PERFORMANCE

MANAGEMENT
AND APPRAISAL
A N N A S AV I R A E L Z A H R O H ( 1 3 4 1 6 1 0 6 )
FA R H A N K H A I R A N D I ( 1 3 4 1 6 1 1 3 )
PERFORMANCE APPRAISAL
Mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan / atau masa
lalu relatif terhadap standar kinerjanya.

PERFORMANCE MANAGEMENT
Proses yang digunakan pengusaha untuk memastikan
karyawan bekerja menuju tujuan organisasi.
MENGAPA MENILAI KINERJA?
• Penilaian memainkan peran integral dalam
proses manajemen kinerja perusahaan.
• Penilaian membantu dalam perencanaan
untuk memperbaiki kekurangan dan
memperkuat hal-hal yang dilakukan
dengan benar.
• Penilaian, dalam mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan karyawan, berguna untuk
perencanaan karir
• Penilaian mempengaruhi keputusan
kenaikan gaji majikan.
PENILAIAN
MENGAJAR DI
KELAS OLEH
S I S WA
MOTIVATIONS FOR SOFT (LESS -THAN-CANDID) APPRAISALS
• KETAKUTAN KARENA HARUS MEREKRUT DAN MELATIH
ORANG B ARU
• REAKSI YANG TIDAK MENYENANGKAN DARI PENILAI
• PROSES PENILAIAN PERUSAHAAN YANG TIDAK KONDUSIF
UNTUK KETERBUKAAN

HAZARDS OF GIVING SOFT APPRAISALS

• KARYAWAN KEHILANGAN KESEMPATAN UNTUK MEMPERB AIKI
SEBELUM DIPAKSA UNTUK BERGANTI PEKERJAAN.
• TUNTUTAN HUKUM YANG TIMBUL DARI PEMEC ATAN YANG
MELIB ATKAN PENILAIAN KINERJA YANG TIDAK AKURAT.
Perbaikan yang berkelanjutan

• Filosofi manajemen yang mengharuskan pengusaha untuk secara

terus menerus menetapkan dan tanpa henti memenuhi sasaran
kualitas, biaya, pengiriman, dan ketersediaan yang semakin tinggi
dengan:
– Membasmi tujuh waste:
• kelebihan produksi, produk cacat, dan waktu henti yang tidak perlu,
transportasi, biaya pemrosesan, gerakan, dan inventaris.
• Mewajibkan setiap karyawan untuk terus meningkatkan kinerja
pribadinya sendiri, dari satu periode penilaian ke yang berikutnya.
KOMPONEN PROSES MANAJEMEN
KINERJA YANG EFEKTIF
• Berbagi arah • Umpan balik yang sedang
• Klarifikasi peran berlangsung
• Pelatihan dan dukungan
• Penjajaran tujuan
• Penilaian kinerja (penilaian)
• Penetapan tujuan • Hadiah, pengakuan, dan
perkembangan kompensasi
• Pemantauan kinerja yang • Alur kerja dan kontrol proses
sedang berlangsung dan kembali
MENENTUKAN TUJUAN DAN UPAYA
KERJA
Pedoman Tetapkan tujuan spesifik
untuk sasaran
Tetapkan tujuan yang terukur
yang efektif
Tetapkan tujuan yang menantang tetapi dapat dilakukan
Dorong partisipasi

Kriteria Spesifik, dan nyatakan dengan jelas hasil yang diinginkan.

tujuan Terukur dalam menjawab "berapa banyak."
(SMART) Dapat dicapai, dan tidak terlalu tangguh atau terlalu mudah.
Relevan dengan apa yang ingin dicapai.
Tepat waktu dalam mencerminkan tenggat waktu dan tonggak sejarah.
PERAN PENILAIAN KINERJA

Supervisors
• Melakukan penilaian yang sebenarnya.
• Terbiasa dengan teknik penilaian dasar.
• Mengerti dan menghindari masalah yang dapat
melumpuhkan penilaian.
• Mengetahui cara melakukan penilaian secara adil.
PERAN PENILAIAN KINERJA
HR Department
• Sebagai pembuat kebijakan dan penasehat.
• Memberikan saran dan bantuan mengenai alat penilaian untuk
digunakan.
• Mempersiapkan formulir dan prosedur dan menegaskan bahwa semua
departemen menggunakannya.
• Bertanggung jawab untuk melatih supervisor untuk meningkatkan
keterampilan penilaian mereka.
• Bertanggung jawab untuk memantau sistem untuk memastikan bahwa
format dan kriteria penilaian mematuhi hukum EEO dan up to date.
LANGKAH-LANGKAH DALAM MENILAI
KINERJA
Mendefinisikan • Memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda menyetujui
pekerjaan tugas dan standar pekerjaannya.

• Membandingkan kinerja aktual bawahan Anda dengan

Menilai kinerja standar yang telah ditetapkan; ini biasanya melibatkan
beberapa jenis formulir penilaian.

Memberikan umpan • Membahas kinerja dan kemajuan bawahan, dan

membuat rencana untuk pengembangan apa pun yang
balik diperlukan.
MERANCANG ALAT PENILAI
Apa yang diukur?
Output pekerjaan (kualitas dan kuantitas)
Kompetensi pribadi
Pencapaian tujuan (obyektif)

Bagaimana mengukur?
Skala penilaian grafis
Metode peringkat alternatif
MBO
METODE PENILAIAN
KINERJA

1. Skala peringkat grafis

• Skala yang mencantumkan sejumlah
sifat dan rentang kinerja untuk masing-
masing yang digunakan untuk
mengidentifikasi skor yang paling
menggambarkan tingkat kinerja
karyawan untuk setiap sifat.

Skala Penilaian Grafik

dengan kolom untuk
komentar
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
BAGIAN FORMULIR SAMPEL PENILAIAN
KINERJA SEKRETARIS ADMINISTRASI

Source: James Buford Jr., Bettye Burkhalter, and Grover Jacobs, “Link Job Description to Performance Appraisals,” Personnel Journal, June 1988, pp. 135–136.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 PERFORMANCE
MANAGEMENT OUTLINE

Source: www.cwru.edu.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 P ER FO R MANCE
M A NA G EMENT
O UT L I NE

Source: www.cwru.edu.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 PERFORMANCE
MANAGEMENT
OUTLINE

Figure 9–5c
Source: www.cwru.edu.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–17
METODE 2. Metode peringkat alternatif
– Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik hingga

PENILAIAN yang terburuk pada sifat tertentu, memilih yang

tertinggi, lalu yang terendah, sampai semua diberi

KINERJA
peringkat.

3. Metode perbandingan berpasangan

– Memberi peringkat karyawan dengan membuat grafik
semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap
sifat dan menunjukkan karyawan mana yang lebih baik
dari pasangan tersebut.
METODE
PERINGKAT
ALTERNATIF
 METODE
PERBANDINGAN
BERPASANGAN
 4. Metode distribusi paksa
– Mirip dengan gradasi pada kurva; persentase kurs yang
telah ditentukan ditempatkan dalam berbagai kategori
kinerja.

METODE – Contoh:
15% berkinerja tinggi
PENILAIAN 20% pemain berkinerja tinggi

KINERJA 30% pemain rata-rata

20% berkinerja rendah rata-rata
15% berkinerja rendah

4. Formulir Naratif
5. BEHAVIORALLY ANCHORED RATING
SCALE (BARS)
Metode penilaian yang menggunakan skala kuantitatif dengan contoh naratif spesifik tentang
kinerja baik dan buruk.

• Mengembangkan BARS: • Keuntungan menggunakan BARS

• Hasilkan critical incidents • Ukuran yang lebih akurat
• Kembangkan dimensi kinerja • Standar yang lebih jelas
• Alokasikan kembali incidents • Umpan balik
• Skalakan incidents • Dimensi independen
• Kembangkan instrumen akhir • Konsistensi
APPRAISAL-COACHING
WORKSHEET
CONTOH INSIDEN KRITIS UNTUK ASISTEN
MANAJER INSTALASI
C O N T O H B E H AV I O R A L LY
A N C H O R E D R AT I N G S C A L E
(BARS) U N T U K
K E T E R A M P I L A N
S A L E S M A N S H I P