar yang pertama adalah Leadership. Kriteria ini ingin
melihat bagaimana para leader di organisasi Anda menampilkan
kapasitasnya : bagaimana mereka menetapkan visi dan tujuan
organisasi; dan kemudian mengkomunikasikannya kepada setiap
anggota. Juga apakah leaders di organisasi Anda memiliki
kecakapan untuk mengelola dan menginspirasi anak buahnya untuk
mencapai keunggulan kinerja.
Pilar kedua : Strategic Planning. Kriteria ini mau melihat
bagaimana proses perumusan strategi ditetapkan dilingkungan
kantor Anda. Dan yang tak kalah penting : apakah konten
strategi itu secara tepat merespon dinamika perubahan lingkungan
bisnis? Jadi kira-kira apa strategi yang telah ditetapkan oleh kantor
Anda sekarang? Jangan-jangan Anda sendiri ndak pernah ngeh
dengan peta strategi di kantor Anda.
Pilar ketiga : Customer Focus. Apakah produk dan layanan yang
disediakan oleh organisasi Anda sudah mak nyuss? Atau hanya
bermutu
ala
kadarnya?
Apakah produk atau layanan yang
dibentangkan oleh kantor Anda selalu segar nan inovatif; dan
membuat para pelanggan bisa tersenyum riang? Atau sebaliknya :
selalu menebarkan ketidak-andalan dan kualitas yang pas-pasan?
Pilar keempat : Performance Measurement. Apakah setiap
leaders di tempat Anda sudah memiliki key performance indicators
(KPI) yang jelas dan terukur? Dan apakah key indicators itu selalu
direview secara periodik untuk melihat progress dan mengambil
corrective action (jika targetnya meleset)? Pengelolaan kinerja

dengan indikator yang jelas merupakan salah satu tanda munculnya

performance-based culture yang kuat di sebuah organisasi.

Pilar kelima : People/ Workforce Focus. Seberapa jauh perhatian

dan
komitmen
manajemen
organisasi
Anda
terhadap
pengembangan mutu SDM-nya? Elemen ini juga mau melihat
apakah organisasi telah memberikan skema reward yang fair dan
atraktif kepada segenap anggotanya. Kontribusi angggota yang
melejit hanya akan merebak jika sebuah organisasi punya kebjiakan
people focus yang solid dan konsisten.
Pilar keenam : Process/ Operation Focus. Kriteria ini mau
mengukur bagaimana kantor Anda mendesain dan mengelola
proses kerja kunci? Apakah setiap alur proses sudah didesain
dengan ramping dan efsien? Atau masih banyak proses kerja yang
terlalu birokratis, tidak saling terkoordinasi dengan baik, dan justru
menimbulkan
banyak
silang
sengketa
diantara
berbagai
bagian/departemen?
Pilar yang ketuju atau yang terakhir : Result. Pilar yang ketuju ini
mau melihat bagaimana hasil akhir kinerja organisasi : apakah
makin kompetitif, makin efektif, dan makin mengkilap kinerja
seluruh aspek organisasinya?
Melalui 7 pilar diatas kita bisa menakar dimana level kinerja
organisasi Anda. Pilar - pilar ini juga sangat membantu jika
sebuah organisasi hendak melakukan proses transformasi menuju
ke arah yang lebih menjulang. Artinya, 7 kriteria diatas dapat
digunakan sebagai peta, sebagai roadmap, jika organisasi Anda
hendak merumuskan action plan-nya.
Bagaimana cara mengukurnya? Penjelasan
Malcolm Balrige adalah sebagai berikut :

Siklus

Assesmen

Dokumen Aplikasi (DA): Adalah Dokumen yang disusun oleh

perusahaan sebagai salah satu syarat untuk bisa di asses atau ikut
dalam ajang IQA Award. Dokumen ini penulisannya disusun
mengikuti format yang sudah ditentukan dalam buku Kriteria
Malcolm Baldridge yang terdiri dari dan dimulai dengan Company
Profile (P). Diikuti dengan kriteria (1) LeadershIp, (2) Strategic
Planning, (3) Costoumer Fokus, (4) Measurement Analisys and
Knowledge Management, (5) Work Force Focus, (6) Operation Focus
dan (7) Result.
Assesmen Tujuh kriteria Baldrige yang tertulis dalam Dokumen
Aplikasi inilah yang diasses oleh tim examiner. Adapun proses
assesmen-nya dilaksanakan dalam dua tahap yakni On Desk
Assesment dan Site Visit assesmen.
Pengukuran dengan
menggunakan alat atau tools Baldridge akan menelusuri kinerja
pada proses yang sedang berjalan dalam organaisasi perusahaan.
Dengan assesmen maka akan dapat ditemukan Strength dan hal-hal
apa saja dan dimana saja proses proses yang tidak ekselen dan
dijadikan sebagai OFI untuk dibuatkan perencanaan dan design
perbaikan untuk peningkatan kinerja ekselen, secara Continous
Impovement didasarkan dari perencanaan
yang matang
dan
koseptual.

Result (R) ( 450 point) yang dibagi dalam (5) lima

bagian yakni : R1 (120 point) adalah hasil fokus
pada Produk dan Proses.
R2 (90 point) adalah fokus pada hasil
Pelanggan.

R3 (80 point)
Tenaga Kerja.

adalah fokus pada hasil

R4 (80 point) Hasil fokus pada Leadership dan

Tata Kelola.
R5 (80 point) adalah
Keuangan dan Market.

fokus

pada

hasil

hasil

Awarding atau Penganugerahaaan adalah hari H dimana

diserahkan hasil assesmen pada para peserta yang terdiri dari
Piala atas pencapaiannya beserta Score dan Feedback Report.
Applican Gathering adalah suatu workshop sebagai kelanjutan setelah
Penganugerahan,
tujuannya
mengevaluasi
penyelenggaraan
assesmen secara keseluruhan dan pencerahaan dari team teknis
assesmen untuk memahami "Karakteristik Utama" dan "Holistic
View" assesmen tentang cara bagaimana melihat atau membaca
feedback report untuk di tindak lanjuti (Tindak Lanjut OFI) oleh
Aplikan sehingga bisa effektif dan langsung menindak lanjuti yang
fokus pada permasalahan.
Examiner Gathering adalah evaluasi dari Panitia Pelaksana terhadap
jalannya assesmen dan peran para examiner dalam menjalankan
tugasnya selama proses assemen .

Gambar 1. Siklus pengukuran Malcolm Baldrige

1.

Kenapa PJB menggunakan Malcolm Baldrige?

2016
2013 - 2015
SEKARANG

Gambar 2. Band Malcolm Baldrige

Salah satu misi PJB yang dituangkan pada RJPP 2010 - 2016
(Roadmap PJB) adalah masuk pada band Industry Leader, yang
muaranya sejalan dengan visi Menjadi perusahaan pembangkit
tenaga listrik Indonesia yang terkemuka dengan standar kelas
dunia. Pengertian standar kelas dunia dapat kita lakukan
dengan menggunakan tool yang lumrah digunakan di berbagai
perusahaan kelas dunia salah satunya adalah kriteria Malcolm
Baldrige ini yang formatnya standar dan berlaku universal. Sebagai
informasi, pada tahun 2011 lalu, PJB meraih skor Baldrige 556
(melebihi target skor 510).
Dahlan Iskan selaku Menteri Negara BUMN memprogramkan rating
BUMN melalui PEFINDO (Pemeringkat Efek Indonesia) untuk
mendorong BUMN berkinerja ekselen dan menjadi Perusahaan Kelas
Dunia. Hal ini sekaligus menegaskan kepada kita bahwa PJB telah
on the track dalam mewujudkan misi tersebut. Jika hal ini tercapai
maka pengakuan masyarakat ekonomi akan eksistensi dan
kemampuan dari PJB akan diperoleh dan pada akhirnya modal
kepercayaan yang merupakan barang mahal dalam dunia bisnis
akan menjadi poin plus PJB dalam mengembangkan produktivitas
dan pertumbuhan perusahaannya.
Dengan demikian, untuk mencapai kinerja ekselen, yang dibutuhkan
oleh PJB dari kriteria baldrige ini adalah oksigen OFI (Opportunity for
Improvement) sebagai bahan continous improvement. Sebagai
organisasi pembelajar, OFI berkualitas mutlak diperlukan karena
selain merupakan potret dari lembaga eksternal yang kredibel juga
merupakan kesempatan emas bagi PJB untuk memperbaiki
kelemahan di area tersebut.
Adapun faktor Strength merupakan kunci utama produktivitas
PJB dalam mengarungi derasnya industri energi di tanah air,

salah satunya yang bisa dicuplik dari hasil assesmen 2011 lalu
adalah pada kategori 4 (Performance Measurement) dimana
keunggulan akses informasi bagi tenaga kerja dalam
melakukan pengumpulan dan review data.

Apa itu Goes UP ???

PJB Goes Up merupakan tema strategi PJB 2013-2018 yang berfokus pada
tiga tema strategi dari Strategy Map yaitu Growth& Sustainability,
Operational Excellence, dan Organizational Readiness

Yang dapat diartikan :

Tumbuh dengan dukungan Kesiapan SDM serta Operasional Excellence
untuk mencapai
Keberlanjutan & Kinerja Puncak
Strategi Growth& Sustainability :

1. Meningkatkan komposisi pendapatan perusahaan untuk

meningkatkan cash
perusahaan. (F2)
2. Penambahan aset pembangkit dengan memanfaatkan
piutang perusahaan. (F3)
Meningkatkan pendanaan untuk investasi strategis (F5)

3. Menjadi perusahaan yang atraktif di mata partner dan investor

serta stakeholder
lainnya. (C1)
4.

Agresif dalam mencari pasar dan mengamankan kontrak untuk

bisnis komersial. (I1)
5. Membangun sistem marketing dan branding perusahaan serta
membentuk
strategic
partnership
untuk
mendukung
pertumbuhan
perusahaan.(I2)
Strategi Operation Excellence :

1.
2.
3.
4.
5.

Memastikan biaya produksi pembangkit yang dimiliki dan / atau

dikelola oleh PT PJB kompetitif (cost leadership). (F4)
Meningkatkan keunggulan proses operasional untuk
meningkatkan availability dan efsiensi melalui manajemen aset
standar kelas dunia. (I5)
Memperkuat dan memperbaiki PJB Integrated Management
System.(I3)
Mengamankan suply energi primer (I6)
Memastikan kepatuhan peraturan, keselematan, kesehatan dan
lingkungan kerja (I7)

Strategi Organizational Readiness :

1.
2.
3.

Membangun kemampuan kepemimpinan kelas dunia (L1)

Meningkatkan implementasi PJB Way (L2)
Membangun kompetensi strategis dan mengoptimalkan
tenaga kerja untuk mengatasi generational gap. (L3)
4. Meningkatkan kapabilitas dan proses IT. (L4)

Gambar : Kerangka Penyusunan RJPP

Gambar : Sistem Manajemen Kinerja PJB

Tahap 1 : Develop the strategy
Menetapkan dan me-review Visi, Misi
Analisa Lingkungan bisnis baik eksternal dan internal
dengan tool best
practise sesuai
PJB-IMS
Prosedur
Pengelolaan RJPP pada IPM-1.2.1
Antisipasi blind spot dilakukan dengan menyusun analisa
scenario planning berdasarkan strategic key drivers yang
dipilih
paling
mempengaruhi
bisnis kaidah PJB-IMS
Prosedur Pengelolaan RJPP pada IPM-1.2.1 .
Menetapkan core competence untuk mencapai misi
sesuai PJB-IMS Prosedur Pengelolaan Kompetensi Inti pada
IPM-01.2.3
Menetapkan dan me-review strategic goal PJB untuk
mencapai visi yang ditunjukkan pada Figure 2.1-3 dan
formulasi strategi pencapaiannya.
Tahap 2 : Translate The Strategy

 Menetapkan dan me-review Strategy Map yang memuat

sasaran strategis perusahaan.
Mentranslate strategi ke sasaran operasional melalui
penyusunan Balanced Scorecard yang memuat indikator
masing-masing sasaran strategis dan strategic initiative
yang dilakukan. Hasil dari tahap 1 dan 2 dituangkan pada
buku RJPP.
Analisa Risiko
Hasil dari Tahap 1 dan 2 dituangkan dalam dokumen
Rencana Jangka Panjang Perusahaan 5 tahunan
Tahap 3 : Cascade to Align the Organization
Strategy Map dan Balanced Scorecard Korporat diturunkan
menjadi strategy map dan balanced scorecard direktorat
termasuk sasaran, strategi dan ukurannya.
Melakukan
perencanaan
komunikasi
strategi
untuk
mendorong perubahan.
Strategi PJB
dijabarkan
menjadi
peta
kerja
yang
mengikuti gerak organisasi secara rinci tertuang dalam
RJPP. RJPP yang telah disahkan dideploy ke semua Unit
kerja dan di cascade ke RKAP dan RJPU periode
berikutnya sesuai kaidah PJB-IMS dan Tata Kelola Unit
Pembangkitan.
Tahap 4: Plan the Operation
Menyusun RKAP (Korporat) dan RKAU (Unit) yang merupakan
strategi cascading dari RJPP dan RJPU sesuai PJB-IMS
Prosedur Pengelolaan RKAP pada IPM-1.4.1.
Melakukan improvement pengukuran dan operasional
Tahap 5: Cascade and Align the workforce to motivate them to
execute the strategy
Melakukan sosialisasi strategi perusahaan
Untuk menjamin tercapainya sasaran kinerja perusahaan
maka
dilakukan cascading
menjadi
Rencana
Kerja
Perorangan
dan
Sasaran
Kerja
Perorangan yang
dituangkan dalam dokumen Rencana Kerja Individu
dalam bentuk SIMKP untuk level Senior Manajer ke atas
dan SKP untuk level Manajer, Supervisor, sampai ke level
Staf.
Tahap 6: Monitor and Learn
Rencana kerja dan Strategi inisiatif yang telah ditetapkan
kemudian
diimplementasikan dan pencapaiannya di-review dan dievaluasi

Manfaat integrasi sistem manajemen :

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Strategis seluruh sistem terlihat sebagai sistem manajemen

bisinis secara keseluruhan, peningkatan berkelanjutan. Sasaran
dan rencana konsisten dan berhubungan dengan business plan.
Manajemen pemisahan antara mutu, K3 dan lingkungan
dihindari. Tujuannya adalah untuk mencapai tujuan organisasi
secara keseluruhan.
Penghematan menghindari duplikasi dalam melakukan audit,
pengendalian dokumen, dll.
Operasional manajemen terpadu membantu memastikan semua
dampak dari setiap tindakan dipertimbangkan.
Logistik mengadopsi sistem manajemen tambahan lebih
memudahkan dan cost effective. Konflik kepentingan juga dapat
dihindari di mana tanggung jawab menjadi lebih jelas.
Manfaat PAS 99
PAS dibuat untuk membantu organisasi dalam melengkapi
persayaratan umum semua standar sistem manajemen dan
mengelola persayaratan tersebut secara efektif. Manfaatnya
sebagai berikut :
Meningkatkan fokus bisnis,
Pendekatan yang lebih holistik untuk mengelola risiko bisnis,
Mengurangi konflik antara sistem manajemen individu,
Mengurangi duplikasi dan birokrasi,
Audit lebih efektif dan efsien baik secara internal maupun
eksternal,
Mempermudah persyaratan apabila ingin mengadopsi standar
sistem manajemen baru.
Prinsip PAS 99
Berdasarkan Struktur ISO 14001
Siklus PDCA untuk mendukung manajemen sistematis
Standar berbasis risiko
Membantu Anda benar-benar mengetahui proses Anda.
Proses identifkasi dengan input & output penting

PJB IMS terdiri dari :

1
Proses Bisnis
17
Sub Proses Bisnis
41
Diagram Konteks
159 IPM