Tugas RP3KBT 1

Keingintahuan dan
Kemampuan
Dialog kritis Untuk
Berpikir Strategis
Strategic Thinking, Dra. Trias Stiawati, M.si, Ph.D .Cand

MM UII 43 A

Latar Belakang
Sebuah perusahaan dapat dikatakan sukses apabila salah satu kriterianya adalah
memiliki sumber daya manusia yang baik. Karena sumber daya manusia mempunyai peran
utama dalam setiap kegiatan perusahaan, walaupun didukung oleh sarana dan prasana serta
sumber dana yang dikeluarkan oleh perusahaan seperti teknologi perusahaan tersebut. Sebuah
perusahaan yang memiliki teknologi yang terbaru sekali pun masih tetap membutuhkan
sumber daya manusia yang handal agar kegiatan perusahaan dapat diselesaikan dengan baik.
Sehingga menunjukkan bahwa sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus
diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Sumber Daya Manusia (SDM) diharapkan mampu
dan mau berkomitmen serta berkontribusi sepenuhnya untuk meningkatkan kinerja
perusahaan, sebab kinerja perusahaan merupakan tolak ukur utama bagi kemajuan ekonomi
yang dicapai.
Sebuah perusahaan tidak akan terlepas dari masalah-masalah yang ada, baik masalah
internal perusahaan maupun eksternal perusahaan. Masalah eksternal perusahaan biasanya
berkaitan dengan persaingan dengan perusahaan lain dalam bidang yang sama, sedangkan
masalah internal biasanya timbul dari sumber daya manusia yang dimiliki. Perusahaan yang
terdiri dari banyak individu yang memiliki perbedaan baik dari sisi budaya, persepsi dan
keinginan maka tidak akan terlepas dari konflik yang terjadi sesama individu sehingga
berdampak pada kinerja perusahaan secara kerseluruhan. Kinerja perusahaan sangat
bergantung dengan kinerja karyawan seperti yang di katakan oleh Mangkunegara (2010),
Bahwa kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu 1. Faktor Individu (kemampuan, latar
belakang, demografi); 2. Faktor Psikologis (persepsi, motivasi, personality); 3. Faktor
Organisasi (sumber daya kepemimpinan, struktur dan penghargaan).
Setiap perusahaan pasti ingin memiliki sumber daya manusia yang baik, sehingga
diperlukan seleksi dalam penerimaan sumber daya manusia agar sesuai dengan visi, misi
perusahaan dan memiliki kemampuan yang baik. Rendahnya kinerja karyawan merupakan
permasalahan yang sering terjadi pada perusahaan dan sangat mempengaruhi kualitas
perusahaan. Apalagi pada saat ini dimana MEA (Masyarakat Ekonomi Asean) telah dibuka,
sehingga perusahaan dituntut untuk dapat bersaing dengan perusahaan asing. Demi mencapai
tujuan perusahaan, maka perusahaan juga harus bisa mengembangkan sumber daya manusia
yang ada agar dapat berpikir strategis. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara mengetahui
bagaimana keingintahuan dan kemampuan dialog kritis para individu yang ada didalam
perusahaan. Adapun dialog menurut William Isaacs Dialog berguna untuk mengajarkan

orang lain bagaimana untuk berpikir bersama-sama bukan hanya menganalisis masalah
bersama, sehingga dengan dialog yang dilakukan dapat menghasilkan suatu lingkungan
dimana orang-orang sadar berpartisipasi dalam menyelesaikan masalah yang ada secara
bersama-sama. Dapat diambil makna dari perkataan William Isaacs bahwa dalam
mengembangkan pemikiran strategis seseorang dapat dilakukan dengan dialog karena dengan
dialog ide-ide dari individu yang berbeda akan keluar sehingga menghasilkan pemikiranpemikiran baru dalam menyelesaikan masalah tertentu.Berdasarkan hal tersebut maka peneliti
tertarik untuk melakukan penelitian dalam mengembangkan keingintahuan dan kemampuan
dialog kritis untuk berpikir strategis yang dilakukan pada anggota kelompok kami.

Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dalam penulisan RP3KBT ini adalah:
1. Apa yang menjadi masalah dalam pengembangan kualitas sumber daya manusia
dalam organisasi untuk pengembangan berpikir strategis?
2. Bagaimana bentuk pengembangan sumber daya manusia yang sesuai dengan
perencanaan organisasi yang strategis?

Tujuan Dari Penulisan RP3KBT

Dari permasalahan yang ada kami dapat menyimpulkan bahwa tujuan dari penulisan
ini adalah untuk mengetahui dan mencari solusi dalam pengembangan kualitas sumber daya
manusia (SDM) demi meningkatkan kualitas pemikiran strateginya, dan mengetahui bentuk
bentuk pengembangan sumberdaya manusia (SDM) dengan perencanaan organisasi yang
strategis.

Manfaat Dari Penulisan RP3KBT

1. Melatih untuk mengembangkan keterampialan sumberdaya manusia (karyawan
bertalenta) dalam berpikir strategis.
2. Meningkatkan kualitas pemikiran startegis pada sumber daya manusia.
3. Menambah wawasan dan pengetahuan tentang pemikiran strategi dalam organisasi atau
perusahaan.

Data Yang Diperlukan

Data yang diperlukan adalah data primer. Sugiyono (2010) mengatakan bahwa data
primer adalah data yang langsung diberikan oleh sumber data (responden). Data primer tidak
tidak ada pengolahan sebelumnya karena pengolahan data ini akan diolah langsung oleh para
peneliti/ penulis.

Metode Pengambilan Data

Terdapat banyak metode dalam pengambilan data. Menurut Sugiyono (2010) terdapat
4 (empat macam) metode pengambilan data, yaitu observasi, wawancara, dokumentasi, dan
gabungan/ trianggulasi. Dalam rancangan program ini, para penulis menggunakan metode
wawancara dan observasi atau pengamatan langsung. Menurut Esterberg (dalam Sugiyono)
wawancara adalah merupakan pertemuan dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui
tanya jawab sehingga dapat dikonstruksikan makna dalam suatu topik tertentu sedangkan
observasi menurut Hadi (dalam Sugiyono) mengemukakan bahwa observasi merupakan suatu
proses yang tersusun dari pelbagai proses biologis dan psikhologis. Dua diantara yang
terpenting ialah proses-proses pengamatan dan ingatan.
Jenis wawancara yang digunakan dalam rancangan program ini adalah jenis wawancara
terstruktur. Para penulis sudah menyiapkan pertanyaan yang akan dijadikan sebuah instrumen
dalam pengambilan data. Metode wawancara ini juga dibantu dengan menggunakan alat
bantu berupa daftar riwayat hidup (curriculum vitae) para responden.
Jenis observasi yang digunakan dalam rancangan program ini adalah jenis observasi
berperan serta (participant observation). Menurut Sugiyono (2010) dalam observasi ini,
peneliti terlibat dalam kegiatan sehari-hari orang yang sedang diamati atau yang digunakan
sebagai sumber data penelitian/ penulisan. Dengan observasi peran serta ini maka data yang
diperoleh akan lebih lengkap, tajam, dan sampai mengetahui pada tingkat makna dari setiap
perilaku yang nampak.

Teknik Analisis
Data yang terdapat pada rancangan program ini adalah data kualitatif yaitu data yang
didapatkan dari wawancara akan disusun secara sistematis sehingga dapat mudah dipahami
dan temuannya dapat diinformasikan kepada orang lain. Analisis ini dibagi menjadi dua
bagian. Bagian pertama yaitu analasis sebelum pengambilan data, bagian kedua yaitu analisis
saat mengambil data dengan tenik model Miles dan Huberman.
Pada bagian pertama, analisis dilakukan terhadap data hasil studi pendahuluan atau
data sekunder yang digunakan untuk menentukan fokus penelitian/ penulisan. Namun
demikian fokus penulisan ini masih bersifat sementara dan akan berkembang setelah
penelitian/ penulisan masuk di lapangan. (Sugiyono, 2010: 429).

Pada bagian kedua, analisis data dibagi menjadi kedalam tiga bagian yaitu reduksi
data (data reduction), penyajian data(data display), dan verifikasi (conclusion drawing). Pada
bagian reduksi data, penulis merangkum, memilih hal-hal yang pokok, memfokuskan pada
hal-hal yang penting, dicari tema dan polanya dan membuang yang tidak perlu. Pada bagian
penyajian data, akan disajikan uraian singkat serta hubungan antar kategori. Dalam bagian
penyajian data maka memudahkan untuk memahami apa yang terjadi, merencanakan kerja
selanjutnya berdasarkan apa yang telah dipahami. Pada bagian terakhir yaitu verifikasi, akan
ditarik kesimpulan yang bersifat sementara dan akan berubah bila temuan-temuan yang ada
tidak kuat dalam mendukung bukti-bukti yang ada (Sugiyono, 2010: 430- 438).

Gambaran Kualitas Sumber Daya Manusia Indonesia Di Bidang Berpikir

Strategis
Sumber daya manusia berperan penting di dalam sebuah organisasi, dimana SDM
dibutuhkan sebagai penujang keberhasilan organisasi. Namun, untuk mencapai keberhasilan
tersebut diperlukan SDM dengan kompetensi tertentu diantaranya pengetahuan mengenai
strategi pengelolaan bisnis suatu organisasi yang juga menjadi faktor bagi SDM itu sendiri
bersaing dalam lingkungan pekerjaan.
Sehingga, hal tersebut mencerminkan bahwa permasalahan yang terjadi di organisasi
secara umum adalah mengenai ketersediaan SDM yang kurang memenuhi kualifikasi yang
dibutuhkan organisasi untuk menjalankan proses bisnis. Di Indonesia peran SDM yang
berada di level pengambil keputusan atau Decision Maker masih dirasa kurang, alasan inilah
yang menyebabkan sebagian SDM Indonesia di level tersebut kurang mampu menciptakan
keunggulan bersaing mereka sendiri. Kompetensi SDM di bidang strategic thinking ini
mengharuskan sumber daya manusia dalam organisasi mampu untuk mengembangkan
strategi pengelolaan bisnis perusahaan

ke arah kesuksesan dan pencapaian keunggulan

kompetitif. Kesuksesan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif membutuhkan SDM yang
berkompeten dalam rangka mendukung pencapaian tujuan perusahaan.
Hogan et al. (2002) dan Kaplan dan Norton (2006) menyebutkan bahwa pada era
knowledge-based global economy, hampir dari 80% nilai dalam sebuah perusahaan berasal
dari intangible assets seperti human capital. Bahwa, setiap organisasi yang ingin tetap mampu
berkiprah di dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, harus juga memiliki SDM
yang tangguh dan hebat (Anoraga, 2007).
Terkait organisasi yang mengacu pada perencanaan bisnis, SDM bisa dikategorikan
sebagai bagian dari perencanaan bisnis jangka panjang yang bertujuan untuk meningkatkan
kompetensi SDM yang berkaitan dengan strategi perubahan perusahaan kedepannya.
Kompetensi tersebut termasuk kompetensi SDM pada tingkat eksekutif atau kompetensi yang
menyangkut Strategic Thinkingyaitu kompetensi untuk memahami kecenderungan perubahan
lingkungan yang cepat, melihat peluang pasar, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi
(Joko, 2005).Untuk itu SDM perlu diperhatikan sebagai komponen atau bagian yang berjalan
dengan kepentingan stratgis bukan hanya operasional, sehingga keputusan perencanaan
strategi melibatkan komitmen-komitmen sumber-sumber utama, dimana ia berjalan searah
dengan satu perubahan yang sangat fundamentalnya sendiri.

Dalam konteks gambaran kualitas SDM lokal di Indonesia secara umum

dibandingkan dengan kualitas SDM luar, tenaga kerja Indonesia khususnya dalam hal
persaingan menghadapi MEA pada akhir desember 2015 dirasa belum siap. Dikutip dari
majalah SWA online, Aribowo Mondrowinduro (Corporate Human Resource Management
Function Head Triputra Group)salah satu perusahaan yang masuk hasil riset Accenture untuk
tema riset uncovering Opportunities of ASEAN Economic Integration dan Reinventing Work
& Workforces in ASEAN. berpendapat bahwaAda 2 perspektif, dari segi sumber daya dan
market-nya. Dari SDM saya lihat bangsa Indonesia belum siap terhadap itu. Kita masih sibuk
ngurusin DPR, Pilkada, korupsi dan lain sebagainya, sementara negara lain sudah lebih siap
untuk menghadapi MEA ini.Dari perspektif lainnya yakni persaingan dalam memperebutkan
market. Iklim MEAmembuat profesional, investasi, produk menjadi free flow. Indonesia
dengan 240 juta penduduknya, terlihat sebagai pangsa yang gemuk dan lemah. Ini yang
membuat nantinya kita akan digempur dengan produksi- produksi luar negeri, yang mungkin
jika tidak dipersiapkan dengan matang bisa menjadi raja bahkan di negara kita sendiri.
Untuk itu SDM yang memenuhi kompetensi dan memiliki kualifikasi terutama dalam hal
strategis sangat dibutuhkan untuk menjadi talentyang dicari baik di dalam negeri maupun luar
negeri, karena terbukanya MEA memberi peluang besar bagi SDM lokal yang mempunyai
kemampuan dalam kualifikasi strategis yang dibutuhkan perusahaan.

Gambaran Anggota Kelompok Dan Kualitas Anggota Di Bidang berpikir

Strategis
Gambaran anggota kelompok dan kualitas anggota di bidang berpikir strategi dalam
kelompok kelompok kami menggunakan delapan indikator dari Peter Walsh. Delapan
indikator ini juga dapat disebut sebagai karateristik dari seorang pemikir strategis. Delapan
indikator itu adalah:
1. Berdasarkan Masa Depan
Yaitu dimana seseorang itu dapat mengantisipasi perubahan dan mencari peluang
yang mungkin timbul. Di dalam kelompok kami, anggota yang mempunyai
karateristik seperti ini ada beberapa yang memang sudah sudah berpikir untuk masa
depan akan tetapi belum sepenuhnya berubah dan ada juga yang sudah sepenuhnya
melakukan perubahan masa depan, antara lain: B.
2. Penasaran ( Keingintahuan)
Seseorang tertarik pada apa yang sedang terjadi di seluruh departemen mereka,
organisasi, industri, dan lingkungan bisnis yang lebih besar. Anggota kami ada
beberapa yang memiliki karakter seperti ini yaitu B, D, E.
3. Fokus Jangka Panjang
Mereka bersedia untuk berinvestasi hari ini untuk mendapatkan hasil yang lebih baik
besok. Dan tidak semua investasi di sini bersifat materi akan tetapi bisa dari sumber
daya manusia, dan lain sebagainya. Dalam kelompok kami ada anggota yang
memiliki karakter seperti itu dengan fokus investasi di berbagai jenis walaupun ada
yang belum bisa total 100% dalam implementasinya. Dan diantar mereka yang bisa
total dalam berinvestasi yaitu: A, B, D.
4. Bersedia Ambil Risiko
Mereka tidak terbatas pada masa lalu atau pemikiran saat ini dan bersedia untuk
mencoba metode baru. Dengan karakter seperti ini setiap individu akan berani
terhadap resiko yang akan di hadapinya dan siap dalam antisipasi resiko yang ada.
Anggota yang memiliki karater yang berani dalam mengambil resiko setiap hal yang
dilakukannya anatar lain: C, D.
5. Mampu memprioritaskan
Mereka tidak menyamakan sibuk dengan menjadi efektif. Mereka menempatkan nilai
tinggi pada proyek-proyek dengan potensi dampak yang besar dan kembali. Dan
prioritas disini adalah prioritas yang bukan kepentingan prbadi jadi lebih untuk
kepentingan dalam organisasi. Dalam keompok kami yang memiliki karater seperti ini
yaitu: A, B.
6. Gesit

Mereka mampu menyesuaikan dan mengubah pendekatan mereka. Dimana seseorang

dituntut untuk bisa mengerjakan banyak tugas dalam satu waktu. Dalam kelompok
banyak anggota yang memiliki karakter seperti itu antara lain yaitu: A, C, E.
7. Pembelajar Jangka Panjang
Mereka secara proaktif mencari pengetahuan dan keterampilan serta bersedia untuk
mengajarkan kembali kepada orang lain baik selevel atau pun jika dalam suatu
perusahaan akan mengajarkan kepada bawahan mereka. Anggota kelompok yang
memiliki karater seperti itu yaitu: C, E.
8. Kreatif
Dimana mereka menganggap ide-ide yang belum pernah terealisasi oleh pihak lain.
Dan dalam kelompok kami yang mempunyai ide-ide kreatif yaitu: A, D, E.

Analisis Permasalahan
A. Analisis Eksternal
Rancangan program ini diperuntukkan bagi para anggota kelompok agar kualitas
anggota di bidang strategic thinking dapat tercapai. Dalam mencapai tujuannya mencapai

kulaitas yang diharapkan maka diperlukan adanya instrumen yang diharapkan tercapai demi
meraih kualitas setiap anggota dalam berpikir strategis (strategic thinking).
Beberapa kelompok lainnya dapat para penulis deskripsikan sebagai berikut.
1. Secara garis besar, kelompok lain memiliki kemampuan yang tidak jauh berbeda
dengan kelompok/ organisasi yang diteliti (dengan metode partisipan).
2. Beberapa perbedaan dengan kelompok/ organisasi yang diteliti antara lain:
Memiliki kemampuan penyesuaian dan pengubah pendekatan yang lebih baik.
Memiliki kemampuan mengambil resiko yang tinggi.
Adanya

perbedaan

kekuatan

dengan

kelompok/

organisasi

lainnya,

dapat

menyebabkan terjadinya kesenjangan dalam persaingan. Persaingan yang diharapkan ialah

ketika seluruh potensi mengenai berpikir strategis dapat terdistribusi dengan merata kepada
setiap kelompok-kelompok yang ada. Jadi diperlukan adanya saling belajar dan komunikasi
antar kelompok sehingga kesenjangan dapat terminimalisir.

B. Analisis Internal
Analisis internal yang digunakan ialah analisis strength, weakness, opportunity, dan
threat atau biasa disebut dengan analisis SWOT.
1. Strength
Kekuatan kelompok ini terletak pada keingintahuan yang tinggi dan telah mampu
memprioritaskan hal-hal yang mendukung tujuannnya.
2. Weakness
Masih banyak kelemahan yang terdapat pada kelompok ini. Beberapa kelemahan itu
antara lain, belum beraninya mengambil resiko, dan kreatifitas yang belum tereksplore dengan baik.
3. Opportunity
Sesuai dengan kekuatan yang terdapat pada kelompok ini maka peluang yang muncul
antara lain, bekerja dengan efektif dan efisien, kemudahan dalam mencapai tujuan
dengan ilmu yang mereka miliki.
4. Threat
Adanya kelemahan yang ada pada kelompok ini maka dapat mengakibatkan beberapa
ancaman yang dapat timbul yaitu ketakutan yang sering timbul dari dalam diri dan
belum dapat memunculkan hal-hal yang baru dalam tindakan-tindakan mencapai
tujuan.

Berikut kondisi internal yang diharapkan:

1. Antisipasi Perubahan
Setiap anggota kelompok mampu mengantisipasi perubahan yang ada. Adanya
perubahan-perubahan yang pasti akan terjadi di masa yang akan datang.
2. Keingintahuan
Setiap anggota kelompok diharapkan memiliki rasa keingintahuan yang tinggi dan
mendalam. Keingintahuan mengenai orang-orang yang berada di lingkungan
sekitarnya, mulai dari keluarga, saudara, teman, hingga masyarakat yang ada
disekelilingnya. Pengetahuan mengenai hal-hal tersebut dapat dijadikan faktor-faktor
yang membantunya dalam mencapai visi dan misinya.
3. Fokus Jangka Panjang
Setiap anggota kelompok diharapkan mampu berpikir dengan fokus pada masa depan.
Berfokus masa depan berarti setiap anggota kelompok mampu membuat perencanaan
yang matang hingga lebih dari 3 (tiga) tahun ke depan. Puncaknya, berfokus pada
masa depan sudah mempu menciptakan visi untuk 20 tahun ke depan dan misi-misi
yang harus dicapai dalam mewujudkan visi tersebut.
4. Berani ambil resiko
Setiap anggota kelompok diharapkan selalu berani mengambil resiko-resiko besar
dalam hal untuk mencapai tujuannya. Pengambilan resiko-resiko tersebut memerlukan
pengorbanan yang besar dan tidak mudah.
5. Memprioritaskan
Setiap anggota tidak menyamakan sibuk dengan menjadi efektif. Mereka
menempatkan nilai tinggi pada kegiatan-kegiatan dengan potensi dampak yang besar
dan kembali. Jadi setiap anggota harus memprioritaskan sesuatu sesuai dengan
tujuannya. Tidak terpengaruh dengan hal-hal lain sehingga prioritas utama ialah tetap
kegiatan yang berfokus pada visi dan misinya.
6. Gesit
Setiap anggota mampu menyesuaikan dan mengubah pendekatan mereka.
Penyesuaian terhadap lingkungan adalah sangat diutamakan. Selain itu, mereka dapat
dengan mudah menyesuaikan lingkungan ketika lingkungan berbeda dengan apa yang
sering mereka jumpai di lingkungan mereka sebelumnya. Dengan kata lain mereka
dapat dengan cepat beradaptasi.
7. Belajar dan Mengajar
Setiap anggota mampu secara proaktif mencari pengetahuan dan keterampilan. Untuk
mencapai tujuan mereka, mereka tidak lelah mencari pengetahuan dan keterampilan
yang harus mereka dapatkan. Setelah itu, mereka mampu mengajarkannya kepada
orang lain sebagai pengembangan potensi dirinya sendiri.
8. Kreatif

Setiap anggota mampu berpikir kreatif. Berpikir kreatif merupakan salah satu metode
berpikir dengan out of the box. Berpikir kreatif akan menghasilkan solusi jalan
keluar yang berbeda dari biasanya (yang ada).
C. Masalah Kualitas Tenaga Kerja
Setelah melakukan analisis terhadap kelompok, selanjutnya dapat diuraikan beberapa
masalah yang ada pada kelompok ini. Beberapa masalah yang terdapat pada kelompok ini
diantaranya:

Masih rendahnya kemampuan mengambil resiko yang tinggi.

Belum dapat menciptakan daya saing dengan kemampuan kreatifitas.
Rendahnya dalam memfokuskan diri untuk masa depan.
Rendahnya kelompok dalam keinginan belajar dan mengajar.

D. Penindaklanjutan Urutan Masalah

Adanya masalah-masalah yang terdapat pada setiap individu di dalam kelompok,
mengharuskan adanya solusi-solusi yang efektif demi terciptanya kondisi yang diharapkan.
Solusi-solusi yang efektif akan terlaksana setelah masalah-masalah yang ada telah
diidentifikasi dengan jelas dan terinci. Identifikasi masalah-masalah yang ada akan membawa
kepada urutan prioritas masalah yang harus dihadapi. Prioritas masalah juga akan membawa
kepada sistematika solusi yang efektif dan efisien. Berikut urutan prioritas masalah yang
harus dihadapi.

Rendahnya dalam memfokuskan diri untuk masa depan.

Masih rendahnya kemampuan mengambil resiko.
Rendahnya kelompok dalam keinginan belajar.
Belum dapat menciptakan daya saing dengan kemampuan kreatifitas.
Penindaklanjutan urutan masalah diatas sesuai dengan prioritas dalam diri demi

tercapainya tujuan kelompok atau organisasi. Penindaklanjutan masalah-masalah diatas, akan

akan diorganisir oleh suatu rancangan program yang sistematis sehingga dapat terwujudnya
solusi yang efektif dan efisien demi mengatas masalah-masalah yang ada.

Teori Dari Dialog Kritis Dalam Berpikir Strategis

Dialog adalah cara dimana organisasi belajar untuk berkembang pada kompleksitas,
dialog yang dimaksudkan disini bukan percapakan biasa antara dua orang tetepi dalam arti
tertentu seperti yang didefenisikan oleh David Bohm. Beberapa dari manajer perusahaan
belum siap menerapkan dialog ini ke dalam organisasi mereka karena mereka menganggap
bahwa dialog yang dilakukan tidak relevan dengan kinerja perusahaan. Berdasarakan hal
tersebut penulis jurnal menjelaskan betapa pentingnya dialog dalam perusahaan dan apa saja
yang dibutuhkan seseorang dalam melakukan atau memulai dialog.
Dalam teori ini menjelaskan bahwa dialog merupakan salah satu aspek dari proses
perencanaan perusahaan, sehingga dibutuhkan penggabungan pikiran antar individu. Mr
Matsushita menunjukkan bahwa kompleksitas pemikiran kita perlu mencocokkan dengan
kompleksitas dunia sehingga dibutuhkan beberapa gabungan pemikiran. Seperti halnya dalam
perencanaan bisnis kita dituntut untuk dapat mengembangkan kapasitas diri dengan cara
berdialog dengan para ahli maupun orang yang lebih berkompeten dibidang itu. Karena
menurut Mr Matsushita bahwa perusahaan yang mau berinvestasi dengan membawa
pemikiran secara bersama-sama akan bertahan hidup dalam dunia bisnis.

Teori ini juga menjelaskan bahwa dibutuhkan pengetahuan individu untuk dapat
berkontribusi penting dalam dialog strategis. Karena dengan wawasan individu yang luas
akan memudahkan seseorang dalam berdialog, maka setiap individu dituntut untuk dapat
mengembangkan kapasitas pribadi masing-masing dengan menambah pengetahuan individu.
Sehingga dalam jurnal ini menyimpulkan bahwa dialog merupakan bagian terpenting dalam
perencanaan strategis, oleh karena itu manajer senior dituntut untuk dapat membawa
semangat dialog kedalam perusahaan sehingga dapat melihat perubahan yang terjadi dalam
organisasi dengan adanya dialog. Penggabungan beberapa pemikiran dan pengetahuan
individu yang berbeda dapat mengembangkan ide-ide baru yang berguna dalam
meningkatkan kinerja perusahaan.
Perencanaan Strategi adalah berbeda dengan berpikir strategi. Perencanaan strategi
menggunakan suatu analisis dan yang lainnya ialah sintesis. Perencanaan strategis tidak
cukup untuk memikirkan pemecahan dalam suatu tim manajemen. Dialog strategi
menciptakan percakapan terus menerus sesuai dengan perencanaan strategis. Tujuan dialog
strategis adalah mencermati, menanyakan, dan meng-eksplorasi apa yang masih belum jelas
dan perlu ditelusuri. Hal ini agar dapat mengasumsikan dan menggambarakan organisasi saat
ini untuk selanjutnya melakukan tindakan berpikir strategis untuk membuat keputusan.
Pengetahuan strategi akan menunjang percakapan (dialog) yang kreatif sebagai bagian dari
pemecahan konflik yang ada. Selain itu juga dapat menciptakan wadah yang lebih luas
sebagai awal dari pembaruan organisasi.
Sebuah perspektif akan membentuk persepsi seseorang dan menentukan bagaimana
seseorang memandang suatu masalah tertentu dan dapat menemukan solusinya. Ini
merupakan cara untuk membuat seseorang bertindak atas realitas permaslahan yang ada,
walaupun banyak perspektif yang berbeda tentang sebuah masaah. Namun keragaman
perspektif tersebut bisa membuat seseorang untuk mengambil keputusan yang bijaksana. Dan
semua jenis mekanisme yang ada akan menghambat eksplorasi terbukanya perbedaan
perspektif, Misalnya, orang cenderung untuk mengambil informasi yang menggarisbawahi
ide-ide awal mereka, daripada informasi yang bertentangan dengan ide-ide yang diberikan.
Dan Juga, pengaruh jargon dapat menyebabkan situasi di mana beberapa orang memahami
apa yang sedang dibicarakan dan yang lainnya tidak memahaminya sama sekali karna
menggunakan pendekatan persepsi dari disiplin ilmu yang berbeda beda. Dalam jurnal ini
telah memberikan sebuah teori tentang tujuan pengadaan dialog dengan para pemangku
kepentingan atau stakeholder untuk membahas permaslahan yang ada dan mencari solusi

dengan ketentuan bahwa di dalam sebuah dialog kita hurus menyamakan persepsi terlebih
dahulu tentang masalah yang di hadapi dan bersama sama untuk menemukan solusi dari
permasalaha permaslahan tersebut, dalam dialog untuk menemukan sebuah solusi dari
permasalah yang ada utmakan terlebih dahulu harus mendefenisiikan masalah tersebut, dan
biasanya dalam melakukan dialog sering terjadi perbedaan argumen namun kita jangan fokus
pada perbedaan argumen, tetapi kita harus memfokuskan terhadap solusi dari masalah tesebut
dengan menyimpulkan argumen yang sifatnya bisa memecahkan masalah (Fischer dan
Forester 19).
Sebagai literatur lintas budaya dijelaskan (Rahim, 1994; Pearce, 1997; Jandt,
2001),dialog lintas budaya dapat menjadi tantangan. Dialog tersebut mungkin tidak efektif.
Apa yang efektif untuk mencapai tujuan dalam satu tradisi mungkin kontraproduktif dalam
percakapan dengan orang-orang di luar tradisi. sebagai organisasimenjadi lebih besar, lebih
kompleks, dan lebih secara geografis meluas, sehingga akan banyakmasyarakat diskursif
yang muncul, masing-masing dengan membangun dunianya(Gergen, 2003). Perbedaan ini
mempertinggi peluang untuk memeriksa dan mengeksplorasikesamaan yang ada di antara
komunitas dan mengembangkan metodologi yangmenghubungkan dalam ekstensi geografis.
Dialog transformatif dapat dilihat sebagai bentuk pertukaran yangberhasil mengubah
hubungan antara komitmen mereka untuk sebaliknyarealitas yang terpisah dan bertentangan
dengan satu di mana umumnya memperkuat realitasyang dibangun (Gergen, McNamee, &
Barrett, 2001). Bakhtin (1981) menelititradisi budaya heterogen yang biasanya berkontribusi
terhadap bahasa darisebuah bangsa. Fokus pada heterogenitas budaya mempersiapkan kita
untuk sebuah kesulitan yang mungkinditemui ketika kita tidak berbagi tradisi sevara
diskursif.
Tentang dialog umumnya memandang individu sebagai unit utama analisis. Kurang
memberikan perhatian kepada dampak dialog yang transformatif dalam organisasi sebagai
sarana budaya yang berbeda namun menarik, kelompok yang berbeda, dan proyek dalam
organisasi. Dalam ulasan ini dari literatur yang ada, dialog diperiksa dari perspektif
representasi, transfer pengetahuan dan cerita kehidupan, dan puncaknyapengalaman.
Dialog dalam bahasa Yunani: Dia (melalui) dan logo (arti). Bohm (1996) menyatakan
bahwa meskipundefinisi ini mungkin terdengar berbeda, itu adalah sebuah makna dimana kita
berbagi bahwa kita membentukdasar untuk memahami satu sama lain. Makna bersama juga
mengikat kita untuk keadaan realitas secara umum.

Tujuan RP3KBT
Adapun tujuan dari RP3KBT ini adalah:
1. Tujuan dari program RP3KBT ini mencakup kebutuhan pengembangan secara
personal atas keunggulan kompetitif melalui perencanaan pelatihan dan pengayaan
atas konsep pemikiran strategis.

Alternatif Usulan RP3KBT

Berdasarkan hasil analisi kualitas sumber daya manusia dikelompok kami, terdapat
beberapa kekurangan yaitu perencanaan jangka panjang, berani mengambil resiko, dan
pembelajaran jangka panjang. Maka perlu dilakukan program-program yang dapat meningkat
kualitas sumber daya manusia yang ada sehingga dapat mengurangi kekurangan yang ada
pada kelompok kami. Berikut adalah beberapa pilihan yang menurut kami perlu dilakukan
dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia ;
1. People Development & Talent Management
Talent Management adalah suatu sistem strategis yang terstruktur dan
terencana dengan terpadu dimulai dari proses rekrutmen kemudian
memelihara

sampai

mengembangkan

karyawan

yang

bertalenta.

Pengembangan yang dilakukan dilakukan secara terpadu dan dalam jangka

panjang. Talent management merupakan sebuah proses untuk mengidentifikasi
para karyawan perusahaan yang memiliki kapabilitas untuk menjadi future
leaders / senior manajer. Proses identifikasi ini didasarkan pada dua elemen
kunci, yakni aspek kompetensi dan aspek kinerja. Kompentensi seseorang
diibaratkan sebagai input yang melekat pada seseorang yang akan membekali
dia untuk melakukan tugas dengan baik. Pada aspek kinerja merupakan output
dari suatu pekerjaan. Idealnya kedua aspek diatas berkolerasi positif. Ini
berkaitan dengan kekurangan yang ada dalam kelompok kami, seperti
perencanaan jangka panjang dan berani mengambil resiko. Sehingga
diharapkan dengan adanya pelatihan ini salah satunya mambuat sumber daya
yang ada saat ini mampu membuat sistem atau kebijakan yang transparan dan
konsisten dalam implementasi karir.

Kelebihan
Adapun beberapa kelebihan dalam program ini sebagai berikut ;
Dapat meningkatkan kapabilitas tiap anggota suatu organisasi baik dari

segi leadership dan strategic thinking.

Dapat menganalisis manajemen SDM yang ada saat ini dan kaitannya
dengan perkembangan bisnis dan tantangan bisnis ke depan.

Kekurangan
Adapun beberapa kekurangan program ini adalah sebagai berikut ;

Membutuhkan biaya yang mahal dan waktu yang lama dalam

pelaksanaan program ini.

2. Pelatihan Manajemen Resiko

Lingkungan bisnis yang semakin global mengakibatkan para perusahaan harus
mampu menghadapi berbagai resiko yang ada. Faktor-faktor resiko bisnis
tersebut antara lain adalah resiko strategi, resiko operasional, resiko reputasi
dan produk perusahaan, resiko sosial-politik dan resiko finansial. Perusahaan
yang gagal dalam mengelola resiko yang ada akan terancam punah atau
bangkrut. Sehingga diperlukan pembelajaran ataupun pelatihan dalam
manajemen resiko. Dalam kelompok kami juga terdapat kelemahan dalam
pengembilan keputusan yang memiliki resiko, sehingga dengan adanya
pelatihan ini anggota kelompok yang ada dapat memperhitungkan seberapa
besar resiko yang ada dalam pengembilan keputusan penting perusahaan.
Kelebihan
Adapun beberapa kelebihan dalam pelatihan ini adalah sebagai berikut ;
Memahami bagaimana cara memanajemen resiko dalam bisnis mulai

dari mengindentifikasi, menganalisis dan mengambil keputusan.

Mampu mengukur resiko dan probabilitas keberhasilan dalam bisnis.

Kekurangan
Berikut adalah beberapa kelemahan pelatihan manajemen resiko ;

Hanya sekedar pembekalan dalam menghadapi perubahan bisnis dalam

lingkungan global
Dibutuhkan biaya lebih dalam menjalankan program ini

Sehingga berdasarkan beberapa program alternatif yang ada dan telah dijelaskan
diatas, maka kelompok kami mempertimbangkan bahwa Program People Development &
Talent Management lebih diperlukan pada saat ini, walaupun pelatihan manajemen resiko
juga diperlukan ke depan. Tetapi berdasarkan gambaran kualitas SDM di Indonesia dalam
berpikir strategis maka lebih diperlukan untuk saat ini Program yang pertama, karena sesuai
dengan kelebihan program tersebut dapat meningkatkan pemikiran strategis individu dan
leadership baik dalam suatu kelompok organisasi atau perusahaan. Walaupun membutuhkan
waktu dan biaya yang cukup besar tetapi diharapkan mampu memperbaiki kualitas SDM
yang ada. Sehingga kedepannya diharapkan kualitas sumber daya manusia di Indonesia
meningkat dan patut diperhitungkan.

Proposal Program RP3KBT

Program Rancangan Program Karyawan Bertalenta diidentifikasi sebagai sebuah
strategi dalam pengembangan karyawan bertalenta, karyawan bertalenta seperti didefinisikan
oleh Ed Michaels, Helen Handfields-Jones, dan Beth Axelrod, adalah karyawan kunci yang
memiliki: pemikiran strategik yang tajam, kemampuan kepemimpinan, keterampilan
komunikasi, kemampuan menarik dan memberikan inspirasi kepada orang-orang, memiliki
insting kewirausahaan (enterpreneurial instincts), keterampilan fungsional, dan kemampuan
menciptakan hasil-hasil. Sehingga arah fokus program ini berbicara menganai bagaimana
kualifikasi anggota pada organisasi.
Dalam program RP3KBT, pencapaian kinerja dititik beratkan kepada bagaimana
proses pelatihan dan pengembangan anggota dilaksanakan. Perencanaan ini mencakup
identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta yaitu jumlah, tipe dan kualitas
para anggota yang akan mencapai sasaran operasional strategis organisasi secara efektif.
Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi terhadap portfolio talenta
yangoptimal untuk mencapai sasaran strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari
yang diharapkan. (Knez & Ruse, dalam Berger & Berger 2004, 231)
Proses penilaian manajemen portfolio dilakukan berdasarkan dialog kritis yang
dilakukan dalam organisasi oleh tiap anggota, sehingga organisasi mampu menentukan

keunggulan kualitas anggota dalam kaitannya dengan strategic thinker talent.Sedangkan,

kompetensi yang kurang namun perlu untuk meningkatkan kualitas tiap individu akan
dikembangkan sesuai program yang sesuai bagi pengembangan tersebut.
Tujuan
Pelatihan pada program pengembangan karyawan bertalenta ini bertujuan untuk
meningkatkan kapabilitas tiap anggota dalam kaitannya dengan ketrampilan leadership dan
strategic thinking.Dalam pelatihan ini akan dibahas mengenai esensi dan subtansi dan
bagaimana mengimplentasikan secara efektif prinsip-prinsippeople development dan talent
management yang diharapkan mampu memberikan perbaikan terhadap manajemen SDM
pada organisasi.

Sasaran
Sasaran dari program pelatihan dan pengembangan ini merupakan seluruh anggota
organsasi dalam kelompok sebanyak 6 orang, didasarkan kepada kebutuhan peningkatan
kompetensi oleh tiap anggota.
Bentuk kegiatan
Pelaksanaan program dilakukan berupa pelatihan yang mencakup beberapa materi
yang menunjang pengembangan kompetensi anggota, selain itu analisis studi kasus diberikan
untuk membangun sense of strategic thinking.

Rekomendasi Proses Implementasi RP3KBT

Program People Development & Talent Management
Program People Development dan Talent Management merupakan sebuah sistem
strategis yang mempunyai arah pengembangan yang terstuktur untuk karyawan bertalenta.
Program ini mengidentifikasi kemampuan serta kompetensi yang dimiliki oleh karyawan
bertalenta yang kedepannya dipersiapkan menjadi future leaders/senior managers, sehingga
pada proses pelatihan program ini kunci utama yang menjadi aspek penting dapat di ukur
melalui kompetensi dasar yang dimiliki serta performance dari masing-masing karyawan.
Kedua aspek tersebut dijadikan ukuran sebuah input dan gambaran output dari sebuah
pekerjaan, ketika kompetensi menjadi input yang baik maka performance yang juga baik
akan menjadi outputnya sehingga keduanya dapat berkorelasi positif. Untuk itu identifikasi
atas talent dan potensi perlu dilakukan untuk penekanan atas sistem program yang akan
diberikan. Prinsip-prinsip People Development sesuai dengan perkembangan dan paradigma
Manajemen SDM terkini harus diterapkan mulai dari proses paling awal manajemen SDM.
Pelatihan ini akan menekankan kepada prinsip-prinsip tersebut, sehingga diharapkan akan
memberikan perbaikan terhadap kompetensi dan output performance yang signifikan.
Tujuan Pelatihan People Development & Talent Management
Setelah mengikuti pelatihan, peserta diharapkan :
1. Pemahaman atas esensi dan subtansi prinsip People Development dan Talent
Management.
2. Mampu mengimplementasikan prinsip People Development dan Talent Management
kepada sistem manajemen SDM secara komprehensif.
3. Mempunyai kompetensi yang menunjang dalam proses pengembangan organisasi.
4. Memiliki output kinerja yang mampu diandalkan.
Materi Pelatihan People Development & Talent Management
1. Perkembangan Human Resource Management System Terkini
2. Perkembangan Talent Manajemen sebagai Pengungkit Kinerja Perusahaan yang
Berkelanjutan
3. Prinsip-Prinsip People Development dan Proses-Proses dalam People Development
4. Analisis Gap Kompetensi dan Pengembangan Pegawai dan Studi Kasus
Instruktur Pelatihan People Development& Talent Management

Drs. Yono Budhiono Psy. MBA. Msc.

(Pakar dan Praktisi di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia dan psikologi terapan)

Tempat dan Waktu Pelatihan People Development & Talent Management

Hotel Ibis Bali, 11 - 13 Februari 2015
Biaya Pelatihan
Biaya pelatihan ini sebesar Rp. 6.500.000,-/peserta.Pengiriman 3 peserta dari
perusahaan yang sama Rp. 6.000.000,-/peserta.

Kesimpulan
Dalam membangun pemikiran strategis, kita sebagai Sumber Daya Manusia bagi
organisasi membutuhkan proes pengembangan individu yang secara informal maupun formal
dilakukan dalam sebuah proses pemikiran strategis. Hal tersebut bisa didapatkan melalui
sebuah proses dialog kritis yang dibangun untuk meningkatkan kualitas dan kompetensi yang
dianggap kurang pada SDM dalam sebuah Rancangan Program Pelatihan dan Pengembangan
bagi Karyawan Bertalenta (RP3KBT). Pengembangan ini melalui sebuah pelatihan yang
natinya akan menjadi cara dalam meningkatkan hal tersebut.
Saran
Pada kapasitas pengembangan yang dilakukan saat pelatihan, saran yang dapat
diusulkan diharapkan SDM mampu memiliki kesadaran untuk mengembangkan sendiri
melalui pembelajaran personal diluar pelatihan yang dilaksanakan. Komunikasi yang
berlangsung berkaitan dengan proses dimana dialog kritis biasa dilakukan dalam lingkungan
informal, disitulah pembelajaran personal yang bisa dilakukan untuk mendukung proses
pembelajaran.

Daftar pustaka

BPPK. 2014. Sekilas Tentang Manajemen Talenta. http://www.bppk.depkeu.go,id/publikasi/

artikel/418-artikel-soft-competency/20196/sekilas -tentang-manajemen-talenta
Cuppen, E. (2011). Diversity and Constructive in Stakeholder Sialogue: Considerations for
Design and Methods. Netherlands: Springler Publishing
Emerson, C. & Holquist, M (Eds.) (1981). The dialogic imagination: Four essays byM.M.
Bakhtin. Austin: University of Texas Press.
Gergen, K., McNamee, S., & Barrett, F. (2001). Toward transformative dialogue.International
Journal o f Public Administration, 24( 7&8), 679-707.
http://www.harvardbusiness.org/blog/are-you-strategic-thinker-test-yourself.(Diunduh,23
Januari 2015)
Jones, D. Deloras. (2005). Cross-cultural Perceptions of Transformative Dialogue as a
Predictor of Performance Outcomes: A Four-Country Study. UMI Dissertation
Publishing Bussiness
Media

Cendikia

Utama.

2014.

People

Development

&

Talent

Management.

http://www.trainingcenter.co.id/people-development-talent-management-2
Rahim, S.A. (1994). Participatory development communication as a dialogicalprocess. In S
K. White, K.S. Nair, & J. Ascroft (Eds.). Participatorycommunication, working fo r
change and development. New Delhi: SagePublishing.
Sherrin, B., Juanita, Brown. (1997).Breakthrough Thinking. Executive Excellence Journal.
page. 19
SWA

Media Group. 2011. SDM Indonesia Belum Siap Menghadapi MEA

2015.http://swa.co.id/?s=SDM+Indonesia+ Belum+Siap+Menghadapi+MEA+2015