MSDM - Bab 9

Gary Dessler
tenth edition
Chapter 9 Part 3 Training and Development
Manajemen dan Penilaian Kinerja
© 2005 Prentice Hall Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

All rights reserved. The University of West Alabama
Setelah mempelajari bab ini,
Anda diharapkan mampu untuk:
1. Mendeskripsikan proses penilaian.
2. Mengembangkan, mengevaluasi, dan menerapkan paling
tidak empat alat penilaian kinerja.
3. Menjelaskan dan mengilustrasikan permasalahan yang
harus dihindari dalam menilai kinerja.
4. Mendaftar dan mendiskusikan keunggulan dan kelemahan
dari enam metode penilaian.
5. Melakukan wawancara penilaian yang efektif.
6. Mendiskusikan keunggulan dan kelemahan dalam
menggunakan pemeringkat yang berbeda untuk menilai
kinerja seseorang.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–2

Membandingkan Penilaian Kinerja dan
Manajemen Kinerja
 Penilaian kinerja
– Mengevaluasi kinerja karyawan di masa sekarang
dan/ atau di masa lalu secara relatif terhadap
standar kinerjanya.
 Manajemen kinerja
– Proses yang digunakan pemberi kerja untuk
memastikan karyawan bekerja sesuai dengan
tujuan organisasi.

Kenapa Manajemen Kinerja?
 Peningkatan penggunaan manajemen kinerja
oleh pemberi kerja mencerminkan:
– Popularitas konsep Manajemen Mutu Total/ Total
Quality Management (TQM).
– Kepercayaan akan penilaian kinerja tradisional
seringkali tidak hanya tak berguna tetapi juga
mengurangi produktivitas.
– Kebutuhan dalam lingkungan industri yang
kompetitif secara global agar setiap usaha
karyawan fokus terhadap pencapaian tujuan
strategis perusahaan.

Pengenalan Penilaian Kinerja
 Mengapa kita harus menilai kinerja?

– Penilaian memainkan peranan integral dalam
proses manajemen kinerja pemberi kerja.
– Penilaian membantu dalam perencanaan untuk
mengoreksi adanya defisiensi, dan untuk
menguatkan kekuatan bawahan.
– Penilaian, dalam mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan karyawan, berguna untuk perencanaan
karir.
– Penilaian mempengaruhi keputusan kenaikan gaji
yang diambil oleh pemberi kerja.

Penilaian
Pembelajaran
Kelas oleh
mahasiswa
Source: Richard I. Miller, Evaluating Faculty

for Promotional and Tenure (San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1987), pp. 164–165.
Copyright © 1987, Jossey-Bass Inc.,
Publishers. All rights reserved. Reprinted with
permission.
Figure 9–1
Penilaian Realistik
 Motivasi untuk penilaian lunak (kurang terus terang)
– Ketakutan untuk harus mempekerjakan dan melatih orang
baru
– Reaksi tidak menyenangkan dari orang yang dinilai
– Proses penilaian perusahaan yang tidak kondusif untuk
keterbukaan
 Bahaya memberikan penilaian lunak
– Karyawan kehilangan kesempatan untuk meningkat sebelum
dipaksa berganti pekerjaan.
– Tuntutan dapat muncul dari pemberhentian karyawan yang
melibatkan penilaian kinerja tidak akurat.

Perbaikan Berkelanjutan
 Sebuah filosofi manajemen yang mengharuskan
pemberi kerja untuk terus menetapkan dan tanpa
henti memenuhi sasaran kualitas, biaya,
pengiriman, dan ketersediaan yang semakin tinggi
dengan:
– Menghilangkan tujuh pemborosan:
• Kelebihan produksi, produk cacat, serta downtime,
transportasi, biaya proses, pergerakan dan persediaan yang
tidak diperlukan.
– Membutuhkan setiap karyawan untuk meningkatkan
kinerja personal mereka secara berkelanjutan, dari
satu periode penilaian ke periode selanjutnya.

Komponen Proses Manajemen Kinerja
yang Efektif
 Berbagi arah
 Klarifikasi peran
 Penyelarasan tujuan
 Penetapan tujuan perkembangan
 Pemantauan kinerja berkelanjutan
 Proses umpan balik berkelanjutan
 Pelatihan dan dukungan
 Penilaian kinerja
 Imbalan, pengakuan, dan kompensasi
 Alur kerja dan kendali proses dan pengembalian
Figure 9–2
Mendefinisikan Sasaran dan Standar Kinerja
 Panduan untuk sasaran yang efektif
– Menetapkan sasaran yang spesifik
– Menetapkan sasaran yang dapat diukur
– Menetapkan sasaran yang menantang tapi dapat dilakukan
– Mendorong partisipasi
 Sasaran yang pintar (SMART) adalah:
– Specific (Spesifik), dan dengan jelas menyatakan hasil yang
ingin dicapai.
– Measurable (Terukur) dalam menjawab pertanyaan ―berapa
banyak‖.
– Attainable (Dapat Dicapai), dan tidak terlalu sulit atau
terlalu mudah.
– Relevant (Relevan) terhadap apa yang ingin dicapai.
– Timely (Tepat Waktu) dengan tenggat waktu dan tahap-
tahapan pencapaian.
Peran Penilaian Kinerja
 Supervisor
– Biasanya melakukan penilaian secara aktual.
– Harus terbiasa dengan teknik penilaian dasar.
– Harus memahami dan menghindari masalah yang
dapat merusak penilaian.
– Harus mengetahui cara melakukan penilaian yang
adil.

Peran Penilaian Kinerja (lanjutan)
 Departemen SDM
– Berperan sebagai pembuatan kebijakan dan
penasihat.
– Memberikan saran dan bantuan terkait alat penilaian
yang akan digunakan.
– Mempersiapkan formulir dan prosedur serta meminta
agar semua departemen menggunakannya.
– Bertanggung jawab melatih supervisor untuk
meningkatkan keterampilan penilaian mereka.
– Bertanggung jawab memantau sistem untuk
memastikan bahwa format dan kriteria penilaian
mematuhi undang-undang tenaga kerja dan mutakhir.

Langkah-Langkah dalam Menilai Kinerja
 Mendefinisikan pekerjaan
– Pastikan bahwa Anda dan bawahan Anda setuju
dengan tugas dan standar pekerjaan mereka.
 Menilai kinerja
– Membandingkan kinerja aktual bawahan Anda
dengan standar yang telah ditetapkan; ini
biasanya melibatkan beberapa jenis formulir
penilaian.
 Memberikan umpan balik
– Membahas kinerja dan kemajuan bawahan, dan
membuat rencana untuk pengembangan yang
diperlukan.
Merancang Alat Penilaian
 Apa yang akan diukur?
– Output kerja (kualitas dan kuantitas)
– Kompetensi personal
– Sasaran (tujuan) pencapaian
 Bagaimana mengukurnya?
– Skala penilaian grafis
– Metode Peringkat Alternasi
– Manajemen Berdasarkan Sasaran/ Management
By Objective (MBO)

Metode-Metode Penilaian Kinerja
 Skala penilaian grafis
– Skala yang menyebutkan sejumlah ciri dan kisaran
kinerja untuk masing-masingnya untuk
mengidentifikasi nilai yang paling mendeskripsikan
tingkat kinerja karyawan untuk setiap ciri.

Skala
Penilaian
Grafis
dengan
Ruang
untuk
Komentar
Figure 9–3
Sebagian dari Sebuah Contoh Formulir
Penilaian Kinerja Sekretaris Administrasi
Source: James Buford Jr., Bettye Burkhalter, and Grover Jacobs, “Link Job Description
to Performance Appraisals,” Personnel Journal, June 1988, pp. 135–136.
Figure 9–4
Garis Besar
Manajemen Kinerja
Source: www.cwru.edu.
Figure 9–5a
Garis Besar
Manajemen
Kinerja
(lanjutan)
Figure 9–5b
Garis Besar
Manajemen
Kinerja
(lanjutan)
Figure 9–5c
(lanjutan)
 Metode peringkat alternasi
– Memeringkat karyawan dari yang terbaik hingga
yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, memilih
yang tertinggi, kemudian yang terendah, hingga
semua diperingkat.
 Metode perbandingan berpasangan
– Memeringkat karyawan dengan membuat bagan
dari semua kemungkinan pasangan karyawan
untuk setiap ciri dan mengindikasikan mana
karyawan yang lebih baik dari pasangan tersebut.

Skala Peringkat Alternasi
Figure 9–6
Memeringkat Karyawan dengan
Metode Perbandingan Berpasangan
Catt: + berarti “lebih baik dari.” − berarti “lebih buruk dari.” Untuk setiap bagan,
tambahkan nomor 1 dalam setiap kolom untuk memperoleh karyawan peringkat tertinggi.
Figure 9–7
(lanjutan)
 Metode distribusi paksa
– Serupa denga menilai pada sebuah kurva;
persentase karyawan yang akan dinilai yang telah
ditentukan sebelumnya ditempatkan dalam
berbagai kategori kinerja.
– Contoh:
• 15% kinerja tinggi
• 20% Kinerja rata-rata tinggi
• 30% kinerja rata-rata
• 20% kinerja rata-rata rendah
• 15% kinerja rendah
 Formulir Naratif
(lanjutan)
 Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku/
Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
– Sebuah metode penilaian yang menggunakan
skala kuantitatif dengan contoh naratif spesifik
dari kinerja baik dan buruk.
 Pengembangan BARS:
– Tulis insiden kritis
– Kembangkan dimensi kinerja
– Realokasi insiden
– Berikan skala untuk insiden tersebut
– Kembangkan instrumen akhir
(lanjutan)
 Keunggulan menggunakan BARS
– Pengukur yang lebih akurat
– Standar yang lebih jelas
– Umpan-balik
– Dimensi-dimensi independen
– Konsistensi

Lembar
Kerja
Penilaian-
Pelatihan
Source: Reprinted with permission of

the publisher, HRnext.com; copyright
HRnext.com, 2003.
Figure 9–8
Contoh-Contoh Insiden Kritis untuk
Asisten Manajer Pabrik
Table 9–1
Contoh dari sebuah
Skala Penilaian
Berdasarkan
Perilaku untuk
dimensi
Keterampilan
Salesman
Source:Walter C. Borman, “Behavior

Based Rating,” in Ronald A. Berk (ed.),
Performance Assessment: Methods and
Applications (Baltimore, MD: Johns
Hopkins University Press, 1986), p. 103.
Figure 9–9
Manajemen Berdasarkan Sasaran/
Management by Objectives (MBO)
 Melibatkan penetapan sasaran spesifik
terukur pada setiap karyawan dan kemudian
meninjau secara berkala perkembangan
yang terjadi.
1. Menetapkan sasaran organisasi.
2. Menetapkan sasaran departemen.
3. Mendiskusikan sasaran departemen.
4. Mendefinisikan hasil yang diharapkan
(menetapkan sasaran individual).
5. Melakukan tinjauan kinerja.
6. Memberikan umpan-balik.
Penilaian Kinerja Terkomputerisasi dan
Berbasis Web
 Program software penilaian kinerja
– Menjaga catatan mengenai bawahan sepanjang tahun.
– Memeringkat karyawan secara elektronik berdasarkan
serangkaian ciri-ciri kinerja.
– Menulis teks untuk mendukung setiap bagian penilaian.
 Pemantauan Kinerja Elektronik/ Electronic
Performance Monitoring (EPM)
– Memungkinkan penyelia untuk memantau secara elektronik
jumlah data terkomputerisasi yang diproses karyawan per
hari, dan demikian juga dengan kinerjanya.

Potensi Masalah dalam Penilaian
 Standar yang tidak jelas
– Penilaian yang terlalu terbuka terhadap
interpretasi.
 Efek Halo
– Masalah yang terjadi dalam penilaian kinerja
ketika penilaian penyelia terhadap bawahan pada
satu ciri membiaskan penilaian orang tersebut
pada ciri lain.
 Tendensi sentral
– Kecenderungan untuk menilai semua karyawan
dengan cara yang sama, seperti menilai mereka
semua secara rata-rata.
Skala Penilaian Grafis dengan
Standar yang Tidak Jelas
Catatan: Sebagai contoh, apa sebenarnya yang

dimaksud dengan “good,” “quantity of work,” dsb?
Table 9–2
Potensi Masalah dalam Penilaian
(lanjutan)
 Kekakuan/ kelonggaran
– Masalah yang terjadi ketika penyelia mempunyai
kecenderungan untuk memeringkat semua
bawahan tinggi atau rendah.
 Bias
– Kecenderungan yang membiarkan perbedaan
individual seperti: umur, ras dan gender
mempengaruhi hasil pemeringkatan karyawan.

Bagaimana Menghindari Permasalahan
Penilaian
 Pelajari dan pahami setiap permasalahan
potensial, dan solusi untuk masing-masingnya.
 Gunakan alat penilaian yang tepat. Setiap alat
memiliki keunggulan dan kelemahan.
 Latih penyelia untuk mengurangi kesalahan
memeringkat seperti halo, kelonggaran, dan
tendensi sentral.
 Buat pemeringkat menyusun insiden positif
dan negatif pada saat hal tersebut terjadi.
Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?
 Penyelia langsung
 Rekan sebaya
 Komisi penilaian
 Penilaian diri
 Bawahan
 Umpan-balik 360 derajat

Keunggulan dan Kelemahan Alat-Alat Penilaian
Table 9–3
Wawancara Penilaian
 Tipe-tipe wawancara penilaian
– Memuaskan—Dapat dipromosikan
– Memuaskan—Tidak dapat dipromosikan
– Tidak memuaskan—Dapat dikoreksi
– Tidak memuaskan—Tidak dapat dikoreksi
 Bagaimana melakukan wawancara penilaian
– Berbicara mengenai data kerja objektif.
– Jangan bersifat pribadi.
– Dorong orang tersebut untuk berbicara.
– Dapatkan kesepakatan.

Kontrak
Kinerja
Source: David Antonion, “Improving the

Performance Management Process Before
Discontinuing Performance Appraisals,”
Compensation and Benefits Review May–
June 1994, p. 33, 34.
Figure 9–10
Contoh
Daftar Cek
Pada Saat
Wawancara
Penilaian
Source: Reprinted with permission of

the publisher, HRnext.com. Copyright
HRnext.com, 2003.
Figure 9–11
Wawancara Penilaian (lanjutan)
 Bagaimana menangani bawahan yang
defensif
– Pahami bahwa perilaku defensif adalah normal.
– Jangan pernah menyerang pertahanan seseorang.
– Tundalah tindakan.
– Kenali batasan Anda.

 Bagaimana mengkritik bawahan
– Lakukan dengan cara yang membiarkan orang
tersebut mempertahankan harga dirinya.
– Kritik secara pribadi dan konstruktif.
– Hindari sekali setahun ―berondongan kritis‖
dengan memberikan umpan-balik secara berkala,
sehingga tinjauan formal tidak berisi kejutan.
– Jangan pernah mengatakan bahwa orang tersebut
―selalu‖ salah
– Kritik haruslah objektif dan bebas dari bias pribadi.

 Bagaimana memastikan wawancara
mengarah pada peningkatan kinerja
– Jangan membuat bawahan merasa terancam pada
saat wawancara.
– Berikan kesempatan pada bawahan untuk
memberikan ide dan perasaannya serta untuk
mempengaruhi jalannya wawancara.
– Tunjuk penyelia yang mau membantu dan
konstruktif untuk melaksanakan wawancara.
– Tawarkan bawahan dukungan yang diperlukan
untuk pengembangan dan perubahan.

 Bagaimana menangani peringatan formal tertulis
– Tujuan peringatan tertulis
• Untuk mengguncang karyawan agar keluar dari kebiasaan
buruknya.
• Membantu Anda mempertahankan penilaian Anda kepada
atasanAnda sendiri dan (jika diperlukan) ke pengadilan.
– Peringatan tertulis seharusnya:
• Identifikasi standar yang digunakan untuk menilai karyawan.
• Menyatakan dengan jelas bahwa karyawan menyadari adanya
standar tersebut.
• Menspesifikasi adanya kekurangan relatif terhadap standar.
• Mengindikasikan karyawan memiliki kesempatan untuk
mengoreksi kinerja sebelumnya.

Menciptakan Proses Manajemen
Kinerja Total
 “Apa strategi kita dan apa sasaran kita?”
 “Apa maksud dari sasaran yang kita tetapkan
untuk karyawan kita, dan untuk bagaimana
kita melatih, menilai, mempromosikan, dan
memberikan imbalan kepada mereka?”
 Apa saja yang akan menjadi kebutuhan bagi
dukungan teknologi?

Informasi yang Dibutuhkan untuk Sistem
Manajemen Kinerja Berbasis Web TRW
Source: D. Bradford Neary,“Creating a Company-Wide, Online, Performance Management System:

A Case Study at TRW, Inc.,” Human Resource Management 41, no 4 (Winter 2002), p. 495.
Figure 9–12
HR Scorecard
untuk Hotel Paris
International
Corporation*
Note: *(An abbreviated example showing selected

HR practices and outcomes aimed at implementing
the competitive strategy, “To use superior guest
services to differentiate the Hotel Paris properties
and thus increase the length of stays and the return
rate of guests and thus boost revenues and
profitability”)
Figure –13
Key Terms
performance appraisal management by objectives

(MBO)
performance management
electronic performance
graphic rating scale
monitoring (EPM)
alternation ranking method
unclear standards
paired comparison method
halo effect
forced distribution method
central tendency
critical incident method
strictness/leniency
behaviorally anchored rating
bias
scale (BARS)
appraisal interview

MSDM - Bab 9

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MSDM - Bab 9

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gary Dessler

Chapter 9 Part 3 Training and Development

Manajemen dan Penilaian Kinerja

© 2005 Prentice Hall Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–2

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–3

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–4

 Mengapa kita harus menilai kinerja?

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–5

Source: Richard I. Miller, Evaluating Faculty

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–7

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–8

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–11

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–12

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–14

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–15

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–21

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–26

Source: Reprinted with permission of

Source:Walter C. Borman, “Behavior

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–31

Catatan: Sebagai contoh, apa sebenarnya yang

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–34

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–36

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–38

Source: David Antonion, “Improving the

Source: Reprinted with permission of

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–41

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–42

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–43

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–44

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–45

Source: D. Bradford Neary,“Creating a Company-Wide, Online, Performance Management System:

Note: *(An abbreviated example showing selected

performance appraisal management by objectives

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–48

Anda mungkin juga menyukai