Panduan OKR Google (terjemahan)

Catatan Petra:
Ini adalah terjemahan dari dokumen Google’s OKR Playbook yang diterbitkan oleh
WhatMatters.com
Sumber dokumen https://www.whatmatters.com/resources/googles-okr-playbook

Pengenalan
Tidak ada yang mempunyai pengalaman terbesar dalam
mengimplementasikan OKR selain dari Google

Sejalan dengan perkembangan (dan terus berkembangnya) perusahaan, Google secara

periodik menerbitkan panduan dan templat OKR. Berikut adalah bagian-bagian yang
dikumpulkan dari sumber internal dan diterbitkan kembali atas izin Google. (Catatan: Ini adalah
pendekatan Google terhadap OKR. Pendekatan Anda mungkin -dan sebaiknya- berbeda.)

Di Google, kami suka berpikir besar. Kami menggunakan proses yang disebut Objective and
Key Results (OKRs) untuk membantu kita berkomunikasi, mengukur, dan mencapai tujuan
besar tersebut.

Tindakan kami menentukan masa depan Google. Seperti yang sudah kami lihat berulang kali -
di Search, di Chrome, di Android - sebuah tim yang terdiri dari persentase kecil dari
perusahaan, yang bergerak secara harmonis menuju tujuan yang ambisius, dapat merubah
seluruh industri dewasa hanya dalam waktu kurang dari dua tahun. Karena itu sangat krusial
bahwa sebagai karyawan dan manajer Google, kami membuat keputusan yang sadar,
berhati-hati, dan terinformasi tentang bagaimana kami mengalokasikan waktu dan energi kami -
sebagai individu dan sebagai tim. OKR adalah manifestasi dari pilihan-pilihan tersebut dan alat
bagi kami untuk mengkoordinasikan aksi-aksi individu untuk mencapai tujuan bersama yang
besar.

Kami menggunakan OKR untuk merencanakan apa yang orang-orang akan hasilkan, mencatat
progres mereka terhadap rencana tersebut, dan mengkoordinasikan prioritas dan progres
antara orang-orang dan tim. Kami juga menggunakan OKR untuk membantu yang lain untuk
tetap fokus ke tujuan yang penting dan membantu mereka menghindari distraksi oleh sasaran
yang mendesak tapi kurang penting.

OKR adalah besar, bukan inkremental - kami tidak berharap untuk mencapai seluruhnya. (Jika
ya, berarti kami tidak menetapkannya cukup agresif). Kami menilai OKR dengan skala warna
untuk mengukur seberapa baik kita melakukannya:

0.0 - 0.3 adalah merah

0.4 - 0.6 adalah kuning
0.7 - 1.0 adalah hijau

Menulis OKR yang Efektif

OKR yang dilakukan secara buruk sangatlah membuang-buang waktu dan tidak berguna bagi
manajemen. OKR yang dilaksanakan dengan baik adalah alat manajemen yang sangat
motivasional yang dapat membantu memperjelas bagi seluruh tim apa yang penting, apa yang
harus ditingkatkan, dan apa yang harus dikorbankan dalam pekerjaan harian mereka.

Menulis OKR yang baik tidaklah mudah, tetapi tidak mustahil. Perhatikan aturan sederhana
berikut.

Objectives adalah “Apa”, yakni:

- Menerangkan tujuan dan maksud.

- Agresif tapi realistis.

- Harus berbentuk, obyektif, dan tidak ambigu. Harus jelas bagi pengamat luar apakah
sebuah objective telah tercapai atau tidak.

- Pencapaian yang sukses dari sebuah objective harus memberikan nilai jelas bagi
Perusahaan.
Key Results adalah “Bagaimana”, yakni:

- Mengekspresikan progres terukur yang, bila tercapai, akan memajukan objective dengan
kegunaan positif bagi orang atau tim yang mencapainya.

- Harus menjabarkan hasil, bukan kegiatan. Jika Key Result anda berisi kata-kata
“konsultasi”, “membantu”, “menganalisa”, atau “berpartisipasi”, maka kata-kata tersebut
menyebutkan aktivitas. Alternatifnya, sebutkan hasil yang didapatkan oleh pengguna
akhir dari kegiatan tersebut. Misal “mempublikasikan hasil pengukuran sistem Colosus
pada tanggal 7 Maret” ketimbang “menganalisa sistem Colosus”.

- Harus menyertakan bukti dari penyelesaian. Bukti ini harus tersedia, kredibel, dan dapat
diakses dengan mudah. Contoh bukti penyelesaian termasuk daftar perubahan fitur, link
ke dokumen, catatan, atau laporan metrik yang dipublikasi.

OKR Lintas Tim

Banyak proyek di Perusahaan yang membutuhkan kontribusi dari grup yang berbeda-beda.
OKR sangat ideal untuk membantu komitmen pada koordinasi seperti ini. OKR lintas tim harus
menyertakan grup yang berpartisipasi dalam OKR tersebut, dan OKR yang cross-team ini harus
juga disebutkan di OKR milik grup masing-masing. Sebagai contoh jika grup Ads Development,
Ads Site Reliability Engineering, dan Network Deployment harus merilis sebuah layanan iklan
baru, maka ketiga tim tersebut harus mempunyai OKR yang menjelaskan komitmen mereka
untuk mengerjakan bagian mereka pada proyek tersebut.

OKR Komitmen dan Aspirasional

OKR mempunyai dua jenis variasi dan penting untuk membedakan keduanya:

OKR Komitmen adalah OKR yang kita setujui untuk dicapai, dan kita bersedia untuk
menyesuaikan jadwal dan sumber daya untuk mencapainya.
Skor yang diharapkan untuk OKR Komitmen ini adalah 1.0. Skor yang kurang dari 1.0 butuh
penjelasan mengapa bisa tidak tercapai, karena itu adalah pertanda bahwa ada kesalahan di
perencanaan dan/atau eksekusi.

Sebaliknya OKR Aspirasional adalah OKR yang menjabarkan bagaimana idealnya yang ingin
kita capai, tetapi kita masih belum ada ide bagaimana cara mencapainya dan/atau apakah kita
mempunyai sumber daya yang cukup untuk mencapai OKR tersebut.

Jebakan dan Kesalahan Klasik dalam Menulis OKR

Jebakan #1 Gagal membedakan OKR Komitmen dan Aspirasional

Menandai OKR komitmen sebagai aspirasional meningkatkan kemungkinan gagal. Tim mungkin
tidak akan menganggap serius dan tidak akan mengubah prioritas mereka untuk menyelesaikan
OKR.

Di sisi lain, menandai OKR aspirasional sebagai komitmen membuat tim yang tidak mampu
menemukan cara untuk mencapai OKR mencari-cari alasan dan akan mengundang
penggantian prioritas karena OKR komitmen biasanya mengalami pengurangan usaha/sumber
daya untuk fokus ke OKR aspirasional.

Jebakan #2 OKR Bisnis-seperti-biasa

Kesalahan ini biasanya saat OKR ditulis karena tim percaya dapat mencapai OKR tersebut
tanpa harus mengubah apapun yang mereka lakukan, bukannya berdasarkan apa yang
diinginkan oleh tim atau pengguna/pelanggan mereka.

Jebakan #3 OKR Aspirasional yang Kurang Berani

OKR Aspirasional biasanya mulai dari kondisi saat ini dan bertanya secara efektif, “Apa yang
bisa kita lakukan jika kita mempunyai staf/tenaga tambahan dan sedikit beruntung”. Pendekatan
alternatif dan lebih baik adalah memulai dengan, “Seperti apa kira-kira keadaan
pengguna/pelanggan kami dalam beberapa tahun ke depan jika kita dibebaskan dari banyak
batasan” Secara definisi, Anda tidak akan tahu bagaimana cara mencapai kondisi ini saat OKR
pertama disusun. Itulah alasan mengapa OKR ini disebut sebagai OKR aspirasional. Akan
tetapi tanpa memahami dan menjelaskan hasil akhir yang diinginkan, Anda tentu saja sulit
untuk mencapainya.

Jebakan #4 Sandbagging
OKR komitmen sebuah tim seharusnya menggunakan hampir semua tapi tidak seluruh sumber
daya mereka. Akan tetapi OKR komitmen beserta OKR aspirasional sebuah tim harus
menggunakan lebih dari sumber daya yang mereka punya. (Kalau tidak ini hanya berarti
sebuah komitmen tanpa aspirasi).

Tim yang dapat selalu memenuhi OKR mereka tanpa membutuhkan seluruh personel atau
sumber daya mereka diasumsikan menyembunyikan sumber daya atau tenaga atau tidak
mendorong tim mereka atau keduanya. Ini adalah isyarat bagi manajemen senior untuk
memindahkan personel atau sumber daya lain ke grup yang dapat menggunakannya lebih
efektif.

Jebakan #5 Objectives Yang Minim Nilai Guna (atau OKR “Siapa Peduli?”)
OKR harus dapat menjanjikan nilai bisnis yang jelas (kalau tidak, tidak ada alasan untuk
mengeluarkan sumber daya untuk melakukannya). Low Value Objective (LVO) adalah OKR
yang jikapun memiliki nilai 1.0, tidak ada yang menganggap atau peduli.

Contoh OKR klasik (dan sangat menggoda) adalah “Meningkatkan utilisasi CPU sebanyak 3
persen”. Objektif ini tidak menolong pengguna ataupun Perusahaan secara langsung. Akan
tetapi objective (yang berhubungan), “Menurunkan kuantitas core CPU yang dibutuhkan untuk
melayani traffic tinggi sebanyak 3 persen tanpa mengurangi kualitas dan memberikan core
berlebih untuk layanan lain” memiliki nilai ekonomi. Itu adalah contoh Objektif yang lebih baik.

Berikut adalah cara mengujinya: Dapatkah OKR mencapai 1.0 dengan kondisi masuk akal
tanpa memberikan kegunaan secara langsung terhadap pengguna atau bisnis? Jika ya, OKR
tersebut harus ditulis ulang untuk fokus ke kegunaan yang nyata. Contoh klasik “Merilis fitur X”
tanpa kriteria sukses .Lebih baik “Merilis fitur X untuk meningkatkan metrik Y”

Jebakan #6 Key Results yang Tidak Cukup untuk Objectives

OKR dibagi menjadi dua yakni hasil yang ingin dicapai (Objective) dan langkah-langkah terukur
yang dibutuhkan untuk mencapai hasil tersebut (Key Results). Sangat penting bahwa KR ditulis
sedemikian sehingga jika mencapai 1.0 di semua Key Results akan menghasilkan skor 1.0
untuk Objective.

Kesalahan umum adalah menulis Key Result hanya yang penting saja tetapi tidak cukup secara
kolektif untuk memenuhi Objective. Kesalahan ini sangat menggoda karena itu
memperbolehkan tim untuk menghindari komitmen yang sulit yang dibutuhkan untuk meraih
Key Result yang sulit juga.

Jebakan ini merusak secara perlahan-lahan karena akan menunda baik penemuan jumlah
sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai Objective dan juga penemuan bahwa Objective
tidak dapat dicapai pada jadwal yang ditentukan.

Pengujian sederhananya: Apakah mungkin jika mencapai 1.0 untuk semua Key Result tetapi
masih tidak mencapai niat dari Objective yang disusun. Jika ya, maka tambahkan baru atau
mulai ulang semua Key Result sedemikian sehingga jika semua Key Result berhasil tercapai
secara penuh maka Objective-nya pun tercapai secara penuh.

Membaca, Menginterpretasi, dan Mengambil Tindakan

Berdasarkan OKR

Untuk OKR Komitmen

Tim diharapkan agar dapat menyusun prioritas agar dapat menjamin pencapaian 1.0 tepat
waktu.

Tim yang tidak dapat membuat komitmen/janji untuk mencapai 1.0 pada OKR komitmen harus
segera dieskalasi. Hal ini penting: eskalasi dalam situasi (yang cukup sering terjadi) ini tidak
hanya OK, tetapi harus dilakukan. Meskipun isu ini timbul karena ketidaksetujuan perihal OKR,
ketidaksetujuan tentang prioritas, atau ketidakmampuan untuk mengalokasi waktu/staf/sumber
daya, proses eskalasi sangat baik dilakukan. Hal ini akan memungkinkan manajemen tim untuk
mengembangkan pilihan-pilihan dan menyelesaikan konflik.

Adalah kewajaran jika setiap OKR yang baru akan menyebabkan terjadinya sejumlah eskalasi
karena adanya kebutuhan untuk pergantian prioritas dan komitmen. Sebuah OKR yang tidak
membutuhkan pergantian aktivitas adalah OKR bisnis-seperti-biasa, dan kemungkinan besar
bukanlah sesuatu yang baru - meskipun sebelumnya tidak pernah ditulis.

OKR komitmen yang gagal mencapai 1.0 pada tenggat waktu membutuhkan proses
postmortem. Ini bukan untuk menghukum tim yang gagal. Tujuannya adalah untuk memahami
apa yang terjadi pada tahap perencanaan dan/atau eksekusi OKR sehingga tim-tim tersebut
dapat meningkatkan kemampuan mereka dalam mencapai 1.0 pada OKR komitmen
selanjutnya.

Contoh tipe-tipe OKR komitmen antara lain, menjamin sebuah layanan memenuhi SLA (Service
Level Agreement) untuk kuarter tersebut, atau merilis sebuah fitur ataupun melakukan perbaikin
sistem infrastruktur pada tenggat waktu tertentu, atau mengkonstruksi dan mengirim sejumlah
mesin pada titik biaya tertentu.

Untuk OKR Aspirasional

OKR aspirasional secara desain akan membutuhkan usaha yang lebih daripada yang dimiliki
oleh tim saat ini untuk mengeksekusinya pada kuarter tersebut. Prioritas OKR tersebut
seharusnya dapat memberikan pertimbangan pada keputusan yang diambil oleh anggota tim
terhadap bagaimana mengalokasikan sisa waktu yang dimiliki setelah semua komitmen telah
tercapai. Secara umum, OKR yang prioritasnya lebih tinggi harus dapat diselesaikan sebelum
OKR yang prioritasnya lebih rendah.

OKR aspirasional dan prioritas yang terkait harus selalu berada daftar OKR sebuah tim hingga
semuanya dapat diselesaikan, bahkan jika perlu akan dibawa terus ke dalam daftar OKR pada
kuarter-kuarter selanjutnya. Menghapus OKR tersebut pada daftar OKR tim hanya karena tidak
adanya progres merupakan sebuah kesalahan, karena hal itu menyembunyikan masalah
persisten terhadap pemrioritasan, sumber daya, atau kurangnya pemahaman terhadap masalah
dan solusinya.

Adalah lebih baik untuk memindahkan OKR aspirasional ke daftar milik tim lain jika tim lain
tersebut memiliki keahlian dan kemampuan untuk mencapai OKR tersebut lebih efektif daripada
pemilik OKR tersebut saat ini.

Manajer tim diharapkan untuk melakukan penilaian terhadap sumber daya yang dibutuhkan
untuk mencapai OKR aspirasional mereka dan bahkan meminta sumber daya untuk setiap
kuarter demi mencapai tugas mereka untuk menginformasikan kebutuhan terhadap bisnis. Akan
tetapi manajer tidak berharap untuk menerima semua sumber daya yang dibutuhkan, kecuali
OKR aspirasional mereka adalah tujuan dengan prioritas tertinggi di perusahaan setelah semua
OKR komitmen yang ada.

Pengujian OKR Sederhana

Beberapa tes sederhana untuk menguji OKR

- Jika Anda menulisnya dalam 5 menit, kemungkinan besar OKRnya tidak bagus.
Berpikirlah.

- Jika Objective Anda tidak muat dalam 1 baris, kemungkinan besar itu tidak cukup
ringkas

- Jika Key Result Anda dijabarkan dalam kata-kata yang hanya dimengerti tim internal
(“Meluncurkan Foo 4.1”), kemungkinan besar tidak bagus. Yang penting bukan lah
rilisnya, tetapi apa kegunaannya. Mengapa Foo 4.1 penting? Lebih baik: “Meluncurkan
Foo 4.1 untuk meningkatkan registrasi sebanyak 25 persen” atau lebih baik lagi
“Meningkatkan registrasi sebanyak 25 persen”.

- Gunakan tanggal pasti. Jika semua Key Result diselesaikan pada hari terakhir di tiap
kuarter, kemungkinan Anda tidak mempunyai rencana matang.

- Pastikan Key Result Anda dapat diukur. Pastikan bahwa kita bisa melakukan penilaian
pada akhir kuarter terhadap Key Result tersebut. “Meningkatkan Registrasi” bukanlah
Key Result yang baik. Lebih baik “Meningkatkan Registrasi Harian sebanyak 25 persen
pada 1 Mei”

- Pastikan metrik yang digunakan tidak ambigu. Jika Anda mengatakan “1 juta pengguna”,
apakah itu pengguna keseluruhan atau pengguna selama 7 hari?

- Jika ada aktivitas yang penting dalam tim Anda (atau aktivitas yang memakan usaha
cukup signifikan) yang tidak tercakup dalam OKR, tambahkan OKR lagi.

- Untuk grup yang lebih besar, buat OKR menjadi hirarki. Buat OKR yang levelnya tinggi
untuk seluruh tim, kemudian OKR yang lebih detail untuk sub-tim. Pastikan bahwa OKR
“horizontal” (proyek atau aktivitas yang membutuhkan kontribusi beberapa tim atau
sub-tim) memiliki Key Result pendukung di tiap OKR sub-tim tersebut.