SAINS MANAJEMEN

Evolusi Industri
FAIZAL UMAR - C2C019053

MM WEEKEND UNSOED '19

Tujuan Hasil pembelajaran dan kemampuan manajerial

1) Untuk mendefinisikan evolusi industri
2) Untuk mengidentifikasi driver yang
bertanggung jawab atas evolusi industri
3) Untuk memahami perilaku perusahaan dan
pengaruhnya terhadap evolusi industri
dikembangkan
1) Untuk menerapkan dinamika sistem untuk
mengevaluasi evolusi industri
2) Untuk memahami konsep saling ketergantungan
antara perusahaan dan lanskap kompetitif
• Analisis struktur industri, yang dibahas pada Bab 4, membantu menentukan kekuatan kompetitif yang ada dalam suatu
industri. Namun, kekuatan kompetitif tidak statis karena mereka berubah, karena dimensi mereka menjadi lebih kuat
atau terkikis seiring waktu. Misalnya, perilaku pembeli bergeser dari sensitivitas harga ke fokus kualitas tergantung
pada siklus ekonomi. Memahami pendorong evolusi industri dan mengubah wawasan ini menjadi prediksi merupakan
hal mendasar untuk mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan karena sejumlah alasan.
• Pertama, biaya bereaksi meningkat karena kebutuhan untuk mengubah meningkat.
• Kedua, perusahaan pertama yang mendefinisikan struktur industri dapat memiliki manfaat penting, mis. keuntungan
penggerak pertama. Alat dasar untuk mengidentifikasi evolusi industri adalah "Product Life Cycle", yang
menggambarkan fase yang diikuti produk di pasar (Porter, 2004).

Gambar 5.1 menunjukkan pola dasar siklus hidup

industri yang didorong oleh agregat penjualan
produk-produknya. Industri berkembang dalam
empat tahap: pengenalan, pertumbuhan,
kematangan, dan penurunan, yang
mencerminkan tingkat pertumbuhan penjualan
industri.
Tahap pengenalan sebagian besar ditentukan oleh
peluncuran produk baru di pasar dan proses
mengubah perilaku pembeli untuk mengadopsi Kematangan sesuai dengan kejenuhan pasar, ketika semua pembeli
produk baru. potensial telah mengadopsi produk, sehingga tingkat pertumbuhan
Pertumbuhan terjadi ketika sejumlah besar menurun.
pembeli mengubah perilaku mereka dan Akhirnya, pengganti baru akan menarik pembeli saat ini dan
mengadopsi produk secara besar-besaran. penjualan akan menurun menentukan penurunan penjualan
industri.
 Tabel 5.1 menunjukkan perubahan dalam dimensi kekuatan industri ketika industri transit dari awal hingga menurun. Misalnya,
industri padat teknologi menyerupai industri dalam proses yang terus muncul. Industri lain yang tidak akan menurun karena produk
mereka memenuhi kebutuhan dasar untuk banyak pembeli, mis. industri makanan. Beberapa industri dapat muncul kembali setelah
mengalami penurunan karena inovasi teknologi. Akibatnya, model siklus hidup adalah alat analitis yang berguna untuk melihat
evolusi industri tetapi mungkin tidak akurat dalam memprediksi pola yang ditentukan atau tahap spesifik di mana industri berada.
Tabel 5.1. Faktor-faktor yang mendorong evolusi industri melalui model siklus
hidup. Tahapan
Dimensi
Pengenalan Pertumbuhan Kematangan Penurunan
Penghasilan tinggi pembeli Penerimaan pembeli dan pembeli
sehingga sensitivitas harga rendah. Pasar massal mencapai kejenuhan.
tambahan yang membeli produk. Pembeli membentuk relung di mana
Perilaku pembeli Kelemahan pembeli sehingga Perilaku pembelian berulang.
Pembeli menerima kualitas yang tidak pembeli spesialis berpengetahuan luas.
mereka perlu diyakinkan tentang Merek menjadi lebih Penting.
merata.
mencoba produk.
Kualitas buruk dan desain dasar. Produk memiliki diferensiasi teknis dan
Desain dan pengembangan produk kinerja tetapi ada peningkatan Kualitas unggul dengan sedikit diferensiasi Diferensiasi produk yang sedikit.
Pengembangan
penting mengingat perubahan standardisasi. (komoditisasi). Diferensiasi dalam dimensi tertentu
produk
desain yang cepat. Peningkatan berkelanjutan dalam produk Perubahan produk kecil dan terbatas. menciptakan relung.
Banyak variasi, tanpa standar. dengan kualitas yang baik.
Proses produksi yang stabil.
Produksi pendek berjalan. Keterampilan tenaga kerja yang lebih rendah.
Bergerak menuju produksi massal dengan
Biaya produksi tinggi. Produksi besar berjalan untuk mencapai biaya Kapasitas yang terlalu besar.
lebih banyak perbaikan proses.
Pabrikan Ketrampilan intensif dalam tenaga yang lebih rendah. Saluran khusus.
Persaingan untuk saluran distribusi.
kerja. Saluran distribusi lebih selektif. Produksi massal.
Kapasitas tidak mencukupi.
Kapasitas berlebihan. Saluran massal.
Meningkatkan kelebihan kapasitas.
Teknologi tersedia secara luas.
Teknologi Inovasi produk yang cepat. Inovasi produk dan proses. Inovasi tambahan.

Goyah.
Masuknya banyak pesaing. Konsolidasi. Keluar.
Kompetisi Beberapa (sedikit) perusahaan.
Merger dan keluar. Persaingan harga. Lebih sedikit pesaing.
Merek pribadi.
Harga tinggi tetapi sedikit lebih rendah Penurunan harga. Harga dan margin rendah.
Harga dan margin tinggi tetapi Harga dapat menurun tetapi pada akhir
Keuntungan dari pengantar yang mengarah ke Menurunkan laba dan margin.
keuntungan rendah. siklus mereka dapat meningkat
keuntungan yang lebih tinggi. Pangsa pasar dan harga yang stabil.
mengingat eksklusivitas produk.
 5.1 Model Perilaku Dinamis dari Evolusi Industri
Dalam perspektif ini, industri dipandang sebagai sistem umpan balik informasi yang perilaku dinamisnya ditangkap oleh konsep siklus hidup
industri. Perilaku dinamis dikendalikan oleh dua loop umpan balik: loop penguat yang mengontrol pertumbuhan dan penurunan
perusahaan; dan perimbangan yang menentukan evolusi pasar.
5.1.1 Industri sebagai Sistem Umpan Balik
Pada dasarnya, siklus hidup industri didorong oleh dua proses dinamis utama: pengembangan pasar; dan dinamika populasi
perusahaan. Di satu sisi, perusahaan menyediakan layanan atau produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Di sisi lain, calon pelanggan
memiliki kebutuhan yang harus dipenuhi. Tingkat di mana pelanggan potensial mengadopsi produk memberi umpan balik kepada
perusahaan menunjukkan keberhasilan mereka dalam memenuhi kebutuhan ini. Proses ini adalah pendorong utama pengembangan pasar.
Beberapa perusahaan tumbuh dengan meningkatnya jumlah pelanggan potensial yang mengadopsi produk mereka dan menjadi pelanggan;
tetapi perusahaan lain terpaksa meninggalkan industri karena produk mereka tidak memuaskan kebutuhan pelanggan.

Gambar 5.3 adalah ringkasan dari diskusi sebelumnya

menggunakan diagram loop sebab akibat. Diagram sebab akibat
loop digunakan dalam dinamika sistem untuk mewakili sistem
umpan balik bersama dengan stok dan aliran (lihat studi kasus di
Bagian 4.4.2). Di sebelah kiri, diagram lingkaran sebab-akibat
mewakili pasar sebagai sistem umpan balik. Pengembangan pasar
didorong oleh proses umpan balik yang seimbang karena kendala
yang diberlakukan oleh jumlah pelanggan potensial. Tautan
sebab akibat antara "pelanggan aktual" dan "pelanggan Di sebelah kanan, diagram lingkaran sebab akibat menggambarkan
potensial" digambarkan sebagai panah melengkung dengan pertumbuhan perusahaan sebagai proses umpan balik yang
tanda "-" pada kepala panah untuk menunjukkan tautan dengan menguatkan. Lebih banyak pelanggan menghasilkan pendapatan yang
polaritas negatif (lebih banyak pelanggan aktual, lebih sedikit lebih tinggi, tautan kausal positif, yang diinvestasikan dalam sumber
pelanggan potensial). Dengan meningkatnya jumlah pelanggan, daya tambahan, tautan kausal positif lainnya. Sumber daya tambahan
ada lebih sedikit pelanggan potensial. Tautan sebab akibat antara digunakan untuk menarik lebih banyak pelanggan, tautan kausal positif
"pelanggan potensial" dan "pelanggan aktual" disajikan sebagai akhir. Salah satu variabel penting dalam proses dinamis yang dijelaskan
panah melengkung lain dengan tanda "+" pada kepala panah adalah tingkat investasi karena dapat mempercepat atau mengurangi
untuk menentukan tautan dengan polaritas positif (lebih banyak evolusi industri. Tingkat investasi tergantung pada proses pengambilan
pelanggan potensial, lebih banyak pelanggan aktual). keputusan manajer. 4
 5.1.2 Model Perilaku Organisasi
Pendekatan perilaku untuk perilaku organisasi mendefinisikan organisasi sebagai sistem tindakan terkoordinasi di antara anggota yang memiliki minat,
informasi dan pengetahuan berbeda (March dan Simon, 1958). Konsep organisasi didasarkan pada jaringan proses pengambilan keputusan yang
memahami semua anggotanya. Di antara anggota organisasi, tim manajemen membuat sebagian besar keputusan penting untuk memandu organisasi.
Manajemen menentukan tujuan, atau sasaran, yang harus dicapai organisasi dan bertanggung jawab atas pencapaian mereka. Hasil utama dari perilaku
perusahaan tercermin dalam tingkat investasi mereka (Gambar 5.3). Misalnya, jika pembuat keputusan menganggap industri telah mencapai kejenuhan
pasar karena informasi yang tidak sempurna, mereka akan mengurangi investasi dalam sumber daya baru dan akan fokus pada efisiensi biaya yang
mengarah pada penurunan harga daripada berinvestasi dalam menarik lebih banyak pelanggan potensial. Dalam pendekatan ini, proses keputusan
dipandang sebagai aliran keputusan yang berkelanjutan daripada proses seleksi pilihan yang terpisah.
Ada tiga ketidakpastian utama selama evolusi suatu industri: tindakan pesaing; ukuran pasar; dan evaluasi kebutuhan pelanggan dari waktu ke waktu.
Ketidakpastian pertama terkait erat dengan manajemen pertumbuhan organisasi dan dampaknya terhadap organisasi lain. Ketidakpastian kedua
mempengaruhi tidak hanya investasi dalam ekspansi kapasitas organisasi yang ada tetapi juga daya tarik pasar untuk calon pendatang. Akhirnya, kebutuhan
pelanggan awal dan evolusi mereka dari waktu ke waktu memengaruhi pengembangan produk dan inovasi teknologi serta daya tarik pasar bagi pesaing
potensial. Tabel 5.3 menyajikan ringkasan setiap ketidakpastian.
Tabel 5.3. Ketidakpastian utama yang mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial selama evolusi industri.
Ketidakpastian Deskripsi
Tindakan Pesaing Kurangnya informasi tentang tindakan pesaing menghasilkan dilema potensial dengan tingkat investasi. Di satu sisi, perusahaan ingin menarik
sebagian besar pelanggan potensial untuk menghasilkan pendapatan tertinggi tidak hanya selama pengembangan pasar tetapi juga dari basis
pelanggan besar ketika mereka perlu mengganti produk mereka. Sementara pesaing dapat membawa produk yang lebih baik dan menarik basis
pelanggan, perusahaan dengan basis pelanggan yang lebih besar memiliki lebih banyak sumber daya daripada perusahaan kecil, yang dapat
menghalangi pesaing potensial. Di sisi lain, strategi pertumbuhan yang agresif dapat menghasilkan reaksi berani dari perusahaan lain, yang
menghasilkan industri yang sangat kompetitif ketika perusahaan meningkatkan reaksi mereka.
Ukuran Pasar Di pasar baru, tim manajemen tidak mengetahui ukuran pasti dari kumpulan pelanggan potensial, sehingga prakiraan adalah dasar untuk
keputusannya. Tim manajemen dapat memperkirakan ukuran pasar berdasarkan produk serupa. Namun, ukuran pasti pasar hanya terungkap
seiring berjalannya waktu seiring berkembangnya pasar, sehingga peramalan menjadi sulit karena data langka pada awal pasar. Perkiraan ukuran
pasar menjadi dasar untuk keputusan investasi awal dan masa depan. Perkiraan optimis dapat menghasilkan kapasitas berlebihan di industri.
Periode kelebihan kapasitas berarti harga rendah yang menghasilkan laba rendah atau negatif, yang memaksa beberapa perusahaan
meninggalkan industri.
Evolusi kebutuhan Kebutuhan pelanggan awal dan evolusi mereka dari waktu ke waktu memengaruhi keputusan manajerial tentang lintasan teknologi yang akan
pelanggan dari waktu ke dikejar perusahaan. Kebutuhan pelanggan berubah seiring waktu karena mereka belajar dari teknologi dan produk lain serta berbagai
waktu penggunaan produk yang sebenarnya. Sementara jumlah pelanggan adalah fungsi dari karakteristik produk saat ini, mengubah produk dapat
menarik pelanggan tambahan karena mereka menemukan bahwa produk baru memenuhi persyaratan mereka. Akibatnya, kumpulan pelanggan 5
potensial serta jumlah pelanggan saat ini berubah seiring waktu seiring perubahan produk. Investasi dalam pengembangan produk melalui R&D
adalah faktor kunci untuk mempertahankan pelanggan saat ini serta menarik pelanggan tambahan.
5.1.3 Model Perilaku Dinamis dari Evolusi Industri
Untuk menangkap pengaruh perilaku pada evolusi industri dan melengkapi model evolusi industri, diagram lingkaran sebab akibat yang disajikan pada
Gambar 5.3 harus diperluas untuk mencakup proses perilaku dinamis. Gambar 5.4 menyajikan model perilaku dinamis lengkap dari evolusi industri. Variabel
"kebutuhan pelanggan", "populasi tertarik" dan "pelanggan aktual pesaing" mencerminkan ketidakpastian yang dijelaskan dalam subbagian sebelumnya:
Apa yang membuat populasi tertarik pada industri ini? Seberapa cepat pesaing mendapatkan pelanggan potensial? Apa kebutuhan pelanggan dan
seberapa menarik teknologi untuk pelanggan potensial? Variabel “tingkat investasi” mewakili hasil - atau tindakan - dari proses pengambilan keputusan
yang mengontrol pertumbuhan sumber daya operasional dan investasi pada teknologi perusahaan. Aliran informasi (garis putus-putus pada Gambar 5.4)
untuk proses pengambilan keputusan adalah: satu arah dari evolusi jumlah pelanggan aktual; dan aliran lainnya berasal dari persepsi tingkat kejenuhan di
pasar.
Model perilaku dinamis dari evolusi industri yang
menentukan dinamika industri mengandung keputusan
investasi kunci yang dibuat dengan menggunakan dua
sumber informasi: evolusi jumlah pelanggan aktual; dan
kejenuhan pasar yang dirasakan. Kedua sumber Pelanggan
aktual
informasi ini ditangkap secara luas saat ini, menghasilkan pesaing

data besar dan peluang untuk penerapan analitik. Dalam

industri yang kompetitif, perusahaan lain juga
menangkap pelanggan dari kelompok pelanggan
potensial yang sama (diagram lingkaran sebab akibat di
sebelah kiri pada Gambar 5.4). Perusahaan dapat terlibat Kejenuhan
pasar yang
dalam perlombaan untuk mendapatkan jumlah dirasakan
pelanggan potensial terbesar, meningkatkan keuntungan
dari umpan balik yang diperkuat melalui investasi agresif
dalam sumber daya. Jumlah pelanggan potensial adalah
fungsi seberapa menarik (diwakili oleh fitur seperti
Gambar 5.4 Model perilaku dinamis dari evolusi industri.
desain, kegunaan, kualitas, dll.) Produk sehubungan
dengan kebutuhan populasi, lihat tautan sebab akibat Oleh karena itu, perusahaan dapat meningkatkan kelompok pelanggan potensial jika
yang menghubungkan teknologi produk ke fitur produk mereka mengubah teknologi mereka yang mengarah ke fitur produk yang lebih atau
berbeda untuk memenuhi lebih banyak atau kebutuhan baru dari populasi. 6
di bagian bawah Gambar 5.4. .
 5.1.4 Jenis Perilaku Dinamis dan Implikasi Strategis pada Evolusi Industri
Perilaku dinamis organisasi dapat dicirikan dalam dua jenis yang mencerminkan preferensi manajemen serta bias sehubungan dengan informasi apa yang
digunakan dan pengaruhnya terhadap keputusan: reaktif; dan proaktif. Tabel 5.4 menunjukkan implikasi strategis untuk tipe perilaku.
Tabel 5.4 Mengevaluasi tipe perilaku, tindakan strategis dan implikasi industri.
Pengukuran industri Perilaku strategis Implikasi industri
Perusahaan proaktif tidak menanggapi kondisi pasar yang ditentukan tetapi mereka menciptakan kondisi
Saturasi pasar dalam mereka sendiri berdasarkan asumsi mereka, sehingga tingkat investasi mereka dapat menurun ketika mereka Industri reaktif mencapai, dan
hal luasnya produk dan mencapai potensi nyata (berwawasan ke depan). melampaui, tingkat kejenuhan
pangsa pasar Perusahaan reaktif merespons sinyal dari pasar, sehingga mereka bereaksi terhadap pertumbuhan cepat yang lebih cepat dari industri proaktif
memperkuat investasi mereka sehingga mendorong pertumbuhan lebih besar lagi (berpandangan ke
belakang).
Perusahaan reaktif mungkin mulai dari kecil pada tahap pertama industri karena permintaan rendah tetapi Industri proaktif (reaktif)
Distribusi dalam hal mereka tumbuh cepat begitu pasar berkembang mengarah ke organisasi yang kompleks (tingkat integrasi cenderung memiliki distribusi
kapasitas produksi dan vertikal tinggi). ukuran perusahaannya miring ke
sumber daya terkait Perusahaan proaktif mulai dengan ukuran yang mencerminkan asumsi mereka tentang ukuran pasar yang kanan (kiri) atau ukuran lebih kecil
pasar membuat mereka mengelola investasi mereka untuk menangkap pasar dan mengandalkan aliansi atau jaringan (lebih besar). Industri reaktif
untuk tetap fleksibel (tingkat integrasi vertikal rendah). memiliki tingkat integrasi vertikal
yang lebih tinggi.
Manajemen memiliki dua masalah sehubungan dengan persyaratan pelanggan: tingkat teknologi awal untuk
menarik pelanggan pertama; dan laju pengembangan teknologi untuk menjaga pendapatan tetap stabil. Industri proaktif terlibat dalam
Jika teknologi dan produk awal memberikan tingkat pendapatan yang memuaskan, perusahaan reaktif akan pencarian teknologi baru lebih
Perubahan teknologi
mengunci ke tingkat teknologi awal. cepat daripada industri reaktif dan
dan produk
Perusahaan proaktif akan terus terlibat dalam pengembangan teknologi baru karena perusahaan-perusahaan berinvestasi lebih banyak dalam
ini mencapai tingkat kejenuhan yang dirasakan lebih cepat daripada perusahaan reaktif. Jadi, perusahaan R&D.
proaktif mungkin berhasil dalam kondisi di mana konsumen mengevaluasi teknologi secara terus menerus.
Industri proaktif cenderung lebih
Perusahaan-perusahaan reaktif menganggap rendah pentingnya tindakan para pesaing dengan fokus pada pengembangan
mempertimbangkan kecepatan pasar sebagai fokus utama. teknologi dan produk baru.
Fokus kompetisi
Perusahaan proaktif mempertimbangkan dampak tindakan pesaing pada harapan mereka, sehingga mereka
Industri reaktif cenderung lebih
fokus pada perubahan yang berkelanjutan. fokus pada pengembangan
sumber
Sebagai kesimpulan, organisasi "reaktif" tumbuh ketika pasar berkembang, atau secara metaforis, mereka "mengejar" pasar. Dandaya dan efisiensi.
organisasi "proaktif"
tumbuh dengan mengendalikan perkembangan pasar, atau secara metaforis, mereka "membuat" pasar.
7
 5.2 Mengintegrasikan Ilmu Manajemen ke dalam Manajemen Strategis
Salah satu masalah penting yang diangkat dalam model perilaku perusahaan adalah manajemen ekspektasi mengenai dinamika industri.
Perusahaan reaktif mungkin terbiasa dengan penggunaan alat deskriptif, untuk menyimpulkan perkembangan pasar di masa depan
berdasarkan kinerja masa lalu. Beberapa perusahaan proaktif mungkin adalah pengguna alat prediksi sementara perusahaan proaktif lainnya
dapat menggunakan alat preskriptif. Subbagian berikutnya memberikan dua contoh penggunaan alat ilmu manajemen, alat preskriptif,
untuk memahami dan mengelola evolusi industri:
5.2.1 Menjelajahi Evolusi Industri Menggunakan Dinamika Sistem
Subbagian ini menjelaskan model dinamika sistem ilustratif berdasarkan model perilaku dinamis dari evolusi industri yang dibahas
sebelumnya. Model tersebut mewakili dua proses umpan balik utama yang dijelaskan dalam Gambar 5.3: pengembangan pasar; dan
pertumbuhan perusahaan. Kunc (2004, 2010) dan Kunc dan Morecroft (2007) menyajikan model dinamika sistem yang lebih rinci dan
proses pemodelan untuk mengevaluasi evolusi industri.

Gambar 5.6 menunjukkan representasi stok dan

aliran (lihat bagian 4.4.2 untuk penjelasan stok dan
aliran) dari pengembangan pasar di mana perilaku
dua pelaku utama diwakili dengan cara bergaya.
Dua stok dan aliran menangkap pergerakan orang
dari menjadi pembeli potensial suatu produk menjadi
benar-benar membeli produk. Dari mana informasi
untuk setiap stok berasal? Aman untuk berasumsi
bahwa jumlah pengadopsi potensial berasal dari riset
pasar (mis. Kelompok fokus di seluruh populasi untuk
mendeteksi niat pembelian setelah menunjukkan
produk baru) atau pengalaman sebelumnya di
perusahaan (mis. Produk serupa diluncurkan
sebelumnya). Pengadopsi awalnya nol karena produk
tidak ada di pasaran. Ketika kita memperbesar loop
umpan balik penyeimbang pada Gambar 5.6, kita
dapat mengamati dua loop umpan balik lainnya yang 8
mencerminkan perilaku perusahaan dan pengadopsi.
Gambar 5.8 menyajikan diagram stok dan aliran yang secara sintetis mewakili perilaku perusahaan saat ia mencoba mengejar
pertumbuhan di pasar (Morecroft, 2015). Ada dua area utama di mana perusahaan berinvestasi untuk mengembangkan pasar. Pertama,
manajer berinvestasi dalam iklan untuk mengembangkan pasar dengan menarik pengadopsi potensial (struktur ini ditangkap pada Gambar
5.6).
Kedua, manajer berinvestasi dalam kapasitas produksi
(mis. Sumber daya fisik dan sumber daya manusia
untuk mengirimkan produk yang dibeli oleh
pengadopsi). Investasi ini dijelaskan dalam sektor yang
dinamakan “ekspansi kapasitas” pada Gambar 5.8.

Kapasitas produksi menumpuk secara bertahap, yang

tercermin dari waktu yang dibutuhkan untuk
menyesuaikan kapasitas, untuk memperluas pabrik atau
melatih sumber daya manusia sehingga penyesuaian
kapasitas tidak terjadi secara instan. Bagaimana cara
perusahaan memutuskan jumlah kapasitas untuk
menyesuaikan? Ada dua komponen: kapasitas masa
depan yang diperlukan, yang dapat didefinisikan
dengan meramalkan perkembangan pasar ("peramalan"
pada Gambar 5.8), dan perhitungan penyesuaian yang
diperlukan berdasarkan peramalan pasar, variabel
"kapasitas produksi yang diinginkan" di Gambar 5.8,
dan kapasitas saat ini. Proses ini mencerminkan proses
penyesuaian tujuan. Peramalan didasarkan pada
pencocokan penjualan saat ini, yang merupakan proses
biasa diikuti oleh sebagian besar perusahaan, tetapi ada
banyak metode peramalan yang dapat mendukung
manajer dalam proses ini (Mahajan et al., 2000).
 5.2.2 Memahami Bagaimana Tingkat Integrasi / Interaksi Antara Perusahaan Mempengaruhi Evolusi Perusahaan
Menggunakan Model NKC
Subbagian ini membahas prinsip-prinsip model NKC sebelum mempresentasikan hasil penelitian menggunakannya.
Model NKC berasal dari model Kauffman (1993). Dalam jenis model ini, perusahaan diwakili menggunakan vektor dimensi biner variabel N (0
atau 1). Nilai setiap dimensi mewakili pengaturan organisasi yang terkait dengan aktivitas yang membentuk perusahaan, mis. pembelian, manufaktur,
pemasaran, R&D. Karena setiap strategi memerlukan serangkaian kegiatan tertentu untuk memberikan dimensi kompetitif, tidak semua perusahaan
memiliki kegiatan serupa. Akibatnya, perusahaan dapat dimodelkan sebagai 2N kemungkinan konfigurasi yang berbeda (2 mencerminkan variabel
biner dan N adalah jumlah dimensi yang mewakili perusahaan) sehingga menghasilkan kinerja yang berbeda.
Parameter kedua model, K, mencerminkan jumlah trade-off antara berbagai kegiatan model. Ketika K = 0, tidak ada tradeoff karena aktivitas
tidak berinteraksi. Tanpa trade-off, manajer dapat meningkatkan kinerja mereka dengan hanya mengoptimalkan setiap aktivitas tunggal
sehingga peningkatan total kinerja adalah jumlah dari semua perbaikan lokal.
Ketika K>0, ada pertukaran antara aktivitas ketika manajer ingin menerapkan strategi baru. Pengembangan dan implementasi strategi menjadi
kompleks dan menemukan strategi terbaik lebih sulit. Dalam situasi ini, lanskap kinerja menjadi kasar karena ada banyak konfigurasi organisasi yang
memberikan kinerja yang baik tetapi mengubah organisasi dapat menyiratkan penurunan kinerja karena trade-off, mis. mengurangi biaya dalam
manufaktur dapat menyiratkan kualitas yang lebih rendah mengurangi penjualan sehingga efek bersihnya adalah penurunan profitabilitas.
Parameter ketiga dari model, C, mengukur jumlah perusahaan yang saling tergantung. Ini dapat dianggap sebagai ukuran kedekatan antara
pesaing dalam suatu industri. Interdependensi merupakan dimensi kompetitif yang menjadi ciri persaingan dalam industri. Contoh, pengurangan
biaya produksi dapat membantu perusahaan untuk mengurangi harga untuk menarik pelanggan tetapi pesaingnya juga akan mengurangi harga begitu
melihat perusahaan mengurangi harga. Sekarang semua lanskap kinerja dari masing-masing perusahaan saling terhubung. Oleh karena itu, semua
lanskap kinerja berubah secara simultan dan satu perubahan strategis oleh satu perusahaan dapat berdampak pada industri lainnya, sebuah proses
yang disebut ko-evolusi.
Aspek terakhir yang perlu dipertimbangkan adalah perilaku perusahaan. Dalam model ini, perusahaan mengikuti perilaku peningkatan sederhana:
membandingkan kinerja saat ini dengan kinerja potensial dengan mengubah beberapa kegiatannya dan jika kinerja potensial lebih baik, maka itu akan
mengubah aktivitasnya. Misalnya, tim manajemen tidak puas dengan profitabilitas saat ini dan meminta perusahaan konsultan untuk mengevaluasi
potensi perubahan. Kemudian, konsultan menyarankan beberapa perubahan dalam aktivitas organisasi, mis. outsourcing. Tim manajemen
mengimplementasikan perubahan-perubahan itu dan meningkatkan kinerja perusahaan tetapi perubahan itu secara simultan mempengaruhi kinerja
pesaing. Pesaing bereaksi dengan membuat perubahan juga. Konsekuensinya adalah lanskap kinerja seperti yang divisualisasikan oleh kedua tim
manajemen tidak statis atau tetap tetapi berdampingan secara tak terduga karena kompleksitasnya. Kompleksitas didefinisikan oleh jumlah N
(kegiatan), K (saling ketergantungan antara kegiatan), dan C (interkoneksi dalam dimensi kompetitif). Misalnya, dalam industri di mana hanya 5
perusahaan yang sangat saling berhubungan: jumlah kemungkinan untuk N = 10, K = 8, dan C = 2 lebih dekat dengan 1,5 juta dan untuk N = 10, K = 3,
dan C = 5 lebih dari 160 juta. Perspektif ini dibahas secara luas dalam Robertson dan Caldart (2009). 10
5.2.3 Mengungkap Evolusi Teknologi dalam Industri yang Menggunakan Pemodelan Topik Laten
Kemajuan teknologi dapat dilacak melalui repositori publikasi teknis dan ilmiah bersama dengan aplikasi paten. Salah satu
metodologi untuk mengekstraksi tren spesifik (topik) dari data tekstual adalah pemodelan topik, lebih khusus alokasi
Dirichlet laten (Blei et al., 2003).
Alokasi Dirichlet Laten adalah metode pemrosesan bahasa alami yang menggunakan pembelajaran mesin untuk
melakukan analisis semantik dokumen untuk mengungkap struktur yang mendekati konsep tanpa pengetahuan apriori
tentang mereka.
Topik ditentukan oleh distribusinya atas kata-kata dalam dokumen tetapi distribusi ini dipelajari dari data karena
distribusinya tidak diketahui.
Dalam hal ini, kemajuan teknologi, topik kami, diidentifikasi melalui kehadiran mereka dalam aplikasi paten (Saraswat et al.,
2016).
Data untuk analisis ini dapat diperoleh dari alat analisis pencarian paten seperti Google Patent
(https://patents.google.com/) dan FreePatentsOnline (http://www.freepatentsonline.com).
Kemudian, ekstraksi topik disajikan sebagai satu set frasa yang terkait dengan teknologi dan dokumen tertentu (Saraswat
et al., 2016).
Topik yang diekstraksi diatur oleh timeline dan dihubungkan untuk mengidentifikasi signifikansi topik dan evolusi
(Saraswat et al., 2016).
Topik dikaitkan jika tumpang tindih dalam hal dokumen dan frasa yang memuatnya.
Topik dapat memiliki lintasan yang berbeda: pertumbuhan eksponensial, kemunculan dan kemudian bergabung,
pertumbuhan lambat, stabil atau berumur pendek.
Pemodelan ini dapat mengidentifikasi evolusi topik.
Penggunaan tambahan pemodelan topik laten adalah untuk mengevaluasi potensi kebangkrutan perusahaan (Shirata et
al., 2011).
11
 5.3 Akhir Bab
Memahami evolusi industri adalah penting bagi manajer untuk membuat keputusan yang tepat dalam hal investasi dan komitmen energi dan
sumber daya organisasi. Riset pasar tidak dapat mengatasi keterbatasan dalam memahami kebutuhan pembeli dan teknologi untuk
memuaskan mereka, tetapi ketidakpastian ini mendukung keberadaan berbagai produk dengan fitur dan pendekatan berbeda di tahap
pertama industri. Ini adalah proses alami untuk membuat banyak perusahaan berusaha memenuhi kebutuhan dengan bereksperimen dan
mengeksplorasi beragam produk. Namun, secara bersamaan ada proses pemilihan produk saat pengguna bereksperimen dengan beragam
produk dan mempelajarinya. Pengguna menjadi lebih berpengetahuan tentang produk dan menuntut fitur yang lebih spesifik yang mengarah
pada munculnya desain produk yang unggul; desain yang dominan. Satu pelajaran penting untuk diakui oleh para ahli strategi adalah
kesulitan untuk memprediksi bagaimana industri akan berubah. Industri adalah sistem yang saling terkait sehingga perubahan dalam satu
elemen struktur memicu perubahan di bidang lain, tidak hanya di industri yang sama tetapi juga hulu (pemasok) dan hilir (pembeli) (Porter,
2004). Akibatnya, tidak ada cara khusus di mana industri berkembang tetapi ada beberapa hubungan kunci yang cenderung terjadi:

● perubahan jangka panjang dalam pertumbuhan permintaan

● perubahan dalam segmen pasar
● pembelajaran pembeli
● difusi pengetahuan yang terkait dengan manufaktur dan proses
● akumulasi pengalaman
● perubahan dalam skala efisien minimum Gaya
penasehat
● perubahan biaya klien

● inovasi produk dan proses

● inovasi pemasaran
● pengaruh pemerintah terhadap industri

Pertanyaan umum di bidang ini dapat dijawab menggunakan

alat sains manajemen. Sehingga, beberapa kombinasi fitur
dan teknologi yang dapat dicoba dalam bab ini, gaya ilmu
manajemen jelas rasional dan penasehat klien seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 5.12.

12
Gambar 5.12 Gaya ilmu manajemen. Sumber: Walker (2009). Direproduksi dengan izin Elsevier.
 END
THANKS